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Liderazgo
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NDICE
pp.
Introduccin
Liderazgo
Gerencia y Liderazgo
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Introduccin
Las perspectivas sobre las cuales se fundamenta la gerencia ha
experimentado cambios sustanciales en los ltimos aos, los avances
tecnolgicos y el proceso globalizador ha sometido a las organizaciones a
grandes presiones, por lo que las empresas necesitan da a da de un buen
liderazgo, que sin duda alguna, si bien no garantiza el xito, las prepara en la
bsqueda de nuevas oportunidades.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte
del proceso y no un simple espectador. De esta manera, es necesario
encontrar
lderes
en
los
diferentes estratos,
ya
sean
institucionales
sociales han estado marcadas por el liderazgo de grandes hombres, por lo que
expone que ... las masas, siempre estn lideradas por una minora superior
(Dowd, citado por Covey, ob. Cit., p. 391).
En ese sentido, en el proceso de esclarecimiento al fenmeno del
liderazgo, las pugnas suscitadas en torno a la teora anteriormente
mencionada, dieron origen a las Teoras de Liderazgo de Rasgo, en las cuales
se privilegia la influencia de los factores situacionales y ambientales. Es as,
que a la luz del avance en el conocimiento del ser humano en la ltima etapa
del siglo pasado, a partir de 1970 se desarrollaron teoras de integracin
enfocadas en personas y situaciones, el psicoanlisis, el rol, el cambio, los
objetivos y las contingencias.
Cada una de ellas, bajo diferentes perspectivas, con diferentes
enfoques, coincide en su propsito, al tratar de dar explicacin a la influencia
de un lder en su organizacin, las motivaciones, caractersticas y elementos
que dan forma a este liderazgo. El porqu del inters de tantos estudiosos,
quizs este motivado, como lo seala Gil' Adi (2002) en la "la idea de que el
liderazgo es necesario para el funcionamiento de cualquier organizacin, bien
sea un ncleo familiar, una organizacin o una nacin" (p. 27)
De all, que hoy da, as como desde hace siglos el mundo clama por un
liderazgo emergente, lderes en el hogar, la escuela, lo poltico, lo espiritual, lo
personal y colectivo, sobre el cual pretenden respaldar las bases para la
transformacin. Cabe destacar que al liderazgo se le atribuye la capacidad
para generar cambios, as como la responsabilidad de los grandes fracasos.
El mundo ha cambiado y es algo de lo cual no podemos abstraernos, se
han producido cambios de todo tipo en el mundo, en los negocios, en las
organizaciones, en la gente. Hoy se reconoce el talento como el centro del
desarrollo organizacional y se le atribuye una importancia que nunca tuvo
antes, como ingrediente importante de la competitividad.
El tema del liderazgo ha ocupado la mente de grandes pensadores y
estudiosos en diversos campos desde hace siglos, desde textos clsicos hasta
ms recientes, en donde se destacan los aportes de Kotter, Berkley, Blanchard,
Senge, Ducker, Covey, entre otros.
DRA. MARA ISABEL LEAL ALVAREZ
de
construir
organizaciones
donde
la
gente
expande
directivos con las personas dependen del papel que estas desempeen en una
serie de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones.
Es as que Zaleznik (ob. cit.) plantea ... una cultura directiva es diferente
de una cultura emprendedora que se desarrollan cuando aparecen lderes en
las organizaciones, as tambin directivos y lderes son dos tipos de personas
muy diferentes." (p. 69).
De all, que los lderes actan antes que se produzcan las situaciones,
presentan nuevos enfoques a problemas que llevaban mucho tiempo sin
resolver. El lder para ser eficaz necesita proyectar sus ideas en forma de
imgenes que entusiasmen a los dems. Los lderes trabajan desde posiciones
muy arriesgadas; de hecho, estn muy a menudo dispuestos, por
temperamento, a buscar el riesgo y el peligro. Los lderes tienden a establecer
relaciones de un modo ms intuitivo y emptico. Es de esta manera, que los
lderes provocan sentimientos fuertes de identidad y de diferenciacin, o de
amor y de odio.
En opinin de Zaleznik (ob. cit.), la diferencia crucial entre los directivos
y lderes reside en:
... Ias concepciones que mantienen, en lo ms profundo de su
mente, acerca del caos y el orden. Los lderes toleran el caos y la
falta de estructura, y por lo tanto estn preparados para mantener
las respuestas en suspenso, evitando el cierre prematuro de
aspectos importantes. Los directivos buscan el orden y el control y
son casi adictos compulsivos a resolver los problemas incluso antes
de conocer su importancia potencial. (p. 93)
En este mismo orden de ideas Gil' Adi (ob. cit.), apuntala esta
diferenciacin cuando manifiesta "los gerentes luchan contra el caos y el
desorden. Quienes ejercen liderazgo florecen en el caos, pues entienden que
es necesario generar desequilibrio para avanzar" (p.29). El autor cuando
diferencia entre gerencia y liderazgo basa su anlisis en el ejercicio de la
autoridad.
De all se plantea, que la autoridad presenta dos facetas claramente
diferentes. Por un lado, la que tiene que ver con la autoridad formal, es decir,
con el cargo, la posicin, el papel, la jerarqua. En general tiene una duracin
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Cuadro 1.
Algunos rasgos de personalidad esperados en el lder
Inteligencia
Calor Humano
Mente Abierta
Habilidades Humanas
Asuncin de riesgos
Tolerancia
Optimismo
Espritu emprendedor
Disposicin a escuchar
Comunicabilidad
Empata
Creatividad
Impulso para la accin
Entusiasmo
Responsabilidad
Confianza
Madurez
Confianza
Flexibi lidad
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Perspicacia
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Cuadro 1
Los Tres estilos de Liderazgo
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Cuadro 2.
Diferencias entre la orientacin hacia las tareas y la orientacin hacia las
personas
I
Cuadro 2 (Cont.)
I
Lder orientado hacia la tarea
Monitorea los resultados del
desempeo
Se preocupa por el trabajo, los
mtodos, los procesos, las
los
reglamentos
normas
y
Comportamiento orientado al
yapoyo
soporte de las personas en el
trabajo
Acta como apoyo y retaguardia
los
de subordinados
Desarrolla relaciones sociales con
los subordinados
Respeta los sentimientos de las
personas
Es sensible en cuanto a las
necesidades
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asigna estos cuatro tipos de los puntos extremos para facilitar la comprensin
de la malla y/o rejilla.
As, el inters por la produccin, se refiere a todo aquello que est
directamente relacionado con las tareas de la empresa, especialmente en el
plano operativo. Por su parte, el inters por las personas, representa lo
relacionado a su motivacin, liderazgo, satisfaccin, comunicacin, la
promocin de un ambiente sano, entre otras efmero, siempre y cuando las
tareas se realicen en un mnimo que permita la supervivencia de la empresa y
el mantenimiento de los niveles salariales. Se deduce un gerente sin grandes
pretensiones, pues pierde posibles oportunidades, en una organizacin donde
los conflictos siempre estn latentes, pues no se resuelven.
En el extremo derecho se encuentran el gestor de equipos (9,9) y el
gestor de tareas (9,1). El primero, pone las condiciones para que los miembros
de la organizacin participen y se sientan parte de ella, es organizado y certero
en su percepcin del entorno, su estilo es la excelencia con flexibilidad y actitud
hacia el tratamiento constructivo de los problemas. El segundo, concibe a las
personas como parte del engranaje para la produccin del bien o servicio,
controlador, tiene una visin estrecha de la direccin pues concibe la buena
marcha de la empresa desde la perspectiva de la disposicin ptima de las
condiciones de trabajo. No hay participacin de las personas, sospechas y
desconfianzas mutuas, actitud de ganar o perder.
Es as, que el autor, hace referencia a que los creadores del modelo,
aceptan que si bien naturalmente los lderes tienden a un lugar determinado en
la rejilla, el mismo cambia cuando actan bajo presin. As tambin, sealan el
tipo de comportamiento de tipo oportunista en algunos gerentes, quienes
presentan una disociacin en su conducta de acuerdo la situacin que se
presente.
De esta manera, los autores referenciados, coinciden en sus crticas a
las teoras sobre estilos de Iiderazgo, pues encasillan el fenmeno en modelos
normativos, que intentan prescribir cmo se comportan los directivos, a partir
del "aislamiento de ciertas dimensiones principales de la conducta de liderazgo
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de
los subordinados o de
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lder y saber por qu un mismo proceder del lder puede tener efectos distintos
en los seguidores segn las circunstancias." (p.17)
Cardona (ob. cit.), hace nfasis en el desarrollo de las teoras que a
partir de los setenta se centran "no tanto en los rasgos en los rasgos o
comportamiento de los lderes, sino en la relacin entre lder y subordinado" (p.
132). De esta manera el enfoque en la relacin entre lder y seguidor, ahora
llamado colaborador, es lo que ha desembocado en una visin relacional del
trmino de liderazgo.
En este sentido, plantea el autor, que la teora de liderazgo ms
aceptada en los ltimos aos es la que distingue entre liderazgo transaccional y
transformador. Lussier y Achua (ob. cit.), seala el trmino de liderazgo
carismtico como sinnimo de liderazgo estratgico o transformacional.
Al respecto se sealan dentro de este paradigma ms reciente a la
Teora de Atribucin del Liderazgo, la del Liderazgo Carismtico y la teora del
Liderazgo Relaciona\.
Teora de la Atribucin del liderazgo. Robbins (ob. cit.), seala que
fundamentado en la Teora de la atribucin en relacin a la percepcin, que se
refiere a de que la gente trata de darle un sentido a las relaciones causaefecto. De esta manera, la teora de la atribucin del liderazgo, seala que el
liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace acerca de otros
individuos.
As la gente caracteriza a los lderes como poseedores de caractersticas
como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales, audacia,
determinacin y comprensin. Esto explica la atribucin que se les hace a los
lderes del xito o fracaso de su organizacin, de acuerdo a esta teora se
tiende a ver a los lderes eficaces como consistentes e inflexibles en sus
decisiones.
Teora del Liderazgo Carismtico. De acuerdo a Lussier y Achua (ob.
cit.), son aquellos que poseen cualidades excepcionales y que inspiran y
motivan a la gente para que realicen ms de lo que haran en circunstancias
normales. De all, que Robbins (ob. cit.), plantea esta teora como una
extensin de la teora de atribucin. En este mismo sentido, plantea que los
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estudios realizados con base a esta teora se han orientado a identificar las
caractersticas personales del lder carismtico y aquellas que lo diferencian de
los no carismticos. As seala, que Robert House, autor del Camino a la Meta,
identifico tres caractersticas comunes: extremadamente seguro de s mismo,
dominante y con una fuerte conviccin en sus creencias.
En ese mismo orden de ideas, seala los resultados de estudios
realizados por la Universidad McGill, en donde en sus conclusiones proponen
que un lder carismtico "tiene una meta idealizada que quieren lograr, un
fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco
convencionales, son asertivos y seguros de s mismos, y son tenidos como
agentes de cambio radical ms que como administradores del status qua" (p
371).
Laussier y Achua (ob. cit.), sealan que para los estudiosos del tema, la
visin, esa capacidad de imaginar diferentes y mejores condiciones y la forma
de conseguirlas, es una caracterstica fundamental del lder carismtico. As, si
bien aclara que las caractersticas que se enumeran a continuacin no siempre
se presentan en el mismo grado en los lderes, estos comportamientos son
comunes en estos.
Entre ellas, tenemos como ya se haba mencionado la visin de futuro,
pues los lderes carismticos orientan sus acciones y miradas hacia el porvenir;
Habilidades de comunicacin excepcionales, comunican ideas y objetivos de
una manera clara y convincente, recurriendo mucho a metforas, analogas e
historias, adecuando su lenguaje a los distintos grupos con los que trata;
Confianza en s mismo y conviccin moral, inspiran confianza y fe en un mejor
porvenir; Capacidad para inspirar confianza, mostrando su compromiso con las
necesidades de los seguidores por encima de su inters personal generan una
confianza mutua en quien inspira y sus seguidores; Orientacin al riesgo,
ganan la confianza de sus seguidores por su disposicin a asumir grandes
riesgos como algo personal; Gran energa y orientacin a la accin, son modelo
de que las cosas se realicen a tiempo, se dice que estos lderes poseen una
personalidad magntica; Base de poder fundamentada en las relaciones,
mantiene una relacin "emocional izada" con sus subordinados, en donde
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liderazgo
transaccional
suele
ser
transitorio,
mientras
que
el
Cuadro 4.
Caractersticas transformacionales de los lderes transaccionales
Lder Transaccional
Recompensa contingente. Contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas,
promete recompensa por el buen desempeo, reconoce los logros
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Gerencia por excepcin (activo). Observa y busca las desviaciones de las reglas y
los estndares, realiza acciones correctivas Gerencia por excepcin (pasiva).
Interviene solamente sino se cumplen los estndares
Laissez-Faire. Renuncia a las responsabilidades, evita tomar decisiones
Lder Transformacional
Carisma. Proporciona visin y sentido de la misin, involucra el orgullo, obtiene
respeto y confianza
Inspiracin. Comunica altas expectativas, utiliza smbolos para enfocar los
esfuerzos, expresa propsitos importantes de manera simple Estimulacin
intelectual. Promueve la inteligencia, a racionalidad y la cuidadosa solucin de
problemas
Consideracin individualizada. Proporciona atencin individualizada, trata a cada
empleado individualmente, instruye, aconseja
Nota: Tomado de Bass (1.990), citado por Robbins, Comportamiento Organizacional, pg. 374
del
transformador"
(Cardona,
ob.
cit.,
p.
138).
Las
transaccional
transformador,
en
otras
palabras
debe
tener
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REFERENCIAS
Bennis, W y Nannus, B (1985). Lderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz.
Colombia: Editorial Norma.
Cardona P. (2001). Paradigmas del Liderazgo. Claves de la Direccin de
Personas. Mc-Graw-Hill. Madrid. Espaa
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