LEAN

MANUFACTURING
Introduccin
Hoy en da debido al crecimiento global y a la demanda creciente las
organizaciones no se pueden dar el lujo de tener ningn desperdicio se puede
posible debido a esto se generan normas que ayuden a reducir los
desperdicios ya sea de tiempo materia prima transporte etc. Todo lo que genere
un valor agregado al producto para de esta manera poder competir de una
forma mucho ms amplia en mbitos globales lo cual esto genera
oportunidades para poder invertir los recursos en hacer que la organizacin
pueda crecer y expandirse a nuevos lugares donde poder generar nuevas
ideas

Objetivos

ENTENDER QUE SON LOS DESPERDICIOS EN UNA

ORGANIZACIN
SABER QUE SE SIGNIFICA LEAN MANUFACTURING
DE QU FORMA AFECTAN LOS DESPERDICIOS A LA
ORGANIZACIN
COMO PREVENIR LOS DESPERDICIOS EN UNA
ORGANIZACIN

SABER CULES SON LOS DESPERDICIOS MS

COMUNES QUE AFECTAN A LA ORGANIZACIN
SABER MS ACERCA DE ESTOS DESPERDICIOS

Qu es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing o simplemente "Lean" traduce Manufactura Esbelta. La

palabra esbelta se refiere a la descripcin de una empresa o proceso libre de
desperdicios o ineficiencias y que se realiza con el mnimo de recursos
necesarios.

Lean es una herramienta de gestin de mejoramiento continuo que disminuye

dramticamente el
Tiempo entre el momento en el que el cliente realiza una orden hasta que
recibe el producto o servicio, mediante la eliminacin de desperdicios o
actividades que no agregan valor en todas las operaciones. De esta forma, se
alcanzan resultados inmediatos en la productividad, competitividad y
rentabilidad del negocio.

DESPERDICIOS EN UNA ORGANIZACIN

Se mencionarn los diferentes tipos de desperdicio en las organizaciones, ya
que stas deben de conocer los desperdicios que generan y aplicar una
herramienta o mtodo para reducirlos o eliminarlos, de no hacerlo impide un
mayor nivel para la empresa y sus integrantes y por ello los puestos de trabajo.

Los 7 desperdicios en una organizacin

Sobreproduccin:
Producir producto en mayor cantidad de la requerida por el cliente. La
mentalidad general de los supervisores de produccin es la de ir por delante de

los requerimientos, para as garantizar el programa de produccin an en el

caso de tener algn contratiempo con los equipos o los insumos. Pero esto los
lleva a acumular producto lo que implica que estamos gastando ms dinero del
necesario al utilizar ms materia prima de la que se requera as como la
utilizacin de equipos y energa que no se necesitaba en ese momento;
adems de correr el riesgo que dicho exceso de material sufra algn tipo de
dao o contenga algn problema que no fue identificado y requiere de re
trabajo posteriormente. Todo esto solo agrega costo al producto final.

Inventario:
Producto terminado, producto en proceso, partes y piezas mantenidas en el
inventario normalmente no agregan valor; al contrario solo agregan costo por
ocupar espacio, requerir equipo de manejo de materiales, cadenas de
transporte y montacargas. El exceso de inventario acumulado en la planta solo
acumula polvo, pero nada de valor agregado y su calidad se degradarn en el
tiempo. Cuando los niveles de inventarios son altos, nadie se preocupa por
problemas como falla de equipos, calidad, ausentismo y se pierde la
oportunidad de mejorar. El inventario es como el agua en un estanque, solo
veremos las piedras si bajamos el nivel del agua. Una vez que bajamos los
niveles de inventario, empezaremos a ver los problemas que requieren solucin
para poder agregar valor a nuestro producto.
Reparacin/Rechazos:
Los rechazos de calidad interrumpen el proceso productivo, generan
acumulacin de material y costosos procesos de reparacin, que
eventualmente puede generar que algunos productos defectuosos lleguen a las
manos de los clientes. Todo esto genera incrementos de costo as como
inconformidad por parte de los clientes. Es importante que nuestros procesos
tengan previstos mtodos para detener la produccin cuando la misma est
generando producto no conforme, especialmente en grandes y costosos
equipos automticos que producen cientos de piezas por minutos.

Movimiento:
Todo movimiento de una persona que no sea necesario para agregar valor al
proceso es un desperdicio. Es muy importante garantizar que los componentes
necesarios para efectuar el trabajo de la persona se encuentran lo ms cerca
posible de la operacin, la bsqueda de material al inventario, el acarreo de
piezas pesadas, la busque de documentos, todo esto son muestras de
desperdicio que debemos evitar. Una buena observacin de la operacin nos
puede indicar condiciones que pueden ser evitadas para disminuir los
movimientos innecesarios.
Sobre-procesamiento: Efectuar pasos innecesarios para producir un producto
es un ejemplo de desperdicio de sobre-procesamiento. Movimiento excesivo de
componentes dentro de la planta hasta llegar al sitio donde finalmente sern
ensamblados los mismos tambin son ejemplos de desperdicio. Estos pueden
ser evitados simplificando los procesos y agrupando operaciones ms cerca del
lugar de ensamble final.
Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra operacin para
poder continuar su proceso, cuando un equipo falla y la persona no puede
continuar con su operacin, este tipo de desperdicio normalmente puede ser
observado fcilmente.
Transporte: El mover materiales y piezas en el proceso productivo es algo
normal, pero es muy importante tener en cuenta que todo este movimiento no
agregan nada de valor al producto; por tal razn todos esto movimientos deben
ser minimizados, pues los mismos son innecesarios y podran incorporar dao
a nuestro producto al no ser manejado apropiadamente.
La eliminacin de desperdicios tendr un impacto directo en el costo de
nuestros productos, en el incremento de la productividad, en el mejoramiento
de la calidad y en la organizacin del sitio de trabajo, entre otros. Pero si
realmente queremos que estas mejoras perduren en el tiempo, ser necesario
que hagamos un esfuerzo para garantizar la estandarizacin de las
operaciones, de manera que podamos garantizar que cada operario
involucrado en esas operaciones tiene el nivel de conocimiento y
entrenamiento necesario para ejecutar dichas operaciones y que dicha
informacin puede ser utilizada para entrenar a los nuevos miembros de la
organizacin cuando sea necesario.

COMO GESTIONAR ESTOS DESPERDICIOS

SOBREPRODUCCIN
Producir ms de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Se
hace visible en el inventario de material. Esto no solo se refiere a producto
terminado, se puede sobre producir en cualquier proceso, es decir, producir
ms de lo necesario para el siguiente proceso, producir antes de que lo
necesite el siguiente proceso o producir ms rpido de lo que requiere el
siguiente proceso. Las principales causas de la sobreproduccin son:
Una lgica como: producir ms de lo necesario por si acaso.
Hacer un mal uso de la automatizacin y dejar que las maquinas trabajen al
mximo de su capacidad.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.

ESPERA (TIEMPO)
La espera a que las maquinas hagan el proceso debe ser eliminada. En vez de
Maximizar la utilizacin de las maquinas, lo que se tiene que promover es
maximizar la eficiencia del trabajador. Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas trabajen y que
el operador est a su servicio cuando debera ser lo contrario.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para limpiar o
arreglar una avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no equilibrada en el tiempo.
Problemas de calidad en los procesos anteriores.

INVENTARIO
Es la existencia de material entre diferentes operaciones debido a lotes de
produccin muy grandes o de procesos con un tiempo de ciclo muy grande.
Las causas de esta prdida pueden ser:
Prevenir la compaa de posibles casos de ineficiencia o problemas
Inesperados en el proceso.
Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la produccin.

 Prevenir la compaa de posibles faltas de material por ineficiencia de los

proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica de tener en almacn por si acaso.

PROCESOS INNECESARIOS
Tienen que ser eliminados hacindose la pregunta, por qu un proceso es
necesario y por qu un producto es producido. Todos los procesos innecesarios
tienen que ser eliminados. Las posibles causas de este tipo de prdidas son:
Una lgica de hacer algo por si acaso.
Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
Los requerimientos del cliente no son claros.
Una mala comunicacin.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una informacin excesiva que haga hacer copias extra.

TRANSPORTE
No aade ningn valor al producto. En vez de mejorar el transporte, ste debe
ser minimizado o eliminado cuando sea necesario, por medio de celdas de
trabajo, por ejemplo. El transporte de material puede ser causado por:

Una mala distribucin en la planta.

El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes reas
de almacenamiento.

MOVIMIENTO
Movimiento de los trabajadores, de las maquinas o del producto. Las causas
ms comunes de movimiento innecesario son:
Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una
zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de ir dos
veces).
Malos mtodos de trabajo.

 Mala distribucin en la planta.

Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se encuentran las
herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

PRODUCTOS DEFECTUOSOS
Prevenir los defectos, en vez de buscarlos y eliminarlos. Las causas de estos
defectos pueden ser:
Falta de control en el proceso.
Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado.
Entrenamiento de los operadores insuficiente.
Mal diseo del producto.
Desaprovechar trabajadores
No aprovechar las habilidades de la gente, por diferentes causas como:
Una cultura y poltica de empresa anticuada que subestima a los operadores.
Insuficiente entrenamiento a los trabajadores.
Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
La mayora de prdidas se pueden clasificar en uno de estos ocho tipos. Todas
las
Organizaciones deben tener como objetivo eliminarlas si quieren disminuir el
coste, reducir
El tiempo de suministro y aumentar el rendimiento.

TCNICAS DE SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,

cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de

la empresa.
Supervisar efectivamente requiere: Planificar, Organizar, Dirigir, Ejecutar y
Retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin
El Rol de un Supervisor dentro de una organizacin tiene una gran importancia,
ya que son ellos los encargados de llevar a cabo la distribucin del trabajo
entre sus subordinados y ser vigilante de que se cumplan y poder cumplir con
los objetivos propuestos de una empresa.
Existen tcnicas de supervisin aplicadas en forma independiente o integrada
las cuales pueden clasificarse en Directas e Indirectas, donde las tcnicas
indirectas son aquellas que suministran, a la supervisin, datos para estudios,
los cuales no son recogidos directamente de la observacin del proceso.
Un supervisor competente debe conocer exactamente cada una de sus
responsabilidades, para poder establecer los objetivos.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores,
cada da ms exigente, y que mediante sugestin puede contribuir al xito de la
empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Algunos principios ms importantes de la supervisin son:

1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden
separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas,
complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier
organizacin.
2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo
comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de
los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales,
y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de
cada personalidad.
b. Lasupervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin
conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresin y las aportaciones de todos los interesados.
c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.
d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el
antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que
acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son
valores positivos; primeros objeciones.

e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe

reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad
personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo.

4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:

5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la
supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La
supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del
pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms
objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin
descontrolada.
a. La supervisin debe proporcionar oportunidades paraejercitar la originalidad
y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe
buscar y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las
necesidades de cada situacin.
c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de
trabajo para que se logren los mejores resultados.
7. La supervisin tiene que ser creativa.
8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades
orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado
que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y
eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado
en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera
de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a
evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y
fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales

fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y

opiniones personales.

2. RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR

La responsabilidad y autoridad son dos aspectos inseparables de la buena
supervisin. La responsabilidad sin la autoridad causa una gran frustracin, se
proporciona la obligacin de hacer algo pero no la habilidad para hacerlo. Por
su parte, la autoridad sin responsabilidad no slo es irreal sino tambin
antisocial.

Autoridad:
Es el derecho para actuar, mandar o exigir obediencia en virtud del cargo que
se desempea o el poder de actuar por otros.
La autoridad que se requiere para realizar las tareas del supervisor est
determinada por las responsabilidades. Desde el momento en que se es
responsable de realizar ciertas tareas, se sobreentiende que tiene la autoridad
necesaria para realizarla.

Desempeo de las Autoridades como Supervisor

Los 4 recursos aceptables para desempear las tareas como supervisor
son:
Actuar sin consultar: Con esto se sobreentiende que se ha establecido la
autoridad del supervisor con anterioridad. Esta forma de actuar es aplicable a la
mayora de las decisiones que toma un supervisor.
Informar para que otro actu: Este recurso se utiliza cuando el control de la
situacin est en manos de otros supervisor, grupo o departamento.
Informar para comunicar algo: Este es el recurso apropiado siempre y cuando
se ha necesario que la accin a tomar sea determinada o limitada para otra
persona.
Actuar una vez que se ha consultado: Este recurso es utilizado por los
supervisores cuando se presentan situaciones poco comunes o de importancia

peculiar en que la autoridad del supervisor no ha sido definida debido a la

particularidad del caso.
Clasificacin de las Responsabilidades del supervisor
Para lograr un mejor desarrollo de las actividades diarias, se pueden clasificar
las responsabilidades en tres grupos:
Responsabilidad administrativa;
De instruccin y,
De supervisin.

3. CUALIDADES QUE DEBE TENER UN SUPERVISOR

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar
super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a
los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.

A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los

supervisores:
Energa y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.

Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es

cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.

RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Antes de comenzar a tratar cada responsabilidad individualmente en ese grupo,
es conveniente nombrarlas primeramente para poderles relacionar mejor:
Planear su propio trabajo,
Planear las tareas individuales de cada trabajador; y,
Preparar informes y mantener rcords.
Planear su propio trabajo: Tanto el planteamiento en si como el tiempo que ha
de emplearse depende del individuo y de sus necesidades, la clase de
operacin que se supervisa, el nmero de trabajadores a su cargo, la forma en
que su propio supervisor se desempea, y la naturaleza y extensin de la
autoridad que se le ha dado como supervisor.

A continuacin se presenta algunos puntos de vista al respecto que le

ayudaran al supervisor a la hora de planear su trabajo.
Plan de trabajo: existen ciertas reglas que sirven de gua para planear el
trabajo. Estas reglas harn el planteamiento ms efectivo.
Planear los trabajos de larga duracin adems de los de corta duracin. El
planear los trabajos de larga duracin. Las tareas sern ms fciles si se
coordina el trabajo de hoy con el de maana y sucesivamente.
Algunos supervisores se convierten en burcratas. Los trabajadores se
percatan fcilmente de esta actitud negativa y sospechan que han hecho algo
mal cuando el supervisor por fin se decide a revisar su trabajo.
Siempre que surjan circunstancias especiales que requieran tareas o trabajos
poco usuales, el supervisor debe ajustar temporalmente su plan de trabajo de
acuerdo a las nuevas circunstancias y hacer los arreglos necesarios para que
puedan disponer de tiempo para inspeccionar esas nuevas tareas.
Debe prestarse atencin al seleccionar las tareas que se van a delegar, es
importante tener esto en cuenta para poder planear correctamente todo el
trabajo.
La supervisin es como los condimentos en la comida. Poco, o la cantidad
necesaria, pero en el momento oportuno, es todo lo que se requiere.

RELACIONES INTERPERSONALES DEL SUPERVISOR

Todas las personas establecemos numerosas relaciones a lo largo de nuestra
vida, a travs de las cuales, intercambiamos formas de sentir, compartimos
necesidades, intereses y afectos. A estas relaciones se les conoce como
Relaciones Interpersonales.
El logro de los objetivos en una Institucin est asociado, de manera
importante al buen
Manejo de las Relaciones Interpersonales, ya que es un tema que involucra a
todo el personal de una Organizacin, y de manera muy particular a los
supervisores, quienes tienen una labor crucial en la motivacin del personal
subalterno. La base de estas relaciones interpersonales es la Comunicacin.
Esta Comunicacin debe ser directa y sincera, de forma que sea comprensible
tanto por el emisor como por el receptor, debe basarse en una mutua
"credibilidad", en el respeto y la consideracin. En el ambiente laboral, muchas
veces tenemos que relacionarnos con personas que tienen puntos de vista
diferentes es al de nosotros, y es all donde surgen los conflictos; en este
sentido, es necesario estar abiertos, flexibles y establecer estrategias
comunicativas que contribuyan a generar relaciones armoniosas, en un
ambiente de negociacin donde se logre el bienestar psicolgico y laboral.

Aplicaciones
por ejemplo en una empresa en la cual se producen refrescos las
maquinas trabajan mucho ms rpido que los empleados los cuales
estn suministrando materia prima en este caso se debe conseguir una
mano de obra mejor calificada para este puesto y reducir este cuello de
botella que genera un tiempo el cual se desperdicia y no aprovecha

una empresa que fabrica en una calidad baja sus productos tiende a
tener mucho menos mercado que otra a la cual sus productos son de
mejor calidad esto hace que nuestra empresa luego tenga materia prima
en cantidades que sobrepasan la produccin la que puede arruinarse
por el tiempo en almacenamiento generando perdidas
En muchas empresa en las que no se usa mucha maquinaria automtica
la mano de obra es el motor de esta por esta razn algunos de los

empleados pueden generar perdida en el tiempo de fabricacin ya que

emplean muchos movimientos para realizar una tarea debido a esto se
debe de ensear al personal como realizar una tarea con el menor
nmero de movimientos.
La sobreproduccin no siempre ayuda a una empresa ya que esta

puede generar perdida debido al mercado o al tipo de producto que se

est vendiendo adems de que una produccin excesiva puede generar
cambios en las finanzas de la empresa haciendo que esta est en una
posicin en la cual si no es vendido el producto en exceso esta no pueda
mover capital