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Desarrollo Organizacional
Punto de vista normativo
W.Warner Burke
1 Qu es el desarrollo organizacional?
El trmino desarrollo organizacional o DO, la denominacin ms comnmente empleada para
designar este campo, ha estado en uso por lo menos desde 1960. En la dcada de 1960 y en el
comienzo de la de 1970, eran cosa corriente las bromas acerca de lo que significaba la
abreviatura DO. Hoy da, en el mundo de las grandes organizaciones, la mayora de la gente no
asociar DO con director de orquesta, diseo oficial ni deseo obnubilado. El desarrollo
organizacional, como campo, no es todava bastante conocido para que se defina en el
diccionario o se explique en la Encyclopaedia Britannica, pero ha sobrevivido a pocas de
turbulencia y con toda seguridad se encontrar presente en un futuro predecible. Explicar lo que
es el DO y lo que hacen los profesionales de esta especialidad es algo que todava resulta difcil
porque, hasta cierto punto, an se est dando forma a este campo y porque la prctica del DO
tiene ms de proceso que de procedimiento paso por paso; es decir, el DO es una consideracin
en general de cmo se hace el trabajo, de lo que las personas que llevan a cabo el trabajo creen
y sienten respecto a su eficiencia y efectividad, ms que una receta o algoritmo lineal, especfico,
concreto y paso por paso para lograr algo.
Un ejemplo ayudar a explicarlo. El caso representa una posicin purista, bastante estricta, para
determinar lo que es y lo que no es el DO.
UN CASO DE ESTUDIO
La organizacin cliente era una divisin de una gran compaa manufacturera de los Estados
Unidos de Amrica. La divisin constaba de dos plantas; ambas fabricaban equipo elctrico
pesado. En aquel entonces se encontraba en dificultades, porque haba problemas de control de
calidad y muchas quejas de los clientes. Las quejas se referan no slo a calidad deficiente, sino
tambin a retrasos en la entrega de los productos, retrasos inevitablemente de semanas, cuando
no meses, despus de lo prometido. Unas semanas antes de mi llegada a las oficinas, un
vicepresidente de la casa matriz haba visitado al grupo de alta direccin de la divisin,
constituido por seis funcionarios. El vicepresidente de la empresa matriz estaba muy bien
enterado de los problemas y no le gustaba nada lo que aconteca. Al terminar su visita, dio su
fallo. En esencia, afirm que a menos que la divisin "rectificara su rumbo" en un plazo de seis
meses, hara los arreglos necesarios para cerrarla. Si llevaba a cabo su amenaza, ello
significara la prdida de empleo para ms de 1000 personas, incluyendo, naturalmente, su
equipo directivo.
Aunque las dos plantas de esta divisin estaban sindicalizadas, el
vicepresidente contaba con la autoridad y el respaldo de sus superiores para cerrarla si lo
juzgaba necesario.
Durante un periodo de varios meses anteriores a mi llegada en calidad de consultor, el director
general de la divisin habla tomado algunas medidas en un intento por resolver los problemas.
Con este fin, haba celebrado reuniones con su equipo de alta direccin, habla despedido al jefe
de manufactura y contratado a un hombre con ms experiencia, dedic bastante tiempo a visitar
los talleres y hablar con supervisores y obreros de primera lnea, autoriz experimentos que los
ingenieros de produccin llevaban a cabo con el objetivo de descubrir nuevos y mejores
mtodos; incluso celebr una reunin en masa con todos los empleados, a quienes exhort a
trabajar con denuedo. Despus de la reunin se colocaron carteles en las dos plantas
sealando la meta: llegar a ser la nmero uno entre todas las divisiones de la compaa.
Ninguna de estas medidas dej ver diferencia alguna.
El director general busc tambin la ayuda de los especialistas de la compaa en relaciones
laborales y adiestramiento de los empleados. Uno de esos especialistas hizo varias visitas a la
divisin y, a fin de cuentas, decidi que tal vez fuera til llamar a un consultor externo, experto en
Director General
de la Divisin
Gerente de
Ingeniera
Gerente de
Mercadotecnia
Gerente de
Finanzas
Gerente de
relaciones laborales
Gerente de
Manufactura
Figura 1.1
Organigrama: equipo de alta direccin de la divisin de manufactura
Se consider que la reunin fue fructfera, porque se logr mucho de lo planeado: una clara
comprensin de los problemas y preocupaciones y cierta prioridad en las acciones. El problema
clave que reclamaba atencin sali, naturalmente, a la superficie. Era como si hubiramos
desprendido una o dos telillas de la "cebolla organizacional" y estuviramos llegando por fin no
slo a algunas de las causas, sino a motivos especficos que podramos atacar, con la confianza
de que avanzaramos en la direccin correcta. El problema especifico que aflor en esta reunin
externa del equipo de alta direccin fue la falta de cooperacin entre las dos principales
funciones de la divisin: ingeniera y manufactura.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
El resultado de esta reunin intergrupal sugiri la necesidad de otro paso ms. Un problema
capital que exiga atencin inmediata era que el grupo de manufactura no trabajaba bien como
equipo. Los ingenieros de diseo presentaban pruebas de que distintas personas de
manufactura a menudo les daban respuestas diferentes respecto a la produccin de un mismo
proyecto. As, el paso siguiente de la consultora consisti en organizar una sesin de formacin
de equipo para el grupo directivo de la funcin fabril. Aproximadamente dos meses despus de
la sesin intergrupal, me aisl en un hotel durante dos das con los ingenieros de produccin y
los supervisores generales de manufactura. En esta sesin establecimos metas especficas de
manufactura, determinamos las prioridades de produccin, aclaramos funciones y
responsabilidades e incluso ajustamos algunos conflictos interpersonales.
Hasta ese momento habla trabajado con la divisin, dentro y fuera de ella, cerca de nueve
meses. Despus de mi sesin de formacin de equipo con el grupo de manufactura, estaba
convencido de que haba comenzado a vislumbrar algunas de las causas reales de los
problemas; hasta entonces haba tratado primordialmente con sntomas, no con causas.
Observ, por ejemplo, que los supervisores de primera lnea no tenan modo tangible alguno
para recompensar a los operarios asalariados; slo podan valerse de elogios: "Buen trabajo,
Alicia" o "Contina trabajando as, Jos", pero eso era todo. Sin embargo, s podan servirse de
la sancin negativa, si as lo preferan; por ejemplo, amenazar con una suspensin de una o dos
semanas sin paga si la labor no responda a las normas. Este tipo de accin quedaba dentro de
los limites del contrato sindical colectivo.
El problema general es el conflicto entre:
Departamento de manufactura
(seis personas)
Diagnstico. Entrevistas, tanto con individuos como con grupos, y observacin, seguidas de
anlisis y organizacin de los datos captados.
2.
Retroalimentacin. Dar cuenta a las personas de las que se obtuvieron los datos del
significado colectivo de los problemas de la organizacin.
3.
Anlisis. Analizar lo que los datos significan y trazar el plan de los pasos que habrn de
darse como consecuencia.
4.
En el lenguaje del DO, dar un paso es hacer una intervencin en el modo rutinario dentro del
cual opera la organizacin. En el caso expuesto hubo tres intervenciones primordiales: la
formacin de equipo con el director general de la divisin y los cinco jefes funcionales que le
rendan cuentas directamente, la resolucin del conflicto entre los grupos de ingeniero y de
produccin, y la formacin de equipo con el grupo directivo de manufactura.
El caso examinado no rene las condiciones de un esfuerzo de desarrollo organizacional, puesto
que cumple con slo dos de los tres criterios para el DO, al menos como yo los he definido
(Burke y Hornstein, 1972), ya que para que sea DO, el cambio dentro de una organizacin tiene
que: 1) responder a una necesidad real de cambio, sentida por el cliente; 2) incluir al cliente en la
planeacin y puesta en obra del cambio, y 3) inducir el cambio en la cultura de la organizacin.
En mi calidad de consultor estuve en posibilidad de cumplir con los dos primeros criterios, pero
no con el tercero, ya que para que el cambio cultural se produjera en este caso, la organizacin
tena que modificar su sistema de remuneraciones. Quizs en otra organizacin no hubiese sido
el sistema de remuneraciones, sino algn otro aspecto de la cultura. As pues, la constante de
esta obra es que el desarrollo organizacional es un proceso de cambio fundamental en la cultura
de cualquier organizacin. Por cambio fundamental, a diferencia de fijar un problema o mejorar
un procedimiento, quiero dar a entender que algn aspecto importante de la cultura de una
organizacin jams ser el mismo. En el caso de estudio era el sistema de remuneraciones; en
otro caso podra ser el cambio de enfoque o estilo de direccin de la organizacin, lo que
requerira nuevas formas de ejercer la autoridad, y a su vez llevara a pautas de acuerdos
diferentes, puesto que habran de establecerse normas nuevas, especialmente en el rea de la
toma de decisiones.
Ahora que hemos pasado de un caso especifico a conceptos ms generales, es conveniente
detenerse y definir algunos trminos. Cualquier organizacin, lo mismo que cualquier sociedad,
tiene su propia y singular cultura. Una cultura determinada est conformada por muchos
elementos, pero el elemento primordial es la pauta singular de normas, medidas o reglas de
conducta a las que habrn de atenerse los miembros. Otros elementos importantes de la cultura
de una organizacin son la estructura de su autoridad y la forma en que se ejerce el poder
-valores que son nicos de la organizacin-, las remuneraciones (qu son y cmo se distribuyen)
y las pautas de comunicacin.
Quiz mi definicin de cultura resulte algo limitada, por ejemplo, por el hincapi que hago en
normas y valores. El razonamiento que sustenta este modo de definir la cultura es un intento por
entender la cultura sobre una base operacional: pautas de comportamiento consistentes. Las
normas pueden cambiarse. El comportamiento cambiado es un acuerdo diferente. Esta
posicin, aunque quiz limitada, es de todos modos congruente con el pensamiento de Kurt
Lewin acerca del cambio en el sistema social (Lewin, 1958. Vase el captulo 3 de esta obra).
Edgar Schein (1985) define la cultura en un nivel "ms profundo":
Suposiciones y creencias bsicas compartidas por los miembros de una organizacin, que
operan de manera inconsciente y que definen "dando por hecho" el modo en que la organizacin
se ve a si misma y a su medio. Estas suposiciones y creencias son respuestas aprendidas a los
problemas de integracin interna de un grupo. Se las llega a dar por hechos debido a que
resuelven esos problemas repetida y confiablemente. Hay que distinguir este nivel ms profundo
de suposiciones de los "artefactos" y "valores" que son manifestaciones o niveles superficiales
de la cultura, mas no su esencia (pgs. 6, 7).
Segn la definicin de Schein, estoy tratando niveles superficiales. Y eso es cierto... o casi
cierto. La labor del profesional de DO es obtener del cliente normas implcitas, esas pautas
conformadoras que son ubicuas pero quedan debajo de la superficie y no al descubierto. Como
lo hace notar Schein, estos comportamientos son manifestaciones de supuestos y creencias
fundamentales que quiz no sean la esencia, pero s constituyen ms medios de operacin para
tratar con el cambio organizacional.
As! pues, para que una organizacin se desarrolle, tiene que producirse un cambio, pero esto no
quiere decir que cualquier cambio ser bueno. Si empleamos la expresin desarrollo en su
acepcin de cambio, no significa, por ejemplo, crecimiento. La distincin de Russell Ackoff es
muy til y relevante para nuestra comprensin de lo que significa la D de DO:
Puede haber crecimiento con o sin desarrollo (y viceversa). Por ejemplo, un cementerio puede
crecer pero no desarrollarse; y lo mismo puede hacer un montn de basura. Una nacin, una
corporacin o un individuo puede desarrollarse sin crecer... [Desarrollo] es un aumento de la
capacidad y del potencial, no un aumento en los logros... Esto tiene menos relacin con cunto
se tiene que con cunto se puede hacer con lo que se tiene. (Ackoff, 1981, pgs. 34, 35.)
De esta manera, DO es un proceso para hacer emerger, es decir, para favorecer la percepcin
consciente de los miembros de una organizacin, las pautas conductistas implcitas que estn
ayudando y las que estn obstaculizando el desarrollo. Cuando se logra que esas pautas de
conformidad lleguen a la conciencia de la gente, se est en condiciones de reforzar los
comportamientos que ayudan al desarrollo y de cambiar los que lo obstaculizan. El profesional
del DO ayuda a que los clientes se ayuden a si mismos.
Al menos de manera implcita, y algunas veces directamente, definir varias veces en esta obra
lo que es DO. La definicin que sigue es algo general y quiz vaga, pero proporciona un punto
de partida: Desarrollo organizacional es un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de
una organizacin, mediante el empleo de las tecnologas, la investigacin y la teora de la ciencia
del comportamiento.
Y qu pasa si la organizacin no necesita cambio alguno? Entonces el DO no es ni relevante
ni apropiado. El desarrollo organizacional no lo es todo para todas las organizaciones. Es til
nicamente cuando se precisa algn cambio fundamental. Entonces, cmo reconocer cundo
se necesita un cambio fundamental? Quiz la seal ms clara sea cuando se presentan con
regularidad problemas de la misma clase; an no se ha resuelto un problema cuando aflora otro
exactamente igual. Otra seal es, por ejemplo, cuando se emplea una diversidad de tcnicas
para aumentar la productividad y parece que ninguna fructifica. Otra ms es cuando decae el
estado de nimo de los empleados y no es posible atribuir la causa a ningn factor determinado.
Sin duda alguna habra que aportar ms preguntas y ms elaboracin, pero es necesario seguir
adelante.
UN ENFOQUE DE LA TOTALIDAD DEL SISTEMA
El objetivo del cambio es la organizacin, esto es, el sistema total y no necesariamente los
miembros individuales (Burke y Schmidt, 1971). El cambio individual casi siempre es
consecuencia de un cambio de sistema. Cuando una norma, una dimensin de la cultura de la
organizacin, cambia, el comportamiento individual queda modificado por la nueva pauta
conformadora. El desarrollo organizacional es un enfoque del cambio en la totalidad del sistema.
La mayora de quienes trabajan en DO convienen en que es un enfoque de la totalidad del
sistema y que una organizacin es un sistema sociotcnico (Trist, 1960). Toda organizacin
tiene una tecnologa, Ya sea que produzca algo tangible o preste un servicio; asimismo, esa
tecnologa es un subsistema de la organizacin total y representa una parte integral de la cultura.
Toda organizacin est constituida tambin por personas que actan recprocamente en torno de
una tarea o una serie de tareas, y esta dimensin humana constituye el subsistema social. Esta
obra hace hincapi en el subsistema social, pero debe quedar bien claro que para efectuar
cualquier esfuerzo que tienda a un cambio organizacional deben tomarse en consideracin
ambos subsistemas y su interaccin.
El caso descrito al comienzo de este captulo ilustra las cualidades o dimensiones sociotcnicas
de una organizacin. El problema entre los grupos de ingeniero y de manufactura era tanto un
problema tcnico (maquinaria anticuada) como social (falta de comportamiento cooperativo). El
caso ilustra asimismo otro punto importante. Un principio fundamental o directriz del DO es
comenzar cualquier consultora por aquello que el cliente considere que es el problema, por lo
que juzgue crtico, pero no necesariamente por lo que el consultor considere importante. Ms
all de la labor de consultora cabe interceder a favor de instrucciones especificas para el cambio.
El consultor comienza siendo un facilitador y despus avanza paulatinamente hasta formular
recomendaciones especficas.
Este proceso de facilitacin seguido por la intercesin es una cuestin discutida dentro del
campo del desarrollo organizacional. Los profesionales y los acadmicos del campo del DO
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
estn divididos segn su enfoque del desarrollo organizacional sea una cuestin contingente o
normativa. El campo contingente establece que los profesionales del DO slo deben facilitar el
cambio y no el enfoque; es decir, el cliente es quien determina la direccin de cambio, ayudado
por el consultor. El campo normativo, significativamente menor, indica que aunque en un inicio el
punto de vista del DO debe ser facilitador, no debe transcurrir mucho tiempo para recomendar o,
en algunos casos, indicar instrucciones para lograr el cambio. Como el lector podr descubrir, a
raz de la presentacin del caso de este captulo y por el subttulo del libro, yo me sito en el
campo normativo, el grupo minoritario. Asumo una posicin, pero siempre intentar ampliar mi
criterio y ser tan objetivo como me sea posible al presentar el DO.
En el caso de estudio de consultora, durante ms de nueve meses me relacion casi
exclusivamente con lo que el cliente consideraba como problemas y puntos principales. A
medida que cobraba confianza en lo que consideraba factores causales ms que sntomas,
comenc a interceder a favor de un cambio ms amplio y directo; mi parecer era que lo que
habamos hecho, en la mayora de los casos, era apagar pequeos fuegos sin haber
determinado los incendiarios sistemticos. Enunciado de un modo diferente, estbamos
componiendo problemas, no aprendiendo a cambiar, es decir, aprendiendo un modo diferente de
resolver problemas, la esencia del DO.
Cuando se adopta una posicin, sin que importe cun autoritaria sea, existe el riesgo de tropezar
con alguna resistencia. Tal como manifiesto en mi descripcin del caso, no consult por mucho
tiempo ms despus de los nueve primeros meses. El tiempo total fue de alrededor de un ao.
El resultado final fue que si ayud; la divisin cambi de actitud a tiempo para impedir que el
vicepresidente convirtiera su amenaza en realidad. En mi calidad de consultor, este resultado
me satisfizo. Sin embargo, desde una perspectiva de DO, considero que mi trabajo fue un
fracaso. Esta apreciacin parte de dos perspectivas, una referente a la investigacin y la otra, a
los valores.
Las pruebas de la investigacin relacionadas con el cambio organizacional son ahora muy
claras. Casi nunca se puede lograr un cambio tratando los sntomas, y no habr cambio
organizacional si se dirige el esfuerzo hacia un intento de cambiar los miembros individuales. La
direccin del cambio debe orientarse hacia la personalidad de la organizacin, no hacia la
personalidad del individuo. Mi conocimiento de lo probado por la investigacin, mi percepcin de
que en el caso de la consultora no era probable modificacin alguna del sistema de
remuneracin propio de la organizacin, y mi aceptacin de que por definicin el DO significa
cambio, me llevaron a la conclusin de que en ltima instancia no habla llevado a cabo esfuerzo
alguno de desarrollo organizacional.
Los valores que son fundamento del desarrollo organizacional incluyen enfoques humansticos y
cooperativos para cambiar la vida de la organizacin. Aunque no todos los profesionales de DO
convengan en ello, para la mayora de las organizaciones el DO incluye tambin un esfuerzo por
la descentralizacin del poder. En el caso expuesta de consultora, pareca que si se hubiera
dado a los supervisores de primera lnea ms opciones para remunerar ms positivamente a sus
operarios, no slo hubiera sido algo ms humano, sino que tambin les habra otorgado un
poder y una autoridad ms libres y ms apropiados para satisfacer sus responsabilidades de
supervisin. Segn mi Parecer, el cambio de sistema remunerativo era el camino apropiado,
pero este cambio no habra de producirse y, tambin a mi Parecer, tampoco era DO.
Lo que acabo de exponer es probable que suscite muchas ms preguntas que respuestas. Pero
dirijmonos ahora hacia donde haya mayor claridad y, espero, ms respuestas. En el captulo
siguiente exploraremos un contexto ms amplio del DO como medio para aclarar an ms la
labor de los profesionales del ramo y el terreno de su trabajo en el futuro.
1.
2.
3.
7.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Tom Peters, otro astuto observador del escenario organizacional, ha estudiado los cambios
importantes que ve en los modos de trabajar de las empresas. Ha expuesto estos cambios de
un extremo a otro de las funciones organizacionales primordiales en trminos de "de lo viejo a lo
nuevo". La tabla 2.1 es un resumen de sus observaciones (Peters, 1987).
La tercera observadora e investigadora de organizaciones, Rosabeth Moss Kanter, se ha
interesado especialmente por las innovaciones en la gerencia. En su obra The Change Masters
(1984), habla de sus hallazgos de prcticas y pautas innovadoras en varias organizaciones. En
relacin con lo que se considera aqu, dicha autora enumera ocho caractersticas de
organizaciones innovadoras:
1.
2.
Recursos sin asignar, como tiempo o dinero, a disposicin para proyectos no incluidos en las
descripciones fomales de labores y de los planes de operaciones.
3.
4.
5.
6.
7.
Una estructura reticular, mediante equipos de proyectos especiales que renen a personas
de distintos niveles, de unidades o departamentos distintos de negocio.
8.
TABLA 2.1
Cambio de la cultura organizacional en el transcurso del tiempo
LO VIEJO
LO NUEVO
EN MANUFACTURA
Hincapi en volumen, costos bajos y eficiencia, Insistencia en tandas cortas de produccin; las
como mas importantes que la calidad y la
personas son tanto o mas importantes que el
bondad de respuesta; el capital y la
capital y la automatizacin; la calidad y la buena
automatizacin son mas importantes que las
respuesta son crticas; el personal de
personas
manufactura se considera miembro del equipo
comercial y no solo especialistas funcionales;
resolucin de problemas en conjunto con los
proveedores.
EN MERCADOTECNIA
Comercializacin, publicidad y anlisis de datos Mercados fragmentados, nuevos usos; se crean
en masa, prolongados sondeos de los mercados mercados en lugar de compartirlos; pronta
para aduearse de una parte de ellos, anlisis captacin de datos, distribuidores; innovaciones
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
por encima de la intuicin; consideracin solo de mediante escuchar a los clientes; elevada
grandes proyectos.
conciencia de servicio
EN VENTAS Y SERVICIO
Movimiento del producto; el volumen es el rey; Las ventas, como manejo de la relacin, tienen
ideas de productos originados en los
prioridad por encima del volumen; ventas y
departamentos de mercadotecnia y de
servicios, insumos primordiales para el
ingeniera, no en el de ventas; el servicio se
desarrollo de productos y servicios nuevos
considera algo mecnico y no una fuente
primordial de prestar odos al cliente.
EN LO INTERNACIONAL
Actividad adjunta, el modo de avanzar es ir tras Actividad primordial; enfoque en la creacin de
los productos diseados y fabricados de mximo nuevos mercados y no limitarse a continuar
xito en los Estados Unidos de Amrica;
usando productos del pas donde se encuentra
"marcas mundiales" manejadas por el personal la matriz; extenso desarrollo de producto en el
de mercadotecnia de la casa central en ese pas extranjero; mas asignaciones de apoderados en
el extranjero
EN INNOVACION
El departamento de investigacin y desarrollo Todas las actividades representan potencial de
central es el impulsor; los grandes productos soninnovacin(manufactura, sistema de informacin
la norma; impulso por la tecnologa y la ciencia, gerencial (SIG), personal, contabilidad); grandes
no por el mercado y la clientela. La inteligencia finales con pequeos comienzos; organizaciones
en el diseo, mas importante que la
mas horizontales y responsivas; todas las
confiabilidad, la capacidad de mantenimiento y funciones al campo, con la clientela; equipos
grado de servicio
multifuncionales creadores de oportunidades
EN PERSONAS
El capital, mas importante que las personas;
Servicio y respuestas de calidad por medio de
prioridad a las economas de escala; no hay
las personas mas que del capital; programas de
modo de vencer el problema de la rotacin de participacin; programas de participacin de
personal, por lo que el adiestramiento es un
utilidades; amplio adiestramiento
desperdicio; los sindicatos son una fuerza
que lleva al retraso; el dinero, nico motivador; la
compra de acciones por el empleado solo se da
cuando su precio va al alza
EN ORGANIZACION
Jerrquica, en torno al equipo directivo,
Extensin amplia y horizontal 1:100; dominada
oficialmente dispuesta para resolver
por la lnea; equipo de negocios, con el grupo
necesidades de coordinacin; mbito de control enfocado en instalaciones de pequea magnitud
1:10 en los niveles mas bajos
(250 personas en lugar de 1000) la estrategia
constituye la base descentralizada; ningn
ejecutivo de grupo
EN SIG
Control centralizado de la informacin; feudo
Procesamiento descentralizado de datos;
central del SIG como atesoradores en bien de la conectado a redes de rea local, con acceso a
"consistencia"
todos los dems bancos de datos; SIG
centralizado en calidad de consultor de la
direccin para el uso estratgico de la
informacin, por ejemplo, en enlace directo,
cliente-proveedor-compaa
EN ADMINISTRACION Y CONTROL FINANCIEROS
Centralizados; la gerencia es revisora de todas Descentralizados, casi todo el personal de
las propuestas; frmula vasta orientacin; la
finanzas en el campo; ,miembros de finanzas del
gerencia es la polica
equipo comercial; autorizacin de gastos
elevados en el nivel de la unidad instalacionesDesarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
EN LIDERAZGO
Independiente, analtico; planeacin dominada Valores establecidos desde arriba, el desarrollo
por mandos centrales de la compaa y
estratgico desde abajo ;todas las funciones de
ejecutivos de grupo
direccin descentralizadas; impulsada por
valores; el lder es el dramaturgo, el
determinador del tono y el visionario
RESUMEN
Los observadores e investigadores de organizaciones, Naisbett y Aburdene, Peters y Kanter,
creen que las organizaciones eficaces renen las caractersticas siguientes:
Son de estructura menos jerrquica y ms "reticular", para lograr que se realice el trabajo y que
haya comunicacin.
Implican a miembros de la organizacin en las decisiones que se espera que efecten ellos
mismos.
Estn, por lo general, ms orientadas hacia las personas.
Tanto Peters como Kanter destacan la importancia de tres cualidades: 1) flexibilidad en la forma
en que se hace el trabajo, es decir, permitiendo cuanta autonoma sea posible; 2) todos y cada
uno son innovadores, y 3) un mayor flujo de informacin. Naisbett y Aburdene tambin coinciden
con Kanter al subrayar la importancia de las oportunidades y actividades de desarrollo para los
miembros de la organizacin.
Si consideramos que los puntos de sobreposicin y de coincidencia entre estos observadores e
investigadores de organizaciones son indicadores de la eficacia de la organizacin en la
actualidad y en un futuro inmediato, y si soy suficientemente preciso acerca de los seis cambios
que se han producido en las dos ltimas dcadas, los profesionales del DO tienen ante s un
futuro brillante y alentador.
Las personas identificadas con el campo del desarrollo organizacional han abogado en forma
consistente por la inclusin en las decisiones de aquellas personas a las que afectan
directamente; en el presente, las tendencias respaldan ms esta posicin. Desde el punto de
vista filosfico y de valores, a los profesionales del DO se les ha identificado con los medios
humansticos de relacin con los miembros de las organizaciones. Ahora las tendencias apoyan
ms estas formas de proceder y esos valores. Estando orientados por los procesos, los
profesionales del DO se han identificado con modos ms flexibles de comunicar y dirigir el
trabajo, han facilitado actividades reticuladas y han abogado por el desarrollo y el crecimiento
personal de los miembros de la organizacin.
Despus de leer el captulo siguiente, ha de quedar muy claro que la historia y las races tericas
del DO estn estrechamente ligadas con gran parte de lo que pregonan los observadores e
investigadores de la eficacia organizacional de hoy.
desarrollo organizacional, puesto que no hay una sola teora o un modelo conceptual que sea
representativo, o que abarque de por s todo el campo conceptual o toda la prctica del DO. Lo
que actualmente tenemos es un grupo de miniteoras que han influido en el pensamiento y la
prctica de consultora de los profesionales del DO. Las he calificado de miniteoras debido a
que cada una de ellas ayuda a explicar slo una parte del comportamiento y la eficacia
organizacionales.
Escogimos las diez teoras o categoras tericas porque son las que mejor representan la teora
que nosotros sustentamos del campo del DO. No incluimos en el campo del DO varios nombres
prominentes, ya que sus aportaciones han sido ms descriptivas que tericas, como las del Grid
gerencial de Blake y Mouton (1978), que son un modelo de estilos gerenciales; o teoras ms
orientadas hacia la prctica, como las de Beckhard (1969), Schein (1969) y Walton (1969), o ms
ampliamente explicativas y estimulantes, como las de Bennis (1966, 1967, 1969, 1970). La
seleccin es una cuestin de criterio y ciertamente cabe discutirla. Adems, algunos de esos
tericos no se consideran profesionales del DO a s mismos. De hecho, he odo a Frederick
Herzberg afirmar que no se asocia con ese campo, y B.F. Skinner quiz jams oy hablar del
desarrollo organizacional. En otras palabras, estos tericos no se incluyeron a s mismos en el
DO. Yo los escog porque creo que su pensamiento ha surtido profundos efectos en la prctica
del DO.
Presentamos las diez teoras separndolas en tres categoras principales:
PERSPECTIVA INDIVIDUAL
Los psiclogos han adoptado dos enfoques principales para comprender la motivacin
humana: la teora de la necesidad y la teora de la expectativa. Uno de los primeros abogados
de la teora de la necesidad fue Murray; representantes posteriores fueron Maslow y Herzberg.
La teora de la expectativa, un enfoque ms reciente para comprender la motivacin humana, es
la que por lo general se asocia con los nombres de Lawler y Vroom. Las aplicaciones de la
teora de la necesidad de las organizaciones han girado en torno al diseo del trabajo, el
desarrollo de carrera y ciertos aspectos de la capacitacin en relaciones humanas, mientras que
la teora de la expectativa se ha aplicado respecto tanto al sistema de necesidades como al de
recompensas.
Teora de la necesidad.- Maslow y Herzberg
Segn Maslow (1954), cabe explicar la motivacin humana con base en las necesidades que las
personas experimentan en todo momento, en grados variables. Una necesidad insatisfecha crea
un estado de tensin que descarga energa en el sistema humano y, al mismo tiempo, le
proporciona orientacin. Esta energa til gua al individuo hacia alguna meta que habr de
responder a la necesidad insatisfecha. El proceso con el que una necesidad insatisfecha aporta
energa y direccin hacia alguna meta es la definicin que ofrece Maslow de la motivacin. As!
pues, nicamente las necesidades insatisfechas aportan las fuentes de la motivacin; una
necesidad satisfecha no crea tensin alguna ni, por tanto, motivacin de ninguna especie.
Maslow sostena que avanzamos de modo jerrquico a lo largo de este sistema de cinco niveles
de necesidad y que lo hacemos a razn de un nivel cada vez. La jerarqua representa un
continuo que va de las necesidades bsicas o psicolgicas y pasa por las necesidades de
seguridad y resguardo, las de pertenencia, y las del ego y el status, hasta llegar a la necesidad
de autorrealizacin.
En este ltimo punto, el de un continuo nico, Herzberg se aparta de Maslow. Herzberg (1966) y
Herzberg, Mausner y Snyderman (1959), sostienen que existen dos continuos, uno referente a la
insatisfaccin y el otro relacionado con la satisfaccin. Tal vez ocurra que los dos tericos sean
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
2.
3.
Cuanto ms se conciba el trabajo para realzar estos estados, tanto ms satisfactorio ser.
Reforzamiento positivo: Skinner
El mejor modo de comprender en su totalidad la importancia de las aplicaciones del pensamiento
de B.F. Skinner (1953, 1971) y los resultados de su investigacin, consiste en leer su novela
Walden Two (1 948). La obra trata de una comunidad utpica, proyectada y mantenida de
acuerdo con los principios skinnerianos del comportamiento operante y de los planes de
reforzamiento. Una aplicacin similar se llev a cabo en una situacin industrial, el caso de la
Emery Air Freight ("At Emery", 1973). Cori la aplicacin de los principios skinnerianos, que se
basan en muchos hallazgos producto de investigaciones, Emery alcanz rpidamente ahorros
anuales por un monto de $ 650 000 dlares. (El caso Emery aparece expuesto con mayor detalle
ms adelante, en esta misma seccin.)
Skinner no es ni profesional del DO ni consultor de gerencias, pero su teora y su investigacin
son realmente dignas de aplicarse a las prcticas gerenciales y al cambio organizacional. Para
Skinner, la clave radica en el control. Si se puede controlar el medio ambiente, tambin cabe
controlar el comportamiento. En el enfoque de Skinner, cuanto ms se controle el ambiente,
tanto mejor, pero el elemento necesario para el control es la recompensa, tanto positiva como
negativa. Esta necesidad se basa en un comportamiento fundamental que Skinner ha deducido
en sus muchos aos de investigacin, concepto tan bsico que puede ser una ley de conducta:
que las personas (y los animales) hacen aquello que les proporcionar una recompensa.
Examinemos los principios que sustentan este comportamiento fundamental.
La primera fase del comportamiento aprendido es lo que llamamos conformacin, un proceso de
aproximaciones sucesivas al reforzamiento.
Cuando un nio aprende a caminar, el
reforzamiento consiste en las expresiones de aliento o el auxilio fsico, pero es comn que ste
slo siga los comportamientos que conduzcan a caminar bien. La enseanza programada
inventada por Skinner se basa en este principio. Para mantener el comportamiento, se aplica un
programa de reforzamiento y, por lo general, cuanto ms variable sea el programa, tanto ms
tiempo perdurar el comportamiento.
As, tenemos que Skinner aboga por el reforzamiento positivo que dar forma al comportamiento
y lo controlar. Sin embargo, cuando pensamos en controlar el comportamiento, lo que a
menudo acude a nuestra mente es un castigo ("Si no haces esto, te la vas a ganar"). Segn
Skinner, el castigo no es bueno; sin embargo, su posicin no se basa por entero en sus valores o
sus caprichos. La investigacin demuestra con claridad que si bien el castigo de momento
puede poner un alto a un comportamiento determinado, para ciertos procesos es necesario
administrar incesantemente el reforzamiento negativo. El principio es el opuesto al que rige el
reforzamiento positivo. Hay dos conceptos muy prcticos referentes a este punto. Primero,
tener que reforzar constantemente un comportamiento determinado no resulta muy eficiente.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Segundo, aunque se puede definir el comportamiento castigado, es muy poco probable que el
sujeto aprenda lo que debe hacer: todo lo que aprender es lo que no debe hacer.
Entonces, segn la teora y la investigacin de Skinner, el modo de controlar el comportamiento
consiste en reforzar positivamente el comportamiento deseable y, despus del proceso de
conformacin, slo hacerlo en forma ocasional. Deber intentarse ignorar el comportamiento
indeseable y no castigar (a menos, quiz, que deba protegerse a la sociedad); lo mejor ser
dedicar tiempo en dar forma positivamente al comportamiento deseado. Las aplicaciones del
trabajo de Skinner para las organizaciones es que se asigna un premio a ciertas actividades
como el establecimiento de sistemas de incentivos, la reduccin o eliminacin de muchos de los
sistemas de control que implican amenazas y castigos, el suministro a los empleados de todos
los niveles de retroinformacin referente a su actuacin, y la creacin de tcnicas de enseanza
programada para los empleados que hayan de recibir capacitacin.
La aplicacin de la labor de Skinner al DO no se llev a cabo sistemticamente hasta la dcada
de 1970. As, su influencia no ha sido tan penetrante como la de Maslow, por ejemplo. Las
tcnicas de Skinner para motivacin del comportamiento, en la forma como se aplican a las
personas, tambin plantean importantes preguntas relacionadas con la tica y sus valores:
quin ejerce el control? y est enterado de ello quien lo recibe? As, no se cuestiona si la
metodologla de Skinner da o no resultado, sino cmo y en qu circunstancias habr de
emplearse.
PERSPECTIVA DE GRUPO
El grupo como objetivo del cambio: Lewin
El terico de los tericos, al menos dentro del mbito de las ciencias del comportamiento, es Kurt
Lewin. Su pensamiento ha tenido mayores efectos en el desarrollo organizacional, tanto directa
como indirectamente, que el de cualquier otro estudioso. Fue Lewin quien formul gran parte de
los principios del cambio social, en particular en los grupos y, por extrapolacin, en las
organizaciones. El inters de Lewin y sus valores, fcilmente determinados por implicacin,
tambin han influido en el DO. Por su condicin de judo que escap de la Alemania hitleriana
de la dcada de 1930, no fue coincidencia que Lewin se sintiera intensamente interesado por el
estudio del comportamiento autocrtico frente al democrtico, y por las cuestiones de influencia y
cambio (Marrow, 1969). As! fue como los hallazgos de sus investigaciones y los de sus
discpulos, relacionados con las consecuencias de ciertas variables, como la toma de decisiones
y el liderazgo participativos, han tenido considerable efecto en los objetivos normales de la
mayora, si no de la totalidad, de los esfuerzos en DO.
Segn Lewin (1948, 1951), el comportamiento est en funcin de la personalidad del individuo y
se explica primordialmente con base en la motivacin o en las necesidades, y en el ambiente o
situacin donde el individuo acta. El ambiente est representado como un campo de fuerzas
que afectan a la persona. As, cabe predecir el comportamiento de la persona en cualquier
momento dado si sabemos cules son sus necesidades y si podemos determinar la intensidad y
la valencia (sea positiva o negativa para la persona) de las fuerzas nacidas del ambiente que
mueven a la persona. Aunque Lewin tom prestada la expresin fuerza de la fsica, defini la
expresin global en forma psicolgica. As, la percepcin del ambiente por el propio individuo es
clave, aunque no forzosamente real. Por tanto, un ejemplo de fuerza podra ser el poder
percibido de otra persona. El que yo complete o no una tarea que t deseas que yo realice, est
en funcin del grado en que su logro responda a una necesidad que yo sienta y a mi percepcin
de la influencia que ejerces sobre mi... si eres una fuerza en mi ambiente (campo).
Lewin haca una distincin entre fuerzas impuestas o fuerzas inducidas, las que actan en la
persona desde el exterior- y las fuerzas propias, que reflejan directamente las necesidades de la
persona. Las aplicaciones de esta distincin son claras. El hecho de participar en la
determinacin de una meta es ms probable que origine sus propias fuerzas para alcanzarla,
que cuando la determinacin de la meta ha sido impuesta por terceros. Cuando se impone una
meta a una persona, los motivos de sta pueden equipararse con el logro de la meta, pero las
posibilidades son considerablemente ms variables y aleatorias que si la propia persona
determina la meta. Es comn, pues, que para que una persona alcance o realice metas
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
impuestas o inducidas, quien se las impuso o indujo tendr que ejercer en ella una influencia
constante pues, en otro caso, los otros motivos de la persona no asociados con el logro de la
meta, acaso sern los que determinen su comportamiento. Este aspecto de la teora de Lewin
ayuda a explicar las consecuencias generalmente positivas de la gerencia participativa y la toma
consensual de decisiones.
Otra distincin que Lewin estableci respecto a las distintas fuerzas presentes en el medio
ambiente de la persona es la diferencia entre fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Al tomar
prestado otro concepto ms de la fsica, el de los equilibrios cuasiestacionarios, observ que el
statu quo percibido en la vida no es ms que eso: una percepcin. En realidad, an en el caso
de una realidad psicolgica, una situacin dada es resultado de un proceso dinmico y, por
ende, no esttico. El proceso fluye con sus altibajos de un momento al siguiente, y con el tiempo
da la impresin de una situacin esttica, pero hay realmente algunas fuerzas que empujan en
un sentido y otras fuerzas contrarias que restringen el movimiento. El nivel de productividad de
una organizacin quiz parezca esttico, pero a veces es empujado en forma ascendente (por
ejemplo, por la fuerza de la supervisin) y otras veces es restringido, o incluso disminuido, por
una fuerza contraria, como el caso de una norma del grupo de trabajo. En una situacin dada
existen muchas fuerzas contrarias distintas y con el fin de identificar dos juegos de fuerzas
empleamos lo que hemos denominado anlisis del campo de fuerzas, para identificar de ese
modo los dos conjuntos de tales fuerzas.
Por tanto, el cambio del statu quo es un proceso en dos pasos. Primero se lleva a cabo un
estudio de los campos de fuerza, y luego se aumenta o disminuye la intensidad de una fuerza o
de un conjunto de fuerzas. Puede favorecerse el cambio aadindole las fuerzas que Lewin
calific de impulsoras, es decir, fuerzas que empujan en el sentido deseado del cambio o
aumentando su intensidad. O bien puede favorecerse el cambio disminuyendo las fuerzas
opositoras o restrictivas. La teora de Lewin predice que la mejor de estas dos elecciones es la
de disminuir la intensidad de las fuerzas restrictivas. Al aadir fuerzas o al incrementar la
intensidad del lado impulsor, se producir un aumento simultneo del restrictivo y se intensificar
la tensin global del sistema, se trate de una persona, un grupo o una organizacin. As, la
mejor eleccin es reducir las fuerzas restrictivas.
Esta faceta de la teora de los campos de Lewin nos ayuda a determinar no slo la naturaleza
del cambio, sino tambin cmo llevarlo a cabo en forma ms efectiva. La teora de Lewin arguye
que resulta ms eficaz orientar el cambio en un nivel de grupo que en un nivel individual.
Si alguien intenta cambiar una actitud o el comportamiento de un individuo sin hacer el intento de
cambiar el mismo comportamiento o actitud en el grupo al que pertenece el individuo, ste tan
slo se desviar y en ese caso, o bien quedar bajo la presin del grupo para que vuelva a
unirse a l, o bien ser totalmente rechazado. Por tanto, el punto capital de apoyo para el
cambio se encuentra en el nivel del grupo; por ejemplo, mediante la modificacin de una norma o
regla del grupo. Segn Lewin (1958):
Mientras no se cambien las normas del grupo, el individuo se resistir ms al cambio en la
medida que difiera de las normas del grupo. Si se cambia la propia norma del grupo, se
eliminar la resistencia debida a la relacin entre la norma individual y la de grupo (pg. 210).
La adherencia a la teora de Lewin desde el punto de vista de su aplicacin implica considerar la
organizacin como un sistema social, con muchos y diversos subsistemas, primordialmente
grupos. Observarnos el comportamiento de las personas de la organizacin segn 1) si sus
necesidades van o no de acuerdo con las instrucciones de la organizacin, punto generalmente
determinado por su grado de entrega; 2) las normas a las que se conforman las personas y el
grado de esa conformidad; 3) la forma en que se ejerce el poder (fuerzas inducidas contra
fuerzas propias), y 4) el proceso de la toma de decisiones (implicacin que lleva a la entrega).
Valores cambiantes en todo el grupo: Argyris
No es posible situar la obra de Chris Argyris dentro de una categora, una teora o una estructura
conceptual. Este autor ha creado algunas miniteoras cuya relacin y posible superposicin no
siempre son evidentes. Sin embargo, siempre ha fijado su enfoque, en gran medida, en el
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Argyris y Schn llaman "aprendizaje de doble ciclo". El aprendizaje de un solo ciclo es igual al
ajuste de un termostato en un nivel establecido de antemano, mientras que el aprendizaje de
doble ciclo significa enfrentarse a la norma actual y crear otra nueva. Este proceso de
aprendizaje es anlogo, si no idntico, a la forma en que a veces se define el DO como un
proceso planeado de cambio en la cultura de la organizacin: cmo hacemos las cosas y cmo
nos interrelacionamos.
El inconsciente de grupo: Bion
La mayora de las personas cree que todo el mundo tiene un inconsciente. Claramente, Freud
ha tenido algn efecto. Al igual que otros, Wilfred Bion cree que tambin hay un inconsciente de
grupo, es decir, un inconsciente colectivo que es mayor que la suma de los distintos
inconscientes, y expone para ello poderosas pero complicadas argumentaciones (Bion, 1961;
Rioch, 1970).
Bion cree que todo grupo est realmente compuesto por dos grupos: el grupo de trabajo y el
grupo del supuesto bsico; es decir, todo grupo se comporta como si fuera dos grupos, uno que
se ocupa de los logros y las acciones racionales del grupo, y el otro que cuida de las actividades
que brotan del inconsciente y es irracional. Bion no quiere simplemente decir que un grupo es
tanto racional como irracional; va muchsimo ms all de esta dicotoma comnmente aceptada.
El grupo de trabajo es el aspecto del funcionamiento del grupo que se ocupa de llevar a cabo
aquello para cuya realizacin se ha compuesto el grupo, una tarea especifica. El grupo de
trabajo est consciente de esta finalidad, o desde el comienzo sabe que su tarea inicial es
establecer la claridad de un propsito. El grupo de trabajo est seguro, o pronto lo estar, de
cules son sus papeles y responsabilidades dentro del grupo; tambin est claramente
consciente del transcurso del tiempo y de los procedimientos y procesos que se necesitan para
realizar la tarea.
Cuntas veces ha sido usted miembro o lder de un grupo que encaja en esa descripcin? Me
temo que no muy a menudo, si es que lo ha sido alguna vez. Bion afirma que los grupos no se
comportan de este modo delicado y claramente racional, debido a que siempre hay otro grupo
que opera al mismo tiempo: el grupo del supuesto bsico.
Bion establece la teora de que todos los grupos funcionan de acuerdo con supuestos bsicos;
que los grupos operan como si determinadas cosas fueran inevitables. Quizs una analoga
ayude a explicarlo. En los primeros das del automvil, muchas personas sostenan con firmeza
el supuesto bsico de que ningn vehculo de motor podra correr ms aprisa que un caballo, y
esas personas actuaban de acuerdo con tal supuesto. De hecho, algunos de ellos acabaron
perdiendo dinero, pues apostaron fuertes sumas a favor de tal supuesto. El punto est en que
actuaron como si su creencia fuera cierta e inevitable.
Segn Bion, los grupos de supuesto bsico pueden presentar, al menos predominantemente,
una de tres formas: el grupo de dependencia, el grupo lucha-huida y el grupo apareador. El
grupo de dependencia considera que hay que proteger la razn para la existencia del grupo y
que ha de tenerse por seguro que el lder la proveer. Los miembros del grupo actan inmadura,
infantilmente, como si supieran muy poco, o nada, en comparacin con el lder, que es
todopoderoso y omnisciente; en este grupo, el lder est tpicamente idolizado. Sin embargo, los
mortales no somos todopoderosos ni omniscientes y muy pronto los miembros del grupo se
percatan de que tienen que buscar un "nuevo meslas". As pues, el ciclo se repite con un nuevo
lder.
El grupo lucha-huida supone que tiene que resguardarse, que su supervivencia est en juego y,
por tanto, los miembros del grupo obran de acuerdo con dicho supuesto. . . emprender alguna
accin es la clave para la supervivencia; como reza el proverbial mando del ejrcito: " Haz algo,
aunque sea lo equivocado!" Lo que ha de conservarse es el grupo y por ello hay que sacrificar a
los miembros ya sea en la pelea o mediante el abandono (huda). En este grupo, el papel del
lder est bien claro: conducir el grupo a la batalla o a la retirada. El mejor lder es el que acta
de modo paranoico, dando por supuesto que: "Amigos, quieren atraparnos!" Final e
inevitablemente el lder no satisface todas las demandas del grupo, en cuyo momento el pnico
se apodera de l, que busca un nuevo lder.
La finalidad del grupo apareador es dar nacimiento a un nuevo mesas. En este caso, el lder es
puramente incidental, y el grupo tiene que abocarse con rapidez a la misin de dar el ser al
nuevo salvador. Por tanto, se aparean dos miembros para procrear; ambos pueden ser varones
o mujeres, o bien hombre y mujer, pero el supuesto bsico es que cuando dos personas se
aparean, la unin es de carcter sexual, a pesar incluso de que cobre la inocente forma del
establecimiento de un subcomit. Aunque es posible que surja una nueva vida y esperanza, el
nuevo mesas, al igual que el Meslas cristiano, muy pronto ser eliminado. Todos los grupos de
supuesto bsico se comportan como si tuvieran que cambiar de lder o, dicho en la terminologa
ms drmatica y grfica de Bion, cual si fuera preciso crucificarlo.
Aunque el grupo de trabajo y el grupo de supuesto bsico estn funcionando simultneamente,
su grado de actividad difiere. A veces el grupo predominante es el de trabajo y otras veces el
que toma el timn es el de supuesto bsico.
Bion jams ejerci profesionalmente el DO; era un psicoterapeuta. Sin embargo, su teora es
aplicable a las intervenciones en equipos, a las consultas con lderes, y a los diagnsticos de
posibles procesos de choque. Para una aplicacin directa de este ltimo grupo o para la
dinmica organizacional vase, en Abilene Paradox de Harvey (1974), una ampliacin de la
teora de Bion, que explica el comportamiento de choque por parte de los miembros de un grupo.
Para el profesional del DO que hace las veces de consultor de un equipo organizacional, la
teora de Bion resulta particularmente til en el diagnstico de problemas internos, en especial
de los que se refieren a las relaciones entre los miembros de un equipo y su lder. Por ejemplo,
cuando los subordinados se someten a la mayora de las decisiones del jefe, si no a todas ellas,
puede generarse una dependencia al modo de supuesto bsico que sofocar el modo de grupo
de trabajo. Al llamar la atencin del grupo este suceso, quiz se demore el modo del grupo de
supuesto bsico y con ello se ayude a facilitar la realizacin de la tarea del grupo. Un
profesional del DO quizs intervenga con un comentario as: "Parece que estamos acudiendo al
jefe para buscar prcticamente todas las soluciones de nuestros problemas", seguido de una
pregunta como: "Nosotros no tenemos experiencia de la que podamos echar mano de nuevo?"
Ayudar a que un grupo de trabajo siga enfocado en su tarea es una manera de impedir la huida y
constituye otro ejemplo ms de cmo ha de aplicarse la teora de Bion.
PERSPECTIVA DEL SISTEMA TOTAL
Gerencia participativa, el nico modo mejor: Likert
Se conoce a Likert ms que nada por dos conceptos: el concepto de gerencia de enlace o
eslabonamiento y el modelo organizacional de cuatro sistemas. Tambin se conoce por su
inequvoco abogar a favor de la gerencia participativa como la pauta que han de seguir los
gerentes, cualquiera que sea el tipo organizacional. El mtodo de Likert para el desarrollo
organizacional es la encuesta de retroinformacin. Pasemos a examinar brevemente cada uno
de esos conceptos.
La idea de Likert (1961) del enlace o eslabonamiento se origin con su deseo de disear
organizaciones con una forma ms descentralizada, pero sin eliminar la estructura jerrquica.
Tambin quera incorporar al proceso gerencial mayores oportunidades para la actividad de
grupo, en especial la toma de decisiones en grupo. De este modo, cada gerente es miembro de
dos grupos a la vez, uno de los cuales administra y del cual es lder, y otro en el que es un
subordinado y sigue el liderazgo de un jefe. Al ser miembro de estos dos grupos jerrquicos, la
persona pasa a ser un eslabn clave de la cadena vertical de mando. Este eslabonamiento se
manifiesta primordialmente en actividades que implican la comunicacin y resolucin de
conflictos. Por tanto, el gerente-subordinado es el conducto principal de informacin y facilita la
resolucin de conflictos entre los dos grupos organizacionales conectados verticalmente. Se
traza un organigrama, de modo que los grupos se superpongan verticalmente en lugar de
hacerlo del modo ms tradicional, como casillas separadas unidas slo por lneas.
Cuanto ms difieran entre s las unidades de la organizacin en estas cuatro dimensiones, tanto
ms diferencialmente estructurado estar la organizacin. Algunas unidades pueden estar muy
seguras de sus metas, mientras que otras quiz no lo estn; algunas unidades quiz sigan
procedimientos de trabajo estrictos y precisos, mientras que otras tal vez se encuentren todava
en el intento de formular procedimientos de trabajo. Deber estar muy claro que las
organizaciones muy diferenciadas son ms difciles de coordinar. En toda organizacin piramidal,
el siguiente nivel superior de gerencia maneja la coordinacin y la resolucin de conflicto.
Lawrence y Lorsch arguyen que cuando las organizaciones son a la vez altamente diferenciadas
y descentralizadas respecto a la gerencia, se necesitan papeles integradores, que a
determinadas personas se les asignen especficamente diversas funciones de coordinacin e
integracin. Estas personas pueden ocupar puestos clave para la toma de decisiones o no, pero
debe tomar las decisiones una persona o un grupo apropiado.
Una organizacin debe estructurarse de modo centralizado (piramidal) o descentralizado? Ya
conocemos la respuesta: depende. Pero, de qu? Lawrence y Lorsch afirman que depende,
principalmente, del ambiente de la organizacin, de si es complejo y cambia con rapidez, como
sucede en la industria electrnica, o si es relativamente sencillo (uno o dos mercados capitales)
y estable (materias primas predecibles y asequibles, y un mercado que tal vez seguir siendo
esencialmente el mismo en un futuro predecible). Cuanto ms complejo sea el ambiente, tanto
ms descentralizada y flexible deber ser la gerencia. El razonamiento de Lawrence y Lorsch es
que a medida que cambie con mayor rapidez el ambiente, ms necesario ser que la
organizacin tenga personas que cuiden de estos cambios y que se siten en una posicin que
les permita tomar decisiones sobre la marcha. Cuando el ambiente de la organizacin no es
muy complejo y cuando las condiciones son relativamente estables, la gerencia debe ser ms
centralizada, puesto que este modo de estructuracin es ms eficiente.
Lawrence y Lorsch examinan cuestiones de resolucin de conflictos debido a que en una
organizacin bastante diferenciada, surgen conflictos pronta y naturalmente y a que su
tratamiento es crtico para el funcionamiento eficaz y efectivo de la organizacin. Adems, si la
organizacin es muy diferenciada y descentralizada, es ms probable que se manifieste algn
conflicto.
Por ltimo, cun bien funcione una organizacin est asimismo en funcin de la naturaleza de la
interfaz entre gerencia y empleados. Lawrence y Lorsch reconocen la importancia de la
motivacin individual y de la supervisin eficaz. Tienden a ver la motivacin con base en
expectativas y creen que la motivacin (y la moral) de los empleados se basa en el trato que la
gerencia les proporciona en el ambiente de trabajo, y si est de acuerdo con lo que ellos
esperan.
En resumen, a Lawrence y Lorsch se les reconoce como tericos de la contingencia. No abogan
a favor de forma alguna de estructura organizacional ni de un estilo nico de gerencia. La
estructura y el estilo dependen del giro de la organizacin y de cun variable o estable sea su
ambiente.
Lawrence y Lorsch han figurado entre los tericos ms influyentes de los profesionales del DO.
La idea de considerar las contingencias antes de emprender cualquier accin encierra cierto
atractivo.
La Organizacin como familia: Levinson
Harry Levinson opina que toda organizacin puede psicoanalizarse y que una organizacin
funciona igual que una familia, con el director general en el lugar del padre; segn l, todas las
organizaciones "resumen la estructura familiar bsica en una cultura". As, el tipo de
organizacin que Levinson mejor entiende es, naturalmente, la del negocio propiedad de una
familia, y su teora acerca de las organizaciones y de cmo funcionan y cambian tiene sus races
en la psicologla freudiana (Levinson, 1972a, b).
Sin embargo, Levinson no ve las organizaciones exclusivamente a travs de anteojos
psicoanaliticos. Se ha percatado muy bien de que la estructura, el tipo de negocio y el ambiente
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
TABLA 3.1
Compendio de los Principales Tericos del DO, segn sus perspectivas, intereses y aplicaciones
PERSPECTIVA TEORICO
INTERES
APLICACION
Individual
Maslow y Herzberg
Necesidades individuales
Desarrollo de carrera,
enriquecimiento del trabajo
Vroom y Lawler
Expectativas y valores
individuales
Proyecto de un sistema de
recompensas evaluacin de
la actuacin
Hackman y Oldham
Satisfaccin en el trabajo
Lewin
Normas y valores
Cambio de pautas de
conformidad
Argyris
Competencia y valores
interpersonales
Capacitacin y educacn
Bion
Likert
Estilo y enfoques
gerenciales
Cambio a gerencia
participativa
Lawrence y Lorsch
Estructura Organizacional
Levinson
La Organizacin como
Diagnstico de la
familia, base, psicoanlisis organizacin de acuerdo con
patrones familiares
De Grupo
De Sistema
RESUMEN
Con riesgo de exagerar en la simplificacin, he resumido los pareceres de diez tericos,
categorizndolos de acuerdo con sus perspectivas y sus intereses, y de acuerdo tambin con las
posibles aplicaciones de sus enfoques tericos. La tabla 3.1 contiene un resumen de estos
factores. Conviene tener presente que no hay una sola teora que abarque la totalidad del
desarrollo organizacional. Lo que aqu tenemos son varias miniteoras que nos ayudan a
entender determinados aspectos del comportamiento organizacional y del DO. Tomadas
conjunta y comparativamente, resultan ms tiles para el profesional que tiene que enfrentarse
con una organizacin en constante cambio, compleja y total.
El desarrollo organizacional proviene de muchas fuentes y tiene sus races en ms de una
metodologa, as como en cierta diversidad de teoras y conceptos. Los antecedentes que se
exponen en este captulo, aunque sean diversos, de todos modos tienen algo en comn. Cabria
expresar el tronco de estas races como el intento de mejorar una organizacin con mtodos que
involucran a las personas y de crear condiciones en las que se utilice ms eficazmente su
talento.
equipo (Beckhard y Lake, 1971), o cualquier nmero de lo que los profesionales del DO llaman
intervenciones.
El paso de recongelacin implica el establecimiento de un proceso que har que el nuevo nivel
de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin, 1958). Este proceso
recongelador puede incluir distintos patrones conformadores, o distintas formas nuevas, como la
colaboracin en lugar de la competencia (Davis, 1967; Tannenbaum y Davis, 1969), un nuevo
enfoque en el modo de dirigir al personal (Marrow, Bowers y Seashore, 1967; Seashore y
Bowers, 1970), o un nuevo sistema de recompensas que refuerce positivamente el cambio de
comportamiento deseado (Lawler, 1977).
As, segn Lewin, esa realizacin de un cambio duradero significa inicialmente abrir las
cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que tal vez reclamarla alguna especie de
confrontacin (Beckhard, 1967) o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual
tiene que producirse en el sentido del cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo,
tienen que tomarse medidas premeditadas que aseguren que el nuevo estado del
comportamiento sea relativamente permanente. Estas tres medidas son sencillas y fciles de
enunciar, pero su puesta en prctica no lo es; Lippitt, Watson y Westley (1 958) y Schein y
Bennis (1 965; vase en especial el captulo 10) han ayudado a aclarar estas medidas
trabajando en ellas.
FASES DEL CAMBIO PLANEADO
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) ampla los tres pasos de
Lewin a cinco fases. Estos autores emplean la palabra fase con todo propsito, puesto que
paso connota una accin o hecho discretos en lugar de la realidad ms verosmil de que el paso
1 no se haya an completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. Sus cinco fases
son:
1.
2.
3.
4.
5.
Lippitt, Watson y Westley velan el proceso de cambio desde la perspectiva del agente de
cambio. Consideran al agente de cambio un profesional, a menudo un especialista en ciencias
del comportamiento, que pertenece a la organizacin que interviene en el proceso de cambio o
es ajeno a ella. Dicho en trminos de DO, esta persona es el profesional o consultor de DO.
Lippitt y sus colegas continan:
El propio sistema puede tomar la decisin de efectuar un cambio, despus de haber
experimentado dolor (mal funcionamiento) o de haber descubierto la posibilidad de mejora, o
bien puede tomarla un agente de cambio independiente que observa la necesidad de que ocurra
dentro de un sistema dado y toma la iniciativa al establecer una relacin de ayuda con aquel
sistema. (Lippitt, Watson y Westley, 1958, pg. IO.)
Por lo que respecta a la fase 1 (desarrollo de la necesidad de un cambio), Lippitt, Watson y
Westiey sugieren que la descongelacin tiene lugar segn alguno de estos tres modelos: 1) un
agente de cambio demuestra esa necesidad mediante, por ejemplo, la presentacin de datos de
entrevistas que indican un grave problema; 2) un tercero ve una necesidad y pone en contacto al
agente de cambio y al sistema cliente en potencia, o 3) el sistema cliente cobra conciencia de su
propia necesidad y busca la ayuda de un consultor.
El establecimiento de una relacin de cambio, fase 2, segn los autores, es el desarrollo de un
esfuerzo de trabajo en colaboracin entre el agente de cambio y el sistema cliente. Lippitt y sus
colegas instituyen un punto importante cuando hacen notar que "a menudo, el sistema cliente
parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de cambio sea suficientemente
distinto del sistema cliente para ser un verdadero experto y, sin embargo, lo bastante parecido
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
para ser cabalmente comprensible y accesible" (pg. 134). Dar con este equilibrio es un factor
crtico para toda consulta eficaz de desarrollo organizacional.
El ms elaborado de los tres pasos de Lewin corresponde a la fase de avance, como la llaman
Lippitt y sus colegas, al trabajo para lograr el cambio. Esta tercera fase principal encierra tres
subfases:
1 . Aclaracin o diagnstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente en la
reunin de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en especial,
las reas problema.
2. Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de objetivos o
metas e intenciones de accin; esto tambin incluye la determinacin del grado de motivacin
para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energa.
3. Transformacin de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte de
hacer, o sea poner en ejecucin una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un programa
especfico de capacitacin, instalar un nuevo sistema, etc.
La recongelacin, o generalizacin y estabilizacin del cambio, es la cuarta fase capital; su
actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema total, aunque incluye tambin el
establecimiento de mecanismos o actividades que mantengan el impulso que se logr durante
las fases anteriores. -Lippitt y sus colegas dan a esto el nombre de proceso de
institucionalizacin. Holstein y colaboradores (1971) ven este proceso de institucionalizacin de
dos modos: como soporte normativo para el cambio y como soporte estructural para el cambio.
Por soporte normativo dan a entender que, en la fase de recongelacin, los miembros de la
organizacin estn conformndose a nuevas normas. Para asegurar esta forma de
institucionalizacin, los miembros de la organizacin tienen que estar involucrados en la
planeacin y la ejecucin de los pasos de la accin para el cambio. Involucrarse lleva al
compromiso, en este caso, compromiso con las nuevas normas. El soporte estructural puede
cobrar la forma de nuevos arreglos organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefesubordinado y nuevas obligaciones, tal como las refleje el nuevo organigrama, o el
posicionamiento de guardianes de la nueva cultura, los nuevos patrones de conformacin. Estos
guardianes, o facilitadores, de la nueva cultura son personas cuya labor es: 1) vigilar y orientar la
efectividad de la organizacin; 2) cuidar que la informacin as observada se d a conocer a las
personas apropiadas de la organizacin; 3) prestar ayuda para la comprensin de la informacin,
especialmente en el diagnstico de problemas; 4) auxiliar en la planeacin y realizacin de los
pasos de accin para nuevos cambios, y 5) aportar una mayor pericia para que la organizacin
siga cambiando y se renueve cuando sea oportuno. Por tanto, su responsabilidad principal es
ayudar a la regulacin del cambio como un modo de vida organizacional. Hornstein y sus
colegas siguen diciendo:
Inicialmente, suele desempear este papel un consultor ajeno a la organizacin, que a menudo
intenta trabajar en conjunto con alguna persona (o personas) de la organizacin. Si esta
persona interna no est capacitada en DO, por lo general el consultor independiente alentar a
la persona, o personas, internas y a otros individuos clave de la organizacin para que
desarrollen recursos propios en esta rea. (Hornstein y colaboradores, 1971, pg. 352.)
etc.
Planeacin de la accin
conjunta(objetivos del programa de
DO y medios para alcanzarlo; por
ejemplo formacin de equipos)
Accin
Planeacin de la accin
Retroinformacin al cliente o grupo
cliente clave
Planeacin
de
la
accin
(determinacin de objetivos y su
obtencin)
Retroinformacin
Captacin de datos
Figura 4.1
Modelo de la investigacin de la accin para el desarrollo organizacional
FUENTE :W.L. French,"Organizational Development: Objetives, Assumptions and Strategies"
1969, por los regentes de la University of California. Reimpresin de la California Managements
Review, vol. XII, num 2, pg 26, con permiso de los regentes
En otras palabras, cuanto ms pueda lograr el consultor que las personas versadas en DO sean
miembros permanentes de la organizacin, tanto ms probable ser que el cambio iniciado
perdure y quede institucionalizado como un modo de vida.
Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relacin terminal, esto es, que hay
que poner fin a la relacin entre el agente de cambio y el cliente. Hacen notar que es muy
comn que los clientes acaben dependiendo de los agentes de cambio y que el objetivo final de
estos ltimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar empleo fijo alguno. El valor fundamental de
este modelo para el cambio es que crea, dentro del sistema cliente, la pericia para que en el
futuro resuelva los problemas por s mismo, al menos los problemas que caen dentro del mismo
universo del problema original de cambio.
MODELO GENRICO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Los tres modelos tratados hasta ahora en este captulo: investigacin de la accin; los tres pasos
de Lewin (descongelacin, avance y recongelacin) y las cinco fases para el cambio planeado
de Lippitt, Watson y Westley, son parte de un modelo genrico para llevar a cabo el cambio
organizacional. Por supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el
pensamiento original de Kurt y Lewin.
Cabra definir el modelo genrico como un proceso en el que un consultor rene informacin
acerca de la naturaleza de una organizacin (la investigacin) y luego favorece el cambio en la
organizacin por medio de una secuencia de fases que incluyen a todos los directamente
afectados, es decir, a los propios miembros de la organizacin. Este modelo ms general est
constituido por los siguientes elementos:
1. Un consultor o agente de cambio independiente.
2. La captacin de informacin (datos) del sistema cliente por el consultor, con el fin de
comprender mejor la naturaleza inherente al sistema, determinar los puntos importantes que
necesitan algn cambio (problemas) y devolver esta informacin al sistema cliente para que
pueda emprenderse la accin apropiada
3. Planeacin colaboradora entre el consultor y el sistema cliente para los fines de cambio
(accin)
4. Puesta en prctica del cambio planeado, basndose en informacin (datos) vlida, y que el
sistema cliente lleva a cabo con la ayuda constante del consultor
5. Institucionalizacin del cambio.
En un intento por resumir e integrar los tres modelos de cambio que hemos examinado hasta
este momento, la figura 4.2 compara los tres pasos de Lewin (1958), el modelo de investigacin
de la accin, obra de French (1969) y Schein (1980) y las fases del cambio planeado de Lippitt,
Watson y Westley (1958). Ntese que el principal punto de referencia para la comparacin es el
modelo de investigacin de la accin para el DO.
El enfoque inicial al cambio planeado, en especial el de Lippitt y colaboradores (1958),
destacaba el papel del agente de cambio como colector e intrprete de datos y proveedor de
retroinformacin. Se presentaba al agente de cambio cual si ste estuviera encargado de
hacerlo casi todo. La prctica comn del DO recalca el papel del profesional en trminos de
facilitacin, ayudando al cliente a que lleve a cabo por si mismo muchas de esas actividades. La
consultora en materia de desarrollo organizacional tiende a ser nica en este aspecto y, en todo
caso, distinta de la consultora en cuestiones de gerencia, en la que de manera habitual el
consultor realiza todo el trabajo para el cliente.
TRES PASOS DE
LEWIN
Descongelacin
MODELO DE INVESTIGACION
DE LA ACCION PARA DO
Desarrollo de la necesidad de un
cambio
Entra el consultor
Examen de opciones
Cambio real
Evaluacin
Recongelacin
Accin
Etc. (Ciclo continuo)
Logro de una relacin terminal
Figura 4.2.
Comparacin compendiada de los tres modelos de cambio
EJERCICIO PROFESIONAL DEL DO: UN CASO REAL
El modelo de investigacin de la accin y las fases del cambio planeado constituyen la estructura
que sustenta la prctica del DO. Examinaremos de modo ms especifico estas fases de la
prctica, pero ante todo veamos un caso real de consultora en DO, lo que ayudar a
comprender ms adelante las fases ms especficas de la prctica.
El contacto inicial fue con Carol, gerente de recursos humanos de una divisin regional de una
gran corporacin financiera internacional; su jefe directo era Ron, el gerente regional. Carol me
llam porque antes yo haba consultado otras divisiones de la compaa y, por tanto, estaba
familiarizado con los negocios de la empresa. Tambin me dijo que haba solicitado el parecer
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Gerente Regional
(Ron)
Servicios al
Consumidor
Recursos
Humanos
(Carol)
Finanzas y
Contabilidad
Operaciones
Mercadotecnia
Crdito
Sistema
de Informacin
General
Figura 4.3
Organigrama de la divisin regional de la sociedad financiera internacional
Afirm a cada uno de los gerentes que la entrevista sera confidencial y que slo publicarla un
resumen en forma conjunta de las entrevistas. Aunque fueron muchas las preguntas que hice en
cada entrevista, a cada gerente le hice cuatro de tipo general:
1. Cules son los puntos fuertes de la regin?
2. Cules son los puntos dbiles de la regin?
3. Usted es partidario de la reunin externa?
4. Cules debern ser los objetivos de la reunin externa?
Las entrevistas tuvieron un buen desarrollo. Todos los gerentes cooperaron y se expresaron en
forma abierta y sincera; por mi parte, hice muchos apuntes.
Resumen y anlisis de las entrevistas
Aunque algunos de los gerentes opinaron que la reunin externa era algo prematura porque Ron
llevaba slo un mes en el cargo, otros creyeron que el momento era el adecuado. Dejando
aparte cul fuese el momento oportuno, todos opinaban que era una buena idea. As, categoric
el resumen de mis entrevistas basndome en las otras tres preguntas: puntos fuertes y dbiles
de la regin y objetivos de la reunin externa. La tabla 4.1 presenta una enumeracin parcial de
algunos puntos principales de las entrevistas. Como es usual en una actividad semejante, la
cantidad de puntos dbiles enumerados sobrepas la de puntos fuertes. Las personas, y en
especial los gerentes, tienden a fijarse ms en los problemas que en lo que est marchando bien
o en lo que es positivo para la organizacin.
Como resultado de las entrevistas, pude definir algunos problemas de la regin. Si bien los
componentes del grupo crean que eran gente muy versada y con gran experiencia en sus
negocios, reconocan que si continuaban sin obtener utilidades no llegaran adonde queran, en
especial en lo referente a sus carreras individuales. Tambin habla un conflicto al establecer si su
empresa era una organizacin de comercializacin y ventas de servicios al consumidor. En
realidad tenla que ser ambas cosas pero, desde el punto de vista de la estrategia y respecto a
los papeles y responsabilidades individuales en los niveles inferiores de gerencia, imperaba una
ambigedad considerable que contribua a la existencia de los problemas de prioridad nmero 2
y 3 de la lista de puntos dbiles. Por tanto, era adecuado insistir en los objetivos estructurales y
financieros como metas principales de la reunin externa.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Tabla 4.1
Resumen parcial de ocho entrevistas efectuadas a un grupo de alta gerencia regional
PUNTOS FUERTES DE LA REGIN
1. El grupo de alta gerencia cuenta con mucha experiencia en el negocio (7)
2. Compromiso de la fuerza de trabajo; espritu de comunidad (5)
3. Oportunidades considerables; rea natural de mercado (3)
4. Gente cabalmente buena (3)
5. En los ltimos cuatro aos hemos tenido xito en muchas reas (3)
6. Hemos tendido a convertirnos en una organizacin de mercadotecnia (3)
7. Somos tecnolgicamente superiores y lderes de mercado en comparacin con nuestros
competidores (3)
8. Creatividad (2)
9. Los gerentes piensan en forma empresarial (2)
PUNTOS DBILES
1. Nuestro sistema de mercadotecnia y servicio (6)
2. Intentamos hacer demasiadas cosas a la vez; no establecemos prioridades (3)
3. Las prioridades de la regin siempre son secundarias para los distintos gerentes (3)
4. Falta de profundidad por la gerencia (3)
5. Poca planeacin (3)
6. Estructura (2)
7. Costos elevados (2)
8. Excesiva orientacin hacia el cambio (2)
9. Deficiente sistema de recompensas (2)
10. Moral baja (2)
11. Competencia interna (2)
12. Alto grado de desconfianza (2)
OBJETIVOS DE LA REUNIN EXTERNA
1. Concordancia con la estructura regional (7)
2. Establecer los objetivos finales para los prximos dos aos (6)
3.
4.
S.
6.
7.
8.
Nota: Las cifras entre parntesis despus de cada concepto corresponden al nmero de
encuestados que mencionaron especficamente ese punto. El nmero total de los entrevistados
fue 8.
Plan para la reunin externa
Ron y yo nos reunimos de nuevo antes de la reunin externa, con el fin de repasar el resumen y
anlisis de la informacin obtenida en las entrevistas y planear la reunin. Present a Ron el
resumen y anlisis de las entrevistas tal como habla de presentarlo despus a todo el grupo.
As, Ron recibi la misma informacin, pero la recibi antes. Los fines de esta notificacin
anticipada eran, primero, utilizar la informacin como base para planear el orden del da de la
reunin y, en segundo lugar, dejar que Ron tuviera tiempo para comprender la informacin y
reaccionar ante ella con anticipacin a la reunin. De este modo, Ron contara con una
oportunidad para debatir sus reacciones, particularmente sus impresiones, ante la informacin,
de modo que si senta que debera estar a la defensiva, hablar de ello conmigo para no adoptar
esa posicin durante la reunin. En semejantes situaciones, en especial si se dan por primera
vez, a menudo los jefes reciben ms crticas por los problemas que las dirigidas a cualquier otro
miembro del grupo. Incluso si los comentarios de la entrevista no van expresamente dirigidos a
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
los jefes, pueden sentirse responsables y obligados a rendir cuentas de los problemas debido al
cargo que ostentan, sin importar dnde radiquen las causas reales. En el caso de Ron, l no se
senta disgustado ni tampoco estaba particularmente a la defensiva. No pensaba haber
contribuido a los problemas y puntos dbiles ms que cualquier otro. Si hubiese llevado ms de
un mes siendo gerente regional, sus sentimientos e impresiones habran sido diferentes,
naturalmente. A Ron le complaca la apertura de su grupo y su precisin en lo referente a los
problemas, y se senta entusiasmado por la inminente reunin.
Nuestro plan para la reunin era sencillo y directo. Queramos que en ella ocurriera el mnimo
de interferencias y distracciones posibles; para ello la celebraramos en un hotel vacacional
bastante alejado, pero cmodo y agradable. El lugar se localizaba a menos de dos horas en
automvil de las oficinas regionales y responda a nuestras exigencias. Respecto al orden del
da, planeamos comenzar a las cuatro de la tarde del mircoles. Ron abrira la sesin
enunciando las metas y expectativas que quera lograr a raz de la reunin, y luego seguira yo
proporcionando un resumen de las entrevistas, de manera que el grupo tendra as la posibilidad
de reaccionar y debatirlo. Antes de la cena, Ron presentara algunos datos financieros que
mostraran con claridad la comparacin de su regin con las dems (ellos estaban casi hasta
abajo) y despus de algn anlisis, cenaramos juntos en grupo. La maana del jueves se
dedicara a establecer una meta de las utilidades que deberan lograrse en dos aos y a
determinar las prioridades entre los muchos objetivos. La tarde del jueves hablaramos de los
posibles obstculos para alcanzar la meta de las utilidades previamente sealada y para la
realizacin de algunos de los objetivos ms especficos de la regin, como dilucidar lo referente
al equilibrio entre comercializacin y servicio. El viernes por la maana trataramos una
estrategia general que incorporase la meta de utilidades y esos objetivos, y dedicaramos la
tarde a un resumen de la reunin, a las reacciones y crtica de sta por los miembros y a una
exposicin de los planes para la continuidad de la accin.
La reunin externa
La reunin se desarroll esencialmente como la planeamos. Tuvimos un receso de dos horas
para almorzar y un rato de esparcimiento fsico al mediar la jornada del jueves, y luego
trabajamos de las dos hasta cerca de las siete de la tarde. El viernes ingerimos un breve
almuerzo y trabajamos sin interrupcin hasta las tres de la tarde, cuando suspendimos la
reunin, que fue algo breve para un encuentro de este tipo, pero adecuada. Durante el resumen
y crtica de la reunin hice varias intervenciones, exponindoles mis comentarios acerca de ellos
como grupo y brindndoles sugerencias respecto a cmo podran mejorar como equipo su
trabajo de grupo. Todos los presentes consideraron que la reunin haba valido la pena y habla
sido muy til, y Ron se mostr particularmente satisfecho. Opinaba que se haba iniciado la
formacin de un equipo, diferente de un conjunto administrativo de primeros gerentes, y yo
estuve de acuerdo con l.
Despus de la reunin externa
Pocas semanas despus de la reunin, Ron y yo nos reunimos de nuevo y convinimos un plan
para la continuidad de mi consultora. Algunos de los cambios que ayud a instaurar fueron: 1)
la instalacin de una funcin de planificacin que rindiera cuentas directamente a Ron; 2) la
reorganizacin del rea de servicios al consumidor, en especial de las funciones de
mercadotecnia y ventas en cuanto estn relacionadas con los servicios (parte de la planeacin
de estos cambios fue una reunin externa con el jefe de los servicios al consumidor y su grupo
gerencial); 3) una serie de modificaciones de los procesos de recompensas y de evaluacin de la
actuacin en la regin (en esta rea trabaj conjuntamente con Carol, y 4) el desarrollo del grupo
principal de gerencia en algo ms que un equipo. Con el paso del tiempo, aunque no de la
noche a la maana, la imagen de las utilidades de la regin comenz a cambiar y pas de
nmeros rojos a negros.
Ahora que tenemos el caso como un ejemplo de consultora en desarrollo organizacional,
examinemos de nuevo los pasos efectuados para as traducir las actividades al lenguaje del DO
y entender en forma ms cabal los conceptos y principios de esta clase de consultora.
FASES DE LA PRCTICA DEL DO
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Hay otros modos y criterios ms para determinar la predisposicin del cliente para el cambio.
Por ejemplo, Pfeiffer y Jones (1978) han establecido para esa determinacin una til lista de
comprobacin de 15 puntos. Instan al consultor a que compruebe, entre otras cosas, ciertos
aspectos como: flexibilidad de la gerencia ms alta, posibles limitaciones del contrato laboral
(que podran ser cruciales si una posible intervencin se refiriese, por ejemplo, al
enriquecimiento del trabajo), cualquier experiencia anterior de la organizacin en cuanto a DO (o
a lo que algunos llaman DO, cualesquiera sean las actividades), flexibilidad estructural en lo
referente al diseo de la organizacin, y habilidades interpersonales de quienes estn incluidos.
Contratacin
En la suposicin de que las exploraciones mutuas de consultor y el cliente avancen en forma
satisfactoria durante la fase de entrada, el siguiente paso del proceso es la negociacin de un
contrato. Si el proceso de entrada se ha desarrollado sin tropiezos, es probable que fase de
contratacin sea breve. En esencia, el contrato es el enunciado de un acuerdo que aclare de
manera sucinta lo que el consultor conviene que har; si est hecho a conciencia, tambin
indicar lo que el cliente se propone hacer. El contrato puede ser tan slo un acuerdo oral,
sellado quiz con un apretn de manos, O puede ser tambin un documento formal, firmado ante
notario. De manera habitual, el contrato es mucho ms informal que legalista, como en el ltimo
caso, y de ordinario implica un cambio de correspondencia entre ambas partes.
A diferencia de otros tipos de contratos, el de DO indica ms acerca del proceso que acerca del
contacto. Segn Weisbord (1973), es:
"un intercambio explcito de expectativas... que aclara tres reas crticas para el consultor y
el cliente:
1. Lo que cada uno de ellos espera obtener de la relacin;
2. Cunto tiempo habr de invertir cada uno, cundo lo invertir y a qu costo;
3. Las reglas bsicas dentro de las que habrn de actuar las partes (pg. 1)"
Mi contrato con Ron era bastante ntegro. La correspondencia que intercambiamos se limit a
confirmar por escrito lo que habamos convenido en nuestra reunin; las cartas resuman lo que
yo hara y algo de lo que habamos planeado efectuar. El caso, como lo he descrito, fue en
verdad llevar a la prctica nuestro contrato.
En la reunin que sigui a la externa, Ron y yo convinimos en un contrato posterior, que tambin
se confirm con un intercambio de cartas entre nosotros.
Una buena Prctica en la consultora de DO es la de renovar o renegociar el contrato en forma
peridica. En mi caso con Ron, el segundo contrato fue en esencia una prrroga del primero,
que tuvo lugar tres meses despus del contrato inicial. El momento de la renovacin o
renegociacin no es tan importante como cuidar que esta fase se repita con periodicidad.
Tambin es buena prctica formalizar el contrato por escrito. Aunque un intercambio de
correspondencia no constituye forzosamente un documento jurdico, la palabra escrita a menudo
ayuda a evitar malentendidos.
Daignstico
Dos pasos conforman la fase de diagnstico: captacin y anlisis de informacin. Por lo general,
el diagnstico ha tenido su comienzo ya desde la fase de entrada. . . si el consultor est atento.
La forma en que el cliente reacciona a la posibilidad del cambio, desde el comienzo, dice mucho
no slo de lo que el cliente es como individuo, sino tambin del papel que esa persona
representa dentro de la cultura de la organizacin. Por tanto, inicialmente la captacin de
informacin se logra por medio de observaciones, intuiciones e impresiones del consultor. Ms
adelante se emplean mtodos ms sistemticos, por ejemplo, las entrevistas estructuradas,
cuestionarios y resmenes de documentos de la organizacin, como podran ser los registros de
actuacin e informes del cuerpo laboral. Una vez que se han reunido los datos, el consultor
tiene que proceder a conjuntar todas las variantes de la informacin, a resumirla totalmente sin
olvidar parte critica alguna y, por ltimo, a organizarla de modo que el cliente pueda entenderla
con facilidad y pueda trabajar con ella, con el fin de emprender una accin apropiada.
Como se ver en el capitulo siguiente, hay varios modelos que ayudan al consultor en los dos
pasos de la fase de diagnstico: saber cul es la informacin que se ha de buscar y cmo
analizarla e interpretarla.
En mi trabajo inicial con Ron y su grupo gerencial, confi en los tres mtodos para la captacin
de datos: entrevistas, mis observaciones y la lectura que hice de dos documentos, uno referente
al pensamiento de Ron acerca de la planeacin a largo plazo y otro que resuma las cuestiones
referentes al problema de mercadotecnia frente a la orientacin al servicio.
Mi diagnstico consisti en: 1) resumir los datos de acuerdo con las categoras de las preguntas
de la entrevista (vase la tabla 4. 1) y estudiar lo que los entrevistados haban dicho, y 2) sacar
determinadas conclusiones de la combinacin de mis observaciones y de algunas relaciones que
perciba en los resultados de las entrevistas.
Retroinformacin
La efectividad con la que el consultor haya resumido y analizado la informacin para el
diagnstico ser lo que determine en alto grado el xito de la fase de retroinformacin. Esta fase
consiste en celebrar reuniones con el sistema cliente, por lo general, primero con el jefe solo y
ms tarde con el grupo a partir del cual se reunieron los datos. El tamao del grupo determinar
el nmero de sesiones de retroinformacin que habrn de celebrarse. Si el sistema cliente est
constituido nicamente por un gerente y sus subordinados inmediatos, entonces se necesitarn
dos sesiones: una slo con el gerente y la segunda con todo el grupo, incluyendo al gerente. Si
la jerarqua global de la gerencia incluye ms niveles aparte de estos dos (por ejemplo, cuatro
niveles de gerencia que incluyan a 30 o ms personas) entonces tal vez se requieran cuatro o
cinco sesiones de retroinformacin. Una sesin de retroinformacin deber dar margen
suficiente para una exposicin y un debate amplios. Un grupo reducido que no conjunte niveles
mltiples de gerencia es el mejor para esos fines.
Por lo general, toda sesin de retroinformacin comprende tres pasos: primero, el consultor
proporciona un resumen de los datos reunidos y algn anlisis preliminar. En seguida, se
produce un debate general en el que se plantean preguntas aclaratorias y se les proporciona
respuesta. Por ltimo, se dedica algn tiempo a la interpretacin. En esta fase pueden hacerse
algunos cambios al anlisis e interpretacin del consultor. As, el consultor trabaja en
cooperacin con el grupo cliente, con el fin de llegar a un diagnstico final que describa
exactamente el estado actual del sistema.
En mi trabajo con Ron y su equipo gerencial, segu esencialmente los pasos que acabo de
esbozar. La fase de retroinformacin consisti, primero, en nuestro temprano anlisis de los
resultados de las entrevistas en la reunin externa. Hacia el final de la reunin, aport
retroinforrnacin adicional, que en este caso era una mezcla de mis observaciones del grupo
mientras estuvo trabajando durante dos das, y de mi anlisis ulterior de los datos de las
entrevistas. Les dije, por ejemplo, que haba observado que la competencia que exista entre
ellos (un punto dbil identificado por algunos), se cea a una norma particular que al parecer
deca: "Veamos quines de nosotros saben identificar y analizar mejor nuestros problemas y
puntos dbiles como regin". Todos atacaron cada cuestin y problema y pareci que lo crtico
para ellos era ganar la apuesta del "mejor anlisis". Mi diagnstico, en el que convinieron, se
bas en un marco psicolgico de referencia y guard particular relacin con el concepto de
norma.
Planeacin del cambio
Hay veces en que la fase de plantacin constituye la segunda mitad de la sesin de
retroinformacin, como sucedi con Ron y su equipo. Una vez que se entendi el diagnstico y
se le juzg exacto, de inmediato se planearon los pasos de la accin que se iba a emprender.
Ya hemos hecho notar que todo buen diagnstico determina la intervencin; la nica planeacin
necesaria quiz sean los pasos para los ejecucin: lo que ha de realizarse. Sin embargo, cuanto
ms complejo es el diagnstico o cuanto ms extenso es el sistema cliente, tanto ms apropiado
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
ser que la fase de planeacin pase a ser un acontecimiento ms tardo, despus de las
sesiones de retroinformacin. Por lo general, puede ser mejor que se deje transcurrir algn
tiempo entre la retroinformacin y la planeacin, quizs unos pocos das, pero no ms de una
semana. Este periodo puede permitir que la retroinformacin penetre y genere una oportunidad
para reflexionar en forma ms profunda en cuanto al proceso de la planeacin.
Los fines de esta fase de planeacin son, primero, generar pasos opcionales que respondan
correctivamente a los problemas que se hayan identificado en el diagnstico y, segundo, decidir
el paso o pasos que hayan de darse. Durante esta fase, el profesional de DO trabaja una vez
ms en colaboracin con el sistema cliente, principalmente para ayudarle a que genere y explore
las consecuencias de los otros pasos de accin. La decisin final acerca de los pasos que
habrn de darse corresponde al cliente y no al consultor.
Intervencin
La fase de intervencin consiste en la accin emprendida. Las posibilidades son muchas, y las
intervenciones escogidas debern ser un reflejo del diagnstico y una respuesta directa a l.
Algunos ejemplos de intervencin en un nivel individual son: rediseo y enriquecimiento del
trabajo, capacitacin y desarrollo gerencial, cambios en la calidad de la vida de trabajo,
administracin por objetivos y desarrollo de carrera. En nivel de grupo, las intervenciones
pueden incluir la formacin de equipo, la instalacin de grupos autnomos de trabajo o la puesta
en marcha de crculos de calidad. La resolucin de conflictos entre grupos puede constituir una
intervencin, como puede serlo asimismo el cambio de dimensiones estructurales de la
organizacin, como las relaciones de rendicin de cuentas, de avance en pro o en contra de la
descentralizacin de la autoridad, de modificar asentamientos materiales o de crear estructuras
informales dentro de la organizacin.
Las intervenciones que se emplearon en la regin de Ron fueron la formacin de equipo, la
consultora de procesos, algunos cambios estructurales de poca importancia, el desarrollo de
carrera y un cambio en el sistema regional de recompensas para que incluyese un plan de
bonificaciones a los gerentes.
Cualquiera que sea la intervencin, el profesional de DO sigue trabajando con el sistema cliente
ayudndolo a que sea exitosa. Como lo sealan Kolb y Frohman (1970): "La falla de la mayora
de los planes radica en las consecuencias no previstas de la labor de cambio" (pg. 60). La
labor del consultor en DO es ayudar al cliente a que prevea las consecuencias imprevistas y
trace un plan en caso de que surjan
Evaluacin
Por lo general es mejor que alguien que no sea el consultor conduzca una evaluacin de la labor
de DO. El consultor quiz no sea totalmente objetivo, porque es difcil concentrarse en lo que
necesita un cambio, y al mismo tiempo evaluar su xito (Lewicki y Alderfer, 1973).
El modo de evaluacin puede comprender desde los clientes que dicen que se sienten
satisfechos, hasta los resultados de una labor sistemtica de investigacin en la que se emplean
controles y anlisis de datos mltiples. Es mucho mejor realizar una evaluacin ms objetiva y
sistemtica, al menos para determinar causas y efectos. Resulta difcil hacer una evaluacin
altamente cientfica de la labor de DO. Por supuesto, el principal problema es el control; es casi
imposible contar con un grupo de control apropiado para la comparacin. Adems, el cliente a
menudo est ms interesado en que se emprenda alguna accin remuneradora que en
determinar objetivamente si los resultados de la accin fueron o no atribuibles a la intervencin
de DO. Lo que tiene importancia para el cliente es que la accin emprendida sea exitosa, segn
lo indiquen los niveles de utilidad, la disminucin de costos o la obtencin de resultados
superiores en general; la razn del xito es lo de menor importancia. En esencia, ste era el
caso de Ron y su regin y, por ende, no se procedi a evaluacin formal alguna. Empero, la
evaluacin tenla lugar cuando yo proceda a comprobar y pedir retroinformacin peridicamente,
y los resultados de las ganancias (a pesar de que no se guardaba forzosamente una relacin
causa a efecto, constituan en este caso una evaluacin suficiente.
Cualquiera que sea su forma o su ndice, la evaluacin tiene gran importancia porque el proceso
suele reforzar la labor de cambio, y es una forma primordial de que aprendamos la consecuencia
de nuestra accin.
En el capitulo 6 estudiaremos ms a fondo la evaluacin. Mas debe quedar bien claro que
alguna forma de evaluacin es parte crtica del proceso de DO. Aunque la labor evaluadora no
tiene que cumplir con todas las normas de una investigacin rigurosa ni con el mtodo cientfico,
al menos tiene que proporcionar datos adecuados para tomar decisiones razonables en relacin
con futuros cambios.
TERMINACIN DEL ESFUERZO DE DO
Las siete fases de la prctica del DO que acabamos de describir constituyen lo que yo considero
las acciones primordiales y secuenciales que el profesional emprende en toda labor de
desarrollo organizacional. Mi lista difiere ligeramente, en cuanto a denominaciones e intereses,
de la lista de Kolb y Frohman (1 970), pero las fases son esencialmente las mismas, con una
salvedad: la fase de terminacin de Kolb y Frohrnan. Esos autores arguyen que "la relacin
cliente-consultor por definicin es transitoria" (Kolb y Frohnian, 1970, pg. 61) y que la labor
tiene xito o fracasa. Si fracasa, la terminacin ser sbita; si es exitosa y se alcanzan las
metas, el consultor puede retirarse en una forma menos precipitada, pero la relacin termina de
todos modos porque ya no habr necesidad de ayuda adicional. Debo hacer notar que el
sptimo paso de Kolb y Frohinan es congruente con las fases de cambio planeado que antes
delinearan Lippitt, Watson y Westley (1958).
En mi lista de fases no inclu la de terminacin por tres motivos. Primero, la terminacin no es
una fase aplicable a los profesionales internos de DO. Aunque stos pueden establecer
programas y proyectos especficos con sus clientes, no terminarn su relacin. Un papel
primordial de los consultores internos es que hacen las veces de guardianes de la nueva cultura.
Ayudan a regular el cambio social, que ha pasado a ser una nueva rutina en la vida de la
organizacin (Hornstein y colaboradores, 1971). Esta regulacin puede cobrar una diversidad de
formas que va desde comprobaciones peridicas con los gerentes del cliente en relacin con la
constante eficacia de los cambios, hasta actividades ms sistemticas de seguimiento, como
conducir estudios anuales, asistir a reuniones del personal de gerencia en calidad de consultor
de procesos o ayudar a disear y celebrar reuniones externas para planeacin o diagnstico,
correspondientes a departamentos o divisiones.
El segundo motivo guarda relacin con los consultores independientes de DO. Una fase de
terminacin es y deber ser ms comn para los consultores independientes que para los
internos, pero no es forzosamente un requisito necesario para una consultora eficaz. Una meta
capital del consultor independiente es cuidar que se establezcan recursos internos para la clase
de ayuda que est aportando. Los profesionales internos debern comenzar, tan pronto como
sea posible, a tomar en sus manos la labor que inicia el consultor independiente. As, aunque
pueden disminuir las actividades del consultor independiente con la organizacin cliente, no es
forzoso que hayan de darse por terminadas. La argumentacin de Kolb y Frohman a favor de la
terminacin busca impedir que el cliente dependa del consultor. En mi condicin de consultor
independiente he sostenido prolongadas relaciones con algunos clientes, pero jams he sentido
que estas relaciones constituyeran una gran dependencia respecto a m. Aunque es cierto que
pueda producirse dependencia como un problema de terapia personal, rara vez influye en los
casos de consultora con las organizaciones. S de relaciones consultor-cliente que han
subsistido durante ms de una dcada y las considero sanas y provechosas para ambas partes.
Toda organizacin tiene una necesidad constante de comprobaciones peridicas y objetivas del
diagnstico por medio de consultores independientes, y esta necesidad existe, digmoslo de
paso, sepan verla o no los gerentes de la organizacin.
Por ltimo, no creo que la fase de terminacin sea apropiada, puesto que cuando el profesional
de DO sigue el modelo de investigacin de la accin, genera naturalmente nuevos datos para
diagnsticos y acciones ulteriores. El proceso es cclico (French, 1969) y puesto que toda
organizacin es dinmica y sigue en forma natural el proceso entrpico, siempre habr una
buena cantidad de labor de consultora.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
FASES, NO PASOS
Fases es un trmino ms apropiado que pasos para describir el flujo de acontecimientos de la
labor de DO. Pasos implica acciones discontinuas, mientras que fases connota mejor la realidad
del ejercicio del DO: un ciclo de cambios. Aunque para comprender la prctica del DO es til
concebir fases distintas, en la prctica real se entremezclan, se traslapan y no siempre una sigue
a la otra. Por ejemplo, primero surge el diagnstico en el proceso delDO y ms tarde la
intervencin, pero cuando se est reuniendo informacin de la organizacin para fines de
diagnstico, se produce de manera simultnea una intervencin: cuando el profesional de DO
comienza a hacer preguntas acercade la organizacin y sus miembros, est interviniendo.
Fases es tambin una expresin apropiada debido al carcter cclico del proceso de DO; a
medida que el proceso avanza, se descubren datos nuevos o no revelados. Estos datos afectan
a los miembros de la organizacin y stos reaccionan creando informacin adicional para el
diagnstico. Luego se planean nuevas acciones como consecuencia del nuevo y quiz ms
refinado diagnstico.
Otra implicacin del carcter cclico del DO se relaciona con las caractersticas de los sistemas
sociales abiertos, segn los esbozaron Katz y Kahn (1978). Dos de estas caractersticas son
importantes: el concepto de que las organizaciones actan siguiendo ciclos de acontecimientos
al correr del tiempo, Y el concepto de que los sistemas buscan su equilibrio. La primera
caracterstica, que la vida organizacional transcurre en ciclos, es precisamente el motivo de que
el DO sea cclico. Ya que las organizaciones son cclicas, el DO debe serlo tambin para
responder de modo adecuado y oportuno. Los acontecimientos capitales de las organizaciones:
planeacin, presupuestacin, informes trimestrales, se repiten en forma peridica; a medida que
se repiten estos hechos, es probable que cada vez se generen nuevos datos. Dos informes
trimestrales rara vez son idnticos, y los planes y presupuestos cambian en forma constante. Por
consiguiente, el diagnstico de una organizacin en diciembre ser cuando menos algo diferente
del diagnstico formulado en el mes de junio anterior, y bastante diferente si durante el lapso de
seis meses ha ocurrido alguna intervencin importante. Si en una organizacin las cosas son
apreciablemente diferentes seis meses ms tarde, y si estas diferencias son perturbadoras para
sus miembros, stos buscarn el equilibrio, el regreso al estado anterior. El desarrollo
organizacional implica cambios. Cuando en una organizacin se produce el cambio de sus
componentes o subsistemas, hay otros subsistemas que actan para restablecer el equilibrio.
Se ejerce presin en el comportamiento organizacional que se aparta de la norma de la cultura
de la organizacin, tal como ha evolucionado. As, para que cualquier cambio perdure en la
prctica del DO, tiene que procederse a diagnsticos peridicos que determinen el estado de las
intervenciones anteriores y, por lo general, se necesitan nuevas acciones (intervenciones) que
retuercen los nuevos comportamientos. A la larga, el objetivo es institucionalizar el cambio, de
modo que las posibilidades de modificar el cambio del DO tropiecen con resistencias dentro del
patrn normal de vida de un sistema abierto, que es una pauta que busca el equilibrio.
RESUMEN
En este capitulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier esfuerzo de
DO y las siete fases primordiales de consultora para el desarrollo organizacional, con el ejemplo
de un caso real que ilustr las fases. Aunque es didctico considerar que estas fases: entrada,
contratacin, diagnstico, retroinformacin,
Planeacin del cambio, intervencin y evaluacin, son pasos discontinuos, y a pesar de que el
flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la
prctica esas fases no estn aisladas; se mezclan y sobreponen entre s. Cuando el consultor
se introduce en la organizacin cliente para captar informacin mediante entrevistas,
cuestionarios y su observacin, ha dado ya comienzo a la fase de intervencin, que es la sexta
de las fases. Y a pesar de que la evaluacin aparece enumerada en sptimo lugar, comienza en
la fase de entrada por lo que al cliente se refiere.
Por tanto, estas fases son guas para la consultora de DO. Son muy tiles para la planificacin
y para establecer el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos, pero no se deben
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
considerar como pasos rgidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las nicas fases de
consultora para el desarrollo organizacional.
Por ltimo, es menester recordar que estas guas ayudan a alcanzar los objetivos primarios de
cualquier labor de DO. Es decir, como profesionales del DO nos ocupamos de proporcionar a
las personas varias posibilidades de eleccin, de modo que sus sentimientos de libertad no se
sientan indebidamente menoscabados y reducir as su resistencia al mnimo; tambin nos
ocupamos de implicar a las personas en la toma participativa de decisiones, as como en la
comunicacin referente al sentido del cambio organizacional, para que as el ,compromiso con la
puesta en prctica del cambio sea ms cabal.
orientacin para el cambio. La finalidad de este captulo no slo estriba en explicar algunos de
esos modelos, sino tambin en proporcionar al profesional algunos criterios y bases para hacer
su eleccin.
He sido selectivo al escoger los modelos y teoras que examinaremos en este captulo. En
primer lugar, he optado nicamente por los que estn orientados al comportamiento. Hay
algunos otros modelos y estructuras de Organizacin; unos cuantos hacen hincapi en los
aspectos tecnolgicos, Otros, en los aspectos financieros, Y otros ms, en los trminos
informativos. Empero, los profesionales del Desarrollo Organizacional tienen que confiar en los
modelos orientados por el comportamiento, puesto que su misin es comprender lo que las
personas hacen o dejan de hacer en las organizaciones, no lo que realizan las mquinas. La
interfaz hombre-mquina tiene un inters definido, pero slo con base en las consecuencias para
las personas relacionadas. Por ejemplo, el procesamiento de palabras tiene inters para los
profesionales del DO en la oficina del futuro, pero slo en lo que respecta a los cambios que las
personas tendrn que hacer, no en cuanto a la brujera electrnica que ello implique (Lodahl y
Williams, 1978).
Exploraremos algunos de esos modelos con fines de DO; aunque difieren de uno a otro, todos
se basan en el concepto de sistema abierto de insumo-elaboracin-producto, y reconocen que
toda organizacin existe dentro de un contexto ambiental y es un sistema socio-tcnico. Algunos
modelos subrayan los factores ambientales y algunos insisten algo en determinadas
dimensiones de la organizacin, como su estructura, Pero todos reconocen los mismos
elementos fundamentales: un sistema abierto que existe en un ambiente y est constituido por
personas y tecnologa.
Primero examinaremos tres modelos que son bastante descriptivos: un modelo de sencillez con
estructura, un modelo de complejidad con estructura y un modelo "hgalo usted mismo".
MODELO DE LAS SEIS CASILLAS DE WEISBORD
Todo modelo es til cuando ayuda a visualizar la realidad, y el modelo de Weisbord (1976, 1978)
responde muy bien a este criterio. Weisbord describe su modelo como una pantalla de radar,
con "seales luminosas" que nos hablan de los puntos sobresalientes de la organizacin y de
sus aspectos buenos y malos; pero, de igual modo que los reguladores del trnsito areo se
valen del radar, tambin nosotros tenemos que fijar nuestra atencin primordialmente en la
pantalla en su conjunto y no en las distintas seales (vase la Fig. 5. l).
Toda organizacin est situada dentro de un medio circundante y, tal como lo indican las flechas
de la figura, est influida por diversos elementos de ese medio circundantes y a su vez influye en
ellos.
Propsitos:
En qu negocio
estamos?
Relaciones: Cmo
tratamos los
conflictos entre
personas?
Con tecnologas?
Liderazgo:
Alguien cuida
de mantener
equilibradas las
casillas?
Estructura:
Cmo dividimos
el trabajo?
Recompensas:
Mecanismos
Cuentan con
auxiliares:
todas
Contamos
con
Desarrollo
Organizacional
Punto deincentivos
Vista Normativo
las
tareas
las tecnologas
necesarias?
adecuadas?
Medio ambiente
Figura 5.1.
Modelo organizacional de seis casillas de Weisbord
Fuente: M.R. Weisbord, Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or without
a Theory, Group and Organization Studies 1 (1976)m pgs. 430-447. Reimpresin autorizada.
En el modelo de Weisbord, la organizacin est representada por seis casillas: finalidad,
estructura, recompensas, mecanismos auxiliares, relaciones y liderazgo. Weisbord cree que es
preciso diagnosticar la organizacin en relacin con sus sistemas tanto formales como
informales. Un aspecto clave de cualquier diagnstico organizacional es la brecha situada entre
las dimensiones formales de organizacin, como el organigrama (casilla de la estructura) y sus
polticas informales, como el modo en que se ejerce realmente la autoridad. Cuanto ms ancha
sea la brecha, tanto ms probable es que la organizacin est funcionando de manera ineficaz.
Weisbord formula preguntas clave de diagnstico para cada una de las seis casillas. Para la
casilla propsito, los dos factores ms importantes son claridad de la meta (grado en que los
miembros de la organizacin perciben claramente la misin y los fines de sta) y acuerdo acerca
de las metas (si las personas apoyan el propsito de la organizacin). En cuanto a la casilla
estructura, la pregunta primordial es si existe una correspondencia adecuada entre la finalidad y
la estructura disponible para lograrla. Por lo que respecta a relaciones, Weisbord sostiene que
hay tres tipos que son por dems importantes: entre individuos, entre unidades o departamentos
que ejecutan tareas distintas, y entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos.
Tambin afirma que el consultor de DO deber "primero, diagnosticar acerca de la
independencia necesaria, luego, respecto a la calidad de las relaciones y, finalmente, acerca de
los modos de tratar los conflictos" (Weisbord, 1976, pg. 440).
Al determinar posibles seales de radar para la casilla recompensas, el consultor deber
diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa formalmente
(paquete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc.) y lo que los miembros de la
organizacin sienten que les trae recompensas o castigos.
Weisbord sita la casilla liderazgo en el centro, debido a que cree que una de las labores
primordiales del jefe o lder es observar si hay seales luminosas entre las otras casillas y
mantener un equilibrio entre ellas. Para ayudar a que el consultor de DO diagnostique la casilla
liderazgo, Weisbord recomienda la consulta de una importante obra de Selznick (1957), que
menciona las cuatro tareas ms importantes para el jefe o lder. Segn Seiznick, el consultor
deber determinar hasta qu punto los lideres de organizaciones estn: 1) definiendo los
propsitos; 2) incluyendo propsitos en programas; 3) defendiendo la integridad de la
organizacin, y 4) manteniendo el orden por lo que respecta a conflictos internos.
En cuanto a la ltima casilla, mecanismos auxiliares, Weisbord la equipara al "cemento que
mantiene unido el conjunto de la organizacinal para lograr que sea algo ms que una coleccin
de individuos con necesidades independientes" (Weisbord, 1976, pg. 443).
As, los
mecanismos auxiliares son los procesos que toda organizacin tiene que atender para
sobrevivir: planeacin, control, presupuestacin y dems sistemas de informacin que ayudan a
que los miembros de la organizacin desempeen sus respectivos empleos y alcancen los
objetivos organizacionales. La tarea del consultor de DO es determinar los mecanismos (o los
aspectos) que ayudan a los miembros a alcanzar los propsitos organizacionales y cules son
los que parecen estorbar ms que ayudar. Cuando un mecanismo auxiliar se "burocratiza",
probablemente ha dejado de ser til.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
La tabla 5.1 presenta un compendio del modelo de seis casillas y las preguntas que han de
formularse.
En resumen, el modelo de Weisbord es particularmente til: 1) cuando el consultor no dispone
de tanto tiempo como sera deseable para el diagnstico 2) cuando se necesita un mapa
organizacional (organigrama) relativamente falto de complicaciones para un pronto servicio, o 3)
cuando el cliente no est acostumbrado a pensar en trminos de sistemas. En este ltimo caso,
el modelo ayuda a que el cliente visualice su organizacin como un todo sistemtico, sin el uso
de terminologa extraa. Tambin encuentro que el modelo de Weisbord resulta bastante til
para la supervisin y orientacin de los estudiantes en sus primeras consultoras de DO.
MODELO DE CONGRUENCIA DE NADLER-TUSHMAN
Cuando un cliente es ms complejo y cuando se dispone de ms tiempo, puede resultar til un
modelo ms elaborado de organizacin para el diagnstico de DO. En esos casos, el modelo de
congruencia de Nadler y Tushman (1977) funcionar para el fin perseguido.
Nadler y Tushman establecen las mismas suposiciones que Weisbord: la organizacin es un
sistema abierto y, por tanto, est influida por su medio ambiente (insumo); asimismo, los
productos conforman hasta cierto punto el medio ambiente. As, toda Organizacin es la entidad
de transformacin entre insumos y productos. La figura 5.2 es una representacin del modelo de
congruencia de Nadier-Tushman.
TABLA 5.1
Matriz de Weisbord para el diseo de estudios o anlisis de datos
1. Propsitos
2. Estructura
3. Relaciones
4. Recompensas
(Incentivos)
5. Liderazgo
6. Mecanismos
Auxiliares
(Esto habla de la
2. Qu grado de discrepancia existe entre "lo que es" y "lo que debera ser"? (Esto hace resaltar la
correspondencia entre la organizacin y el medio ambiente).
FUENTE: M.R. Weisbord, "Organizational Diagnosis: Six Places to look for trouble with or without a
Theory" Group and Organization Studies 1 (1976) Pgs. 430-447. Reimpresin autorizada.
PROCESO DE TRANSFORMACIN
Organizacin Informal
Insumos
Productos
Tarea
Organizacio-nales
De grupo Individuales
Individuo
Retroinformacin
Figura 5.2.
Modelo de congruencia de Nadler y Tushman para el diagnstico del comportamiento organizacional
Fuente: D.A. Nadler y M.L. Tushman, A Diagnostic Model for Organization Behavior, en Perspectives on
Benavior in organizations, editado por J.R. Hackman, E.E. Lawrence y L.W. Porter (Nueva York, McGrawHill, 1977), Pg. 92. Reimpresin autorizada.
Insumos
Nadler y Tushman ven los insumos como algo fijo respecto al sistema; los cuatro por ellos
mencionados son: el medio ambiente, los recursos a disposicin de la organizacin, el historial
de la organizacin y las estrategias que se desarrollan y evolucionan con el transcurso del
tiempo. Estos insumos ayudan a definir cmo se comportan las personas dentro de la
organizacin, y hacen las veces de restrictores del comportamiento, as como de oportunidades
para la accin.
Como sabemos, por las obras de Burns y Stalker (1961) y de Lawrence y Lorsch (1967), el grado
en el que el medio ambiente de una organizacin sea relativamente estable o dinmico, afecta
de manera significativa sus operaciones internas, su estructura y su poltica. Para muchas
organizaciones, un aspecto muy importante del ambiente es el sistema progenitor y sus
directrices. Esas organizaciones son entidades subsidiarias o centros divisionales de ganancias
de corporaciones mayores, escuelas superiores dentro de una universidad u hospitales con un
amplio sistema para dispensar cuidados de la salud. Estas organizaciones subordinadas
pueden operar con relativa autonoma respecto al mundo exterior (teniendo, por ejemplo, sus
propias operaciones de compra) pero, debido a la poltica de la empresa matriz, pueden
encontrarse bastante limitadas en cuanto a la cantidad de dinero del que pueden disponer. As,
tenemos que ver el medio ambiente de muchas organizaciones en cuando menos dos
categoras: el sistema progenitor mayor y el mundo exterior, en el que estn incluidos la
reglamentacin del gobierno, los competidores y el mercado en general.
Los recursos comprendidos en el modelo de Nadler-Tushman son: capital (dinero, bienes,
equipo, etc.), materias primas, tecnologia, personas y diversos intangibles, como el nombre de
la compaa, que tiene un gran valor en el mercado de la empresa.
El historial de la organizacin es asimismo un insumo del sistema. El historial determina, por
ejemplo, las pautas de comportamiento de los empleados, las polticas, los tipos de persona que
la organizacin atrae y recluta, e incluso cmo se toman decisiones durante una crisis.
Aunque en los modelos se da la categora de insumo a la estrategia, Nadler y Tushman le
asignan un lugar aparte. La estrategia es el proceso para determinar cmo se dar mejor
empleo a los recursos de la organizacin dentro del ambiente, de modo que se logre un
funcionamiento organizacional ptimo. Es el acto de identificar oportunidades del medio
ambiente y de determinar si los recursos de la organizacin son adecuados para capitalizar
esas oportunidades. El historial desempea un papel sutil pero influyente en este proceso
estratgico.
Algunas organizaciones conceden atencin a la estrategia; es decir, planean.
Otras
organizaciones tan slo se limitan a reaccionar ante los cambios de su medio ambiente, o bien,
actan en forma oportunista, en lugar de hacerlo de acuerdo con un plan a largo plazo que
determine las oportunidades que habrn de aprovecharse y cules se dejarn pasar. Empero,
como sealan Nadler y Tushman, las organizaciones tienen estrategias deliberadas y formales
o no intencionadas e informales.
Productos
Pasaremos al lado derecho del modelo para examinar los productos o resultados, antes de
abarcar el proceso de transformacin. As, estudiaremos el medio ambiente de la organizacin
desde el punto de vista de cmo influye en el sistema y de cmo funciona internamente la
organizacin.
Para fines de diagnstico, Nadier y Tushman presentan cuatro categoras clave de productos:
funcionamiento del sistema, comportamiento de grupo, relaciones intergrupales, y
comportamiento individual y sus efectos. Respecto a la eficacia del funcionamiento del sistema
en su conjunto, las tres preguntas que siguen debern educir la informacin necesaria:
1. Cun bien la organizacin alcanza las metas deseadas de produccin, servicio, rendimiento
de la inversin, etc.?
2. Cun bien la organizacin utiliza sus recursos?
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
3. Cun bien la organizacin asimila los cambios de su medio ambiente con el transcurso del
tiempo?
Los tres productos resultantes son ms conductistas: cun bien estn actuando los grupos o
unidades dentro de la organizacin, con cunta eficacia se comunican estas unidades entre s,
cmo resuelven sus diferencias y colaboran cuando es necesario y cmo se comportan los
individuos. En cuanto a este ltimo producto (comportamiento individual) nos interesan la
rotacin de personal, el ausentismo y, naturalmente, el rendimiento individual en el trabajo.
Proceso de transformacin
Los componentes del proceso de transformacin y su accin recproca son en los que solemos
pensar al considerar lo que es una organizacin: las personas, las distintas tareas y labores, la
estructura esencial de la organizacin (el organigrama) y todas las relaciones de individuos,
grupos y subsistemas. Como lo muestra la figura 5.2, hay cuatro componentes recprocamente
activos que conforman el proceso de transformacin que cambia los insumos en productos.
El componente tarea consiste en las labores que han de llevarse a cabo y las caractersticas
inherentes al trabajo en si. Las dimensiones primordiales de la tarea son el grado y carcter de
la interdependencia necesaria entre dos y todos los ejecutores de la tarea, el nivel necesario de
habilidad, y las clases de informacin que se necesitan para ejecutar debidamente las tareas.
El componente individual se conforma de todas las diferencias y similitudes entre empleados,
en especial, de los datos demogrficos,el nivel de habilidad y el profesional, y las variables de
personalidad y actitudes.
Los arreglos organizacionales incluyen la estructura gerencial y de operacin de la
organizacin, la corriente y el diseo del trabajo, el sistema de recompensas, los sistemas de
informacin de la gerencia, etc. Estos arreglos constituyen los mecanismos formales que la
gerencia emplea para orientar y controlar el comportamiento, as como para organizar y llevar a
cabo el trabajo que ha de realizarse.
El cuarto componente, organizacin informal, es la estructura social dentro de la organizacin,
incluyendo las noticias que corren por vas secretas, la poltica interna de la organizacin y la
estructura informal de autoridad-informacin (a quin hay que ver y para qu).
Congruencia: concepto de ajuste
Como sealan Nadier y Tushman, una simple enumeracin y descripcin de estos insumos,
productos y componentes del sistema resulta insuficiente para modelar una organizacin. Toda
organizacin es dinmica, jams esttica, y el modelo tiene que representar esta realidad como
lo hacen las flechas de la figura 5.2. No obstante, Nadier y Tushman van ms all de la
descripcin de relaciones. Su expresin ajuste es una medida de la congruencia entre pares de
insumos y, en especial, entre los componentes del proceso de transformacin. Afirman que un
ajuste inconstante entre cualquier par conducir a una actuacin organizacional e individual por
debajo de la ptima. Por tanto, la tesis de Nadier y Tushman es que cuanto mejor sea el ajuste,
tanto ms eficaz ser la organizacin.
Estos autores recomiendan un diagnstico en tres pasos:
1 . Identificacin del sistema. El sistema que se ha de diagnosticar es una organizacin
autnoma, una subsidiaria, una divisin o unidad de un sistema ms grande? Cules son los
lmites del sistema, sus miembros, sus tareas y, si es parte de una organizacin ms grande,
sus relaciones con otras unidades?
2. Determinacin de la naturaleza de las variables clave. Cules son las dimensiones de los
insumos y componentes? Cules son los productos deseados?
3. Diagnstico del estado de los ajustes. ste es el paso ms importante pues implica dos
actividades relacionadas entre s: a) determinar el ajuste entre componentes y b) diagnosticar el
enlace entre los ajustes y los productos de la organizacin.
apropiados sean para un cliente determinado. Hornstein y Tichy abogan por un modelo
colaboracionista de diagnstico, para as evitar las posibles consecuencias negativas de operar
con base en esas dos suposiciones.
Los dos modelos descritos con anterioridad, el de seis casillas de Weisbord y el de congruencia
de Nadler-Tushman, son estructuras genricas que no son presa de los problemas que surgen
con las dos premisas de Hornstein y Tichy. Cuando el consultor y el cliente no encuentran de
su agrado el modelo de Weisbord, el de NadlerTushman u otros modelos formales, el enfoque
pragmtico emergente les brinda una clara alternativa. Es un modelo "hgalo usted mismo" y,
si tanto el cliente como el consultor estn dispuestos a dedicarle el tiempo necesario para que
tenga xito, el resultado tal vez sea un modelo mutuamente satisfactorio y apropiado para la
organizacin cliente.
Cabe categorizar los tres modelos descritos como modelos de contingencia; no especifican
instruccin alguna para el cambio antes del diagnstico. Lo que tiene que cambiarse emana
del diagnstico. Ninguno de los modelos aboga por un diseo particular para la estructura
interna de la organizacin, por un determinado estilo de comportamiento o por un enfoque
especfico de la gerencia. Sin embargo, los inventores de estos modelos tienen tendencias:
Weisbord dice que las casillas debern estar en equilibrio; Nadier y Tushman arguyen que las
distintas dimensiones de su modelo debern encajar entre si, y Hornstein y Tichy afirman que el
consultor y el cliente debern tender hacia el surgimiento de un modelo apropiado para una
organizacin dada. Estas inclinaciones se relacionan ms con el mejor modo de diagnosticar
que con la dimensin ms importante para el cambio.
TEORA DE LA CONTINGENCIA DE LAWRENCE Y LORSCH
Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas
dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre
grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su
modo de ver las organizaciones.
Lawrence y Lorsch no tienen un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede
clasificar en forma ms apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la
hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la
organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es
decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un
respaldo a esta argumentacin (Lawrence y Lorsch, 1967).
Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el
diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia
de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de
cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y
coordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de
diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente
juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles
referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la
inforrnacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas
dimensiones y algunas preguntas relacionadas.
Demandas Ambientales
1. Sobre qu base el cliente evala y escoge proveedores competidores de esta industria
(precio, calidad, entrega, servicio, etc.)?
2. Cules son los principales problemas con que tropieza la organizacin al competir en la
industria?
3. En aos recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en las condiciones
tcnicas de esta industria?
Diferenciacin
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
9
8
1,9
7
GERENCIA DEL CLUB
CAMPESTRE
La cuidadosa atencin a las
6
necesidades
de las personas de
contar con relaciones satisfactorias
lleva a un ambiente y un ritmo de
trabajo placenteros y amistosos
9,9
GERENCIA DE EQUIPO
La realizacin del trabajo es por
personas
comprometidas;
la
interdependencia, debida a que
algo comn est en juego en los
productos de la organizacin, lleva a
relaciones de confianza y respeto.
5
4
5,5
GERENCIA DE HOMBREORGANIZACION
La marcha adecuada de la organizacin
es posible al equilibrar en un nivel
satisfactorio la necesidad de que se
realice el trabajo y la moral de las
personas
3
2
1
1
1,1
Inters por la produccin
GERENCIA EMPOBRECIDA
La dedicacin de un esfuerzo mnimo
Figuraen5.3
hacer el trabajo necesario alcanza
ser justo la adecuada para
El Grida Gerencial
mantenerse como miembro de la
Baja
organizacin
Fuente:
La figura del Grid Gerencial se ha tomado de The
9
9,1 8
AUTORIDAD-OBEDIENCIA
La eficiencia en las operaciones es
resultado
de
disponer
las
condiciones de trabajo de modo que
los elementos humanos interfieran
en grado mnimo
La fase 3 es el desarrollo intergrupal. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganadorperdedor de comportamiento entre los grupos de la organizacin. As, se examinan los
comportamientos asociados a la competencia. Se generan modelos ideales; cada grupo
desarrolla en forma independiente un modelo o una relacin ideal, y estos modelos se
intercambian entre los grupos. Por ltimo, se planean los pasos de la accin para facilitar que
los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relacin ideal.
La fase 4 es el desarrollo de un modelo estratgico ideal para la entidad; es esencialmente lo
que se llama planeacin estratgica corporativa.
Comienza con el desarrollo de una
organizacin estratgica ideal, por lo general constituida por el equipo gerencial ms alto. Este
equipo practica lo que Blake y Mouton llaman "lgica estricta de negocios" puesto que: 1)
especifica los objetivos financieros mnimo y ptimo; 2) describe las actividades de negocios que
se realizarn en el futuro; 3) define mercados para penetracin; 4) crea una estructura interna
para resultados sinrgicos; 5) delinea polticas que habrn de orientar decisiones futuras, y 6)
identifica las necesidades de desarrollo para la sustentacin del modelo.
La fase 5 es la ejecucin del modelo estratgico ideal. Esta fase, similar a lo que Beckhard y
Harris (1977) llamaron ms tarde gerencia de transicin, consiste en avanzar hacia el modelo
ideal en un modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organizacin sigue funcionando
igual que antes. Este proceso continuo va cambiando de manera paulatina, de modo que la
organizacin comienza a operar cada vez ms dentro de los procedimientos y polticas del
modelo ideal.
La fase 6 es una crtica sistemtica. Durante esta fase final, se evala la labor de cambio y se
identifican los llamados factores rmora (factores rmora son barreras especficas que siguen
existiendo y que ahora es preciso eliminar).
As, las fases 1, 2 y 3 estn destinadas a enfrentarse a las barreras de comunicacin que se
oponen a la eficacia de la organizacin, y las fases 4, 5, 6 tratan con las barreras de la
planeacin.
Es interesante notar que no es hasta la fase 6 que Blake y Mouton comienzan a tratar una
organizacin con fines de diagnstico en trminos iguales a los de los otros modelos de
diagnstico que hemos examinado. Blake y Mouton han decidido manifiestamente que todas las
organizaciones ms o menos grandes que no estn ya relacionadas con el desarrollo
organizacional, tropiezan con fuertes barreras de la comunicacin y la planeacin que le restan
eficacia. Ante todo, hay que reducir estas dos barreras principales y el DO Grid ser lo que lo
logre. En la fase 6 veremos cunto han avanzado efectivamente en particular y en detalle las
cinco primeras fases y cules son las barreras que ahora se atacarn.
Blake y Mouton nunca lo establecen, pero evidentemente suponen que a menos que la
organizacin aprenda a comunicar con mayor eficacia (prctica gerencial 9,9) y a planear de
modo ms lgico y sistemtico (a construir un modelo estratgico ideal y comenzar a ponerlo en
prctica), su gerencia jams ser capaz de tratar de manera ptima con los factores especficos
para llevar un negocio. La fase 6 de la secuencia de la cuadrcula de DO lleva a los factores
especficos.
Blake y Mouton califican su libro en seis tomos, How to Assess the Strengths and Weaknesses
of a Business Enterprise (1 972), como "Instrumento de fase 6". La obra se basa en su modelo
de diagnstico "Corporate Excellence Rubric" y consiste en 72 mirillas (elementos que se
emplean para diagnosticar el comportamiento, la actuacin y los resultados de la empresa).
El libro de Blake y Mouton (1968b) tiene ms de 400 pginas de preguntas y escalas diversas.
La fase 6 consume mucho tiempo, y es detallada, estructurado y tediosa, pero muy completa y
cuidadosa.
Aunque est bastante estructurado, encierra cierta flexibilidad ya que los
encuestados pueden enunciar a su gusto las cuestiones para que vayan de acuerdo con su
propia situacin.
ENFOQUE HISTORICO-CLINICO DE LEVINSON
ambiente de la organizacin tiene efectos internos. Las teoras de Likert y las de Blake y Mouton
son atractivas porque sealan con claridad el camino, pero, si se escogen sus enfoques, hay que
seguirlos cabalmente ya que una aplicacin parcial no darla resultado; su alto grado de
estructuracin y su enfoque normativo alejan a algunos profesionales del DO. Sin embargo, en
determinadas circunstancias he encontrado que los dos procedimientos resultan tiles. El perfil
de Likert es til para proporcionar una evaluacin externa y ms objetiva de una organizacin, y
la cuadrcula de Blake y Mouton ofrece una estructura para examinar el estilo gerencial de la
organizacin.
La eleccin del profesional de DO entre estos modelos habr de basarse principalmente en dos
consideraciones; primero, es importante comprender un modelo para hacer un uso eficaz de l.
En segundo lugar, el profesional ha de sentirse cmodo con el modelo y su enfoque. Si en
realidad no se cree en la gerencia participativa no es probable que se logre una aplicacin
exitosa del enfoque de Likert o del de Blake y Mouton.
Argyris (1970) ha especificado criterios similares para lo que l considera las actividades
primordiales del intervencionista (profesional de DO). Sus tres criterios son: 1) informacin
vlida y til, 2) libre eleccin y 3) compromiso interno. Por informacin vlida y til entiende
"aquello que describe los factores ms sus interrelaciones, que crean el problema para el
sistema cliente" (Argyris, 1970, pg. 17). Segn Argyris, la informacin que el profesional de DO
ha obtenido de parte del cliente mismo y por su cuenta, refleja con exactitud lo que perciben y
reflejan las personas de la organizacin, lo que consideran que para ellos son preocupaciones y
asuntos primordiales, lo que sienten como complejidades y quiz frustraciones que los
acompaan al vivir en el sistema cliente y al ser parte de l, y lo que les gustara que se
cambiara. Argyris sigue especificando que si varios diagnsticos independientes llevan a la
misma intervencin, los datos reunidos por el profesional son vlidos.
Para todos los fines prcticos, la primera tarea del intervencionista (obtener informacin vlida y
til.), es similar a mi primer criterio que favorece la intervencin: el de que responda a una
necesidad real de cambio, sentida por el cliente
. Si el profesional obtiene inforrnacin vlida,
sta reflejar una necesidad y si responde a ella, lo habr hecho proporcionando informacin
vlida y til.
Argyris entiende por libre eleccin que "el lugar para la toma de decisiones [est] en el sistema
cliente" (1970, pg. 19) y que el cliente recibe opciones para la accin. Ninguna accin particular
o especfica es automtica ni est preordenada ni impuesta. Argyris explica:
Una eleccin es libre en el grado en que los miembros pueden escoger un curso de accin con
la mnima oposicin interna; en el que puedan definir la senda (o sendas) que permitir alcanzar
la consecuencia perseguida; en el que puedan relacionar la eleccin con sus necesidades
fundamentales, y en el que puedan lograr, dentro de sus elecciones, un nivel realista y retador de
aspiracin. Por tanto, la libre eleccin implica que los miembros sean capaces de explorar
cuantas alternativas consideren importantes y escoger las que sean fundamentales para sus
necesidades (ibdem).
Por compromiso interno, Argyris quiere decir que el cliente es dueo de la eleccin hecha y se
siente responsable de llevarla a la prctica. Los miembros de la organizacin actan con base
en su propia elecci6n, ya que sta responde a necesidades, tanto individuales corno en bien de
la organizacin.
Las tareas principales de eleccin y de compromiso interno se lograrn si el profesional incluye
al cliente en la planeaci6n y puesta en prctica de la intervencin. Argyris no habla
especficarnente de cambio cultural, mi tercer criterio. Sostiene de manera implcita que si el
profesional consigue las tres tareas primordiales, la cultura de la organizacin cambiar. No
obstante, esto no es ms que una implicacin; l no lo especifica.
Aunque existen similitudes entre los criterios de Argyris y los mos, la diferencia primordial estriba
en que yo expreso procesos o medios, mientras que l enuncia estados finales o resultados.
Cualquier forma de expresar estos criterios tiene sentido.
PLANEACION DE LA INTERVENCIN O CAMBIO
Podemos estar de acuerdo o no con los cinco puntos referentes a la definicin de una
intervencin eficaz y con sus criterios. A menos que dentro de la organizacin cliente exista ya
cierta predisposicin para el cambio, los criterios y definiciones no son ms que un puro ejercicio
acadmico. He odo expresarse a Richard Beckhard en un sentido y a Harry Levinson en otro,
pero ambos dijeron esencialmente, en cuanto al cambio de la organizacin (y lo mismo reza para
el cambio individual), "si no hay dolor, no hay cambio". A menos que suficientes personas clave
de la organizacin sientan una verdadera necesidad de cambio, lo ms probable es que no se d
ninguno, al menos ninguno planeado y administrado.
Predisposicin para el cambio
En ocasiones la determinacin de la predisposicin es manifiesta y directa: las ventas de la
compaa han disminuido de manera impresionante; los costos han subido tanto que ya no se
obtiene ganancia alguna; la rotacin, as como el ausentismo del personal, son notorios en gran
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
medida al compararlos con los de otras empresas; la moral jams ha estado tan baja, o la
estrategia de mercado parece ya no dar resultado alguno; todos estos casos son ejemplos
manifiestos, ms bien directos, de cierta necesidad de cambio. En cualquiera de esas
circunstancias no es difcil determinar cierta predisposicin. En otros casos, o incluso en los
casos recin enunciados, quiz no todo mundo sepa ver o comprender la necesidad de cambio.
En semejante situacin hay que generar la necesidad, que puede hacerse en una de dos formas.
La primera consiste en reunir informacin, hechos, acerca de la situacin actual y contrastarla
con las metas que la organizacin tendra que haber alcanzado. Dicho en otras palabras, es
cuestin de comparar los logros reales con lo que se deseaba, con las metas o misin de la
organizacin.
Suponiendo que los miembros de la organizacin se hayan identificado con esas metas
(suposicin por dems importante, debo subrayarlo) y hayan visto una apreciable diferencia
entre lo real y lo esperado, sentirn la necesidad de reducir esa diferencia. En este caso, se
conoce el estado deseado; lo que no se conoce es cun lejos de lo deseado se encuentra la
mxima actuacin real de la organizacin.
Contrastar lo real con lo deseado crea la motivacin necesaria para el cambio.
Otro modo de crear conciencia de la necesidad de cambio consiste en describir un estado futuro
ms deseable. Los miembros de la organizacin quiz se sientan satisfechos con el estado
actual y por ende no sienten necesidad alguna de cambio, a menos que se les presente cierta
posibilidad de algo mejor y ms deseable. Esto quiz signifique un trabajo arduo y una
modificacin considerable del modo en que se lleva a cabo el trabajo, pero la nueva misin y las
diferencias en cmo se realizar el trabajo son un atractivo suficiente para que se genere un
empuje motivador favorable a ese estado futuro o ms deseable.
Aun cuando el hecho de cobrar conciencia de la necesidad de cambio puede realizarse de esas
dos formas, el principio es el mismo. Presentar a las personas una discrepancia entre lo que es
y lo deseado crear cierta tensin, y la motivacin se centrar en reducir esa tensin, es decir,
en avanzar hacia el estado ms deseado. Este principio del comportamiento humano se basa
en una teora y una investigacin correctas; vase, por ejemplo, Lewin (1936) o Duvall y
Wicklund (1972).
Preparar al cliente para el cambio, eso que hemos llamado predisposicin, es lo que Lewin
llamaba fase de descongelacin (vase el Cap. 4). Descongelar es crear situaciones que
favorezcan la separacin del cliente del estado actual (su descongelacin). Se ha desmoronado
el estado mental y emocional del cliente y, por ende, es ms fcil llevarlo a considerar el cambio
e incluso aceptarlo. Para un mayor examen de esta fase, as como de adciones a nuestro modo
de entender las dos fases siguientes de Lewin (cambio y recongelacin), vase Schein (1980).
Tambin hemos empleado las expresiones estado real y deseado. ste es el lenguaje de
Beckhard y Harris (1977). Desarrollar una nueva misin, una nueva perspectiva, una imagen
fresca del futuro constituye el proceso de creacin de un estado deseado, de un modo de ser y
de trabajar que es ms deseable que el estado actual. Planear cualquier labor de cambio
implica esta especie de desarrollo, es decir, implica crear una imagen del estado futuro ms
deseable. No es fcil realizar este proceso creativo; sin embargo, es an ms difcil hacer que la
organizacin avance hacia ese futuro deseado. Basndose en el anterior pensamiento de
Lewin, Beckhard y Harris (1 977) vieron el proceso de cambio en tres "estados":
Estado actual
de la organizacin necesitan preocuparse mucho ms por determinar el futuro que por el modo
de llegar hasta l. Lograr el compromiso de los miembros de la organizacin con el estado
futuro, con un plan, es un triunfo critico; obtener su compromiso con la puesta en prctica del
plan es algo an ms importante. En la seccin que sigue se explicar mejor este ltimo punto.
Por eso, una de las funciones del liderazgo es cerciorarse de que el plan para el futuro procede,
y luego generar energa y entusiasmo dentro de la organizacin para que est respaldada la
transicin.
En cualquier organizacin de magnitud apreciable existen lideres formales lo mismo que
informales. A menudo, al emprender una labor de cambio no se toma en cuenta a este ltimo
grupo. Es evidente que la alta gerencia tiene que "tomar el mando". Si existe un sindicato, los
lideres sindicales deben estar implicados en el cambio y respaldarlo. Todos los gerentes clave
que encabezan las distintas casillas de la organizacin tienen que participar tambin; sin
embargo, no son tan manifiestos quienes, de vez en cuando, influyen informalmente en la
opinin de las personas. Por ejemplo, en una organizacin como la Administracin Nacional de
Aeronutica y del Espacio (NASA), el liderazgo informal tiene su origen en los cientficos e
ingenieros que no figuran en la lnea de gerentes formales de operaciones, sino que por sus
cualidades individuales son gente por dems respetada. Se solicita su parecer acerca de
muchas cuestiones, por lo que son influyentes. Si estas personas altamente respetadas,
poderosas y a las que se prestan odos no respaldan la labor de cambio, la resistencia al cambio
entre los miembros de la organizacin ser mayor de lo que sera en otro caso. Por tanto, lo
acertado y prudente es que desde los inicios del proceso de planeacin se analice con estos
lideres informales el cambio que se necesita y lo que es ms deseable para el futuro.
Tambin informal y realmente poderoso es el proceso poltico, que suele ser subterrneo, por
debajo de la superficie, al que no se trata en forma abierta y mucho menos en reuniones
formales dentro de la organizacin. Por poltico quiero dar a entender los procesos y actividades
que una organizacin adopta por su propio inters, o por el inters particular de un grupo, que tal
vez no sea de inters general para la organizacin. Cuando han de enfrentarse a la posibilidad
de un cambio organizacional, los miembros de la organizacin rara vez preguntan desde el
principio: "Cul es el plan para el futuro?", sino que de manera abierta o no, preguntan: "Cmo
me afectar este cambio?".
No es algo correcto o incorrecto, bueno o malo, es ms una sencilla cuestin de naturaleza
humana. As, durante la fase de planeacin es imperativo atacar estas preocupaciones
"polticas", motivadas por el inters propio o personal. Es decir, es imperativo que se d
respuesta a la pregunta tcita: "Qu sacar de esto?". La respuesta proviene de algunos
ejemplos de las ventajas que aportar el estado futuro:
Una misin y una finalidad que son ms inspiradoras y tienen mayor significado.
Un conjunto de metas y objetivos que no slo son ms claros sino tambin ms sensatos en
potencia en cuanto a su logro.
Un lugar ms participativo y agradable dnde trabajar.
Un sistema de recompensas que es ms flexible y responde ms a las diferencias individuales
Una estructura ms descentralizada que brinda al trabajador mayor autonoma y tambin ms
capacidad de respuesta al cliente.
Un sistema de informacin gerencial que maneja datos pertinentes y actuales y, por ende, tiles.
Un conjunto de prcticas gerenciales que engendran confianza.
Con estos ejemplos, el enunciado del futuro puede comenzar a responder a los intereses
personales de los individuos. Por supuesto, se necesitar mayor especificidad en lo que
respecta a los enunciados anteriores.
Resumen
directamente ligados a la emocin humana. Uno es el principio del "asunto inacabado" y el otro
se refiere a hacer un llamado al orgullo de las personas en lugar de ignorarlo.
Asunto inacabado. Cuando algo queda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna
forma de terminacin, Tenemos un sencillo ejemplo, tomado de la introduccin a la psicologa, en
la figura que sigue:
Al
verla,
todos
cerramos
"psicolgicamente" la abertura y completamos
en forma mental lo que creemos
que es un circulo. Menos sencilla, pero
basada en el mismo principio, es la
situacin en que discutimos con otra persona,
disputa que por una razn u otra
cesa antes de llegar a una resolucin;
entonces tendemos a continuarla mentalmente, incluso a pesar de que la otra parte ya no se
encuentra presente. Gastamos energa mental y emocional en un intento por acabar, por
resolver, por completar la discusin. Lo mismo ocurre con los cambios organizacionales.
Cuando se enfrenta a los miembros de la organizacin con una novedad, sustituyendo viejas
formas de hacer las cosas, sin tiempo para desprenderse de ellas y "acabar el asunto" de la
manera inicial, los miembros de la organizacin gastarn energas en un intento por remediar
esta ausencia de terminacin. Esta energa puede cobrar la forma de seguir hablando acerca de
los modos antiguos, o de criticar los nuevos modos, tachndolos de claramente imperfectos, O
incluso adoptando una resistencia ms ostensible: saboteando los nuevos modos. Lo que
denominamos "resistencia al cambio" a menudo refleja energa dedicada a intentos de cierre o
terminacin. Proporcionar a los miembros de la organizacin alguna forma para que se
desprendan del pasado, que le den fin, al menos hasta cierto punto, les ayuda a centrar su
enfoque en el cambio y en el futuro.
No soy el primero en referirme a este importante principio humano para el cambio
organizacional. Abundando en los escritos tericos de Lewin y en la obra de Beckhard y Harris
(1977), Nadler (1981) expone este proceso de desprendimiento en la integracin que l hace de
ciertos principios para administrar el cambio. Divide la administracin del cambio en tres
categoras de necesidades o retos: 1) la necesidad de motivar el cambio (Nadler incluye dentro
de este reto el desprendimiento); 2) la necesidad de administrar la transicin, donde desarrolla lo
dicho por Beckhard y Harris, y 3) la necesidad de dar forma a la dinmica poltica del cambio. Mi
tratamiento de esta administracin del cambio refleja tanto el pensamiento de Nadler como el de
otros, por ejemplo, de Tichy (1983) y de Tichy y Devanna (1986).
Orgullo. A pesar de que el orgullo figura entre los siete pecados capitales, se puede acudir a l
de modo positivo. La gente que ha estado durante aos en una labor determinada, es muy
comn que vaya adquiriendo sentimientos de orgullo personal por lo que hace. A veces, cuando
se produce un cambio y se dice a las personas que en adelante tendrn que hacer las cosas de
un modo diferente y que ya no habrn de ocuparse en sus antiguas labores, el mensaje implcito
puede ser que lo que hacan es algo que ahora est mal o que ya ha perdido todo mrito. A
menudo, la tendencia por parte de la gerencia es "seguir adelante con ello" y olvidar con rapidez
el pasado. Ya no necesitamos fabricar este producto, ni proporcionar este servicio, etc.
El punto est en que cuando tiene lugar el cambio y no se concede tiempo para reconocer que
aun cuando una era ha llegado a su fin, lo que los miembros de la organizacin haban estado
haciendo era meritorio, stos tendern a sentirse menos valiosos. Cuanto ms poderoso sea
este sentimiento, tanto mayor ser la energa que los miembros de la organizacin dediquen a
tratar su orgullo herido. De ordinario bastar un reconocimiento sencillo, pero formal, de que las
personas trabajaron en productos o servicios importantes para la organizacin y que le hicieron
aportaciones significativas. Esa clase de accin ayuda tambin a que los miembros de la
organizacin puedan hacer frente a emociones humanas Potencialmente fuertes, para lograr
alguna forma de terminacin y que se desprendan del pasado poco a poco.
Administracin de la transicin
Como lo destacan Beckhard y Harris (1987) crear un equipo para que le cuide de la transicin
puede ser algo muy importante y til para el proceso de cambio. Cuanto ms amplio y poderoso
sea el esfuerzo de cambio, tanto mayor atencin habr de concederse al proceso de
administrarlo. Una comisin temporal o una reunin del cuerpo de trabajo tal vez no sirva para
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
esta finalidad. Lo prudente quiz sea nombrar a una persona para que dedique todo su tiempo a
la administracin de esta transicin, junto con otras personas de tiempo parcial. Un cambio
amplio y complejo no se cuida por s solo; sta es la cuestin. Otros factores importantes para el
manejo del proceso de cambio son, como lo sealara Nadler (1981), los siguientes:
Participacin. Como hemos sealado, un principio del comportamiento que es fundamental para
una gerencia eficaz, en general, y para la administracin de cambios, en particular, es "la
participacin conduce al compromiso". Enuncindolo de un modo algo ms rebuscado, el grado
en que las personas se comprometen con una accin est en funcin del grado en que
participaron en su determinacin.
Respecto a cualquier meta dada de cambio, habr mltiples sendas para llegar hasta ella;
algunas de ellas acaso sean ms eficaces que otras, pero casi todas -o todas- las vas que una
persona pueda concebir llevarn al logro de la meta. A causa de las circunstancias, los lderes y
administradores del cambio quiz no siempre incluyen a los miembros de la organizacin en el
establecimiento de las metas primordiales, por lo menos en un grado apreciable. Empero, para
lograr la entrega total es critico que se relacione a los miembros de la organizacin con la
planeacin de cmo alcanzar las metas.
Una vez ms, por lo general hay diferentes caminos par< llegar a una meta singular y uno de
estos caminos no siempre es marcadamente diferente de otros. As, cuando se delegan las
decisiones para su ejecucin, es decir, cuando se permite que los miembros de la organizacin
que tienen que llevar a la realidad los planes para alcanzar la meta determinen por s mismos los
planes o caminos para alcanzarla, se aumentar el compromiso general con el esfuerzo de
cambio.
Con el fin de lograr el compromiso, y cuando es posible, resulta beneficioso incluir a las
personas en las decisiones que las afectarn directamente. Sin embargo, a veces slo contados
ejecutivos cuentan con la informacin necesaria o con la experiencia pertinente para optimizar la
eficacia de las decisiones relacionadas con las metas. En esas condiciones, los ejecutivos
pueden explicar cuidadosamente a los miembros de la organizacin la lgica que fundamenta
una decisin de cambio, y dichos miembros casi siempre aceptarn la meta del cambio. Seguir
luego adelante, exponindoles en forma detallada cmo alcanzar la meta, es arriesgarse a
encontrar resistencia. El punto est en que si la meta se considera retadora pero razonable, los
ejecutivos pueden conquistar la aceptacin de un objetivo predeterminado ms fcilmente que la
aprobacin de un plan predeterminado para la ejecucin. Por tanto, es posible lograr el
compromiso haciendo que los miembros de la organizacin intervengan en la planeacin de la
transicin.
Palancas mltiples. A menudo los encargados del cambio confan demasiado en las palancas
de un solo sistema para llevar la organizacin hacia el cambio deseado. La palanca que se
escoge con mayor frecuencia es la estructura. "Bastar con cambiar el organigramas es algo
que se acepta con demasiada frecuencia como un supuesto vlido. En un estudio de esfuerzos
exitosos de DO frente a otros que no tuvieron xito, Burke, Clark y Koopman (1984) encontraron
que la intervencin asociada ms veces a la falta de xito era un cambio de la estructura y que
esa intervencin era el nico cambio que se haba efectuado.
Cuando se cambia uno de los muchos subsistemas de las organizaciones grandes y complejas,
tarde o temprano resultarn afectados todos los dems. Este principio se basa en la vlida
teora del sistema general (Katz y Kahn, 1978). Por tanto, cuando se administra el cambio han
de tomarse en cuenta mltiples sistemas o palancas. En el primer lugar de la lista figura la
estrategia. El cambio de estrategia es lo mejor para preceder al cambio estructural (Chandier,
1962). Adems, cuando se realiza un cambio estructural es probable que haya necesidad de
practicar tambin cambios en el sistema de informacin de la gerencia y en el sistema de
recompensas, para que retuercen estas nuevas prcticas, y aseguren el xito general de la labor
de cambio.
As, la idea general que debe tenerse muy presente es el hecho de que las organizaciones son
sistemas abiertos y dinmicos. Cambiar exitosamente una organizacin exige que se preste
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Todo sistema de recompensas es importante para estabilizar el cambio una vez que se
encuentre en marcha. A medida que van surgiendo prcticas nuevas y que las personas
empiezan a comportarse de modo que ayuden a propiciar el avance de la organizacin hacia la
meta (o metas) del cambio, y a medida que se alcanzan nuevos hitos, deber desplegarse el
sistema de recompensas para que refuerce estos nuevos comportamientos y orientaciones
"correctos". Como lo expresara Tom Peters: "Sorprenda a la gente haciendo lo correcto".
Agradecer pblica y formalmente a las personas el que hayan ayudado a la organizacin a
avanzar en el sentido del cambio, servir no slo para reforzar y estabilizar los nuevos
comportamientos, sino tambin enviar una clara seal para los dems de lo que son los
comportamientos "correctos".
Un proceso final para la estabilidad del cambio y que obviamente no es mutuamente excluyente
de los puntos anteriores referentes al sistema de recompensas, es disponer que determinados
miembros de la organizacin hagan las veces de "guardianes" de] nuevo modo de hacer las
cosas (Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Liewicki, 1971). Desempean primordialmente la
funcin de modelos de] papel que se va a desempear, la de "portadores de las normas" de la
nueva cultura. Siempre que estas personas se hayan escogido con cuidado y se les coloque en
forma estratgica en la organizacin, es decir, que se les vea como poderosos lderes y
representantes del futuro, pueden ayudar en forma importante a estabilizar el cambio.
Resumen
A modo de resumen, consltese la figura 6. 1. Este modelo presenta las tres amplias fases
(planeacin, administracin y estabilizacin del esfuerzo de cambio), as como las actividades
ms especificas que se recomiendan para cada una.
FASE DE PLANEACION
FASE DE ADMINISTRACIN
FASE DE
ESTABILIZACIN
Necesidad generada
Utilizar el sistema de
Determinar el estado
futuro
Corregir
el
poder
organizacional y la
dinmica poltica
Organizar
el equipo para
administracin de la transicin.
Incluir
a miembros
organizacin
de
recompensas
la
y diferentes. No es que los problemas hayan desaparecido, sino que es cuestin de problemas
diferentes.
2. Cuando los miembros de la organizacin expresan su frustracin por la ausencia de avance
del esfuerzo de cambio, por ms paradjico que parezca, es seal de adelanto. Las personas se
quejan de lo que est bien. El ejemplo que sigue habr de ayudar a aclarar este punto.
Hace varias dcadas, Abraham Maslow pas todo un verano observando el trabajo en una
empresa de alta tecnologa del sur de California. Llev un diario de sus observaciones que ms
tarde convirti en un libro (Maslow, 1965). Entre muchas de las observaciones de Maslow hay
una que qued grabada en mi pensamiento: su distincin entre lamentos y metalamentos.
Lamentos son quejidos por cuestiones relativamente pequeas: "Parece que jams tenemos
suficientes mquinas copiadoras que se encuentren en buen estado" y "Por qu no puede
haber alguien que disponga un mejor mantenimiento de este edificio?" son ejemplos de ello.
Dicho en otras palabras, los lamentos se refieren a factores de higiene, empleando la expresin
de Herzberg, o sea, las quejas acerca de las cosas que contribuyen al nivel de descontento. Los
metalamentos incluyen una falta de claridad en cuanto a las metas, gente que necesita contar
con mayor autonoma para llevar a cabo la labor que se les asign, o que siente deseos de un
mayor trabajo de equipo y de mayor colaboracin. Estas quejas se refieren a intereses
organizacionales ms amplios, generalmente ms all de toda cuestin individual. Maslow
sostena que los gerentes deben sentirse dichosos al or metalamentos, ya que detrs de estas
quejas hay una motivacin que debe ponerse al descubierto y orientarse en bien de la
organizacin en general.
As, se trata de apreciar el avance hacia el cambio. Los metalamentos son msica para los
odos de la gerencia.
3. Cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio pasan de
manera rutinaria a ser parte del orden del da de las reuniones peridicas de gerentes y las
juntas de comit, son seales de avance. Esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se est
vigilando, regulando y atendiendo constantemente.
4. Y, por ltimo, es una seal de adelanto la celebracin de actos con cierta frecuencia para
apreciar el progreso, reevaluar su direccin, celebrar los xitos alcanzados y agradecer a los
individuos sus logros al ayudar en el esfuerzo de cambio
RESUMEN
En este captulo hemos examinado la planeacin y administracin del cambio. El proceso global
es lo que los profesionales del DO llaman fase de intervencin. Segn Argyris, es intervencin
eficaz la que:1) proporciona informacin vlida para la organizacin cliente, 2)permite la eleccin
del cliente de los pasos especficos que han de darse, y 3) lleva al compromiso del cliente con
los pasos de la accin para el cambio.
Es importante que se constate en la planeacin del cambio, primero, que se ha determinado, si
no surgido, una necesidad de cambio y, segundo, encauzar la poltica del poder y la poltica de la
organizacin. Administrar la labor del cambio esencialmente es administrar una transicin, y se
ocupa de desprenderse del pasado, de incluir a la gente en la planeacin de la realizacin, de
organizar un equipo que administre la transicin, de emplear mltiples palancas, de suministrar
retroinformacin y de crear smbolos y un lenguaje que ayuden a enfocar el esfuerzo. La fase
final, estabilizacin del cambio, consiste en manejar el sistema de recompensas para reforzar las
nuevas "formas de hacer las cosas" y situar en el puesto adecuado a las personas que sean los
"guardianes" de las metas del cambio.
Abarcamos cuatro modos de apreciar el avance hacia el cambio.
Consideramos que los cuatro modos (problemas diferentes, metalamentos, preocupaciones por
el cambio como parte del orden del da de reuniones peridicas, y actos de revisin de los
adelantos) son smbolos no tan obvios para determinar el avance.
Da resultado el DO?
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
7 DA RESULTADO?
Cuando se ha llevado a cabo de acuerdo con los principios y prcticas expuestos en este breve
volumen, mi experiencia es que el DO s da resultado. Pero mi experiencia y la de otros en
ejercer exitosamente el DO no basta. Se necesitan pruebas de las calificadas como irrebatibles.
Y la realidad es que existen algunas. Por ejemplo, French y Bell (1978) escogieron nueve
estudios que consideraron que respaldaban la eficacia del DO:
formacin de ste. Incluso cuando nuestros datos indiquen mayor satisfaccin, mayor
compromiso y mejor rendimiento del trabajo, resulta difcil demostrar que la intervencin
formadora del equipo ha sido causa de los resultados, a menos que tambin hayamos reunido
datos de un grupo de control, un equipo similar para el que no se haya hecho formacin alguna
de equipo, y que podamos comparar datos de un mismo periodo correspondientes a los dos
grupos. Otro factor crtico de esta evaluacin son las personas que renen y analizan los datos.
Un gran nmero de estudios ha demostrado que el investigador puede lograr el producto
(Rosenthal, 1976), lo que trae a colacin el asunto de la objetividad. Para que sea cientfico u
objetivo, el investigador deber ser alguien distinto del consultor en formacin de equipo o
diferente de los miembros relacionados con la organizacin.
Sin embargo, Argyris (1970) ha sostenido que cuanto ms cientfica es la evaluacin, tanto
menos probable es que tenga importancia para el cliente y que ste la utilice. Afirma que los
mtodos cientficos tradicionales para la evaluacin (la palabra que emplea es "mecansticos")
"tienden a crear, primordialmente, papeles dependientes y sumisos para los clientes, a los que
asignan muy poca responsabilidad; por tanto, los clientes tienen una baja impresin de
esencialidad del programa (salvo cuando dan cumplimiento a la demanda de los profesionales)"
(Argyris, 1970, pg. 105). Para eliminar estos problemas de la investigacin de evaluacin,
Argyris arguye que urge emplear una forma orgnica de proceder que comprometa ms
directamente al cliente para decidir cules datos debern reunirse y cmo colectarlos.
Si la investigacin que se realizar es evaluadora, y si el cliente habr de emplear los datos para
tomar otras decisiones, entonces l deber incluirse en el proceso de investigacin, puesto que
esta inclusin dar como fruto ms datos vlidos y una mayor probabilidad de que se haga uso
de ellos. Esta implicacin no es cientfica en el sentido estricto de la palabra, pero nuestra
preocupacin y finalidad ms importante es la captacin y el anlisis de informacin vlida. En
un medio organizacional, la llamada investigacin cientfica puede generar datos sin validez
(Argyris, 1968).
Para ser ms especficos, examinaremos en seguida algunos problemas y asuntos primordiales
propios de la investigacin, asociados con la evaluacin de un esfuerzo de desarrollo
organizacional. Los problemas y cuestiones se plantean en forma de seis preguntas que no
tienen que ser mutuamente excluyentes.
1. Qu es la eficacia organizacional? En general, la meta de toda labor de DO es mejorar la
organizacin, hacerla ms eficaz, tanto si el esfuerzo abarca un vasto sistema total o slo una
divisin (un subsistema de una organizacin ms grande). No es sencillo definir la eficacia
(Goodman y Pennings, 1980), o conseguir que la gente convenga en una misma definicin.
Cameron (1980) seala que cuando menos hay cuatro criterios diferentes determinantes de la
eficacia organizacional y que estos criterios difieren en gran medida de una organizacin a otra.
Las diferencias son particularmente evidentes cuando se comparan organizaciones con fines de
lucro y organizaciones sin tales aspiraciones. Los cuatro criterios o modelos son los siguientes:
Modelo de meta. La eficacia organizacional se determina con base en el grado en que la
organizacin alcanza sus metas.
Modelo de recursos del sistema. La eficacia se equipara con la aptitud para adquirir los recursos
necesarios.
Modelo de proceso. La eficacia se evala segn la cantidad de tropiezos con que funciona la
organizacin; en especial el grado de ausencia de tensiones dentro de la organizacin.
Modelo de clientelas estratgicas. La eficacia se determina por el grado en que la organizacin
satisface a todas sus clientelas estratgicas, en especial los grupos de intereses.
Como Cameron seala, estos modelos o definiciones de eficacia pueden ser tiles o
inadecuados, segn el tipo de organizacin y el del pblico o del mercado al que aqulla se
proponga servir. El modelo de meta puede ser el mejor cuando los objetivos de la organizacin
son claros y se han fijado por consenso; el modelo de recursos del sistema lo es cuando los
insumos estn claramente ligados a los productos o resultados; el modelo de proceso es ptimo
cuando existe una clara relacin entre los procesos organizacionales internos y las tareas
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
los estudios. No podan estar seguros de si la variable independiente era la propia intervencin
del DO o si el DO era simplemente el instrumento para la manipulacin de alguna otra variable
independiente. Adoptaron el punto de vista de que el DO es instrumental, pero que como tal no
constituye variable independiente alguna. "Por ejemplo, cabra esperar que la introduccin de la
toma participativa de decisiones (intervencin del DO) facilitara la toma de conciencia por parte
del trabajador, del razonamiento fundamental de las acciones organizacionales (variable
independiente), lo que a su vez puede aumentar el apoyo y el compromiso a esas acciones
(variables dependientes)" (Pate, Nieisen y Bacon, 1977, pgs. 450-51). Su inters en esta
cuestin es provechoso, puesto que ahora podemos aclarar las actividades que habremos de
evaluar especficamente. Tal vez otro ejemplo ayude a explicar este punto. Supongamos que
como resultado de un diagnstico de DO se determina cierta necesidad de una buena estructura
organizacional. Supongamos, adems, que se planea y lleva a la prctica una estructura nueva
(intervencin del DO). Esta nueva estructura cambia las relaciones de autoridad, delegando a
los gerentes inferiores en la jerarqua una mayor autoridad para la toma de decisiones. Esta
relacin cambiada de autoridad sera la variable independiente, y las diferencias en el producto
del trabajo, como utilidad neta y rendimiento, seran las variables dependientes.
4. Cmo podemos controlar las variables? Puesto que las organizaciones son sistemas
dinmicos, sta es una pregunta de atribucin causal: determinar si cabe atribuir las
consecuencias de cambio al desarrollo organizacional. Como se observ anteriormente, cuanto
ms controlemos nuestras condiciones de investigacin (por ejemplo, contando con una
condicin de control o un grupo de control para fines de comparacin) tanto mas capaces
seremos de discernir lo que es causa y lo que es efecto. Sin embargo, en las organizaciones
carnbiantes, dinmicas, es casi imposible hacerlo. Es difcil, por ejemplo, convencer a un
gerente de que someta a su organizacin a una serie de actividades de captacin de datos, que
se llevar mucho tiempo para poder contar con grupo de control. Lo probable ser que el
gerente pregunte: "Qu ganarermos con esto?". Y es an ms difcil encontrar un adecuado
grupo de control. Rara vez hay dentro de una misma organizacin, y mucho menos en dos
organizaciones distintas, dos subsistemas que realicen las mismas funciones, cuenten con los
mismos tipos de personas y estn administrados del mismo modo.
Con tantas cosas en marcha en el mundo organizacional y a causa de que la mayora de esta
serie de actividades son imposibles de controlar, tenernos lo que Campbell Stanley (1966)
llaman un problema de validez interna: determinar si lo que hicimos a ttulo de cambio cre una
diferencia mensurable. En ausencia de condiciones puras de grupo de control o sea, de un
diseo verdaderamente experimental para fines de investigacin, Campbell y Stanley han
dispuesto lo que ellos llaman diseos cuasiexperimentales. Estos diseos, si bien no son
perfectos desde una perspectiva de investigacin, proporcionan medios para controlar
determinadas condiciones, de modo que la validez sea ms alta. Su diseo de series de tiempo
es un buen ejemplo de ello; en l se'tornan varias medidas a intervalos esencialmente iguales
antes y despus de la intervencin. Dan la forma que sigue al esquema de este diseo, donde
O es la observacin (medida) y X es el tratamiento experimental o intervencin:
O1O2O3O4
O5O6O7O8
Si puede demostrarse 1) que no hay diferencias apreciables entre las cuatro primeras
intervenciones, O1 - O4 2) que hay cambios apreciables desde las cuatro primeras hasta O 5 3)
que despus no hay diferencias apreciables entre O5 - O8, entonces las diferencias que se
apreciaron entre O1 - O4 y O5 - O8 , tienen que ser resultado de X y no meramente por el paso
del tiempo o por otras variables. Berkowitz (1969) ha estado trabajando con este diseo dentro
del contexto de evaluacin del desarrollo organizacional. El trabajo de Pate, Niolsen y Bacon
1977) demostr que la mayora de los estudios de evaluacin se han valido de un diseo
cuasiexperimental para evaluar las labores de DO. As, la obra de Campbell y Stanley es por
dems pertinente y til para la evaluacin de DO.
5. Qu cambi? Golembiewski, Billingsley y Yeager (1976), establecieron distinciones entre
tres tipos de cambio a los que denominaron alfa, beta y gamma. El cambio alfa se refiere a las
diferencias que se dan durante alguna dimensin relativamente estable de la realidad. Este
cambio suele ser una medida comparativa antes y despus de ocurrir una intervencin. Si las
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
5. Toda evaluacin ayuda a sealar muchos de los problemas y obstculos que cabe prever en
relacin con la labor de DO.
Por ltimo, es importante llevar a cabo alguna especie de evaluacin en lugar de no efectuar
ninguna. Y ms que cuestionar si un investigador independiente o un profesional del DO
realizar la evaluacin, siempre dentro del espritu del ejercicio del DO, quiz el profesional de
DO pueda facilitar un proceso evaluador que ayude al cliente a desarrollar la labor por s mismo.
8 El consultor en DO
Ser visto como consultor es gozar de una posicin, por lo que son muchas las personas que
aspiran a este ttulo y a ese papel. El consultor es alguien que proporciona auxilio, consejo,
opinin y apoyo, lo que implica que tal persona sea ms sabia que la mayora de la gente.
Aunque la denominacin de consultor por lo general representa una imagen de alguien que
ofrece ayuda, obviamente hay muchos distintos tipos de consultores. Los objetivos de este
captulo son: 1) aportar un contexto para el singular papel y funcin del consultor en DO; 2)
examinar los diferentes papeles y funciones del consultor en DO; 3) explorar las clases de
caractersticas personales que se necesitan para la consultora en DO, y los tipos de personas
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que figuran en este campo, y 4) sugerir caminos para que quienes aspiran a ser consultores en
DO puedan lograrlo.
CONTEXTO PARA PAPELES Y FUNCIONES
Hay diversos modos de apreciar el papel del consultor en DO. Hemos de pensar, ante todo, en
los lugares en los que cabe encontrarlo; en seguida, veremos el papel del consultor ante el
cliente y los mltiples papeles entre los consultores y, finalmente, examinaremos su papel en
relacin con otros tipos de consultores o agentes de cambio. La finalidad de esta primera
seccin es proporcionar un contexto para la comprensin y aclaracin del papel del consultor.
La seccin posterior trata de los factores especficos del papel en s.
Dnde se encuentran los consultores en DO
Los consultores en desarrollo organizacional se encuentran dentro de una Organizacin, en
calidad de empleados de tiempo completo o parcial, o en organizaciones independientes que
tienen por clientes a las primeras. Los consultores internos en general se relacionan con
funciones de recursos humanos, de personal o de relaciones con los empleados; pueden ser
parte de un departamento de DO, o prestar servicio exclusivamente en una unidad de DO, o
quiz combinen la consultora en DO con otras obligaciones, como entrenamiento, dictmenes,
investigacin o evaluacin y desarrollo de carrera. As, por regla general, los consultores en DO
operan en una funcin de staff, y sirven a los gerentes de lnea en toda la organizacin.
Los consultores externos en DO pueden estar al servicio de un bufete de consultora, pueden
trabajar por su cuenta u ocupar puestos acadmicos y atender la consultora slo parte de su
tiempo. Actualmente lo ms probable es que surjan de bufetes de consultora o que trabajen por
cuenta propia en calidad de consultores independientes.
Los consultores en DO pueden hacer las veces de gerentes y a la inversa. El esquema que
sigue, sugerido por Lundberg y Raia (1 976), da una pronta imagen de estos distintos papeles.
Cliente
Consultor
externo
Consultor
sombra
Consultor
Interno
El consultor sombra (Schroder, 1974) funciona como consejero y confidente para el consultor
que est trabajando directamente con el cliente. El consultor externo puede hacer las veces de
consultor sombra, del consultor interno, o bien ser consultor directo del cliente. Si la
organizacin se sirve de ms de un consultor en DO, stos pueden servir de consultores sombra
entre si.
Comparacin del consultor en DO con otros tipos de consultores
Edgar Schein (1969) compara el papel del consultor en procesos (papel y funcin principales
pero no exclusivos del consultor en DO) con el modelo de compra o el modelo mdico-paciente.
Segn Schein, el modelo de compra es la forma de consultora que ms prevalece y que, en
esencia, consiste en la compra por el cliente de servicios expertos y de informacin. El empleo
de un consultor para realizar un estudio de investigacin de mercados es un ejemplo tanto de la
compra de un servicio experto como de informacin. El modelo mdico-paciente consiste en que
el cliente: 1) dice al consultor lo que anda mal en la organizacin, generalmente en forma de
sntomas ("Nuestra rotacin de personal es demasiado elevada." "Estamos perdiendo nuestra
parte del mercado correspondiente al producto." "Nuestro sistema de informacin gerencial es
todo un desorden.") y luego, 2) espera que el consultor recete un remedio para el problema.
Schein compara estos dos modelos con el consultor de procesos, aquel que ayuda a la
organizacin cliente: 1) a diagnosticar ms eficazmente sus propios puntos fuertes y dbiles, 2) a
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detectar con mayor claridad sus problemas y 3) a compartir con el consultor el proceso de
diagnstico y la generacin de un remedio. Schein tambin afirma: "Es de capital importancia
que el consultor de procesos sea experto en diagnosticar y establecer relaciones eficaces de
ayuda con los clientes. La consultora de procesos eficaz implica que se comuniquen estas dos
habilidades" (1969, pg. 8).
As, la funcin primordial, aunque no exclusiva, de los consultores en DO es orientar a que los
clientes aprendan a ayudarse ms eficazmente a s mismos. Si bien, de manera ocasional, los
consultores proporcionan informacin experta y a veces pueden recetar algn remedio, su modo
ms comn de operar es por facilitacin.
Aunque es un modo comn, la facilitacin no es el papel o funcin nicos del consultor en DO.
La seccin que sigue resume la serie de papeles de consultora que el consultor de DO puede
escoger.
PAPELES Y FUNCIONES
Modelo de Lippitt y Lippitt
Valindose le un continuo que va de la posicin directiva a la no directiva, Lippitt y Lippitt (1975)
idearon un modelo descriptivo de ocho Papeles diferentes para el consultor. No utilizan el DO
como marco de referencia, pero s est manifiestamente implcito, puesto que el papel de
abogado, el ms cercano al extremo directivo del continuo, queda dentro del contexto de ayudar
al cliente y trabajar con l, ms que en su contra, como el tipo de DO de la investigacin de Tichy
(1974). Por directivo, Lippitt y Lippitt quieren decir que el comportamiento del consultor asume
una postura de liderazgo y de inicio de actividades, mientras que en el extremo opuesto (no
directivo) slo se limita a aportar datos que el cliente usar o no usar. El consultor se
encuentra en actividad a todo lo largo del continuo; lo que vara es el modo en que esta actividad
se vuelve directiva o no directiva. Lippitt y Lippitt tambin hacen notar que estos papeles no son
mutuamente excluyentes. Por ejemplo, el consultor puede hacer las veces de preparador y
educador y, al mismo tiempo, de abogado. La figura 8.1 resume el modelo de Lippitt y Lippitt, y
en seguida se presentan breves descripciones de los papeles definidos.
Abogado. En este papel, el consultor intenta influir en el cliente. Esta abogaca puede adoptar
una de dos formas: abogaca de contenido, que intenta influir en el cliente para que escoja
determinados objetivos, o para que asigne determinados valores (abogaca metodolgica) para
tratar de influir en el cliente de modo que haga uso de determinados mtodos en la resolucin de
problemas o en la administracin del cambio.
Especialista tcnico. En este papel, el consultor aporta una pericia determinada. Tambin en
este caso la forma puede ser de contenido, como aportar informacin acerca de la manera de
armar los grupos de trabajo para una tarea determinada o acerca de la validez de los centros de
evaluacin, o metodolgica, como organizar una reunin externa.
Preparador o educador. A menudo el consultor en DO se ve encasillado en el papel de maestro
o gerente y ejecutor de alguna actividad de enseanza. Es imperativo que el consultor en DO
conozca el proceso para la 'enseanza de adultos y cmo disear y llevar a cabo actividades
docentes.
Colaborador en la resolucin de problemas. En este papel, el consultor ayuda al cliente: 1) a
discernir entre los sntomas y las causas de los problemas; 2) a generar soluciones alternativas,
y 3) a planear y poner en prctica acciones correctivas. En general, el consultor plantea muchas
preguntas y cuestiones de modo que se generen datos tiles de trabajo, y el cliente se una al
proceso de toma de decisiones.
Identificador de alternativas. En este papel, el consultor desempea todas las actividades
asociadas con el papel anterior, pero no colabora con el cliente en la toma de decisiones.
Buscador de hechos. Al desempear este papel el consultor se convierte en investigador, por
medio de entrevistas, observaciones o al conducir una encuesta.
Especialista en procesos. Lippitt y Lippit describen, respecto a este papel, las mismas
actividades que Schein (1969) enumera para la consultora de procesos.
Reflector. El papel del consultor en calidad de reflector implica formular preguntas que ayuden a
aclarar una situacin o quizs a cambiarla. Puede actuar como facilitador o catalizador de la
accin, pero en este caso la accin tan slo es consecuencia del proceso interrogador y est
totalmente en manos del cliente. Harvey (1977) caracteriza este papel como empleo del mtodo
socrtico; brinda una descripcin del papel dentro del contexto de un convenio de ayuda al
cliente (1977, pg. 14), y explica el mtodo por medio de un caso de estudio. Los trminos
reflector o socrtico quiz impliquen un papel pasivo, pero lo cierto es todo lo contrario. El
consultor no slo se muestra activo, sino tambin muy confrontativo, segn el tipo de preguntas
formuladas. Harvey afirma que la funcin del consultor socrtico es:
1) ayudar al individuo (cliente) a que articule la solucin, basada en la realidad, que le gustara
alcanzar; 2) ayudar al individuo a evaluar la realidad potencial de las fantasas que le impiden
emprender la accin; 3) reconocer el temor del individuo a la separacin (por ejemplo, a ser
despedido); 4) a reconocer la necesidad de conexin como proteccin parcial contra la
verdadera tensin que acompaa inevitablemente a la separacin; 5) ayudar al individuo a
encarar la realidad de que a pesar de su planeacin y sus intenciones puede proceder a una
eleccin cuyos resultados finales quiz no le agraden (verse despedido), y 6) ayudar al individuo
a comprometerse a vivir con las consecuencias, cualquiera que sea la decisin que tome (1977,
pgs. 183-84).
Resumen. Los ocho papeles que Lippitt y Lippitt han identificado no son los nicos y, como ya lo
hicimos notar, se superponen en el hecho de que un consultor puede desempear uno o ms
papeles a la vez, o en un momento dado puede actuar como abogado y luego como reflector.
Este modelo, aunque bastante sencillo y directo, ayuda de todos modos a aclarar: 1) los
mltiples papeles en que puede actuar el consultor en DO, y 2) las situaciones en las que uno de
estos papeles servir mejor que otros.
Marginalidad
Margulies (1978) ha definido el papel del consultor de modo diferente y ms genrico; arguye
que el papel del consultor en DO es marginal. Marginal implica lmite o borde -la periferia- y, por
tanto, otra expresin que Margulies emplea es fronterizo.
Ante todo, Margulies compara dos modelos de consultora con los que ya nos hemos
familiarizado: los modelos de consultora tcnica y de proceso. Su modelo de consultora tcnica
es el mismo que los modelos de compra y de mdico-paciente de Schein y el mismo que el
papel de tcnico especialista de Lippitt y Lippitt; su modelo de proceso es el mismo que el
modelo de consultora de procesos de Schein. Margulies establece una analoga entre tcnicoproceso y racionalintuitivo, con la idea de la persona bilateral representada por los dos
hemisferios cerebrales. Afirma que el papel del consultor consiste en funcionar entre estas dos
mitades, en el lmite, sin mostrarse ni demasiado orientado hacia lo tcnico ni demasiado hacia
el proceso. Ambos tipos de pericia consultiva son apropiados, pero por lo que respecta al
consultor, jams deber dar tanta importancia a la exclusin del otro. El consultor acta en la
frontera de estos dos modelos de consultora, sin respaldar ni aceptar totalmente ninguno de
ellos.
Directivo
No Directivo
Abogado
Especialista
Preparador
Tcnicoo Educador
Identificador
alternativas
Colaborador
en la resolucin
dede
problemas
Buscador
Especialista
de Hechos en Procesos
Reflector
Figura 8.1
Los ocho papeles del Consultor.
Fuente: Adaptado de G.L. Lippitt y R. Lippitt, Consulting Process in Action, San Diego, University
Associates,1978. Utilizado con autorizacin.
Las aptitudes que el consultor en DO necesita para ser efectivo no son tanto aptitudes
especficas, sino ciertas caractersticas personales que puedan emplearse de modo flexible.
Beer (1980) enumera cinco papeles y caractersticas personales que considera importantes para
el consultor en DO:
1. Generalista y especialista. El consultor en DO "es generalista en cuanto a su perspectiva
organizacional administrativa, y especialista en el proceso de diagnstico e intervencin
organizacional (Beerg 1980. pg. 222).
2. Integrador. El consultor en DO cuida que se establezcan enlaces clave entre el cliente y los
recursos necesarios, como llamar a un experto determinado para un cambio especfico, y entre
diversos subsistemas dentro de la organizacin cliente, particularrnente entre la gerencia
mxima y determinados grupos de staff, como los relacionados con la planeacin y
administracin de recursos humanos.
3. Neutralidad. El consultor en DO no tendr la autoridad propia de cargo alguno sobre los
miembros de la organizacin cliente, ni ningn inters particular respecto a la solucin de los
problemas de la organizacin; no abrigar deseos de alcanzar un alto cargo dentro de la
organizacin cliente, y ser neutral respecto a la poltica interna de la organizacin.
4. Credibilidad. Cuanto ms pueda demostrar el consultor en DO que posee un conocimiento
cabal de la organizacin y su funcionamiento, y cuanto ms asociado est a los xitos de la
organizacin y no a sus fracasos, tanto ms elevada ser su credibilidad. Como Franklin (1976)
ha demostrado, la credibilidad es una variable importante ligada al xito del DO.
5. Marginalidad. En cuanto a este punto, Beer cita a Margulies y apoya la argumentacin de que
el consultor desempee un papel fronterizo.
Aptitudes del consultor
Como hace notar Beer (1980), estos papeles son difciles de mantener, pues reclaman personas
con considerable capacidad; en seguida examinaremos algunas de las aptitudes necesarias.
Considero que hay diez aptitudes primordiales que son clave para la eficacia del consultor en
DO; la mayora de ellas pueden aprenderse, pero debido a las diferencias de personalidad o de
temperamento bsico, algunas sern mejor asimiladas por unas personas que por otras. El
consultor eficaz deber contar con las siguientes aptitudes:
Aptitud para tolerar la ambigedad. Toda organizacin es diferente, y lo que antes dio
resultado tal vez no funcione ahora; todo proceso de DO parte de cero, y es mejor comenzar
con unos pocos conceptos preconcebidos diferentes de las caractersticas generales que ya
conocemos acerca de los sistemas sociales.
Aptitud para influir. A menos que el consultor goce del poder de persuasin y tenga algo de
talento para lograrla, es probable que triunfe en el campo del DO nicamente en pequea
escala. Examinaremos este punto detalladamente ms adelante.
Aptitud para hacer frente a cuestiones difciles. Gran parte del proceso de DO consiste en
poner al descubierto cuestiones a las que los miembros de la organizacin rehyen
enfrentarse
Aptitud para apoyar y ensear a los dems. Esta aptitud tiene particular importancia en
pocas de conflicto y tensin; tambin es critica justo antes y durante la primera experiencia
del gerente en la formacin de equipos.
Aptitud para reconocer con rapidez los propios sentimientos e intuiciones. Es importante que
el consultor sea capaz de distinguir entre sus propias sensaciones y las del cliente, y tambin
de hacer uso de estas sensaciones e intuiciones como intervenciones, cuando sea adecuado
y oportuno.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Aptitud para descubrir y movilizar la energa humanas tanto dentro de s mismo como dentro
de la organizacin cliente. Hay energa, por ejemplo, en la resistencia, y lo probable es que
las intervenciones del consultor tengan mayor eficacia cuando echen mano de la energa
interna de la organizacin y aporten su orientacin para un uso provechoso de esa energa.
Aptitud para la enseanza o para crear oportunidades de aprender. Esta aptitud no quedar
reservada para las actividades en el saln de clases, sino que tambin deber utilizar en el
trabajo, durante las reuniones y en la corriente principal de la labor general de cambio.
Aptitud para conservar el sentido del humor, tanto para bien del cliente como para ayudar a
mantener la perspectiva. El humor puede ser til para disminuir la tensin. Tambin es til
que el consultor sea capaz de rerse un poco de si mismo; no tomarse a s mismo con
demasiada seriedad es un factor crtico para conservar la perspectiva de todo esfuerzo de
DO, en especial porque nada marcha jams de acuerdo con el plan, aun cuando se supone
que el DO es un esfuerzo planeado de cambio.
Adems de estas aptitudes, naturalmente es importante que el consultor tenga confianza en s
mismo y sea competente en las relaciones interpersonales (Argyris, 1970). Por ltimo, creo que
es til que el consultor tenga cierto sentido de misin respecto a su trabajo en calidad de
profesional del DO. No quiero con ello dar a entender que los consultores en DO tengan que ser
unos fanticos, sino que deben creer que lo que estn haciendo es meritorio y potencialmente
til para otros. Esta creencia ayuda a mantener la energa, a reducir la sensacin de soledad y
angustia, y proporciona un motivo para seguir trabajando en organizaciones que aparentemente
son recalcitrantes e imposibles de cambiar.
Necesidades del consultor
Cualesquiera sean sus aptitudes, el consultor en DO tiene necesidades personales. Al igual que
la mayora de la gente, queremos ser competentes y que se nos reconozca por esta
competencia. A pesar de que quiz no nos interese ganar concursos de popularidad, no
deseamos caer en desagrado. Nos gusta triunfar y nos gusta ayudar. Tambin nos gusta influir
y el poder nos atrae. Sin embargo, a menudo nos enfrentamos con el dilema de que queremos
facilitar y ayudar, y que, al mismo tiempo, anhelamos influir, ejercer el poder y quiz incluso
mandar. Reconciliar e integrar estas necesidades, a menudo conflictivas, es algo muy difcil.
Existe, exacerbando a veces este problema, la probabilidad de que la mayora de las personas
que se sienten atradas por el campo del desarrollo organizacional y las que ya se encuentran en
l, as como otros consultores, sean individuos que sienten una necesidad de poder ms intensa
de lo normal.
Tener conciencia de nuestras necesidades, particularmente por lo que al poder se refiere, habr
de ayudarnos a que por nuestra condicin de consultores, seamos cautos en cuanto a nuestros
motivos, pero esta conciencia nos ayudar asimismo a aprender cmo hacer frente a nuestras
necesidades y a servir eficazmente al cliente.
CMO SE LLEGA A SER CONSULTOR EN DO
Alguna vez se me ha hecho la pregunta de cmo se llega a ser consultor en DO. Casi siempre
he contestado con respuestas tan vagas como "Bueno, eso depende", puesto que la pregunta es
difcil; sencillamente, no hay una senda clara y sistemtica para llegar a serio. Personas con
gran experiencia en este campo quiz sugieran caminos tales como asistir a un seminario de
capacitacin, tomar algunos cursos de psicologa, seguir a un consultor con gran experiencia,
para aprender mediante la observacin e intentar alguna intervencin de consultora, leer
algunos libros o asistir al programa para especialistas en desarrollo organizacional de los
National Training Laboratories. En los prrafos siguientes har el intento de contestar en una
forma un poco ms sistemtica la pregunta de cmo se llega a ser un consultor.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Al igual que cualquier otro campo que consista en aplicar habilidades y dedicarse al ejercicio de
una especie de prctica particular, la experiencia es la mejor maestra para el ejercicio del DO, o
ms bien, la experiencia acompaada de la correspondiente retroinformacin es la mejor
maestra. Puede haberse pasado por muchas experiencias, pero a menos que se reciba
retroinformacin de las experiencias ms relacionadas con la prctica efectiva, rara vez se logra
aprender. As, lo que debe intentarse es adquirir experiencia en actividades de consultora con
su respectiva retroinformacin.
El segundo de los mejores modos de llegar a ser un consultor en DO es mediante alguna
combinacin de enseanza acadmica y de adiestramiento o preparacin no acadmicos.
Capacitacin acadmica
Ciertas universidades de los Estados Unidos de Amrica ofrecen un plan de estudios referente al
desarrollo organizacional o integrado por materias relacionadas con l. Recomiendo las 12
materias que siguen, principalmente en nivel de posgrado, que proporcionarn una buena base
para el ejercicio del DO. Estas materias son bastante comunes, quiz no todas se dan en una
sola universidad, pero puede haber cursos similares. La adquisicin de conocimientos en esas
12 materias puede ser por dems til:
1. Psicologa organizacional o conducta organizacional. Los departamentos de psicologa
ofrecen la primera y, la segunda, las escuelas de comercio o administracin. Cualquiera de las
dos materias proporciona la base necesaria para comprender el comportamiento humano de un
contexto organizacional.
2. Dinmica de grupos. Es imprescindible un curso de esta clase. Las organizaciones estn
constituidas por subsisternas, generalmente en forma de grupos de trabajo o de equipos
gerenciales.
Comprender la teora, la investigacin y los aspectos conceptuales del
comportamiento de grupo, as como la aplicabilidad de estos conceptos, ayuda a entender la
utilidad de los grupos dentro de las organizaciones.
3. Mtodos de investigacin. La investigacin preferible es la que se hace por mtodos de
trabajo de campo, porque se pueden aplicar mejor al aprender la captacin y anlisis de datos
de las organizaciones.
4. Enseanza de adultos. Este tipo de materia es til para comprender la forma en que los
miembros de la organizacin pueden aprender por medio de sus experiencias en el trabajo, as
como para enterarse mejor del fundamento racional para el diseo de programas de
capacitacin.
5. Desarrollo de carrera. Puesto que los consultores en DO se ven a menudo relacionados con
el diseo de programas de desarrollo de carrera y estn tambin implicados en la planeacin de
recursos humanos, es importante que cuenten con una base de esta materia.
6. Consultora y entrevistas. Un curso de esta clase puede proporcionar aptitudes crticas, no
slo para el diagnstico en general, sino tambin para brindar ayuda especifica a los individuos
miembros de la organizacin.
7. Desarrollo organizacional. Actualmente hay muchas universidades que ofrecen cursos de DO
de uno y hasta dos semestres. La materia tal vez no se denomine desarrollo organizacional, por
lo que quiz sea necesaria una lectura atenta de la descripcin de cada materia para encontrar
la correcta.
8. Capacitacin y desarrollo. Este tipo de materia proporciona informacin til acerca del diseo
de programas y de cmo dirigir ciertas actividades de enseanza.
9. Investigacin de la accin y consultora. Esta materia muy bien puede ser el equivalente a
desarrollo organizacional. Por lo general brinda buena experiencia en la captacin de datos para
el diagnstico, retroinformacin y cambio planeado. Si tambin se incluyen las habilidades
especficas asociadas con este aspecto de la consultora, tanto mejor.
10. Administracin de recursos humanos. Esta materia, que por lo general se ofrece en
escuelas de comercio o de administracin, proporciona los cimientos propios de la funcin
organizacional ms estrechamente emparentado con el DO.
11. Consultora de procesos. No es probable que se pueda contar con una materia denominada
as, pero ayudar cualquier materia que proporcione la comprensin de lo que son los procesos
y tambin habr de ayudar la experiencia al tratar aspectos de la consultora. Para aclarar:
El consultor de procesos intenta lograr que el cliente "perciba" lo que ocurre alrededor de l,
dentro de l y entre l y otras personas. Los sucesos que se han de observar y de los cuales se
ha de aprender son principalmente las varias acciones humanas que se producen en el flujo
normal del trabajo, en la direccin de juntas y en los encuentros, formales o informales, entre
miembros de la organizacin. Tienen particular importancia las propias acciones del cliente y su
efecto sobre otras personas (Schein, 1969, pg. 9).
El punto est en buscar un curso que proporcione lo que Schein describe; incluso ser mejor si
incluye alguna sustancia y prctica acerca de conflictos interpersonales e intergrupales.
12. Teora organizacional. Este curso deber tratar la materia bsica del comportamiento
organizacional o de psicologa organizacional. Por lo general, esta clase de curso ayuda a
aprender el diseo organizacional, la eficacia (criterios de rendimiento) y la organizacin como
sistema.
Con todo propsito me he limitado a 12 materias, de conformidad con un programa normal para
el grado de maestra que exige de 36 a 40 crditos. La maestra en ciencias especializada en
programas de desarrollo organizacional para estudiantes externos de Pepperdine University es
un ejemplo de ello, a pesar de que su plan de estudios y el que yo acabo de esbozar no son
exactamente iguales. Las 12 materias que he enumerado dan por hecho que ya se poseen
estudios profesionales en psicologa, sociologa o antropologa.
Preparacin no acadmica
Hay organizaciones de enseanza o divisiones de educacin continua de universidades que
ofrecen varios programas de formacin profesional.
Ambas brindan preparacin tanto en conocimientos tericos como en habilidades adecuadas
para la prctica del DO, pero por lo general, lo que ms pesa es el desarrollo de habilidades. A
continuacin, se presentan diez carreras o Programas que favorecen la formacin de un
Profesional del DO:
1. Programa bsico de adiestramiento en laboratorio. Esto implica asistir cuando menos a un
seminario de cinco das dedicado a mejorar la competencia interpersonal (un grupo T, Gestalt,
Tavistock o algo muy similar).
2. Laboratorio de crecimiento personal. El programa enunciado en el nmero anterior hace
hincapi en el desarrollo interpersonal, mientras que ste se enfoca en la comprensin
intrapersonal. Puesto que el instrumento primordial de la labor de DO es el consultor
profesional, es importante que este instrumento se conozca lo mejor posible.
3. Teora y prctica de capacitacin. Esta es la denominacin de un programa que ofrece el
National Training Laboratories (NTL) Institute; otras organizaciones quizs ofrezcan algn
programa similar. La asistencia a uno de estos programas, brinda la oportunidad de observar
cmo estn diseados los laboratorios de capacitacin y las habilidades necesarias para
realizarlos.
4. Habilidad de consultora. La prctica de la consultora es imperativa, y este tipo de programa
es ideal, puesto que ofrece un medio seguro para poner a prueba las habilidades no probadas.
5. Laboratorio de desarrollo organizacional. Este programa suele proporcionar una introduccin
a este campo y puede abarcar desde una versin de una semana hasta una de cuatro semanas.
Ciertas universidades, como la UCLA y la University of Michigan, ofrecen programas de una
semana; el Teachers College de Columbia University ofrece un programa de dos semanas, y
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
algunas organizaciones como University Associates y el NTL Institute ofrecen incluso una mayor
diversidad.
6. Programas deformacin de equipos. Organizaciones como la University of Michigan y BlockPetrella Associates ofrecen preparacin respecto a cmo asesorar a equipos.
7. Experiencia supervisada. En ocasiones se proporciona este tipo de experiencia como parte
de un programa de preparacin en consultora; de otro modo seria necesario practicar con un
cliente real y disponer alguna forma de supervisin por parte de un consultor en DO con
experiencia. Contar con un mentor es una forma relacionada con la adquisicin de formacin
profesional y personal.
8. Consultor interno de una organizacin grande. Un modo excelente para iniciarse en DO es
trabajar para una organizacin que cuente con un servicio interno de DO para sus gerentes.
Insisto en una gran organizacin, porque las oportunidades sern mayores y ms variadas. Es
posible que no sea apto para ingresar de inmediato a un grupo interno de DO, por lo que su
puesto inicial deber estar al menos estrechamente relacionado con el trabajo de DO, como
capacitacin, desarrollo de carrera o planeacin de recursos humanos. As podr establecer
contactos, expresar inters y hacer arreglos para lograr alguna experiencia, como se sugiere en
el nmero 7.
9. Asociaciones profesionales. Pertenecer a determinadas asociaciones dedicadas al DO y
asistir a sus reuniones puede ayudarnos a aprender lo referente a nuestro campo y a
actualizarnos. Son organizaciones de este tipo la OD Network, las divisiones de DO de la
American Society for Training and Development y la Academy of Management, as como
determinados grupos regionales, como los de Nueva York, Filadelfia, Ohio y el de Bay Area del
norte de California.
10. Programas avanzados de desarrollo profesional.
Programas como el patrocinado
conjuntamente por Teachers College, Columbia University y University of Michigan, llamado
"Adyanced Program in Organization Development and Human Resource Management" y el de
Harvard, "Managing Organization Effectiveness", estn destinados a profesionales de DO con
experiencia, y brindan una oportunidad de desarrollo ms avanzado
Ser consultor en DO significa ser un profesional Practicante. Ejercemos el DO del mismo modo
en que los abogados y mdicos ejercen la abogaca y la medicina, pero no existen escuelas de
desarrollo organizacional, ni entidades o juntas en las que presentar examen, ni tampoco
procedimiento para obtener licencia profesional. Para un examen de estos puntos, vase Jones
(1980). Certified Consultants, Inc. (anteriormente denominada International Association of
Applied Social Scientists), y el OD Institute acreditan consultores en DO, pero no se ha estatuido
procedimiento o plan sistemtico alguno para llegar a ser especialista en DO. A falta de este
procedimiento o plan, creo que la mejor forma de llegar a ser consultor en DO es mediante
alguna combinacin de formacin acadmica y desarrollo profesional,
Parte de la emocin de estar relacionado con el desarrollo organizacional es que, como
profesin, no todo est "armado" o "preparado y a punto". Todo nuevo profesional en el campo
de DO an puede influir en el contorno, la forma y la sntesis final que esta rama pueda tomar en
el futuro. Puesto que muchos de los profesionales de DO tienen necesidades de influir por
encima de las comunes, y puesto que muchos de nosotros tendemos a desconfiar, si no a
rebelarnos contra demasiada autoridad, quiz el hecho de que la rama del DO se encuentre
todava en su fase emergente resulte saludable (Burke, 1976; Friedlander, 1976). Todava
abundan las oportunidades.
RESUMEN
En este captulo hemos examinado el papel y las caractersticas personales del consultor en DO.
Como profesional, puede comportarse de modo directo, quiz como un abogado o, situndonos
en el extremo opuesto, puede comportarse de modo no directo, haciendo quiz las veces de
reflector, primordialmente planteando preguntas. Sin embargo, el consultor en DO acta en su
capacidad facilitadora la mayor parte de las veces, ayudando a que los clientes aprendan a
resolver de un modo ms eficaz sus propios problemas.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
Otras organizaciones que no han hecho uso del DO, pero que en el futuro tal vez lo aprovechen
son las que estn pasando de ser un negocio altamente reglamentado, como las lneas areas o
una organizacin propiedad del gobierno, a ser un negocio sin reglamentacin o de propiedad
del pblico, corno la Jaguar del Reino Unido.
Viendo cmo se preparan otros en cuanto a conocimientos de consultora en DO, es probable
que los profesionales del DO ayuden cada vez ms a preparar a terceros en lo que ellos hacen.
Otros que se encuentran en este caso son los especialistas del staff de las empresas, como los
expertos en administracin de informacin y sistemas, que hasta ahora han normado lo que
puede y no puede hacer el personal de operacin, y de quienes actualmente se espera que
sirvan en lugar de norrnar. Puesto que tengo experiencia personal en ayudar a que adquieran
capacidad de consultora las personas de la administracin de informacin, ellas representan un
prototipo de esta nueva aplicacin del DO. El cambio que se ha presentado para estos
especialistas es la creciente sofisticacin por parte del personal de lnea y operaciones en el
rea de la computacin y el procesamiento de datos. Saben ms de lo que saban hace una
dcada acerca de sus necesidades de in formacin y lo que quieren en respuesta a sus
necesidades. Su expectativa es, por tanto, que el especialista en administracin de informacin
les facilite lo que desean en lugar de determinrselo. Esta misma especie de cambio se da en
relacin con los expertos en planeacin, investigadores de mercados y directores de
capacitacin. Sin duda alguna, hay otros ejemplos ms. El punto est en que con una
combinacin de personal de lnea, de operacin ("clientes") que adquieren ms conocimientos
sobre la expertez proporcionada por los especialistas del siaff y estos especialistas del staff, que
se estn volviendo ms vulnerables a las disminuciones en fuerza, es decir, a la tendencia hacia
staffs corporativos ms pequeos (vase las predicciones de Tom Peters, 1987, a las que hemos
hecho mencin en el captulo l), estos especialistas del staff tienen que modificar su papel. Ser
ms consultivos y facilitadores es una modificacin en sentido correcto. Los profesionales de
DO pueden ayudar a ello.
Y por lo que respecta al empleo de mtodos ms complejos para analizar los datos extrados de
cuestionarios, los profesionales del DO estarn usando o claramente necesitarn utilizar
instrumentos analticos ms poderosos. Si quieren seguir siendo eficaces en el futuro, habrn
de valerse de computadoras y estadsticas distintas de los simples promedios y porcentajes
corrientes, en su labor de ayuda a los clientes para que comprendan ms cabalmente las
complicaciones, los sutiles matices y las potenciales aplicaciones de comportamiento
organizacional. Este tipo de aplicacin del DO, es decir, de captacin y anlisis de datos de
diversas fuentes, es particularmente pertinente para las grandes organizaciones multiculturales,
donde la informacin procedente de un sistema explica muy poco acerca del sistema total. Un
ejemplo de estos mtodos analticos empleados dentro del contexto del DO se encuentra en
Bernstein y Burke (1987).
RELACIONES E INTERFACES 0 QUIN ES EL CLIENTE?2
El objeto de esta tercera categora de ejercicio del DO, que es mucho ms extensa que las dos
anteriores, es doble; 1) destacar una tendencia ma acerca del modo en que los profesionales
del DO han de concebir quin es el cliente en su ejercicio, y 2) poner de relieve el rea de
consultora en DO que est volvindose ms crtica para la prctica del desarrollo
organizacional, es decir, las relaciones e interfaces.
Creo que el cliente de consultora en DO jams es un individuo, cualquiera que sea el cargo que
ocupe o el papel que desempee, ni tampoco cualquier grupo, equipo o subsistema particular, ni
ninguna combinacin de ellos. Aun cuando a menudo afirmo que el DO es un "sistema total",
tengo dificultades para definir lo que es un sistema total, puesto que cada uno de ellos radica
dentro de un "sistema total" an ms vasto.
2 Basado en el articulo escrito para OD Practitioner: W. Warner Burke, "Who Is the Client? A
Different Perspective", OD Practitioner, vol. 14, nm. 1. junio de 1982. Con autorizacin.
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
As, he llegado a ver a mi cliente como la relacin o la interfaz entre individuos y unidades,
dentro del sistema general y relacionados con l. Las flechas de la figura 9.1 expresan esta idea
de quin es el cliente. Esta condicin de dentro y entre es, pues, el principal escenario de accin
del ejercicio de la consultora de DO.
Desde la perspectiva del papel del consultor, este concepto de cliente no tiene nada de nuevo.
Argyris (1970) rehua ya expresiones como consultor, agente de cambio o practicante,
prefiriendo las de "interventor" e "intervencionista". Estos trminos eran, naturalmente, una
derivacin de su definicin de la intervencin de un consultor: "Intervenir es entrar en un sistema
de relaciones en marcha, para quedar entre personas, grupos y objetos con el fin de ayudarlos"
(Argyris, 1970; pg. 115). As, para Argyris consultar es intervenir.
Margulies caracteriz el papel del consultor en DO como un papel marginal (vase el Cap. 8).
Sostena que el grado en que el consultor es eficaz est en funcin de cun capaz es para: 1)
mantener cierta distancia social entre l y otros individuos de la organizacin cliente, y 2) operar
en los lmites de las unidades, en lugar de hacerlo exclusivamente dentro de ellas. De este
modo, el consultor puede conservar con mayor facilidad una posicin objetiva, entre personas y
unidades en conflicto, en lugar de estar con una u otra.
Aunque convengo con Argyris y Margulies en lo que se refiere al papel de] consultor, en esta
cuestin dirijo mi enfoque al otro lado, al cliente, y a la perspectiva de definirlo como relaciones e
interfaces, ms que como individuos y unidades, entidades singulares dentro de la organizacin.
Para seguir adelante en esta perspectiva, tenemos que considerar antes toda la teora y luego la
prctica; el porqu y luego el dnde y el cmo. Y, por ltimo, examinaremos estas opiniones
mas en relacin con el futuro.
Presidente
Ejecutivo
Vicepresidente
de
Finanzas
Primer
Vicepresidente
De
Ingeniera
Primer
Vicepresidente de
Operaciones
Manufactura
Vicepresidente
De
Administracin
Mercadotecnia
y
Ventas
Figura 9.1
Ejemplo de una estructura organizacional funcional ordinaria (las flechas representan el sitio de
accin de la consultora en desarrollo organizacional)
Teora
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
La teora de los sistemas generales y la teora en la que se basa la terapia Gestalt me han
proporcionado tiles estructuras conceptuales para la comprensin de la prctica del DO (Burke,
1980). Los conceptos de entropa, de insumo-transicin-producto y de equilibrio de la teora de
los sistemas generales, y las ideas de energa, existencialismo y polaridades de la terapia
Gestalt me han sido particularmente tiles para la comprensin de algunos errores que he
cometido en mis consultoras, es decir, de que algunos esfuerzos y labores dieran por resultado
algo distinto de lo que yo esperaba. A pesar de que slo comprendo parte limitada de cuanto he
ledo, encuentro que las ideas de Capra (1977, 1983) referentes a la fsica de alta energa, y de
Prigogine (Nicolis y Prigogine, 1977) y Jantsch (1980) en materia de qumica y evolucin
respectivamente, son en especial estimulantes, puesto que su pensamiento confirma y a la vez
pone a prueba los sistemas generales y la teora con ellos relacionada.
Capra me estimul para que considerase el diagnstico de organizaciones de modos totalmente
nuevos. Al igual que la mayora de los profesionales de DO, he dependido de modelos que me
ayudaran a encontrar el sentido de todos los datos que reno de entrevistas, documentos,
observaciones y algn cuestionario ocasional. He confiado en las seis casillas de Weisbord en
determinadas ocasiones, y con otros clientes, en el modelo de congruencia de Nadler y Tushman
(vase el Cap. 5), que si bien han sido inapreciables, no han sido indispensables para el
diagnstico. Sus casillas y lneas conectoras me indican dnde he de buscar y cmo he de
interpretar determinada informacin; sin embargo, cuando me concentro exclusivamente en los
componentes de estos modelos descubro que he pasado por alto otros datos importantes (los
matices, ciertas pautas reiterativas, aunque inconsistentes, del comportamiento, agendas ocultas
y choques). S, s muy bien que es imperativo que la organizacin cliente declare cul es su
propsito y su misin, aclare su estrategia, disee una estructura apropiada con la que se pueda
trabajar, proporcione a sus miembros recompensas razonables y atractivas, etc. Pero enfocar
slo estas dimensiones oscurece otros datos que han de entrar en el campo visual del consultor.
Tal vez lo que sucede fuera de lo ordinario tenga igual importancia, o ms, que lo que sucede
rutinariamente. Puede ser que las repercusiones en una o ms de las casillas, producto de
acontecimientos en otra casilla de modelo, sean ms importantes para el diagnstico que lo que
sucede en la propia casilla del cambio. Por ejemplo, un cambio de liderazgo puede encerrar
aplicaciones ms poderosas para los fines organizacionales que para el liderazgo en s de la
organizacin.
Examinemos ahora de manera ms directa algunos de los pensamientos de Capra. Segn este
ltimo autor y otros fsicos, en nivel subatmico no existe la materia en trminos de "cosa" sino
como "ondas de probabilidades": slo tienden a existir. Los vocablos que aprendimos en la
escuela secundaria, protones y neutrones, subpartes del tomo, no son partes, ni partculas, ni
cosas tangibles tal como las visualizamos. Cabe concebirlas como entidades, pero solamente
por comodidad. Las palabras del propio Capra pueden ayudarnos:
Segn como las veamos, aparecen a veces como partculas y a veces como ondas. Este
aspecto dual de la materia era intrigante en gran medida. La imagen de una onda que se
esparce interminablemente por el espacio es diferente de la imagen de una partcula, que implica
una localidad bien definida.
La aparente contradiccin qued resuelta al final de un modo totalmente inesperado que
descarg un duro golpe a la base misma del modo mecanicista de ver el mundo: el concepto de
materia es real. Se encontr que en nivel subatmico no hay certidumbre de que la materia
exista en lugares exacta y precisamente definibles, sino que tambin muestra "tendencias a
existir". Estas tendencias vienen expresadas en la teora cuntica como probabilidades, y las
cantidades matemticas correspondientes toman la forma de ondas; son similares a las formas
matemticas que se emplean para describir, por ejemplo, la vibracin de una cuerda de guitarra
o una onda sonora. sta es la razn de que las partculas sean ondas al mismo tiempo. No son
"verdaderas" ondas tridimensionales, como las ondas sonoras o las olas de agua; son "ondas de
probabilidades". Cantidades matemticas abstractas relacionadas con la probabilidad de
encontrar las partculas en determinados puntos del espacio y en determinados momentos.
As, en nivel atmico, los objetos de materia slida de la fsica clsica se disuelven en patrones
iguales a ondas de probabilidades. Adems, estos patrones no representan probabilidades de
cosas, sino probabilidades de interconexiones (Capra, 1977, pg. 22). 3
Por tanto, Capra habla de relaciones de partculas abstractas, que constituyen un todo unificado.
Esta clase de pensamiento me dio a entender que deba examinar ms directa y diligentemente
la maraa (con palabras de Capra) de las relaciones en las organizaciones. Es esta maraa, las
interacciones, las interfaces, las que constituyen o al menos definen, el sistema total con mayor
claridad que las unidades y los individuos que constituyen los puntos de conexin. Para mi, este
modo de concebir y diagnosticar un sistema refleja la realidad del comportamiento
organizacional con ms fidelidad que otros modelos.
Jantsch, que basa gran parte de su teorizacin en la obra anterior de Prigogine, afirma que para
entender la evolucin de los seres vivos hay que concentrarse ms en el desequilibrio que en el
equilibrio. El primero, sostiene, es muchsimo ms natural, afirmativo y esencial para el
crecimiento y el cambio. Alcanzar el equilibrio es conquistar comodidad, aunque esta victoria
puede llevarnos ms cerca del estancamiento y la muerte que de la vibracin y la vida. Jantsch
sostiene tambin que la evolucin se acelera del mismo modo que parece hacerlo el proceso de
cambio.
Algunos han pregonado esta teora calificndola de cambio paradigmtico, comparable al
alejamiento de Einstein respecto a Newton. Exactamente del mismo modo que la teora
einsteniana de la relatividad alej violentamente a las ciencias fsicas de las estticas ideas de
Newton referentes a la gravedad, las ideas de Jantsch nos retan a que veamos el movimiento, la
relatividad y el cambio de los seres vivos como constantes. Sostiene que los seres vivos estn
siempre en coevolucin, aunque mantienen cierta "relatividad" entre s. Tanto Jantsch como
Prigogine creen que el desequilibrio y perturbacin que se producen de vez en cuando en los
seres vivos son, realmente, una especie de "muda": un desprenderse de lo viejo que hay dentro
de los organismos, mientras se esfuerzan por alcanzar un nivel de existencia ms elevado.
Estos desequilibrios, actividades o perturbaciones, son seales de cambio positivo que llevan a
la autoorganizacin ms que a la decadencia. As, los acontecimientos inslitos pueden tener
mayor importancia para la comprensin organizacional que los comunes y corrientes.
Un principio con ello relacionado, que parte de la teora general de los sistemas, es la idea de
estado estable y de homestasis dinmica (vase el artculo de Goodwin Watson, 1966, que
analiza la resistencia al cambio dentro de este contexto terico). Segn este principio, los
sistemas abiertos tienen que mantener un estado estable para sobrevivir. Sin embargo, un
estado estable no es un verdadero equilibrio, desprovisto de movimiento. Como Katz y Kahn
definen este principio para las organizaciones: "Hay un constante aflujo desde el medio exterior y
una constante exportacin de los productos del sistema; la razn entre intercambios de energa y
las relaciones entre partes siguen siendo las mismas". Aun cuando su teora sostiene que el
estado estable no est desprovisto de movimiento, Katz y Kahn hacen notar que las "relaciones
entre las partes siguen siendo las mismas", y llegan a la conclusin de que: "El principio
fundamental es la conservacin del carcter del sistema". Quiz su interpretacin de la teora
general de los sistemas y el pensamiento de Jantsch no son tan diferentes. Tal vez es slo una
cuestin de inters.
Pero pudiera ser que los profesionales de DO hayan exagerado su atencin en que el cliente
alcance un estado de equilibrio estable. Es cierto que en su ser ms profundo, el DO est
identificado con el cambio y, sin embargo, una de nuestras ms destacadas intervenciones es la
formacin de equipos, que las ms de las veces es un esfuerzo para lograr un mayor equilibrio
("Aprendamos a trabajar mejor juntos, aprendamos a confiar: construyamos una unidad ms
cohesiva"). Estas metas equilibradas son meritorias, pero si el profesional de DO pasa todo su
3 Reimpreso con autorizacin de "The Tao of Physics: Reflection on the 'Cosmic Dance"', de
F. Capra. Saturday Review, 1977, 5(6)
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
sentido, de arriba abajo, de jefe a subordinado. Si las relaciones recprocas son un ingrediente
crucial de la competencia gerencial, entonces mi labor en calidad de consultor es facilitar la
reciprocidad, mediar en una calle de doble sentido; dicho en otras palabras, trabajar en medio.
Gerencia ascendente. Contamos con algunos hallazgos acerca de la importancia que tiene
aprender a influir en el jefe propio. La falta de "gerencia ascendente", de relacionarse de modo
activo y no pasivo con el superior propio, puede llevar pronta y fcilmente a graves problemas
dentro de la organizacin, si no al despido inmediato del subordinado. Gabarro y Kotter (1980)
aconsejan que hay que aprender con rapidez cules son las metas personales y
organizacionales del jefe, sus puntos fuertes y sus limitaciones, sus hbitos de trabajo y sus
preferencias, as como la forma en que las pautas y el estilo propios encajan con los del jefe.
Cuanto ms se sabe acerca de estos puntos, tanto mayor ser la influencia de que gocemos.
En el estudio mencionado de ejecutivos federales, encontramos que hay tres competencias
crticas en estos dominios. El ejecutivo: 1) es portavoz de los subordinados frente a sus propios
superiores; 2) debe ser capaz de comunicar malas noticias hacia un nivel superior de modo
estratgico, y 3) debe establecer buenas relaciones con ejecutivos de nivel superior.
Los consultores en DO pueden ayudar a que los subordinados agudicen sus aptitudes para
influir en forma ascendente a la jerarqua. Ayudar a los subordinados a que, por ejemplo, den a
conocer noticias amenazadoras, asegurar que jams se sorprenda al jefe (un pecado). De
igual modo, saber cmo apartar al jefe de su camino preferido es toda una hazaa, pero a
menudo es algo crtico para la eficacia organizacional. Una vez ms, el punto est en trabajar
en medio
Administracin de las relaciones laterales. Otro conjunto de competencias, importantes para los
ejecutivos federales, es la habilidad de cuidar las relaciones con contratistas independientes y
con unidades del interior de la organizacin. Adems, un reciente estudio intensivo de gerentes
generales del sector privado que han tenido xito, ha puesto al descubierto que la clave de su
eficacia era la capacidad y la energa para mantener contacto con muchas personas (por
centenares) de su organizacin (Kotter, 1982). Los gerentes conocan a un nmero asombroso
de personas en toda la organizacin por su nombre de pila, y hacan frecuente uso de estas
relaciones para ser eficaces en su labor. Mantener una red es, por tanto, de gran importancia
para el xito de un gerente general, exactamente del mismo modo que lo es para un poltico.
Por supuesto, lo que me impresion de estos hallazgos es la importancia de las relaciones
mltiples, tanto su establecimiento como su mantenimiento. En el mencionado estudio de la
dependencia federal dimos el nombre de "administracin de la influencia" a un conjunto de
capacidades (unas seis en total), ya que todas ellas se referan a la aptitud del ejecutivo para
influir en los dems por algn medio distinto de autoridad formal. Quiz sea en este terreno de
la gerencia, en particular, y en el funcionamiento de la organizacin, en general, donde se pone
ms de manifiesto la "maraa de relaciones" que menciona Capra. Que el consultor sea capaz
de percibir esa maraa con todos sus escondrijos es fundamental para un buen diagnstico y es
vital para toda intervencin constructiva.
Administracin de las interfaces de unidades. En un importante estudio acerca de los dilemas
propios de la gerencia por participacin, Kanter (1982) trata el punto de ligar los equipos con su
medio ambiente. Este enlace consta de seis dilemas:
1. "Tenas que haber estado ah": problemas de rotacin de personal. Un producto importante de
la buena formacin de equipos es un aumento de la participacin de sus miembros acompaado
de una elevacin del espritu de equipo. Este mismo espritu pasa a ser un problema cuando
hay nuevos miembros que se suman al equipo, en especial cuando el miembro de nuevo ingreso
es un nuevo jefe. El jefe puede socavar el trabajo de equipo o llevar al equipo por caminos no
deseados. Si el equipo debe seguir siendo eficaz, hay que cuidar estas cambiantes y nuevas
relaciones.
2. El problema de la decisin fija. Cuando un grupo comienza a operar por primera vez en forma
participativa, de modo que en realidad surja un grupo nuevo, hay cierto nmero de reglas,
normas y polticas fundamentales que poco a poco se convierten en decisiones. Ms tarde,
Desarrollo Organizacional Punto de Vista Normativo
cuando los miembros cambian, los nuevos no se sienten atados a estas decisiones, puesto que
ellos no las tomaron. Adems, tal vez los miembros nuevos aleguen que puesto que todos los
miembros del grupo deben gozar de influencia, las antiguas decisiones ya no se ven como
inmutables. As el dilema es cmo se seguir adelante con el proceso de participacin, pero sin
que se est obligado a negociar constantemente las decisiones anteriores del equipo.
3. Suboptimizacin: demasiado espritu de equipo. Un equipo puede llegar a preocuparse tanto
por si mismo, que sus miembros pierdan de vista el papel y funcin del equipo dentro de la
organizacin como un todo.
4. Pisar callos y territorios ajenos: el problema de poder. Dentro de la organizacin global puede
haber otras clientelas que crean que tienen algo en juego en el problema o en la cuestin que el
equipo sostiene que es de su exclusiva incumbencia. El sentimiento del equipo es que todo l
ha trabajado conjuntamente en el problema o cuestin, y que nadie ms est preparado para
comprenderlo tan bien, y mucho menos para tratarlo con eficiencia. Este sentimiento y espritu
va acompaado de una sensacin de poder que puede ser difcil de compartir cuando est claro
que otras personas ajenas al equipo deben relacionarse con esta cuestin.
5. "N. 1. A." (No inventado aqu): el problema de propiedad y transferencia. Todo el mundo sabe
que los individuos y unidades organizacionales quieren hacer las cosas a su manera. Y cuanto
ms fuerte es el espritu de equipo, tanto ms renuentes pueden mostrarse los miembros a
adoptar ideas de alguien ajeno, en especial las de otro equipo. Sin embargo, esta renuencia
puede conducir al desperdicio de "inventar el hilo negro" y a la ausencia de cooperacin, por
ejemplo, en compartir la informacin. La difusin de las innovaciones es uno de los problemas
ms difciles de las organizaciones.
6. "Tiempo de nacer y tiempo de morir". Aunque las pruebas no son an concluyentes, hay
algunos indicios de que la participacin necesita de renovacin peridica. Miembros de grupos
de participacin intensiva, como los crculos de calidad y los equipos de trabajo semiautnomo,
se han consumido tras 18 meses de actividad. Periodos de intensidad interpersonal deben
alternarse con periodos de distanciamiento. Esto sugiere que es necesario que algunos equipos
viejos mueran y que en su lugar se formen otros nuevos. Con otras clases de grupos y equipos,
como fuerzas de tarea, juntas, consejos, etc., lo mejor quiz sea la rotacin de sus miembros en
lugar de dejar morir los equipos viejos y comenzar de nuevo. Lo que sostiene Kanter es que la
gerencia necesita encontrar modos de mantener la continuidad de la participacin a medida que
los grupos van y vienen en calidad de unidades.
Kanter habla de otros dilemas de la participacin en la gerencia, en especial dentro de los
propios equipos, y de las relaciones lder-miembro. Sus dilemas referentes al enlace del equipo
con su medio ambiente resultan particularmente pertinentes para reas de relaciones y de
interfaces que los profesionales de DO quiz pasen por alto. Deslumbrado por el xito de su
labor de formar un equipo, el consultor tal vez no vea la mayor necesidad de ayudar al equipo
con: 1) nuevos miembros; 2) quiz un nuevo lder; 3) otras unidades que pueden tener algo en
juego en algunos de los productos del trabajo de equipo, y 4) sus propios miembros al correr el
tiempo, puesto que la necesidad de renovacin puede surgir ms pronto de lo que caba esperar.
Los dilemas de Kanter respecto a la participacin en la gerencia, particularmente en lo que se
refiere a un equipo y su medio ambiente, representan un frtil campo para la consultora en DO,
e ilustran an ms que este terreno est constituido en gran medida por relaciones e interfaces.
RESUMEN Y CONCLUSIONES
Aunque en general he sido claro respecto a la persona de la organizacin cliente con la que he
establecido el contrato de consultora en DO, no siempre he aclarado perfectamente que mi
cliente final y definitivo ha sido la misma persona, su jefe o una unidad organizacional especfica,
como el grupo cspide de la gerencia, o el sistema total. Me parece que todos los dems
consultores en DO se encuentran igualmente perplejos acerca de la identidad de su cliente
definitivo. A medida que he ledo trabajos sobre los sistemas vivos y los he reflejado en la
prctica del DO, he llegado a la conclusin de que mi cliente final y definitivo es el
comportamiento, que en las organizaciones est representado por interacciones, por relaciones
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