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Secretariado
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tecn1cas
_de assessoria
e mtodos
de organizao
Fernanda Landolfi Maia
Vanderleia Stece de Oliveira
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EDITORA
~A~ intersaberes
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Conselho editorial
Dr. Ivo Jos Both (presidente)
Dr~ Elena Godoy
Dr. Nelson Lurs Dias
Editor-assistente
Ariadne Nunes Wenger
Capa
Katia Priscila lrokawa
Projeto grfico
Allyne Miara
Editor-chefe
Diagramao
lindsay Azambuja
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COD-651.3741
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Dedicatria
Prefcio
Apresentao
Como aproveitar ao mximo este livro
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Captulo 1
16
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29
40
Captulo 2
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2.1 As organizaes
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57
6o
68
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Captulo 3
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Captulo 4
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106
108
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117
127
Captulos
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Atendimento ao cliente
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136
138
5.2Agenda
145
5.3 Reunies
148
163
Captulo 6
170
172
173
6.3 Transportes
176
6-4 Hospedagem
191
192
193
Para cancluir...
Estudo de caso
Referncias
Anexo
Respostas
Sobre as autoras
197
199
201
209
215
219
Dedicatria
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Prefcio
tas ligaes do que mostrar que o gerenciamento dos relacionamentos deve ser o diferencial competitivo do profissional de
secretariado.
As atribuies de nossa profisso so to bvias que parece
simples resolv-las e execut-las. Mas no, necessariamente,
assim. No todo dia que temos, nossa disposio, uma pessoa
que sirva de paradigma para que possamos aprender com ela e
nos espelharmos. E que essa pessoa seja nosso modelo referencial para a carreira.
Entender, compreender e interpretar a organizao onde trabalha, assim como o perfil dos gestores e equipes de trabalho,
afinal todos so seus clientes e a razo de seu trabalho- so
atitudes essenciais para manter sua empregabilidade.
Organizar e planejar agenda, reunies, viagens so tarefas
estratgicas. Se bem feitas, evitaro desperdcios de tempo e
dinheiro, tornando a empresa mais sustentvel e contribuindo
para que o gestor cuide de sua funo que administrar a
empresa. Para que esse assessoramento tenha visibilidade, h
driblar os problemas.
Conhecer e reconhecer-se - atavicamente - na histria do
secretariado embasar suas atitudes, pensamento crtico e
mudana de comportamento. Para tanto, o livro traz um hist-
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forma singela o cotidiano da profisso, destacando que atribuies elementares precisam ser executadas com resultado
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e qualidade.
Que cada leitor encontre seu lugar, interiorize o aprendizado
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Apresentao
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11
profissionais, muitas delas ainda presentes na contemporaneidade, que marcaram determinadas dcadas.
Nos Captulos 2 e 3, a discusso se d em torno de algumas
reflexes a respeito da estrutura das empresas, bem como sobre
o perfil e as responsabilidades dos gestores em cada esfera de
atuao. Na sequncia, buscamos evidenciar a necessidade de
analisar o perfil das chefias a fim de promover um ambiente
harmnico para o desenvolvimento das atividades cotidianas.
Tambm apontamos as diferenas entre as empresas e como
o secretrio se posiciona nas diversas esferas organizacionais.
No Captulo 4, discutimos as noes de atendimento ao
cliente, relao consumidor-empresas e tcnicas de atendimento,
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As autoras
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Como aproveitar ao
mximo este livro
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Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer seu apren-
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Contedos do captulo
Logo na abertura do captulo, v.oc fica
conhecendo os contedos que nele sero
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abordados.
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Contedos do captulo
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o estudo do captulo.
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Sntese
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Sfntese
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Contedos do captulo
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Histrico da profisso.
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18
19
20
Taquigrafia ou estenografia denominao dada a todo mtodo de abreviao ou simblico de escrita com o intuito de aprimorar a velocidade da
escrita, comparada ao mtodo padro. A taquigrafia ou estenografia realizada mo, usando-se lpis ou caneta, enquanto a estenotipia (outro tipo
de taquigrafia) utiliza mquinas destinadas produo de taquigramas, ou
seja, de smbolos que fornecem abreviaturas para palavras e frases comuns,
o que possibilita que uma pessoa trein~da no sistema escreva de maneira
muito veloz, sendo capaz de acompanhar as falas de um discurso. A palavra taquigrafia se origina do grego taqui, que significa "rpida", mais grafia,
que significa "escrita". Existem diversos mtodos e modelos de taquigrafia
no mundo inteiro. No Brasil, a taquigrafia bastante utilizada no sistema
jurdico por ser um mtodo mais rpido do que a escrita comum, podendo
acompanhar o discurso de uma pessoa, como dito anteriormente. No pas,
existem diversos cursos profissionalizantes para pessoas interessadas no
assunto (Portal Educao, 2013b).
21
Alm do uso da taquigrafia, outro fato interessante aconteceu quando os povos aprenderam a ler e escrever. O trabalho
dos escribas teve de se reinventar e, nesse cenrio, alguns se
tornaram eruditos, filsofos, professores, enquanto outros, principalmente os prisioneiros de guerra, tornaram-se escravos intelectuais de seus senhores. De acordo com Nonato Jnior (2009,
p. 87), isso d margem a mitos sobre a profisso que resistem
at hoje, referentes ao trabalho servil e intelectual.
Figura 1.2- Sinais auxiliares usados em taquigrafia
a=-
mais. ou menos =
as = 0::.
tambm=
O=
mas= .).
OS=
diferente=
amos= .k
hei/eis=
ho=
por exemplo/escala = :
e/=
vezes=
ai=
eu= 1
igual=
portanto = : .
infinito = CO
ao=
OU=
sobre= ...:...
pertence= E
para=
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sob= ...,.-
no pertence =
mais=+
ia= .L
maior=>
menor=<
porqu=?
dividir=
fj
22
24
25
Talvez pela falta de modelos profissionais, nos anos so, talvez tambm pelos status adquirido pela profisso, a_verdade que os gerentes brasileiros, em sua maioria, abusaram dos recursos materiais da
empresa e do recurso humano secretria. Esta passou a desempenhar extensa assessoria particular e familiar, como uma obrigao.
Nas dcadas de 1950 e 1960, a secretria se tornou um smbolo de status gerencial, ou seja, todo grande executivo tinha de
ter uma secretria exclusiva. da que surge a expresso de que
a secretria era o "carto de visita" da empresa. E, por ser algo
que demonstrava prestgio, como ter um carro novo, uma casa
_bonita, a profisso em si no recebia o devido valor, e pessoas
que apenas atendiam telefones e at mesmo as que trabalhavam
como empregadas em casas de famlias eram tambm chamadas
de secretrias e secretrias do
um
status pessoa I.
Na trajetria de luta pelo reconhecimento da profisso, a
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a:
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organiz~~o
da categoria profissional
organizao da categoria secretaria! nacionalmente foi o surgimento da lei G.ssG/78, a qual foi o primeiro documento a reconhecer
Natalense (1998, p. g) esclarece que, "na dcada de 70, a secretria comea a ser vista por seus gerentes como membro dinmico da equipe e que 20% das profissionais brasileiras exerciam
efetivamente as funes de uma secretria". Nesse perodo, o fortalecimento da profisso se d, principalmente, com a presena
27
29
secretaria;
30
31
32
33
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Fonte: Fenassec, 2015b.
34
importante destacarmos que, no mbito da atuao profissional do secretariado, existem diversas denominaes que
foram e ainda so utilizadas pelas empresas, por vezes com
inteno de burlar os direitos profissionais da categoria, como
pagamento de piso salarial ou mesmo por desconhecimento
da regulamentao da profisso. O fato que profissionais que
atuam na prtica como secretrios e secretrias so registrados
em suas carteiras profissionais como assessores, assistentes e
auxiliares administrativos.
Essa preocupao emana no s da categoria secretaria! e
vem h tempos sendo discutida e analisada por diferentes perspectivas. Nesse cenrio, a fim de retratar as atividades profissionais existentes, agrupando-as em categorias, o Ministrio
do Trabalho e Emprego- MTE criou a Classificao Brasileira de
Ocupaes- CBO.
De acordo com o MTE (Brasil, 2015b),
A Classificao Brasileira de Ocupaes- CBO um documento que
retrata a realidade das profisses do mercado de trabalho brasileiro. Acompanhando o dinamismo das ocupaes, a CBO tem por
35
A CBO um documento extenso, cujos dados, alm de importantes para os trabalhadores e categorias profissionais, tambm
so de suma importncia para:
Seguro-desemprego
Qualificao profissional
Aprendizagem
Intermediao de mo de obra
Imigrao
Fiscalizao do trabalho
>}
(continua)
"
37
(Quadro
1.1 -
concluso)
39
Dcada
Descrio
A dcada
de1g6o
A dcada
de1970
A dcada
de1g8o
A dcada
de1990
Cabe agora nos questionarmos: em que momento histrico os homens voltaram a se interessar pela profisso?
40
Os homens de certa forma sempre ocuparam os cargos secretariais ligados poltica, s associaes e s federaes, reas
em que h uma predominncia de profissionais de secretariado
do sexo masculino. Todavia, h tambm por parte dos homens
um reconhecimento do desenvolvimento da profisso e da sua
importncia estratgica para os ambientes organizacionais atuais,
o que desperta o interesse pela atividade e a procura pelos cursos de formao.
Em respeito a esse retorno masculino s atividades secretariais, a categoria compreendeu que a denominao mais correta para nos referirmos aos secretrios e s secretrias deve
ser profissionais de secretariado. No dia 30 de setembro, por
exemplo, comemoramos o Dia do Profissional de Secretariado,
e no o Dia da Secretria, como vemos em muitas divulgaes.
Tambm importante destacarmos, quando falamos sobre o
desenvolvimento da profisso, que uma das caractersticas marcantes do perfil do secretariado o uso da tecnologia. Quando
os meios de comunicao atuais tomaram conta das empresas e
muitas pessoas cogitaram a extino da profisso, foi justamente
o momento em que a profisso se reinventou e se fortaleceu.
O mesmo profissional responsvel por atender ao telefone e
redigir cartas em nome do seu gestor passou a administrar equipes de trabalho e gerenciar projetos utilizando os sistemas de
informao disponveis, elevando a profisso do nvel operacional
para o ttico e o estratgico.
41
Diferentemente do mdico, do dentista, do contador ou do advogado, por exemplo, o profissional de secretariado no tem seu
"escritrio de secretariado" para atender a seus clientes. Seu desafio est em dar suporte para que outros profissionais possam
desempenhar suas atividades com eficcia.
Isso no impede que muitos profissionais tenham seus escritrios fsicos ou virtuais, em que desempenham atividades de
consultoria, organizao de eventos, traduo ou mesmo o
atendimento a mais de uma empresa simultaneamente; porm,
a essncia da profisso est no assessoramento a pessoas e
organizaes.
O profissional de secretariado preparado para atuar com
flexibilidade, adaptando-se a diferentes contextos organizacionais, pois tem sua formao pautada nos processos de gesto,
o que lhe permite trabalhar em qualquer ramo de atividade que
necessite de profissionais de assessoria.
43
1 - Processos
administrativos
2 -
Atendimento
3- Comunicao e
expressoverbal
4 - Apoio logstico
>>
>>
44
45
Sntese
Neste captulo, abordamos os principais momentos histricos
que contriburam para a constituio da profisso de secretariado. Vimos que os antepassados dos secretrios(as) foram os
escribas, homens que dominavam a escrita, considerados intelectuais da poca. Ao lado de grandes lderes, registravam informaes que serviriam de base para a elaborao de estratgias,
como no caso de Alexandre, o Grande, que levava seus secretrios para a guerra para que anotassem seus feitos.
No Brasil, as grandes guerras marcaram a entrada da mulher
no mercado de trabalho. Suas atribuies, bem como a forma
como ela era vista no ambiente de trabalho, foram se alterando
conforme mudavam tambm as relaes sociais, considerando-se
o avano do capitalismo e, consequentemente, das tecnologias.
As dcadas de 1970 e 1980 trouxeram importantes marcos para
a profisso, resultantes da luta de classe organizada, como a
criao dos sindicatos e da Federao Nacional de Secretrios
e Secretrias- Fenassec, a lei de regulamentao da profisso
e o cdigo de tica.
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PORQUE
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Indicamos o filme O Diabo veste Prado, que narra a histria de uma jovem jornalista recm-formada e idealista
do interior dos Estados Unidos que vai para Nova York e
consegue o emprego "dos sonhos de milhes de garotas":
ser assistente de Miranda Priestly, a lendria e temida
editora da famosa revista de moda
Epistemologia e teoria
do conhecimento em secretariado executivo, do professor
Da mesma forma, a leitura da obra
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Conhecendo .
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Contedos do captulo
As organizaes.
Estrutura organizacional.
Organograma.
O locus do secretrio na empresa.
>>
O trabalho do profissional de secretariado executivo.
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1.
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2.
2.1 As organizaes
Para compreendermos o papel do secretariado nas organizaes, interessante partirmos de algumas reflexes a respeito da
estrutura das empresas. Podemos inicialmente apontar algumas
questes norteadoras para nossa anlise, por exemplo: O que
uma organizao? Quais so suas principais caractersticas?
Qual sua finalidade? Por que possvel que um profissional
de secretariado atue em todos os nveis de uma empresa? Para
Ardions, Romero e Sequeira (2006, p.17): "Nas sociedades modernas, de uma forma ou de outra, as pessoas esto envolvidas na
produo de bens e servios destinados satisfao das suas
necessidades. Este processo produtivo tem lugar em organizaes especializadas- as empresas- que produzem para vender".
Nessas organizaes especializadas, encontram-se profissionais das mais diversas reas, distribudos em setores, departamentos e gerncias, como veremos a seguir. Podemos afirmar
que, nessa estrutura, o profissional que tem habilidades e competncias para percorrer desde o planejamento estratgico (nas
assessorias executivas), passando pelo gerenciamento ttico
(no mbito das gerncias) at o planejamento operacional o
profissional de secretariado executivo. Ele est presente nas
assessorias das empresas como um todo e, por isso, torna-se
fundamental uma viso holstica' da organizao.
Viso holstica: viso do todo, da totalidade.
54
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>>
no ano-calendrio com:
55
Quando se trata especificamente de grandes empresas, devemos considerar alguns conceitos, destacados no quadro a seguir,
que nos auxiliam a compreender sua dinmica de funcionamento.
Quadro 2.1- Conceitos relacionados s grandes empresas
Monoplios
Trust
Cartel
Grupo
Holding
Multinacional
......
>>
>>
>>
57
PLANEJAMENTO
ORGANIZACIONAL
ATUAO DO PROFISSIONAL DE
SECRETARIADO EXECUTIVO
ESTRATGICO
ASSESSORIA DE
PRESIDNCIA E DIRETORIAS
TTICO
ASSESSORIA DE GERNCIAS
E DEPARTAMENTOS
OPERACIONAL
ASSESSORIA DE
COORDENADORIAS, GESTO
DE RECEPTIVO E TELEFONIA
>>
58
Planejamentos de curto prazo: Compete aos rgos de execuo a realizao das atividades determinadas; geralmente,
trata-se de prazos de curta durao.
Podemos, dessa forma, dividir as funes exercidas com uma
empresa em direo, gesto e execuo de acordo com a atividade intelectual desenvolvida, os nveis de planejamento e controle, o perodo de realizao das atividades e o resultado final,
esperado, conforme vemos no quadro a seguir.
Quadro 2.2- Distino das funes na empresa
Direo
Gesto
Execuo
Atividade
intelectual
Analtica
Administrativa
organizadora
Conforme as
diretivas
Planejamento
e controle
Importncia
Predomina o
planejamento, igual para o
com presena planejamento
de controle
e o controle
Perodo
respectivo
Longo
Resultado final
Definio dos
objetivos e
elaborao
das polticas a
seguir
Funes
Caractersticas
criadora
Mdio ou
Foco para o
controle
Dia a dia
curto
Ao de
acordo com
as polticas
elaboradas
Execuo
das tarefas
determinadas
No que se refere aos nveis empresariais, temos de considerar um elemento que representa a diviso das funes em uma
empresa e que se tornou informao fundamental para a atuao
nesse contexto, sobretudo dos profissionais em secretariado: o
organograma. Vamos conhecer a estrutura e as principais fina-
lidades do organograma?
59
6o
Cabe ao profissional de secretariado compreender a finalidade da empresa em que atua, para, na sequncia, aproximar-se
do organograma que melhor define a organizao. As principais
caractersticas dos organogramas que
no alto da folha do organograma deve constar obrigatoriamente o
ttulo da organizao, o retngulo representa a frao organizacional [...], a representao grfica dos retngulos pode ser nos dois
sentidos: horizontal (deitado) e vertical (em p), havendo siglas elas
devem ser explicitadas na legenda. (Arajo, 2011, p. 167)
A melhor forma de compreendermos um organograma analisarmos o significado de seus componentes. Vejamos a figura
a seguir.
Figura 2.2- Significado dos componentes do organograma
---
~....
~-
Linhas de comunicao
entre cargos e
departamentos
.. .... .. ....
.. .... -
Como possvel perceber nessa figura, cada retngulo representa a cadeia de comando da empresa e a forma como os setores
so distribudos hierarquicamente'. As linhas se referem comunicao entre as unidades de trabalho, compostas por cargos e
departamentos e nos ajudam a compreender quais setores conversam entre si e quais so subordinados na hierarquia estabelecida.
No podemos esquecer duas linhas fundamentais para compreendermos a estrutura da empresa a partir da perspectiva de
um organograma tradicional: a primeira a linha vertical, que
representa a cadeia de comando da organizao, ou seja, quem
est subordinado a quem; a outra linha, na horizontal, nos permite analisar a diviso do trabalho.
Acreditamos ser fundamental para o profissional de secretariado o domnio dessa ferramenta, principalmente para a efetivao de atividades de gesto da informao. Quando se conhece
bem uma empresa, seus cargos, funes e estrutura, o trabalho
de assessoria fica mais fluido e consistente. Portanto, ao entrar
em uma nova empresa, no se esquea de solicitar o organograma, caso no esteja exposto em algum mural. Pode ocorrer de
a organizao no ter elaborado um documento no qual conste o
organograma; nesse caso, utilizando-se do conhecimento adqui-
62
I
I
Conselho Administrativo
Presidncia
------
Diretoria Financeira
Diretoria jurdica
I
I
Diretoria de Planejamento
--------
I
I
Gesto de Pessoas
Secretariado Executivo
'
I'
I
I
Diretoria Administrativa
Secretariado Executivo
I
Recrutamento e Seleo
O organograma estrutural caracteriza-se por alguns elementos fundamentais, que, segundo Arajo (2o11), podem ser definidos
como um agrupamento de unidades (direo, apoio superior e
operacional). Podemos observar a figura do profissional de secretariado executivo na linha correspondente ao setor no qual a assessoria se efetiva. interessante observarmos as possibilidades de
atuao desse profissional e o fato de que ele se torna estratgico
para a empresa na medida em que, par!J cada setor, departamento
ou gerncia, h um profissional na posio de assessoria imediata.
de Engenharia
de Mtodos
Processos
Departamento
de Engenharia de
Produtos e Controle
L,;:d::'.::Q::"::''='d::::d'=---' ..........
~~
..... :~.
Departamento
de Relaes e/a
Comunidade e
Planos Assistenciais
Para Arajo (2011), esse tipo de organograma diminui a possibilidade de conflitos entre os membros das organizaes, pois as
linhas hierrquicas so menos representativas que nos modelos
mais tradicionais. Para o autor, as principais caractersticas desse
modelo so as seguintes:
A autoridade hierrquica representada do centro para a periferia;
a representao de estruturas de certa complexidade torna-se diffcil, pois a existncia de muitas unidades gravitando prximo autoridade superior dificulta a localizao no grfico dessas mesmas
unidades; a existncia de muitos nveis hierrquicos tambm dificulta uma melhor elaborao e assimilao[...]. (Arajo,2o11, p.170)
Entre os modelos, destaca-se tambm o organograma matricial, que foca e prioriza as estruturas divididas em departamentos,
"co
o
~~
o
o
c
~
o
u
6s
Diretor
financeiro
Diretor de
pessoal
Diretor de
produo
projeto A
prjEito B
66
com exceo dos coordenadores de rea e profissionais de secretariado, que geralmente so fixos em suas funes.
Por fim, analisaremos o grfico do organograma funcional,
que muito utilizado pelas empresas. Podemos observar na
figura a seguir sua composio e principais caractersticas.
Figura 2.6- Aspecto grfico do organograma funcional
Recursos
r-
Humanos
Tecnologia da
informao
r-
Financeiro
PrSidente'"
::~~'x-e~~ti;J~
<., r,.,-,
'
,~,",,-,
Marketing
r-
Produo
Compras
'
(2006, p.115),
na sociedade moderna e muito particularmente na
empresa, o secretrio tornou-se
Um elemento de primeira importncia, resultante do papel que
desempenha junto da administrao. Essa importncia transparece
atravs, mesmo, da etimologia da palavra secretariado. Segundo
li
~
~
o
68
............................ .
3
evidente a caracterstica essencial do secretariado- ter como objetivo a contnua "segregao" de todos os elementos necessrios
Pequenas
empresas
(continua)
6g
Mdias
empresas
Grandes,
empresas
quanto possvel!...]".
70
~.
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71
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'o"'
>>
>>
72
outros). Em funo disso, no h um perodo longo para adaptao, o que o impede, em muitos casos, de uma anlise profunda
a respeito da organizao.
Com base no cenrio descrito, sugerimos uma espcie de
>>
>>
73
>>
>>
>>
>>
>>
74
Sntese
Neste captulo, apresentamos os tipos de empresas existentes
e sua classificao segundo seu porte e descrevemos uma ferramenta fundamental para compreendermos as organizaes, que
o organograma, seus tipos e elementos constitui dos. Por meio
desse grfico, podemos entender quais so as divises hierrquicas da empresa e qual o locus do profissional de secretariado
executivo.
Tambm refletimos sobre o lugar do profissional de secretariado nas organizaes, examinando suas principais responsabilidades nas empresas. Vimos que esse profissional o elo entre
muitos setores e que suas principais habilidades e competncias
permitem que seja participativo em todos os nveis organizacionais.
Por fim, analisamos o trabalho do profissional de secretariado
e sua agenda cotidiana. Observamos que um conjunto de informaes consistente sobre a organizao facilita o desempenho
profissional e possibilita uma atuao com excelncia.
75
(Enade- Secretariado Executivo- 2012) Os requisitos de informao variam de acordo com o nvel administrativo em que
a deciso ocorre. Os gerentes de nveis operacional, ttico
e estratgico necessitam de sistemas de informaes com
diferentes caractersticas. Diante do exposto, fundamental
que um assessor de gerente de nvel estratgico considere
as informaes
I)
li)
2.
3. Com relao s exigncias feitas ao profissional de secretariado quanto ao tipo de empresa, qual das alternativas indica
a correlao adequada?
I)
Pequena empresa
11)
Mdia empresa
111)
Grande empresa
77
b) 111, 11, I
c) 11, I, 111
d) 1/1, I, li
4. Descreva as principais diferenas existentes entre as atividades de base tcnica e as complementares, considerando o rol
de atividades desenvolvidas por profissionais de secretariado.
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78
2001-.
Disponvel em:
<http://e-revista.unioeste.br/index.php/expectativa/index>.
Acesso em: 30 jun. 2015.
Indicamos ainda a leitura da Revista Gesto e Secretariado,
voltada tambm para a publicao de artigos cientficos
sobre temas que dizem respeito s reas de gesto e de
processos administrativos e tcnicos das organizaes e
instituies de ensino.
GESEC- Revista de Gesto e Secretariado. So Paulo: Sinsespj
2010.
Acesso em:
30 jun. 2015.
79
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Contedos do captulo
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2.
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justamente pelo perfil das hierarquias que iniciaremos nossas reflexes. Vamos analisar o que fazem os executivos, qual
papel desempenham nas organizaes e, principalmente, qual
o perfil das hierarquias.
O trabalho dos executivos se efetiva por meio da organizao das atividades de uma equipe. Para Robbins (2002, p. 2),
82
Papel
Descrio
Deciso
Conforme Robbins (2002), os trs principais papis desenvolvidos pelos executivos so: relacionamento interpessoal,
Quando pensamos em relacionamento interpessoal, lembramos que os executivos geralmente so responsveis pelas
contrataes, pela organizao de equipes, pela escolha de determinados funcionrios para funes especficas. Entretanto, no
cotidiano da empresa, sabemos que o profissional de secretariado o elo entre esses funcionrios.
No tocante s responsabilidades relacionadas s informaes,
temos uma dualidade: se os executivos so responsveis pelas
informaes externas empresa para a realizao de melhorias internas, no gerenciamento do fluxo de informaes da
empresa que entrar a figura do profissional de secretariado.
Observamos que as funes dos executivos e dos secretrios
dialogam diretamente, mas s se efetivam se houver um esforo
e eficincia de ambas as partes, por isso importante que o
profissional de secretariado faa uma anlise do perfil da chefia
para estabelecer uma boa relao de trabalho.
De maneira sinttica, podemos afirmar que cabe aos executivos o poder de deciso, seja em um projeto, seja em um planejamento estratgico. Mas, para que as decises sejam tomadas,
os executivos devem estar seguros com relao s informaes
referentes ao processo. nesse momento que o profissional de
secretariacjo pode ser um grande colaborador.
Para alm dos papis desempenhados pelos executivos,
podemos destacar algumas habilidades para a atuao no cargo
(habilidades tcnicas, habilidades humanas ou habilidades conceituais), que so competncias essenciais para o bom
desenvolvimento de suas atividades e planejamento. Robbins
(2oo2) aponta que os executivos conseguem atingir seus objetivos por meio de suas habilidades, como veremos no diagrama
a seguir.
HABILIDADES
HABILIDADES
HABILIDADES
TCNICAS
HUMANAS
CONCEITUAIS
Capacidade de
aplicao de
conhecimentos
ou
especialidades.
Capacidade de
trabalhar com
outras pessoas, compreendendo-as, tanto
individualmente
quanto em grupos.
Capacidade
para analisar
e diagnosticar
situaes
complexas.
As habilidades tcnicas, humanas e conceituais so fundamentais para que os executivos,desenvolvam seu trabalho de
maneira efetiva. Ocorre que nem sempre as empresas favorecem o desempenho de um trabalho produtivo, ou seja, algumas
tenses so geradas em virtude de metas estabelecidas ou exigncias em funo do perfil das empresas.
Outra questo, que veremos a seguir, o perfil da prpria
chefia, que pode gerar algum tipo de desconforto no cotidiano
quando no houver uma anlise para a aplicao de um mtodo
de trabalho.
Bs
Tipo de chefia
Perfil
Como lidar?
Chefe coercivo
Na medida do
possvel, procure
posicionar-se, dando
opinio e sugesto
de novas formas
de realizar as
atividades.
Chefe
agressivo
Seja assertivo,
buscando
oportunidades para
que possa haver
espao para mostrar
como voc se sente
em relao forma
de tratamento
recebida.
Chefe
mal-humorado
<
deixar contaminar
86
Tipo de chefia
Perfil
Como lidar?
Chefe instvel
Observe o momento
certo e aproveite as
oportunidades em
que o chefe est de
bom humor para
fazer solicitaes.
Com dificuldade de
relacionamento, este tipo
de chefe no interage
com a equipe, no
compartilha. Ele conduz
Procure se
aproximar do chefe,
oferea-se para
ajudar e procure
maximizar o dilogo.
um distanciamento
muito grande da equipe,
sem ter vnculo. Tem
dificuldades de conversar
e de compartilhar com
a equipe, procurando
trabalhar de forma mais
individualizada.
Chefe
centralizado r
Procure se
aproximar deste
chefe e ganhar sua
confiana, deixando
claro que seu
objetivo
somar,
compartilhar e
saibam fazer como ele faz. trabalhar em equipe.
Em funo da dificuldade
que este tipo de chefe
tem para delegar tarefas,
ao desenvolvermos
uma atividade, temos
de mant-lo informado
de todos os nossos
que as pessoas no
procedimentos,
Tipo de chefia
Perfil
Como lidar?
Chefe omisso
aquele que no se
coloca diante das
situaes do dia a dia
e no fornece feedback
(retorno sobre o trabalho)
para a equipe dos seus
pontos positivos e de
melhoria.
88
comum vermos surgirem lderes nas organizaes em posies que no exercem nenhum poder de influncia; so pessoas
que, por serem bem-humoradas e demonstrarem esprito de
coletividade, tm suas ideias facilmente aceitas pela maioria.
A liderana, dessa forma, pode ser definida como "a habilidade de
influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando
atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora
do carter" (Hunter, 2006, p.18). Em consonncia, Robbins,judge
e Sobral (2010, p. 360) definem liderana como "A capacidade de
influenciar um conjunto de pessoas para alcanar metas e obje
tivos. A origem dessa influncia pode ser formal, como a que
3.2 Liderana
e suas especificidades
Para Robbins,judge e Sobral (2o1o), a liderana pode ser vista sob
algumas perspectivas tericas (ver Quadro 3.3), como as teorias
dos traos de liderana, as teorias comportamentais, as teorias
contingenciais e as teorias de troca de lderes e liderados.
go
Teoria
Descrio
Teorias
comportamentais
Teorias
Subdivididas em:
Liderana situacional: foca o nvel de
prontido dos subordinados.
Caminho-meta: sustenta que a funo do lder
ajudar os subordinados no alcance de suas
metas.
contingenciais
Essas teorias se propem a investigar de que maneira as lideranas so exercidas pelos executivos dentro das organizaes.
por meio da liderana que podemos compreender um grupo
e analis-lo. Geralmente, grupos sem lderes no tm foco, tampouco objetivos concretos, e, dessa forma, acabam impossibilitando a efetivao de projetos com excelncia.
Embora os estudos relacionem a figura do lder aos administradores e gestores de setor ou de departamentos, no podemos
Ao longo da histria, grandes lderes, como Buda, Napoleo, Churchill e
Getlio Vargas, foram descritos com base em seus traos de personalidade.
Assim, as teorias dos traos de liderana focam essas qualidades e caractersticas pessoais. Reconhecemos lderes como o ex-presidente sul-africano
91
92
Estilo
Descrio
Oportunista
Diplomata
Especialista
Realizadora
Individualista
Estrategista
Alquimista
inte-
.,
93
Autocontrole
Transparncia
AUTOGESTO
Adaptabilidade
Superao
1-
Iniciativa
-
Otimismo
94
Para aqueles que desejam trabalhar como secretrios executivos, a liderana um dos principais aspectos, assim como o
conhecimento dos direitos e deveres dessa profisso, conforme
veremos a seguir.
3.3 Deontologia/Cdigo
de tica da profisso
'
Assim como a liderana, outros aspectos so muito valorizados pelas organizaes: a tica e os valores profissionais. Na
rea secretaria!, assim como nas demais, necessrio seguir
um cdigo de tica para o exerccio da profisso. Iniciaremos
nossa reflexo sobre esse tema instigados pelos seguintes
questionamentos:
fato conhecido que todas as pessoas no seu dia a dia esto sempre diante de problemas como: devo dizer a verdade ou existem
momentos em que posso mentir? certo ajudar um amigo em
perigo, mesmo colocando em risco a minha prpria vida? Existe
as pessoas possuem um senso tico e esto constantemente avaliando e julgando suas aes, que, quase sempre, no envolvem
95
para o desenvolvimento das reas de conhecimento, pois tal responsabilidade se fundamenta em uma epistemologia critica que situa o
secretrio como agente ativo e criativo dos muitos processos humanos que cercam seu trabalho. Assim, o Cdigo de tica Profissional
g6
Cdigo de tica
Publicado no Dirio Oficial da Unio de 7 de julho de 1989.
Captulo I
Dos Princpios Fundamentais
Art. 1 Considera-se Secretrio ou Secretria, com
direito ao exerccio da profisso, a pessoa legalmente
credenciada nos termos da lei em vigor.
Art. 2 O presente Cdigo de tica Profissional tem por
objetivo fixar normas de procedimentos dos Profissionais
quando no exerccio de sua profisso, regulando-lhes as
relaes com a prpria categoria, com os poderes pblicos
e com a sociedade.
97
Art. 3 Cabe ao profissional zelar pelo prestgio e responsabilidade de sua profisso, tratando-a sempre como
um dos bens mais nobres, contribuindo, atravs do exemplo de seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos
preceitos morais e legais.
Captulo 11
Dos Direitos
Art. 4 Constituem-se direitos dos Secretrios e Secretrias:
a) garantir e defender as atribuies estabelecidas na Lei de
Regulamentao; b) participar de entidades representativas
da categoria; c) participar de atividades pblicas ou no, que
visem defender os direitos da categoria; d) defender a integridade moral e social da profisso, denunciando s entidades da categoria qualquer tipo de aluso desmoralizadora;
e) receber remunerao equiparada dos profissionais de
seu nvel de escolaridade; f) ter acesso a cursos de treinamento e a outros Eventos/Cursos cuja finalidade seja o aprimoramento profissional; g) jornada de trabalho compatvel
com a legislao trabalhista em vigor.
Captulo 111
Dos Deveres Fundamentais
Art. 5 Constituem-se deveres fundamentais das
Secretrias e Secretrios: a) considerar a profisso como
um fim para a realizao profissional; b) direcionar seu
comportamento profissional, sempre a bem da verdade,
da moral e da tica; c) respeitar sua profisso e exercer
suas atividades, sempre procurando aperfeioamento;
d) operacionalizar e canalizar adequadamente o processo
de comunicao com o pblico; e) ser positivo em seus
pronunciamentos e tomadas de decises, sabendo colocar e expressar suas atividades; f) procurar informar-se
de todos os assuntos a respeito de sua profisso e dos
g8
99
Captulo VI
Das Relaes com a Empresa
Art.12. A Secretria e o Secretrio devem participar ativamente de suas entidades representativas, colaborando
e apoiando os movimentos que tenham por finalidade
defender os direitos profissionais.
Art.13. Acatar as resolues aprovadas pelas entidades
de classe.
Art. 14. Quando no desempenho de qualquer cargo
diretivo, em entidades da categoria, no se utilizar dessa
posio em proveito prprio.
Art. 15. Participar dos movimentos sociais e/ou estudos
que se relacionem com o seu campo de atividade profissional.
Art.16. As Secretrias e Secretrios devero cumprir suas
obrigaes, tais como mensalidades e taxas, legalmente estabelecidas, junto s entidades de classes a que pertencem.
100
Captulo VIII
Da Obedincia, Aplicao e Vigncia do Cdigo de
tica
Art.17. Cumprir e fazer cumprir este Cdigo dever de
todo Secretrio.
Art. 18. Cabe aos Secretrios docentes informar, esclarecer e orientar os estudantes quanto aos princpios e
normas contidas neste Cdigo.
Art. 19. As infraes deste Cdigo de tica Profissional
acarretaro penalidades, desde a advertncia cassao do Registro Profissional na forma dos dispositivos
legais e/ou regimentais, atravs da Federao Nacional
das Secretrias e Secretrios.
Art. 20. Constituem infraes: a) transgredir preceitos
deste Cdigo; b) exercer a profisso sem que esteja devidamente habilitado nos termos da legislao especfica;
c) utilizar o nome da Categoria Profissional das Secretrias
e/ou Secretrios para quaisquer fins, sem o endosso dos
Sindicatos de Classe, em nvel Estadual e da Federao
Nacional nas localidades inorganizadas em Sindicatos e/ou
em nvel Nacional.
Fonte: Fenassec, 2015c.
Assim como as demais profisses, os profissionais de secretariado tambm podem se pautar em seu cdigo de tica para
direcionar sua conduta profissional nas organizaes. Para compreender ainda mais o significado de um cdigo de tica de uma
profisso, sugerimos que voc procure analisar os cdigos de
outras profisses.
101
Sntese
Neste captulo, apresentamos os tipos de chefia e suas principais
caractersticas. Por meio de uma anlise descritiva dos perfis,
procuramos definir as aes necessrias para analisar o perfil
de hierarquias, instrumentalizando o trabalho do secretrio. Da
mesma forma, examinamos os tipos de liderana e as caractersticas dos lderes, com vistas a apoiar a atuao do secretrio
em equipes e na mediao de conflitos por meio de suas habilidades interpessoais.
Por fim, disponibilizamos um documento fundamental para
a atuao dos profissionais de secretariado: o cdigo de conduta
desse profissional, instrumento que estabelece os direitos, os
deveres, os princpios e os valores a serem observados nessa
profisso.
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Contedos do captulo
Conhecendo o cliente.
Processo de comunicao.
Atendimento pessoal.
Atendimento telefnico.
Atendimento virtual.
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por isso a alma do negcio. o elemento mais importante da organizao. O termo cliente no se restringe a quem j adquiriu um produto ou servio, mas refere-se, tambm, quele que pretende fazer a
108
Dessa forma, clientes so todas as pessoas com as quais mantemos contato no mbito das empresas. At mesmo uma ligao
equivocada, quando bem atendida, pode despertar o interesse
pelos produtos e servios oferecidos pela organizao.
Para Marques (1997, p. 16},
nosso trabalho;
atendimento, pre-
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Cliente externo: so aqueles que mantm a empresa financeiramente atravs das compras de produtos e da mo de
obra oferecida pelo empreendedor. Por exemplo, ao irmos ao
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110
marketing para conquista e fidelizao do cliente, fica fcil materializarmos a relao entre cliente e empresa, assim como a responsabilidade de quem o atende, pois cliente insatisfeito simplesmente vai embora.
por isso que as empresas investem cada vez mais na capacitao do pessoal que trabalha no atendimento direto ao cliente,
principalmente as equipes de marketing e de vendas. O cliente
considerado a pessoa mais importante em qualquer relao de
negcios, seja prestao de servios, seja venda de produtos. Afinal,
pensando em suas necessidades que se projeta um servio ou
produto.
Em ambientes de muita concorrncia, como o cenrio econmico atual, quando no satisfeito, o cliente facilmente encontrar outra empresa que oferea produto similar, atendendo-o
de maneira eficaz.
Isso confirmado por Dalledone (2008, p. 63), ao comentar que
Nesses tempos de grande competitividade no mercado, um bom
atendimento ao cliente est alm do que um sorriso no rosto.
O bom atendimento ao cliente uma combinao entre os elementos: qualidade, eficincia, custo do produto, distribuio e rapidez.
Todos esses elementos so promotores do ambiente que facilita a
implantao ou a conquista da fidelidade.
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j no contexto secretaria!, embora o profissional de secretariado tambm atenda clientes/consumidores, esse servio no
est na essncia do atendimento prestado, uma vez que os clientes desse profissional so aquelas pessoas que mantm contato
direto com seu gestor ou com sua rea de atuao, colegas de
trabalho, fornecedores, parceiros, bancos, investidores, variando
de acordo com o ramo de atividade da empresa.
Nesse cenrio, talvez no haja a percepo de uma perda
direta de um cliente potencial, como no caso de um colega de
trabalho (cliente interno) que no foi bem atendido. Todavia, os
rudos que surgiro na comunicao entre esses profissionais
podero interferir no resultado do trabalho de ambos, como
informaes que possam ser omitidas a fim de se evitar o contato, comprometendo o respeito e a parceria entre ambos e
interferindo diretamente no resultado final.
Outro exemplo quando o secretrio se esquece de avisar
seu gestor sobre a mudana de horrio de uma reunio externa.
Se isso se repetir com frequncia, o gestor sentir que no est
sendo bem atendido, uma vez que a responsabilidade pela gesto
da agenda desse profissional e, nesse caso, a confiana entre
eles pode ficar abalada.
Por isso, a ateno e o respeito ao trabalho e s necessidades do outro so essenciais para a qualidade do atendimento ao
cliente, seja interno, seja externo, assim como a gentileza com que
tratamos a todos, independentemente do seu nvel hierrquico.
Ao se reportar aos responsveis pela recepo ou copa, por
exemplo, o secretrio deve fornecer a eles o mximo de informaes para que possam executar seu servio, alm de gerar
um vnculo de parceria e confiana. Se eles sentirem medo ou
vergonha desse profissional, no iro inform-lo caso algo no
acontea conforme o esperado, como a chegada de um visitante
exaltado ou a falta de insumos para o caf da reunio da tarde,
comprometendo tambm seu trabalho.
112
De prender a
COMUNICAO:
ateno; de ser
entendido pelo
Capacidade de
ouvir, expressar-
cliente; de sentir
se de forma clara.
empatia etc.
clareza.
NEGOCIAO:
Capacidade de
falar e ouvir em
busca de solues
satisfatrias.
CONTROLE
EMOCIONAL:
Empatia, controle:
harmonia,
tolerncia etc.
Explicar com
clareza; ter
bom senso;
demonstrar
segurana.
Da polltlca
financeira: de
negociao; de
atendimento ao
Segurana;
cliente etc.
De relaes
Deixar o cliente
falar; ouvi-lo;
ter pacincia e
tolerncia etc.
humanas; de
atendimento
ao cliente; de
funcionalidade da
organizao etc.
credibilidade;
responsabilidade;
persuaso,
Controlar os
Impulsos;
demonstrar
tolerncia,
autocontrole
emocional, humor
equilibrado etc.
(continua)
113
DINAMISMO:
Capacidade
para atuar de
forma proativa e
arrojada diante
de situaes
difceis.
Em comunicao;
gil; desafiador
etc.
da organizao.
Manter o foco
na satisfao do
cliente Interno
e externo e nos
resultados da
organizao.
Trocaridelas com
seus colegas;
registrar e
valorizar as ideias
das pessoas;
aprender com os
erros cometidos
etc.
Seguir e fazer
cumprir as
normas e os
procedimentos
da organizao;
prometer o que
pode cumprir;
agir eticamente
etc.
Ouvir os clientes
internos e
externos;
trabalhar
com foco nas
necessidades dos
clientes internos
e externos etc.
VISO
SIST~MICA:
Compreender o
todo.
CRIATIVIDADE:
Capacidade
para conceber
solues
Inovadoras
viveis e
adequadas para
as situaes
apresentadas.
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COMPROMETI
MENTO:
Capacidade de se
comprometer com
a organizao e
com os clientes.
Da estrutura
geral
Inter-relao
entre os
diferentes
setores da
organizao etc.
De se antecipar
s necessidades
dos clientes
internos e
externos etc.
Das tcnicas de
atendimento
ao cliente; da
estrutura da
organizao.
Para observar e
perceber coisas
que no so
percebidas pelos
demais etc.
Das tcnicas de
atendimento
ao cliente; dos
prindpios ticos
da organizao.
Ser responsvel,
honesto, Integro,
gil etc.
Da gesto de
pessoas;
das metas,
diretrizes,
estratgias
e valores da
empresa etc.
Em comunicao;
em gesto de
pessoas; em
administrao do
tempo.
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CULTURA DE
QUALIDADE:
Busca contnua
da satisfao das
necessidades e
superao das
expectativas dos
clientes Internos
e externos.
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Retorno
(Feedback)
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algumas dicas:
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no existe!
difcil, jamais demonstre isso para quem est ao seu redor. Evite
qualquer gesto ou expresso facial sobre o assunto.
Alm de todos o~ cuidados apresentados, preciso dar especial ateno correta pronncia das palavras, principalmente de
nomes. Para tanto, uma ferramenta muito utilizada em atendimento telefnico, principalmente pelas agncias de viagens, o
alfabeto fontico internacional.
O alfabeto fontico surgiu em Paris, no ano de 1886, quando professores do pas e da Inglaterra se reuniram em um movimento
alpha
november
bravo
Oscar
Charlie
papa
delta
Quebec
echo
Romeu
foxtrot
sierra
gol f
tango
hotel
uniform
lndia
Victor
juliet
whiskie
kilo
x-ray
Lima
yankee
Mike
zulu
Fonte: Alfabeto Fontico, 2015b.
122
S-T-E-C-E
L -A- N - D - O - L- F- I
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124
respondida de acordo com o seu grau de urgncia e importncia, mas todas devem ser respondidas no menor tempo possvel,
no ultrapassando 48 horas, a fim de demonstrar respeito para
com os clienfes.
Outra dica que consideramos importante quanto ao atendimento virtual o cuidado com a escrita, pois, assim como o corpo
fala, o texto tambm transmitir a imagem, alm de contribuir,
ou no, para que a inteno da mensagem seja compreendida.
Ressaltamos que a correspondncia por e-m ai/ tem o mesmo
valor que uma carta comercial, cada vez menos utilizada. Por isso,
ao escrever, tome alguns cuidados, a saber:
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Tipo de
cliente
Comportamento
Cliente
decidido
Sabe o que
quer e tem
conhecimento do
produto/servio.
J pesquisou
concorrncia e
muitas vezes
Cliente
indeciso
informaes
que subsidiem
sua deciso de
compra. Compara
diferentes
condies
oferecidas pela
concorrncia.
Busca
panfletos e folhetos; no
momento apropriado, tomar
pelo cliente a deciso de
compra.
Cliente
confuso
128
Tipo de:
cliente
Comportamento
Cliente
apressado
Demonstra
agitao e
impacincia,
consultando
muitas vezes o
relgio.
Cliente sem
pressa
Cliente
metdico.
Raramente
compra por
impulso e
costuma pensar
duas vezes antes
de tomar qualquer
deciso.
Deseja apenas
comunicativo estabelecer um
simples contato
social.
atenciosamente, mas
procurando descobrir logo
suas intenes de compra;
evitar, educada mente,
assuntos no relacionados
a discutir os mritos
dos diversos produtos/
servios.
Cliente no
comunicativo
Dificilmente
procura
estabelecer
qualquer tipo
de comunicao
verbal.
Observar atentamente
suas expresses e gestos;
limitar desde logo as opes
disponveis, com perguntas
do tipo "sim" ou "no";
129
Tipo de
cliente
Comportamento
Cliente
atento
Costuma prestar
muita ateno no
que o funcionrio
diz. Tem o
costume de fazer
tambm muitas
perguntas.
Cliente
desatento
Costuma chegar
acompanhado
de crianas
impacientes ou
estar preocupado
com algum outro
problema. difcil
prender sua
ateno.
Cliente que
s diz "sim"
Cliente
"estrela"
130
Deseja ser
socialmente aceito
e frequentemente
est disposto
a gastar algum
dinheiro com
quem o receba
bem.
Gosta de atrair
as atenes
para si mesmo,
Faz pedidos
absurdos e tenta
demonstrar mais
conhecimento do
que realmente
tem.
encaminh-lo gradualmente
para o fechamento da venda.
Tipo de
cliente
Comportamento
Cliente
negociador
Sntese
Neste captulo, refletimos sobre a importncia de atender bem o
cliente, destacando que, acima de tudo, clientes so pessoas que,
assim como todos ns, precisam de ateno e aceitao. Vimos
tambm que clientes podem ser internos e externos. Externos
so os clientes de fora da organizao, e internos so os colegas
de trabalho e tambm o gestor.
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No que tange ao atendimento, apresentamos algumas tcnicas que podem contribuir para que seja feito um atendimento
de qualidade, seja esse canal o telefone, a internet ou mesmo o
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131
atendimento pessoal, e vimos tambm que existem perfis diferentes de clientes e que conhec-los pode contribuir para a prestao de um atendimento satisfatrio para ambas as partes.
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artigos/negocios/16-dicas-valiosas-para-melhorar-o-
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132
atendimento-telefonico-da-sua-empresa/72344>.
Acesso em: 11 jun. 2015.
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Tcn.ias de I
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Contedos do captulo
Gesto do tempo.
>>
Tcnicas de agendamento.
Organizao de reunies.
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I
I
I
!
2.
As empresas tm sempre a preocupao de cortar despesas, mas no conseguem enxergar o gasto invisvel que as reunies geram.
(Barbosa, 2009,
p. 13}
))
>>
139
140
>> .
>>
>>
Urgente
No urgente
Crise
Problemas urgentes
Projetos, reunies,
preparaes com prazos
definidos
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Preparao
Preveno
Definio de valores
Planejamento
Aprofundar relacionamentos
Recriao verdadeira
Empowerment
Tarefas
Urgente
No urgente
Importante
Recomendao:
Recomendao:
GERENCIAR
FOCAR
No importante 3
Recomendao:
4
Recomendao:
MINIMIZAR
EVITAR
Fonte: Candeloro, 2015. p. 408.
142
2.
coloque cada item na matriz consoante os valores que lhe atribuiu. (Serafim,
2013)
Para auxili-lo a distinguir entre aquilo que pode ser considerado urgente e importante, no urgente e no importante,
no urgente e importante, no urgente e no importante e, consequentemente, para ajud-lo a compreender como deve ser
feita a distribuio de tarefas em cada quadrante, considere os
seguintes aspectos:
Quanto mais nos dedicarmos s atividades do Quadrante 1 (impor-
como priorizar as nossas atividades para que no fiquemos sufocados e, pior ainda, no sufoquemos aos nossos colegas. (Ev, 2013)
143
>>
>>
Urgente
No urgente
Faa Agora!
Crises
))
...
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1:
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))
,
,
"Ea.
.....
.
Reunies
Problemas urgentes
"Incndios"
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))
Delegue!
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1:
Telefonemas
,
Algumas reunies
a.
,
Tarefas
delegveis
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Tarefas importantes
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,
,
))
Elimine
Fofocas
,
,
))
))
Conversas triviais
Tarefas agradveis
E-mails engraados
Perda de tempo
para outros
Fonte: Ev, 2013.
144
5.2 Agenda
O cuidado com a agenda talvez seja uma das tarefas mais desafiadoras para os profissionais de secretariado, pois no nada
fcil sincronizar ao longo de dias, semana e meses atividades
como reunies, viagens, compromissos que surgem de repente
ou outros que esto marcados h meses e precisam ser adiados.
Qualquer falha compromete no s a rotina do executivo, mas
a de todos os envolvidos. Com a variedade de dispositivos tecnolgicos disposio de todos, fica cada vez mais fcil o acesso
s informaes, uma vez que podemos controlar e compartilhar
a agenda com vrias pessoas simplesmente utilizando o celular.
145
Todavia, seja voc um grande adepto das novidades tecnolgicas, seja voc algum que ainda prefere a boa e segura agenda
de papel (que no corre nenhum risco se cair o sistema ou faltar
energia), o mais importante fazer uma boa gesto dos compromissos, mantendo todos os envolvidos atualizados sobre qualquer
alterao.
Algumas dicas quanto ao gerenciamento da agenda so
importantes:
>>
>>
>>
>>
>>
memria.
Ao anotar um compromisso, no se esquea de colocar
todos os dados: horrio, data, envolvidos, contatos para
confirmao ou alterao.
>>
h alguns dias. Faa sempre isso no dia anterior para que seja
possvel reorganizar a agenda, quando necessrio.
>>
>>
147
5.3 Reunies
A organizao de reunies um assunto que mereceria um
capftulo parte, dada sua importncia no dia a dia de qualquer
empresa. Contudo, vamos priorizar as questes que envolvem
diretamente os profissionais de secretariado.
Segundo Bonde Oliveira (2008, p. 68), reunies so "encontros
importantes realizados nas empresas, que tm como objetivo
principal a tomada de decises". Garcia e D'Eiia (2005, p. 147)
complementam ao afirmar que "a reunio de trabalho a forma
mais eficaz de comunicar decises, controlar e delegar tarefas,
bem como estudar novas estratgias empresariais".
O fato que todas as empresas utilizam essa ferramenta em
seus negcios, e os motivos podem ser os mais variados, como
para comunicar alguma alterao no setor, lanar um novo produto ou mesmo discutir estratgias de trabalho. As reunies
podem ser internas, envolvendo apenas pessoas da empresa,
ou externas, quando envolvem convidados.
Com toda a tecnologia da comunicao disposio, para
que uma reunio acontea, nem sempre preciso que as pessoas estejam presentes em uma mesma sa.la. Basta agendar um
horrio, ligar a webcam e todos podem reunir-se utilizando o
computador, por exemplo.
Barbosa (2009, p. 55) define alguns tipos de reunio que nos
ajudam a compreender melhor esses conceitos:
Tradicional: o tipo de reunio que existe desde antes de Cristo, no
qual um grupo de pessoas se rene frente a frente.
Virtual: realizada atravs da internet, com ferramentas de chat
usa hardwares especiais ou simples cmeras de notebooks, atravs da internet ou redes privativas (Cisco, Avaya, Webex, Neotriad,
GoToMeeting etc.).
Ambiental: feita em qualquer ambiente especifico, esse tipo de reunio ganhou popularidade graas ao Google, que montou salas de
reunies com pufes, mesas de pebolim (futebol tot), videogames
etc. Algumas agncias de publicidade aderiram moda e criaram
suas prprias salas de criatividade. Nessa categoria, esto inclufdos
'
149
Ui
o
Quadro 5.1 -Tipos de reunio
Tradicional
Vantagens
Virtual
Videoconferncia
Interao,
Rapidez na tomada de deci- Reduo de custos e
so,
facilidade de documen- vantagens similares
debate amplo e
irrestrito e no tao do histrico e sem
reunio tradicional.
exige grandes
custos adicionais.
Ambiental
Encontros informais,
recursos.
Desvantagens
Custo alto,
nmero exces-
sivo, falta de
metodologia e
muita conversa
paralela.
Ideal
At 6o minutos ou at
minutos para reunies em p, reunies
de criatividade ou que
exijam decises rpidas.
20
p. ss.
151
perguntas-chave: O qu? (o que ser discutido na reunio especificamente) Como? (Como iremos contribuir para atingir o objetivo
proposto?) Por qu? (Por que estamos realizando essa reunio?).
152
necessrio destacarmos que s devem participar da reunio pessoas que de fato podem contribuir para a consecuo
do objetivo em questo; caso contrrio, os participantes iro
perder tempo e a empresa dinheiro, uma vez que a hora de tra
balho de quem s ficou ouvindo na reunio no foi convertida
em produtividade.
,,
153
>>
>>
objetivo da reunio.
Se o objetivo for a elaborao do planejamento estratgico
154
>>
estacionamento;
>>
cadeiras e mesas;
>>
projetor e tela;
>>
compt.Jtadores;
))
>>
>>
5.3.1.4 Convocao
Uma vez definidos pauta, local e participantes, hora de convocar os envolvidos. S pode convocar uma reunio quem tem
um cargo hierrquico superior, pois se entende que, quando
convocada, a pessoa fica obrigada a comparecer, tendo de justificar sua ausncia se for o caso. j convidar uma maneira mais
sutil e menos intimidativa de requerer a presena de algum.
Ocorre, por exemplo, quando uma rea organiza uma reunio
interna, mas gostaria de contar com a presena do presidente
da empresa; nesse caso, o gerente dessa rea deve convidar (e
no convocar) o presidente.
A convocao para uma reunio deve ser feita sempre por
e-mail. Para facilitar, voc pode e deve enviar o e-mail utilizando
recursos de calendrio; assim, as pessoas podem aceitar, recusar ou propor novo horrio, e as informaes j sero registradas diretamente na agenda dos participantes que utilizarem a
ferramenta. Entretanto, mesmo utilizando recursos de agenda,
no corpo da mensagem sempre devem estar descritos dia, local,
horrio e pauta da reunio.
Assegure-se de que todos os envolvidos receberam o e-mail.
Alm disso, dependendo da importncia da reunio, interessante tambm, s vsperas do evento, confirmar por telefone
com os participantes. Se a reunio tiver sido agendada com
155
5.3.1.5 Check-list
As reunies tambm so consideradas eventos, ainda mais
quando envolvem pessoas de locais diferentes e, assim, necessrio pensar em toda a logstica. Como em todo evento, importante que o profissional tenha sempre mo um check-/ist(lista de
acompanhamento) de todos os itens e procedimentos envolvidos
na reunio, conforme o quadro a seguir:
Quadro 5.2- Check-list
Reunio de
diretoria
Local: Hotel
Data:
13/03/2015 Uninter
Ao
Data
Responsvel
Observaes
Reserva do
local
20/02115
Mariana
Sala Orqudea
(capacidade para
40 pessoas em
auditrio)
Convocao
dos
participantes
22/03115
Mariana
E-ma i/
Transfer
12/03115 e
13/03/15
Roberto
(8899-3322)
para os
participantes
(aeroportohotel)
Locao de
equipamentos
Total de
participantes: 25
a reunio ser
realizada, pois os
diretores de outras
cidades ficaro
hospedados no
mesmo local.
25/02115
Mariana
2 microfones, caixa
de som, projetor e
tela.flipchart.
(continua)
Reunio de
diretoria
Data:
Local: Hotel
13/03/2015 Uninter
Contratao
de coffee break
25/02/15
Carla
(Compras)
Mariana
gua
10103/15
Carla
(Compras)
Pastas com
blocos de
anotao,
caneta e
materiais da
reunio (slides,
flderes etc.)
10103115
Ana Paula
Redao da
memria ou
smula da
reunio
13/03/15
Total de
participantes: 25
Empresa Doce
Sabor- Mariana
(gg88-7766) - ser
servido s 15h30
(Marketing)
Mariana
Utilizar modelo
padro disponvel
em rede na pasta da
diretoria.
157
p. 298)
159
gr~
160
Smula de reunio
Data:
Local:
Horrio:
Objetivo da reunio:
Participantes:
Pauta
Deciso:
Follow-up
Responsveis
(datas)
..
5.3.4 Follow-up
Follow-up um termo ingls que significa "acompanhamento".
Fazer o fol/ow-up das decises oriundas das reunies tambm
uma atribuio dos profissionais de secretariado. Nesses casos,
anote em sua agenda datas que foram definidas para apresentao de resultados e acompanhe o andamento das atividades.
O Outlook tambm pode ser importante aliado nesse processo,
pois emite lembretes sobre os prazos acordados. Muitos softwares
adotados nas empresas dispe da ferramenta de Workflow, que
acompanha a execuo das atividades em suas diferentes etapas.
Para tanto, mantenha contato com a equipe com certa periodicidade, pois assim podem ser feitos ajustes nos prazos e nos
processos, caso sejam necessrios.
demorado e que possua um salo de refeio que permita conversar com tranquilidade e discrio;
correto, o anfitrio no deve se sentar mesa enquanto o convidado no chegar. O certo aguard-lo prximo entrada.
Enquanto espera, prefervel tomar gua a drinque;
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Sntese
Neste captulo, abordamos a gesto do tempo e as tcnicas
de agendamento e organizao de reunies. Vimos que a gesto do tempo um desafio constante para os profissionais de
secretariado, uma vez que precisam organizar, ao longo do
seu dia de trabalho, diversas atividades, como encontros, reunies e viagens, alm de realizar o atendimento telefnico, virtual e pessoal. Apresentamos algumas tcnicas, como a matriz
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168
Da mesma forma, ir contribuir para o aprofundamento da reflexo sobre o tema a leitura do artigo "Matriz
de Eisenhower: como trabalhar de maneira mais eficiente",
de Ana Serafim.
SERAFIM, A. Matriz de Eisenhower: como trabalhar de maneira
mais eficiente. 19 fev. 2013. Disponvel em: <https://www.
portal-gestao.com/item/6gss-matriz-de-eisenhower-como
-trabalhar-de-maneira-mais-eficiente.html>. Acesso em:. 2
jul2015.
169
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Contedos do captulo
>>
Tipos de viagens.
>>
Organizao de viagens.
>>
Transportes.
>>
Hospedagem.
>>
Aspectos de interculturalidade.
>>
O processo ps-viagens.
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2.
3. compreender a diversidade cultural como elemento fundamental para a organizao de viagens internacionais;
4. realizar o processo de ps-viagens.
sabilize exclusivamente por viagens profissionais de seus executivos; porm pode ocorrer de sua chefia imediata precisar tirar
algumas dvidas sobre sua viagem a lazer e consult-lo sobre o
172
173
>>
174
pelo Brasil ou para o exterior. Crianas e adultos que vo para reas endmicas da febre amarela (Amap, Tocantins, Maranho, Mato Grosso do Sul,
Rondnia, Acre, Roraima, Amazonas, Par, Gois, Distrito Federal e alguns
pases da Amrica Latina, frica ou sia) devem tomar a vacina contra a
doena pelo menos dez dias antes de embarcar. A vacina contra a febre
tifoide tambm muito importante. Ela deve ser tomada quando se vai
para regies com saneamento bsico precrio, como o Norte e o Nordeste
do Brasil, a sia e a frica. (Viagem e Turismo, 2015)
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175
6.3 Transportes
Os transportes so os meios pelos quais os executivos chegaro aos seus destinos e se locomovero dentro da cidade e lo
pas. Podem ser terrestres, areos ou martimos, dependendo
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176
de.transporte comum tanto no Brasil quanto no exterior, conforme podemos ver nas imagens a seguir.
Figura 6.1- nibus turstico em Paris
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177
Embora as alternativas de nibus tursticos sejam muito interessantes quando a principal finalidade conhecer as cidades,
no caso das viagens a negcios os transportes mais adequados
so os alugados ou os transportes pblicos locais, como veremos a seguir.
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180
At 180 dias, necessrio verificar quais pases aceitam a carteira de motorista do pas de origem, vlida e apresentada junto ao passaporte.
Ver lista disponvel em Denatran (2o11).
Nas viagens internacionais, pode ocorrer tambm a utilizao dos transportes martimos ou fluviais e, por esse motivo,
de fundamental importncia o conhecimento das alternativas
existentes, como no caso das cidades de Londres (Inglaterra) e
Amsterd (Holanda).
Figura 6.6- Londres, Inglaterra
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181
Companhias
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Sites
Aerolneas Argentinas
www.aerolineas.com.ar
AeroMxico
www.aeromexico.com
Ai r Canada
www.aircanada.com.br
Ai r China
www.airchina.com.br
Air France
www.airfrance.com.br
Alitalia
www.alitalia.com
American Airlaines
www.aa.com
Avianca
www.avianca.com.br
Azul
www.voeazul.com.br
www.boa.bo
British Airways
www.britishairways.com
Copa Airlines
www.copaair.com
Cubana de Aviacin
www.cubana.cu
Delta Ai r Unes
pt.delta.com
Emirates Airlines
www.emirates.com
Ethiopian Airlines
www.flyethiopian.com
Etihad Airways
www.etihad.com
GOL
www.voegol.com.br
lberia
www.iberia.com
KLM
www.klm.com
Korean Ai r
www.koreanair.com
.
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o
LAN
www.lan.com
Lufthansa
www.lufthansa.com
"
..
c
o
c
c"
g:,
(continua)
Companhias
Sites
Passaredo
www.voepassaredo.com.br
Qatar Airways
www.qatarairways.com
Singapore Airlines
www.singaporeair.com
www.flysaa.com
Swiss
www.swiss.com
TAAG
www.taag.com.br
TACA
taca.alternativeairlines.com
TAM
www.tam.com.br
TAME
www.awtsagroup.com
TAP Portugal
TRIP
www.flytap.com
'
www.voetrip.com.br
Turkish Airlines
www.turkishairlines.com
United Airlines
www.united.com.br
USAirways
www.usairways.com
Fonte: Adaptado de Aeroporto Internacional de Guarulhos, 2015a.
185
00
"'
Quadro 6.2- Documentos necessrios e procedimentos para embarque
Tipo devoo
Procedimentos de
embarque
Qocumentos necessrios
Voas domsticos
O passageiro deve
apresentar-se
dfretamente ao check-in
at 1 hora antes do
embarque, portando
carteira de identidade
original com foto,
>>
passagem area ou
nmero do e-ticket
(bilhete eletrnico).
>>
Observaes
RG original ou
Passageiros de outras
Carteira Profissional emitida nacionalidades devem portar:
pelos Conselhos (Crea, OAB, >> passaporte estrangeiro;
CRM CRA, entre outras);
. >> Registro Nacional de
Cartoes de 1dent1dade expediEstrangeiros (RNE);
dos pelos ministrios e ?rgos >> identidades diplomticas e
subordinados ao Presidente
da Repblica, incluindo os
consu 1ares.
Comandos da Marinha, Exrcito,
Aeronutica ou do Ministrio da
Defesa;
Carteira de habilitao original
com foto;
Carteira profissional original.
Documento necessrio para
menores de 18 anos (incompletos): certido de nascimento
(original) ou qualquer um dos
documentos de identidade listados acima.
(continua)
Tipo devoo
Procedimentos de embarque
Documentos necessrios
Voas internacionais
(para os Estados
Unidos)
>>
>>
>>
passageiros em trnsito nos EUA) devero informar, obrigatoriamente, no ato do check-in: dados
pessoais (nome completo, data de nascimento,
sexo, nacionalidade); pas de residncia; doeumenta vlido de viagem para entrada nos EUA;
nmero, pas de emisso e validade do doeumenta de viagem; endereo completo enquanto
nos EUA (rua, n, cidade, estado e CEP).
Voos internacionais
(demais voas)
Observaes
L__
ao
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'
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\.
"\,
......
....
~...,
...,
bagagem de mo ou de cabine (termo tcnico utilizado pelas companhias de aviao) considerada como bagagem no registrada,
sob a inteira responsabilidade do passageiro que a transporta.
188
Curiosidade!
Em virtude das ameaas de terrorismo nos voas ligando
189
problemas.
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6_3_5_5 Overbooking
Outra questo a ser observada o caso de overbooking- que
acontece quando a venda ou reserva de bilhetes ou passagens
ficam acima do nmero de lugares realmente disponveis no
veculo ou lugar. fundamental sabermos quais so os direitos
do passageiro caso o voo sofra overbooking:
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6.4 Hospedagem
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191
necessidade especfica para a viagem, como estrutura para reu-nies ou servio de transfer do aeroporto para o hotel, entre
outras. importante verificar tambm se h internet wi-fi e para
quantos aparelhos essa internet estar disponvel. Os horrios
de check-in e check-out" tambm so importantes.
Atualmente os hotis procuram oferecer cada vez mais estrutura e, alm dos espaos de rea comum, como piscinas, saunas,
spas, h tambm outros espaos gratuitos ou no para realizao de reunies ou conferncias. Alguns hotis oferecem ainda
andares que so exclusivamente para executivas, com o quadro
de prestadores de servio composto unicamente por mulheres.
Existem dois tipos de hotis muito interessantes para o profissional de secretariado que procura uma hospedagem para
uma viagem de negcios:
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13.
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6.5 Aspectos de
interculturalidade
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193
Sntese
Neste captulo, procuramos aproxim-lo de questes fundamentais relacionadas s tcnicas de viagem. Apresentamos os tipos
de viagem, considerando que as diferenas precisam ser observadas para o bom xito da viagem organizada.
Tambm destacamos as diferenas entre os tipos de transportes existentes e as inmeras possibilidades de traslados para
utilizao dos executivos. Ressaltamos os cuidados com relao
hospedagem e escolha de hotis para viagens de negcios.
Conclumos o captulo chamando a ateno para a importncia de obter informaes sobre diversidade cultural e espeo
~
e
194
2.
3. Existem dois tipos de hotis muito interessantes para o profissional de secretariado que procura uma hospedagem para
uma viagem de negcios. So eles:
a) Hotel residence e hotel com business center.
b) Hotel de passagem e hotel de turismo.
c) Hotel residence e hotel de turismo.
d) Hotel de negcios e hotel de turismo.
e) Hotel de passagem e haste/.
4. Descreva os principais cuidados que o profissional de secretariado deve ter ao organizar uma viagem de negcios
internacional.
195
s.
Qual a importncia de conhecer aspectos de interculturalidade para a organizao de viagens nacionais e internacionais?
196
Para concluir...
conhecimentos so fundamentais para a atuao na rea secretaria!. Entre eles esto: histrico da profisso, principais aspectos
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internacionais.
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das, pois sabemos que as reconfiguraes sofridas pelas profisses implicam atualizao contnua no que se refere aos contedos com os quais trabalham diariamente. Entretanto, esperamos
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198
Estudo de caso
Uma ex-secretria da multinacional de bebidas Coca-Cola foi condenada a oito anos de priso em Atlanta, nos Estados Unidos, por
crime de conspirao.
}oya Wilfiams, 42, foi acusada de planejar o roubo da frmula
secreta da Coca-Cola para revend-/a concorrente Pepsi.
A ex-funcionria da sede da Coca-Cola, em Atlanta, queria cobrar
pelo menos US$ 1,5 milho (cerca de R$ 3 milhes).
Um cmplice dejoya, lbrahim Dimson,Joi condenado a cinco anos
de priso. A sentena para outro colaborador do esquema, Edmund
Duhaney, ainda no foi divulgada. Ele se declarou culpado.
O trio foi flagrado depois que a Pepsi alertou os executivos da
Coca-Co/a de que recebeu uma proposta pelo segredo da companhia.
"Este o tipo de crime que no pode ser tolerado em nossa sociedade'; disse o juiz}. Owen Forrester, que condenou a secretria, ao
jornal The Atlanta }ournai-Constitution.
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I--
199
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lhe so confiados.
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O sigilo um aspecto fundamental para profissionais de secretariado em geral, em virtude do nmero de informaes a que tm
acesso. Segundo o art. 4 da Lei n. 7.377, de 30 de setembro de
1985 (Brasil, 1985), entre as atribuies do secretrio executivo est
"coleta de informaes para a consecuo de objetivos e metas de
empresas". Isso significa que as informaes coletadas somente
podem ser compartilhadas sob determinao da prpria empresa.
200
I'
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I .
Referncias
!
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/
I/'
www.abpsec.eom.br/abpsec/index.php/a-associacao/estatuto>.
Acesso em: 2jul. 2015.
AEROPORTO INTERNACIONAL AFONSO PENA. Informaes sobre
201
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1.
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202
I
BRASIL. Lei n. 7-377. de 30 de setembro de 1985. Dirio Oficial da
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2001. v. 1.
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2jul. 2015a.
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l./
i'
I.
2 jul. 2015.
GIANNONI, S. L. Saiba como lidar com chefes difceis. Disponvel
em: <http://goo.gi/KfwhGI>. Acesso em: 2jul. 2015.
GODOY, F. A. et ai. Liderana secretaria I. In: ENCONTRO LATINO
l ..-
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206
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O DIABO veste Prada. Direo: David Frankel. EUA: 20'" Century Fax,
<http://e-revista.unioeste.br/index.php/expectativa/index>.
Acesso em: 2jul. 2015.
RITOSSA, c. M. Marketing pessoal: quando o produto voc.
.......
207
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208
Anexo
jteCrico em Secretariado
Nvel Operacional
Grupo - profissionais que atuem em pequenas e mdias
empresas.
Competncias:
1.
2.
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11-
Nvel Ttico
Grupo - profissionais que atuem em mdias e grandes
empresas.
Competncias:
1.
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2.
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decises.
211
XI-
Nvel Estratgico
Grupo - profissionais que atuem em mdias e grandes
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empresas.
Competncias:
1.
2.
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meso e macro-organizacionaL
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hierrquicas intersetoriais;
111- exerccio de funes gerenciais, com slido domnio sobre
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Respostas
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Captulo 1
1.
2.
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3 b
4.
s.
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Captulo 2
1.
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3. a
2.
4.
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Sugesto de resposta: As atividades de base tcnica so aquelas determinadas por lei de regulamentao da profisso e obrigatoriamente
exercidas pelos profissionais de secretariado.
215
s.
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so as relaes funcionais, ou seja, a distribuio grfica realizada segundo as funes de cada setor/departamento ou gerncia .
Captulo 3
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3 d
4 Sugesto de resposta: Entre as inmeras atribuies dos profissionais de secretariado executivo, a funo de cogestor aquela
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Captulo 4
1.
2.
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3- d
4.
caso, o cliente se sentir importante e atendido. Se de um superior que ele precisa, busque esse superior e ajude-o a contornar a
situao da maneira mais simptica possvel. Lembre-se sempre
1.~
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217
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Captulo 5
1.
2.
3-
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Padro de resposta (Enade-2012): O estudante deve elaborar um
texto dissertativo abordando os seguintes aspectos: a) no caso
da ata que Sandra vai redigir, o texto deve conter o local, data e
horrio da reunio, o nome dos seis participantes e seus cargos,
a pauta da reunio e as decises tomadas a respeito de cada item;
b) a ata deve ser redigida em um bloco nico, sem entrada de
pargrafo, com espaamento mnimo entre linhas e sem rasuras.
O texto deve obedecer a uma linguagem adequada e reproduzir
com fidelidade e clareza o que foi deliberado; c) se a ata no
for fiel ao que foi dito e decidido durante a reunio, pode haver
problemas no cumprimento dos compromissos estabelecidos
e isso pode comprometer toda a realizao do evento.
Alguns dos principais problemas so a falta de cumprimento dos
horrios estabelecidos para incio e fim da reunio e a convocao
de pessoas que nada tm a contribuir para o assunto em discusso.
4.
s.
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Captulo 6
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218
1.
2.
c
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3. a
4. Sugesto de resposta: Os principais cuidados a serem observados
na organizao de uma viagem de negcios internacional so:
necessidade de visto, vacinas, formas de locomoo e transporte
no pas, alimentao, hospedagem, passagens areas, moeda
local, horrio comercial, necessidade de dirias, informaes sobre
aspectos relativos sobre cultura, poltica e economia do lugar.
s. Sugesto de resposta: Os aspectos interculturais so fundamentais para a organizao de viagens nacionais e internacionais, pois
direcionam as formas de comportamento, alimentao ou vestimenta, mas tambm representam expresses da cultura local.
Para que uma viagem tenha xito, interessante obter a maior
quantidade de informaes possvel a respeito do estado, cidade
ou, no caso de viagens internacionais, do pas de destino.
Sobre as autoras
'
'
bacharelados de Secretariado Executivo, atualmente professora adjunta e coordenadora do curso superior de Tecnologia
em Secretariado na UFPR. Como pesquisadora, membro
do Grupo de Estudos e Pesquisa Trabalho e Sociedade- Gets
(UFPR) e do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre o Secretariado
na Contemporaneidade- Geps (UFPR/SEPT). Tem experincia
---
--.
219
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