FCG

ADMINISTRAO
RENAN DOS REIS TRINDADE 61010000502

PORTFLIO
ADMINISTRAO ESTRATGICA

CAMPO GRANDE, MS.

2014

RENAN DOS REIS TRINDADE - 61010000502

PORTFLIO
ADMINISTRAO ESTRATGICA

Portflio elaborado para fins de avaliao

da disciplina administrao estratgica
referente ao 7 bimestre do curso de
administrao da FCG, sob orientao do
professor Fabrcio Viegas.

CAMPO GRANDE, MS.

2014

SUMRIO

INTRODUO-------------------------------------------------------------------------------------------------3
- Aula 01:------------------------------------------------------------------------------------------------------4
- Aula 02:------------------------------------------------------------------------------------------------------4
- Aula 03:------------------------------------------------------------------------------------------------------4
- Aula 04:------------------------------------------------------------------------------------------------------5
- Aula 05:------------------------------------------------------------------------------------------------------5
- Aula 06:------------------------------------------------------------------------------------------------------6
- Aula 07:------------------------------------------------------------------------------------------------------7
- Aula 08:------------------------------------------------------------------------------------------------------8
- Aula 09:------------------------------------------------------------------------------------------------------9
- Aula 10:------------------------------------------------------------------------------------------------------9
- Aula 11:----------------------------------------------------------------------------------------------------10
- Aula 12:----------------------------------------------------------------------------------------------------10
- Aula 13:----------------------------------------------------------------------------------------------------10
- Aula 14:----------------------------------------------------------------------------------------------------11
- Aula 15:----------------------------------------------------------------------------------------------------12
- Aula 16:----------------------------------------------------------------------------------------------------12
CONCLUSO------------------------------------------------------------------------------------------------13
APNDICE----------------------------------------------------------------------------------------------------14

INTRODUO

Este trabalho tem como base demonstrar o conhecimento adquirido na aula de

administrao estratgica.
uma exigncia do processo avaliativo do curso de administrao e tem como objetivo
mostrar o que ocorreu nas aulas da matria de administrao estratgica, desde conhecimento
adquirido a valores obtidos. Alm de buscar a exercitao da escrita, pesquisa e elaborao de
trabalhos.
O trabalho busca demonstrar todas as aulas de administrao estratgica ocorridas no
perodo de fevereiro a abril do ano de 2014, para aprofundar o conhecimento da mesma.

- Aula 01:
A primeira aula foi composta com a introduo da matria, sendo est o conceito de
estratgia, administrao estratgica e a diferena entre administrao estratgica e planejamento
e estratgico.
Temos que o conceito de estratgia meio e mtodos de se alcanar seus objetivos.
O conceito de administrao estratgica um conjunto de orientaes, decises e aes
estratgicas que determinam o desempenho superior de uma empresa ao longo prazo.
A diferena entre planejamento estratgico e administrao estratgica, que o
planejamento estratgico est inserido dentro da administrao estratgica, enquanto a
administrao no est inserida no planejamento estratgico.

- Aula 02:
Na segunda aula foi pedido para pesquisar qual a importncia da administrao
estratgica.
Temos que a importncia da administrao estratgica assumir o controle sobre o
destino, enxergar oportunidades, transformar ameaas em oportunidades, definir novos rumos
para a organizao, pensar ao longo prazo, promover mudanas, entre outros...
Na aula ainda foi pedido para criarmos uma resenha crtica (que segue em apndice) sobre
a importncia da administrao estratgica dento das empresas.

- Aula 03:
Na terceira aula foram feitas apresentaes comparativas entre empresas que possuem
administrao estratgica e empresas que no possuem. Pode ser visto que empresas que possuem
administrao estratgica tem uma empresa estruturada, que apresentam objetivos, misses,
valores, metas, entre outros fatores que fazem dela, uma empresa que possui tudo para crescer
cada vez mais. Enquanto as empresas que no possuem administrao estratgica, raramente
possuem uma estruturao da mesma, mal sabem onde querem estar daqui a alguns anos e
existem apenas por existir.
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- Aula 04:
Na quarta aula temos as definies de negcio, dicas para defini-lo e o que preciso para
defini-lo.
Temos que negcio de uma empresa so seus limites onde ela atua, nem ampla nem
estreita e saber quais so suas atividades principais.
As dicas para se definir seu negcio so voc pensar no seu negcio com olhas da
concorrncia ampliada e de produtos substitutos, no pensar apenas no produto mas em tudo em
que o mesmo est envolvido, seja o servio que ele presta ou o uso dele pelo cliente e pensar no
produto como meio para satisfazer seu cliente.
O que necessrio para definir o negcio: misso, viso, valores e objetivos.
Misso: o motivo de existncia da empresa;
Viso: A supermeta da empresa aonde ela quer chegar;
Valores: So critrios de comportamentos e atitudes seguidas pela empresa.
Objetivos: So caminhos e mtodos utilizados para se atingir a sua viso.

- Aula 05:
Na quinta aula temos a anlise do ambiente interno e externo avaliao do
macroambiente e o inicio das variveis econmicas.
Anlise do ambiente: A anlise do ambiente um fator primordial para a expanso da
sua empresa, sem a analise do ambiente no h como saber o que est ocorrendo realmente com a
sua empresa na parte interna e o que ocorre no mercado na parte externa.
Ambiente interno: A anlise do ambiente interno composta por foras e fraquezas que
sua empresa possui, ou seja, o que precisa ser melhorado e o que est bom, mas precisa ser
investido.

Ambiente externo: A anlise do ambiente externo composta por ameaas e

oportunidades que o mercado oferece a sua empresa, ou seja, o que pode ser usa a favor da sua
empresa e o que tem que ser suprimido pela mesma.
Avaliao do macroambiente: PEST uma ferramenta estratgica til para compreender
o crescimento ou queda do mercado, posio e potencial comercial e orientaes e operaes.
Variveis econmicas: So variveis que devemos sempre analisar, para poder prever
sempre com uma melhor exatido tudo que est ocorrendo no mercado e poder aplicar melhor a
sua empresa. Devemos entender sobre globalizao, estabilizao econmica, fuses e aquisies
e o crescimento dos servios, so tpicos essncias para entendimento dos fatores tecnolgicos,
sociais e econmicos.
A anlise do cenrio econmico do Brasil tambm foi discutido em sala de aula, pode se
notar que h alto nvel de endividamento no pas e que grandes investidores esto deixando o
mesmo, em procura de outros mercados.
Por ultimo vimos o fator tecnolgico so fatores que influenciam custos, qualidade e leva
inovao, que temos como exemplo internet, telecomunicaes, automao e informao,
biotecnologia e engenharia gentica e reduo do ciclo de vida dos setores.

- Aula 06:
Na sexta aula continuamos a ver os fatores da PEST, so eles restantes sociais e polticos.
Os fatores sociais so fatores que incluem os aspectos culturais e de sade, temos como
exemplos envelhecimento da populao, preocupao com a sade, esttica e ecologia, aumento
na taxa de violncia, entre outros.
Os fatores polticos consistem em como o governo intervm na economia, temos como
exemplos incentivos fiscais e tributao, direito do consumidor, fiscalizao, mudana de
legislao.

- Aula 07:
Apresentao dos grupos 1 e 2, Anlise estrutural e Anlise do tamanho e crescimento do
mercado.
As 5 foras de Porter uma ferramenta estratgica para anlise do ambiente competitivo.
As 5 foras de Porter so elas rivalidade entre concorrentes, barreira entrada de
concorrentes, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e ameaa
de produtos ou bens substitutos.
Rivalidade entre concorrentes: Deve-se considerar a atividade e agressividade dos
concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a
organizao.
Barreiras entrada de concorrentes: A entrada de novos concorrentes depende das
barreiras existentes contra sua entra, alm do poder de reao das organizaes j constitudas.
Poder de barganha dos compradores: Capacidade de barganha dos clientes para com as
empresas do setor, essa fora depende do poder de deciso dos compradores sobre os atributos do
produto, como qualidade e preo.
Poder de barganha dos fornecedores: O setor dominado por poucas empresas
fornecedoras, os produtos so exclusivos, diferenciados e o custo para trocar de fornecedor
muito alto.
Ameaa de produtos ou bens substitutos: So produtos diferentes do seu, mas atendem
mesma necessidade.
A anlise do tamanho do mercado e crescimento do mercado: Analisar o mercado
visualizar a maneira de que um negcio se concretiza no mercado, considerando os
consumidores, a concorrncia e os fornecedores.
Segmentao do mercado: Os desejo dos clientes por produtos diferenciados, faz com
que a segmentao do mercado ocorra, ou seja, a diviso do mercado em vrios nichos para sanar

cada desejo de forma individual, alm de ajudar as empresas a se colocaram na melhor posio a
que seu foco se encaixa.

- Aula 08:
Na oitava aula temos a apresentao dos grupos 3 e 4, que so respectivamente anlise do
ciclo de vida do setor e anlise da atratividade do setor.
Ciclo de vida do produto: Temos que o ciclo de vida do produto composto por
lanamento, crescimento, maturidade e declnio.
Estratgias que auxiliam na introduo do produto:
Estratgia de skimming rpido;
Estratgia de skimming lento;
Estratgia de penetrao rpida;
Estratgia de penetrao lenta.
A estratgia de skimming rpido consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com
elevado gasto em promoo.
A estratgia de skimming lento consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com
pouca promoo.
A estratgia de penetrao rpida consiste em lanar o novo produto a um preo baixo e
com custo elevado em promoo.
A estratgia de penetrao lenta consiste em laar o novo produto a baixo preo e com
pouca promoo.
Matriz GE: um modelo para anlise de portflio de unidades de negcios.
- A "atratividade do mercado" (fatores externos)
- A "fora competitiva" (fatores internos)
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- A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 clulas, enquanto a Matriz BCG tem
apenas 2x2. Isto tambm resulta em maior sofisticao do modelo.
Matriz BCG: Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades
de negcio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.
- Classificada em 4 quadrantes: Em questionamento, Estrela, Vaca leiteira e Abacaxi.

- Aula 09:
Apresentao do grupo 5 anlise estratgica da concorrncia e debate sobre a compra do
whatsapp.
Concorrentes: A concorrncia no considera em si algo ruim, a existncia de um
concorrente na rea, traz benefcios para a empresa, como a busca por novas ideias, buscar novas
estratgias, e com a viso da concorrncia existe a possibilidade de atingir novos mercados, que
os mesmos no enxergam.
Compra do Whatsapp: A compra do whatsapp pelo facebook foi uma estratgia de
crescimento de mercado, podendo assim ter acesso a um maior nmero de clientes.

- Aula 10:
Na dcima aula vimos definio de competncia organizacional e cadeia de valor e se da
o inicio da anlise das reas funcionais, marketing.
Competncia organizacional: So competncias coletivas, que aparecem sob a forma de
processo de produo e/ou atendimento, nos quais esto incorporados conhecimento tcitos e
explcitos, sistemas e procedimentos de trabalho entre outros elementos menos visveis como
princpios, valores e cultura dominantes na organizao. Estas competncias estariam presentes
em todas as reas da organizao, em formas e intensidades diferentes.
Cadeia de Valor: a sequncia de etapas que, partido dos insumos, vai agregando valor
at chegar ao produto ou servio final, ou seja, desde a entrada da matria prima a sada do
produto final.
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rea funcional marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado,

bem como colocao dos produtos e servios junto aos consumidores. Podemos citar como exemplos
satisfao dos clientes fiis empresa, fidelidade dos clientes empresa, imagem da empresa, entre
outros.

- Aula 11:
Na dcima primeira aula vimos a continuao da anlise das reas funcionais,
Produo/Operaes, Gesto de Pessoas e Financeira.
Produo/Operaes: a funo relativa transformao das matrias-primas em produtos e
servios a serem colocados no mercado. Podemos citar como exemplos localizao e nmero de
plantas, nivel de automao, produtividade, nvel adequado de estoque, entre outros.
Gesto de Pessoas: a funo relativa a atendimento de recursos humanos da empresa,
planejamento e gesto desse recurso, de seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.
Financeira: a funo relativa a planejamento, captao, oramentao e gesto dos recursos
financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.

- Aula 12:
Inicio das apresentaes dos trabalhos de anlise das reas funcionais de 3 empresas do
mesmo ramo.
1 - Apresentao dos trs bancos Ita, Bradesco e Santander
2 - Apresentao das trs lojas City lar, Casas Bahia e Romera.
Vimos s diferenas entre elas nas reas funcionais dividido por tpicos e com notas de 1
a 5.

- Aula 13:
Continuao das apresentaes dos grupos.
3 - Apresentao das trs lojas Pernambucanas, Renner e Avenida.
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4 - Apresentao dos trs mercados Wal-Mart, Makro e Legal.

5 - Apresentao dos trs mercados Comper, Carrefour e Extra

- Aula 14:
Na dcima quarta aula tivemos a explicao das matrizes BCG, Produto-Mercado e
SWOT. Alm das estratgias genricas de negcio.
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Produto-Mercado:

Penetrao

de

mercado,

desenvolvimento

de

mercado,

desenvolvimento de produtos e diversificao.

Penetrao de mercado: Clientes existentes para produtos existentes.
Desenvolvimento de mercado: Novos mercados para produtos existentes.
Desenvolvimento de produtos: Produtos novos para mercados existentes.
Diversificao: Novos mercados para novos produtos.
- BCG: Em questionamento, Estrela, Vaca leiteira e Abacaxi.
Em questionamento: Alto investimento e baixo retorno.
Estrela: Alto investimento e retorno mdio, ganhando mercado.
Vaca leiteira: Baixo investimento, e retorno alto.
Abacaxi: Baixa quota de mercado e gera pouco lucro, crescimento de mercado perto do
nulo.
- SWOT: uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio interno (Foras e
Fraquezas) e externo (Oportunidades e Ameaas).
- Estratgias genricas de negcios: Podem ser divididas em nicho-custo baixo, nichodiferenciao, nicho-custo baixo e diferenciao, custo baixos, diferenciao, custos
baixos/diferenciao e mltiplas.

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- Aula 15:
Aula deixada para complementar e terminar o trabalho deixado pelo professor na aula 14.
Pois muitos no entenderam o que deveria ser feito.

- Aula 16:
Correo das questes e entrega da E.D, fechamento da ajuda financeira e sorteio das rifas
que foram repassadas a Danielle, apresentao dos trabalhos passados na aula 14. Grupos
Carrefour, Casas Bahia, Pernambucanas e Makro.
Apresentao serviu para demonstrar as matrizes de cada empresa, assim visando qual
tipo de mercado a mesma est inserida, quais as suas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
e onde seus produtos esto localizados em questo de mercado.
- Aula 17:
Apresentao do ultimo grupo que faltou na aula anterior do banco Bradesco, inicio da
reviso para prova com questes passadas para estudo e criao de 10 questes, sendo estas 3
abertas, 2 certo ou errado e 5 objetivas.
- Aula 18:
Entrega do exerccio criado pelos alunos e correo dos exerccios de reviso passados na
aula anterior, com exceo dos exerccios objetivos.

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CONCLUSO

O portflio acadmico teve como objetivo analisar o que foi aprendido na aula de
administrao estratgica e podemos utilizar desta anlise para aprender ainda mais sobre os
assuntos envolvidos no trabalho.
O trabalho demonstrou a importncia da administrao estratgica nas empresas, vimos
varias definies diferenciadas de cada assunto. O conhecimento aprendido tambm foi inserido
em empresas escolhidas por ns, para um melhor desenvolvimento das ideias aprendidas.
Podemos assim concluir a importncia da criao do portflio resgatar o conhecimento
adquirido e expandir esse conhecimento em forma de pesquisas e estudos.

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APNDICE

A administrao estratgica essencial para toda ou qualquer empresa ela busca trazer
benefcios para a mesma, com orientaes, decises e aes estratgicas que determinam o
desempenho superior de uma empresa ao longo prazo.
Alm disso, a administrao estratgica busca trazer meios para os envolvidos da
organizao possam conhec-la melhor, com ferramentas que so utilizadas para o mesmo como
a matriz produto-mercado, matriz BCG e matriz SWOT.
Pode-se observar que empresas que possuem uma administrao estratgica tem uma boa
viso de aonde quer chegar a um futuro longnquo e conhece melhor cada aspecto da sua
empresa. Enquanto uma empresa que no possui administrao estratgica apenas vive o dia-adia sem ter ideia aonde quer chegar e sem ao menos saber o que ocorre dentro de sua empresa.
A administrao estratgica de extrema importncia e falta da mesma pode vir a
prejudicar a empresa em um futuro prximo, a implantao quanto antes de uma administrao
estratgica essencial para o crescimento da empresa em um mercado competitivo e globalizado.

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