UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

DECISIONES EMPRESARIALES
Conflictos, Negociaciones, Estilos de liderazgos y tipos de poder,
Caso en estudio BBVA Banco Provincial

Facilitador: Prof. Nelson Caramillo

Participantes: Carlos Aguirre
Rodrigo Gmez
Mara A Medina
Mara Milena Roa

Abril, 2012

INTRODUCCIN
En sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi
siempre estn involucrados en algn tipo de conflicto. Los mismos no son ni
malos ni buenos, solo deben ser congruentes y lgicos para lograr una relacin de
exitosa.
Adems de esto, todos vivimos en un contexto de interaccin y
negociacin. Lo mismo ocurre en las instituciones. Todo mundo negocia, sin
embargo como ocurre en el BBVA Banco Provincial, no todo es negociable. Lo
negociable estar enmarcado en la visin, misin, y principios de la empresa y no
deben traspasar las legislaciones nacionales e internacionales as como la tica e
integridad de la comunidad.

En sus distintas formas, la negociacin es un

mecanismo comn para resolver diferencias sobre intereses y objetivos, as como

para asignar recursos escasos y limitados.
Es importante sealar que, las organizaciones requieren de un gran nmero
de personas que trabajen juntas y realicen diferentes actividades en varios niveles.
Muchas ocupan altos cargos en la jerarqua, desde los cuales vigilan el trabajo de
otras personas y asumen responsabilidad por la actividad conjunta, lo cual implica
liderazgo, que es un factor clave en toda empresa.
En este sentido, una de las preocupaciones de las empresas modernas es
convertir a sus administradores y gerentes en verdaderos lderes. El poder de los
mismos define la influencia sobre las personas. Poltica significa poder en accin.
Los comportamientos polticos son comunes en las organizaciones.
Desde esta perspectiva y dadas las condiciones que se desprenden del
objetivo de esta unidad curricular, esta investigacin contempla la revisin de las
lecturas recomendadas en el plan de curso y algunas fuentes bibliogrficas sobre
los temas referidos al anlisis de la aplicacin de conceptos sobre el conflicto, la
negociacin, estilos de liderazgo y modalidades de poder, continuando con el
estudio en la institucin financiera BBVA Banco Provincial, para la elaboracin
del presente informe.

BREVE RESEA HISTORICA

El Banco Provincial fue fundado el 15 de Octubre de 1953, y ya para
Noviembre de 1996, se convierte en el primer banco universal del pas, ampliando
su enfoque de negocios para incluir actividades propias de la banca especializada.
En 1997, el Grupo Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA)-, adquiere la
mayora accionaria de Banco Provincial, como parte de su estrategia de expansin
en Amrica Latina.
El Grupo BBVA al decidir internacionalizarse la empresa consider su
misin, sus objetivos y su estrategia (Daniels (2004: 9) y Hill (2001), y para
solventar sus problemas de organizacin conform una estrategia Global que
dentro de otras cosas esta la transformacin estructural profunda, buscando
adecuar el gobierno corporativo con los estndares internacionales y la renovacin
de la cultura corporativa, que responda a las nuevas necesidades del Grupo, en un
entorno rpidamente cambiante y cada vez mas globalizado. (Gonzlez, Anes y
Mendoza, 2007:566)
Como lo seala Trice y Beyer (1992 cp Gibson, Ivancecevich y Donnelly,
1997) la cultura de las organizaciones esta formada por valores, ideas,
presunciones, percepciones, normas, artefactos y pautas de comportamiento
(p.71) de las personas que trabajan en ella. En este sentido, el liderazgo de los
miembros, las formas de utilizacin del poder, el manejo de los conflictos y la
negociacin definen parcialmente la manera en que la empresa piensa y trabaja.
La definicin de la misin y visin del Banco Provincial, aportan
direccin, definen la actuacin de todos los profesionales que la integran, y
establece los principios que se fundamentan en pilares clave como la Integridad, la
Prudencia y la Transparencia.
El compromiso de aportar mejores soluciones a los clientes, crecimiento
rentable a los accionistas y progreso para la sociedad, es el motivo fundamental y
razn de ser de BBVA Provincial.

La Misin, expresada en el informe Responsabilidad Social Corporativa

(BBVA Banco Provincial, 2006), es definir compromisos e impulsar
comportamientos que son expresin de la visin y los principios corporativos,
considerando las expectativas de los grupos de inters y reforzando la estrategia
de negocios de la institucin.
La visin que comparte el grupo BBVA, trabajamos por un futuro mejor
para las personas, se hace realidad gracias al esfuerzo diario de todos y cobra
sentido a travs de los principios y de los comportamientos. En definitiva, un
estilo de direccin propio.
MANEJO DE CONFLICTOS DENTRO DEL BBVA BANCO
PROVINCIAL.
Como en toda comunidad, la relacin entre las personas conlleva inevitablemente
a una situacin de conflicto en algn espacio de tiempo. Sin embargo, no hay que
confundir el conflicto con la falta de decisin, con el simple desacuerdo, con el
estrs o con un problema. Los autores definen esta situacin como una situacin
no armnica, entre dos o ms personas, de enfrentamiento latente o explcito.
Tambin sealan que es un proceso de oposicin y confrontacin entre individuos
o grupos de las organizaciones.
En una organizacin grande como el BBVA Banco Provincial, esta
situacin es el diario vivir. All, el uso de poder en disputas que involucran
intereses opuestos genera conflictos. Se trata de un proceso que posee un ciclo de
vida propio, se desarrolla en cuatro etapas:

Controversia, es cuando se percibe el conflicto. Es la fase en que

las partes hacen su interpretacin de los hechos (marco perceptivo),
generndose la predisposicin hacia el mismo.

Solapamiento donde el hecho objetivo de controversia ya contiene

aspectos emocionales, que distorsionan y ocultan el verdadero
objeto.

Escalada: Es la fase de manifestacin abierta. Se pueden dar

situaciones de agresin, competencia, oposicin abierta. Se intenta
causar daos adoptando posturas extremas.

Endurecimiento: Esta fase se caracteriza porque se mantiene un

conflicto latente, se hace crnico. Tarde o temprano ocurre un
enfriamiento, ya sea porque una parte ha ganado o se ha llegado a
un estado de equilibrio inestable.

No obstante, este fenmeno se debe manejar adecuadamente cuando

comienza a obstruir el avance de la organizacin o cuando amenaza su eficacia y
desempeo, puesto que perjudica su rendimiento.
En el BBVA Banco Provincial, se manejan los conflictos tanto funcionales
como disfuncionales. Como lo seala Robbins (2005:397), los primeros son
formas constructivas de conflictos que refuerzan las metas de las Bancas
Corporativas, Minoristas, Bancas de Empresas, Institucional y de Comercio
Exterior, y mejoran el rendimiento del Banco. Mientras que los segundos son
formas destructivas de conflictos que entorpecen el rendimiento del Banco en
general y de los grupos en particular.
La distincin entre los conflictos funcionales y los disfuncionales indica
que hay que contemplar su origen. En concreto, se sealan dos (2) tipos de
conflictos con ocurrencia en el banco:

De tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Es

aqul que gira en torno a desacuerdos relacionados con la forma de
distribuir los recursos, los procedimientos para realizar las tareas,
etc. Como lo cita Medina (2006), se considera que el conflicto es
constructivo porque mejora la calidad de las decisiones, estimula
la creatividad y la innovacin, fomenta el inters, ofrece un medio
de liberar tensiones y fomenta un entorno de cambio.

De relaciones que se generan en las relaciones interpersonales. A

los

que pertenecen los factores personales que incluyen los

valores de cada persona, la idiosincrasia y las diferencias

individuales. Revelan datos emocionales los prejuicios, envidias,

autoestima, visin en cuanto a la contribucin personal para el

grupo, la recompensa que se merece, la cooperacin, etc. Este
conflicto interrumpe la coordinacin, reduce el compromiso y
deteriora el desempeo. (Medina, 2006).

Este conflicto puede

clasificarse como destructivo, sin embargo en el Banco Provincial,

tambin consideran que pueden ser una fuerza positiva que
determine el rendimiento del equipo, por ello promueven la
competencia entre los equipos y entre los individuos y en este caso
seria funcional.
Los conflictos en el BBVA Banco Provincial, como toda empresa de
servicio, posee caractersticas diferentes bien sea, si se trata de un conflicto
surgida con un cliente externo o si surge con un cliente interno, un compaero de
trabajo o un superior.
Basado en lo anterior se realiza una descripcin de las tcnicas de manejo
tanto individuales como colectivas promovidas en la Institucin.
Cuadro No. 1
TCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Tcnicas para resolver conflictos
Conflictos Propios. La tcnica utilizada consta

Secuencia de intervencin.
Analizar que tipo de conflicto es, objetivo,

de los siguientes pasos: Anlisis del conflicto,

sicolgico, fase del conflicto, relacin con la

afrontar el conflicto, definir los objetivos

parte

deseados, objetivar el conflicto, ruptura del

consecuencias. Revisin de marco perceptivo,

enfrentamiento y buscar el compromiso

definir objetivos mnimos de satisfaccin,

opositora,

costo

del

conflicto,

separar las emociones, conocer el punto de

vista opositor y encontrar una solucin ganar
ganar
Estrategias
Junta en persona de las partes en conflicto para

Conflictos de grupos
Solucin de problemas

identificar el problema y resolverlo en una

Metas de orden superior

discusin franca.
Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar

Ampliacin de recursos

sin la cooperacin de las partes en conflicto.

Cuando es causado por escasez de recursos,
ampliarlos puede ser una solucin buena para

todos.
Apartarse de los conflictos o suprimirlos,

Evasin

cuando el conflicto no tenga relevancia para la

organizacin
Restar importancia a las diferencias al tiempo

Allanamiento

que se subrayan los intereses comunes de las

partes en conflicto.
Cada parte del conflicto cede algo de valor.
La administracin recurre a su autoridad formal

Arreglo
Mandato

para resolver el conflicto y comunica sus

deseos a las partes.
Aplicar las tcnicas del cambio conductual,

Modificar la variable humana

como capacitacin en relaciones humanas para

alterar las actitudes y los comportamientos que
causan los conflictos.
Cambiar la estructura formal de la empresa y

Modificar las variables estructurales

los esquemas de relacionarse de las partes del

conflicto mediante el cambio en el diseo de
los puestos, transferencias, creacin de
Tcnicas de estimulacin de conflictos
Comunicacin

posiciones en coordinacin, entre otros.

Secuencia
Expedir mensajes ambiguos o amenazadores

Traer gente de afuera

para intensificar los conflictos.

Incorporar en el grupo empleados con
antecedentes, valores, actitudes o estilos
administrativos que difieran de los miembros
actuales.
Modificar la estructura de los grupos, alterar

Reestructurar la organizacin

reglas y normas, y otros cambios estructurales

para alterar el estado de las cosas.
Designar un crtico deliberado de la postura de

Nombrar un abogado del diablo

la mayora de los miembros.

Adaptado de Robbins (2.005). (p.404) y BBVA Banco Provincial (2010)

LA NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso en el tiempo, en el que dos o ms partes
buscan acuerdos, para lograr beneficios y construyen una relacin. (BBBVA,
2009)

En este sentido, la negociacin permea las interacciones entre personas,

grupos y organizaciones. El fin ltimo es lograr acuerdos con beneficios mutuos
que impliquen soluciones viables.
En el BBVA Banco Provincial, la negociacin es algo intrnseco al
negocio, sin embargo hay aspectos del negocio que no son negociables y son
aquellos aspectos que coliden con las polticas internas del Banco o del rea (el
riesgo no es negociable), las leyes nacionales o internacionales (legitimacin de
capitales) y los valores institucionales (tica, honestidad, responsabilidad social,
etc.). Por ello, los principios establecidos en la cultura organizacional, la visin y
la misin del banco, son lineamientos que guan los procesos de negociacin tanto
interna como externa.
Existen cuatro modalidades de negociacin que se presentan en el Grafico
N 1, y las cuales se utilizan de acuerdo con el escenario presentado y se obtienen
seis posibles resultados: gano-pierdes, pierdo-ganas, pierdo-pierdes, gano, ganarganar o no hay trato y finalmente ganar-ganar.
En lo que respecta a los estilos de negociacin hay dos enfoques generales
(Robbins, 2.005; BBVA, 2009) (Vase Cuadro N 2)

Negociacin distributiva: busca dividir una cantidad fija de

recursos; una situacin de ganar-perder. Se enfoca a relaciones de
corto plazo.

Negociacin integrativa: busca uno o ms arreglos que puedan

crear una solucin ganar-ganar. Con intereses convergentes,
congruentes e incluyentes. Esta es el estilo utilizado en la
negociacin.

Cuadro No. 2
NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA O INTEGRADORA
Caractersticas de la

Caractersticas distributivas

Caractersticas integradoras

negociacin
Recursos disponibles

Cantidad fija de recursos para

Cantidad variable de recursos

Principales motivadores
Principales intereses
Enfoque de las relaciones

distribuir
Yo gano, t pierdes
Opuestos uno al otro
Corto plazo

para distribuir
Yo gano, t ganas
Convergentes o congruentes
Largo plazo

Fuente: Robbins (2.005) (p.408)

Grafica N 1
Modalidades de Negociacin

Fuente BBVA(2009)

EL LIDERAZGO
El tema del liderazgo est adquiriendo una importancia cada vez mayor en
las organizaciones, pues el liderazgo es la manera ms eficaz de renovar y
revitalizar las instituciones y llevarlas al xito y a la competitividad. Sobre el
particular Chiavenato (2005) y BBVA (2009) afirman que el liderazgo es, un
poder personal que permite influir en otros por medio de las relaciones existentes,
modificar el comportamiento y lograr el bien comn. Los lderes tienen un
compromiso con la empresa y deben tener la nocin de dirigir asertivamente al
personal a su cargo, para que ese compromiso pueda ser cumplido con calidad y
eficiencia. Tambin representa que alguien tiene el poder para darle rdenes a un
determinado nmero de personas.
En BBVA Banco Provincial, se espera que los lderes desarrollen
competencias dentro de la accin directiva que empuja al grupo en el logro de las

metas y el liderazgo que lo arrastra. Que tengan ganas de liderar, de arriesgarse y

de conseguir las cosas, mediante una visin de futuro en la meta y objetivos, hacer
una trabajo con pasin con iniciativa, con confianza y evolucin conforme a los
cambios del entorno, con dominio de la interdependencia y sinergia, con alto
grado de respeto que le permita escuchar y desarrollar comportamientos ticos e
ntegros.
Como se trata de una empresa grande con orgenes transnacionales,
tambin se espera el uso de los estilos de liderazgos que se adapten con el
momento. Los estilos de liderazgos estn centrados tanto en las tareas como en las
personas y como ejemplo podemos sealar:
Estilo decidido: generalmente ocurre cuando la orden viene de la alta
gerencia o las directrices de Espaa. El lder toma la decisin y anuncia o
convence al equipo de la conveniencia de ste.
Estilo de consulta individual: cuando se solicita una investigacin local de
la situacin de las agroindustrias, del proceso de la cosecha de caa o arroz, de la
situacin de una finca invadida, etc. El lder recibe ideas y sugerencias, luego,
toma una decisin que puede reflejar o no la influencia de los integrantes del
equipo.
Tambin se utilizan los estilos de consulta al equipo, de facilitador y
delegativo, donde el equipo diagnostica el problema, desarrolla procedimientos
alternos para resolverlo y decide una o ms soluciones alternas. Este estilo
representa el grado ms elevado de criterio y participacin de los subordinados.
FUENTES DE PODER DEL LIDER
En una organizacin

grande como la analizada, el poder otorga la

capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, an cuando

stas se resistan. La capacidad para influir, persuadir y motivar a los subalternos
est fuertemente relacionada con el poder que los dems perciben en el lder de
una empresa.
Como lo seala Hellriegel y Jackson (2002) un lder eficaz es aquel que
mantiene estilos de acuerdo con la situacin, y el uso de poder podra aplicarse en

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funcin del poder del puesto, la estructura de la tarea, la relacin lderes liderados
y al grado de madurez de los colaboradores.
El poder legtimo, es el ms utilizado en la organizacin, se basa en la
influencia que ejerce el puesto formal en la jerarqua de la organizacin. El
mismo, generalmente viene acompaado con el poder coercitivo donde el lider
combina su poder legitimo con su capacidad para conseguir la obediencia merced
al temor o castigo. Este estilo de liderazgo y de poder es muy utilizado de manera
personal, ms que de manera institucional.
El poder de retribucin donde el lder tiene la capacidad para satisfacer las
necesidades de los seguidores, es ms institucional y se maneja en los ms altos
escalafones de la pirmide organizacional, debido a que la actuacin y desempeo
es medido diariamente con diferentes instrumentos establecidos para tal fin.
El poder de referencia y el poder experto, son vistos invariablemente en
los lideres con o sin poder legitimo, y es suele ser muy eficaces al momento de
analizar conflictos o situaciones de un rea especifica.
Es de destacar que el uso que el lder haga de las diferentes modalidades
de poder, o influencia, genera uno de tres tipos de comportamiento en los
empleados y son el compromiso, acatamiento o resistencia.

Los empleados

comprometidos buscan con entusiasmo satisfacer las expectativas del lder y de la

organizacin, mientras que los que slo acatan las solicitudes del lder hacen slo
lo que tienen que hacer, sin gran entusiasmo. En los casos de resistencia, la
respuesta a las solicitudes o planes del lder, generalmente resulta en una omisin
o demora de la tarea, llegndose incluso al sabotaje de las mismas.
Es importante sealar que, el poder experto o de referencia suele generar
un compromiso por parte del empleado con altos grados de desempeo, los
poderes legtimo y de retribucin dan por resultado a menudo el acatamiento y el
poder coactivo se traduce por lo comn en resistencia, y resulta eficaz en
empleados rebeldes o desviados de la cultura organizacional.
Para concluir la idea podemos agregar que, la cultura organizacional
establecida en el Banco Provincial, influye en la conformacin de un estilo de

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liderazgo en la empresa, as como el adecuado uso del poder, que permitan

solucionar los conflictos tanto internos como externos, y permitan alcanzar el
compromiso que redundara en el xito de las negociaciones y relaciones.
CONCLUSIONES
Segn lo expuesto en este trabajo, para BBVA Banco Provincial, el clima
de organizacional o atmsfera psicolgica de trabajo, es vital para el buen
funcionamiento de esta organizacin. Se plantean como modelo organizacional un
clima distendido, donde las personas se sienten ms cmodas y seguras a la hora
de participar, logrndose la unin del grupo, y funcionando como un verdadero
equipo de lderes. La unidad y la cohesin del grupo de trabajo de esta empresa
facilitan el logro de sus objetivos organizacionales, garantizndoles el xito que
hoy ostentan.
En una organizacin como esta, todas las personas son importantes, y la
direccin de dicha organizacin, se plantea siempre la necesidad de hacer sentir a
su personal que efectivamente son importantes.
La cultura organizacional establecida en el Banco Provincial, influye en la
conformacin de un estilo de liderazgo en la empresa, as como el adecuado uso
del poder, que permitan solucionar los conflictos tanto internos como externos, y
permitan alcanzar el compromiso que redundara en el xito de las negociaciones y
relaciones. Se promueve establecer una Negociacin Integradora basada en la
creacin de Valor donde no haya desperdicio de valores potenciales.
El papel del Lder dentro de la organizacin es preponderante en la gestin
del negocio. Los estilos de liderazgo utilizados por los gerentes, se espera que se
adapten con el momento y el entorno. Dichos estilos se centran tanto en las tareas
como en las personas,
Para que este ambiente laboral se mantenga cmodo aun con los ruidos
conflictivos, en BBVA Banco provincial, se promueve la prctica de un liderazgo
democrtico, que sin embargo, utilice adecuamente las fuentes de poder y defina
un estilo de direccin propio de la cultura organizacin que permita la
participacin en la toma de las decisiones.

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BIBLIOGRAFIA
BBVA Banco Provincial (2006). Gestin del Riesgo. Informe de Responsabilidad
Corporativa 2006.
BBVA, Bancomer (2009)

Fundamentos del liderazgo, Curso multimedia.

Plataforma e-campus
Chiavenato, I (2005). Introduccin a la Teora General de la Administracin.
Edit. McGraw Hill. 7ma edicin.
Daniels, J. y Rodebaugh, L. (2004). Negocios Internacionales: Ambientes y
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Gibson, J., Ivancevich, J. Y Donnelly, J. (1997). Las Organizaciones.
Comportamiento, Estructura, Procesos (8 edic.). Colombia: McGrawHill
Gonzlez, M,. Anes, R, y Mendoza, I (2007) Ciento cincuenta aos, ciento
cincuenta bancos. BBVA, Edicin privada y limitada en conmemoracin
por sus 150 aos
Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2002). Administracin: Un enfoque
basado en competencias (9na. Edic.). Mxico: Thomson Editores S.A. de
C.V.
Hill, Ch. (2001). Negocios Internacionales. Competencias en el mercado
global. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
Medina, M (2003). Los equipos multiculturales en la empresa multinacional:
un modelo explicativo de sus resultados. Tesis de grado no publicada. En
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Consultada [2012, abril 19]
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin: Un enfoque basado en
competencias (9na. Edic.). Mxico: Thomson Editores S.A. de C.V.

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