Qualidade de Vida Na Terceirização

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM
ENGENHARIA DE PRODUO
QUALIDADE DE VIDA NA TERCEIRIZAO - UM ESTUDO

DE CASO NO SETOR DA MANUTENO
DE TELECOMUNICAES
Dissertao de Mestrado
MAURO LUIZ CAMPOS PEREIRA
FLORIANPOLIS - SC
2003.
FICHA CATALOGRFICA
CAMPOS PEREIRA, Mauro Luiz.

Qualidade de Vida na terceirizao Um Estudo de Caso no Setor da
manuteno de telecomunicaes. 2003.
152 f.
Dissertao (mestrado) Mestrado em Engenharia de Produo (rea:
Gesto de Negcios) UFSC, Florianpolis.
Orientador: Prof. Pedro Felipe de Abreu, PhD.
Bibliografia f. 137-139.
1 - Qualidade de vida no trabalho; 2 - manuteno classe mundial; 3 Gesto administrativa.
l. Universidade Federal de Santa Catarina
II. Ttulo.

DE TELECOMUNICAES
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM
ENGENHARIA DE PRODUO

DE TELECOMUNICAES
Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Graduao
em
Engenharia
de
Produo,
da
Universidade Federal de Santa Catarina, com

requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre
em Engenharia de Produo.
FLORIANPOLIS - SC
2003

DE TELECOMUNICAES
Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo no Programa de
Ps Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
Florianpolis, dezembro de 2003.

Prof., Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Curso
Banca Examinadora
Prof., Pedro Felipe de Abreu, PhD.

Orientador
Prof., Aline Frana de Abreu, PhD.

Co - Orientadora
Prof., Glaycon Michels, Dr.
Examinador
Prof., Ana Elisabeth Moiseichyk, Dr.
Examinadora
Agradecimentos
A Deus, por tudo que tem me proporcionado. A meus pais,

pelos ensinamentos. A Minha esposa e filha, Manira e Jamilly,
pela compreenso, amor e incentivo. Aos Professores PhDs.
Pedro Felipe de Abreu e Aline Frana de Abreu, pela
orientao, compreenso, competncia, e dedicao na
realizao desta dissertao e nos estudos realizados.
Epgrafe
Existem coisas em nossas vidas que, em determinado
momento, se tornam mais importantes que todo o resto. Disse
Jesus: qual o pastor que tendo perdido uma ovelha, no deixa
seu rebanho e sai buscando aquela que se perdeu? Muitas
vezes por semana precisamos fazer esta escolha. Pegar o
telefone e dizer a palavra de carinho que adiamos.
Abrir a porta e deixar entrar quem precisa de nossa ajuda.
Aceitar um emprego. Abandonar um emprego. Tomar a
deciso que estamos deixando para depois. Pedir perdo por
um erro que cometemos e que no nos deixa em paz. Se uma
ovelha importante se perdeu, vamos agir como o bom pastor:
caminhar por montanhas e riachos, plancies de deserto at
encontr-la e traz-la de volta.
Paulo Coelho
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................xxvi
LISTA DE QUADROS ........................................................................................... xxviii
LISTA DE TABELAS ...............................................................................................xxix
LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................... xxx
RESUMO.................................................................................................................xxxi
ABSTRACT ............................................................................................................xxxii
1 INTRODUO .......................................................................................................19
1.1 Tema e problema...............................................................................................19
1.2 Objetivos ............................................................................................................23
1.2.1 Objetivo geral.................................................................................................23
1.2.2 Objetivos especficos .....................................................................................23
1.3 Justificativa........................................................................................................24
1.3.1 Globalizao ..................................................................................................25
1.4 Estrutura do estudo ..........................................................................................26
2 REVISO DE LITERATURA ..................................................................................28
2.1 Processo de Terceirizao ...............................................................................28
2.1.1 Tipos de servios terceirizados......................................................................32
2.1.2 Vantagens da Terceirizao ..........................................................................33
2.1.3 Desvantagens da Terceirizao ....................................................................34
2.1.4 Empreiterizao x Terceirizao....................................................................34
2.1.5 Regime de Empreitada por Preo Unitrio - REPU .......................................36
2.1.6 Check-List para Contratar uma Terceirizada .................................................37
2.2 Qualidade atravs dos tempos ........................................................................40
2.2.1 Prmios de Qualidade no Mundo ..................................................................46
2.2.2 Premio Nacional da Qualidade ......................................................................47
2.2.3 Conceitos de Qualidade de Vida ...................................................................50
2.2.4 Historia da Qualidade de Vida no trabalho. ...................................................51
2.2.5 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho ...............................................53
2.2.6 Escolas de Pensamentos em Qualidade de Vida no Trabalho ......................55
2.2.6.1 Escola Socioeconmica..............................................................................55
2.2.6.2 Escola Organizacional ................................................................................56
2.2.6.3 Escola Condio Humana no trabalho........................................................56
2.2.6.4 Formulrio SF 36. Pesquisa em Sade. .....................................................61
2.2.6.5 Modelo de Walton .......................................................................................61
2.3 Construto conceitual.........................................................................................62
2.3.1 Eqidade salarial ...........................................................................................63
2.3.2 Benefcios ......................................................................................................66
2.3.3 Segurana no trabalho...................................................................................67
2.3.4 Identificao com a empresa .........................................................................70

2.3.6 Viso Humanista da empresa ........................................................................73
2.3.7 Maturidade.....................................................................................................75
2.4 Investigao da qualidade de vida no trabalho ..............................................76
2.5 Dimenses de qualidade de vida no trabalho segundo Westley ..................78
2.6 Consideraes Gerais.......................................................................................79
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...............................................................81
3.1 Problema de Pesquisa ......................................................................................81
3.1.1 A natureza da Pesquisa.................................................................................82
3.1.2 Limitaes da pesquisa .................................................................................83
3.2 Clculo amostral ...............................................................................................84
3.2.1 Confiabilidade ................................................................................................85
3.2.2 Populao pesquisada...................................................................................85
3.3 Elaborao do questionrio .............................................................................89
3.3.1 O Questionrio foi dividido em sete domnios................................................89
3.3 Procedimentos da pesquisa de campo ...........................................................90
3.3.1 Analise e coleta de dados..............................................................................90
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS ...........................................93
4.1 Caracterizao das empresas ..........................................................................93
4.1.1 Anlise e interpretao dos dados.................................................................95
4.2 Domnio - Eqidade Salarial .............................................................................95
4.2.1 Salrio e atividades funcionais ......................................................................96
4.2.2 Vantagens oferecidas pela sua empresa.......................................................97
4.3 Domnio Benefcios ...........................................................................................98
4.3.1 Benefcios oferecidos pela sua empresa .......................................................98
4.3.2 Comparao dos Planos de Benefcios .........................................................99
4.4 Domnio Segurana no Trabalho ...................................................................100
4.4.1 Condies de trabalho oferecidas................................................................100
4.4.2 Nvel de Segurana Patrimonial ..................................................................101
4.4.3 Medicina e Segurana do Trabalho .............................................................102
4.5 Domnio Identificao com a Empresa..........................................................104
4.5.1 Motivos de permanncia..............................................................................104
4.5.2 Misso .........................................................................................................105
4.5.3 Organizao de sua empresa......................................................................106
4.5.4 Planejamento Estratgico ............................................................................108
4.5.5 Formas de Planejamento.............................................................................109
4.5.6 Definio de Objetivos .................................................................................110
4.5.7 Conhecimento dos negcios........................................................................111
4.5.8 Conhecimento e decises, diretrizes e procedimentos................................112
4.5.9 Informaes fornecidas pela Empresa.........................................................112
4.5.10 Interferncias na produtividade..................................................................113
4.5.11 Oportunidades ...........................................................................................114

4.5.12 Qualidade e Produtividade.........................................................................115
4.6 Domnio Capacitao ......................................................................................116
4.6.1 Influncia e crescimento ..............................................................................116
4.6.2 Satisfao ....................................................................................................117
4.7 Domnio Viso Humanista da Empresa .........................................................118
4.7.1 Relao e cooperao .................................................................................118
4.7.2 Grupo de trabalho ........................................................................................119
4.7.3 Condies de convivncia ...........................................................................120
4.7.4 Identificao e relao empresa ..................................................................122
4.8 Domnio Maturidade ........................................................................................123
4.8.1 Faixa etria ..................................................................................................123
4.8.2 Grau de instruo ........................................................................................125
4.8.3 Nvel funcional .............................................................................................125
4.8.4 Tempo de Servio........................................................................................126
4.9 Consideraes Gerais.....................................................................................127
5 CONCLUSO E RECOMENDAES .................................................................131
5.1 Concluses ......................................................................................................131
5.1.1 Terceirizao ...............................................................................................131
5.1.2 Qualidade de Vida no Trabalho ...................................................................134
5.2 Recomendaes..............................................................................................137
5.2.1 Terceirizao ...............................................................................................137
5.2.2 Qualidade de vida no trabalho .....................................................................137
6 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................139
ANEXO 01...............................................................................................................142
ANEXO 02...............................................................................................................148
APNDICE 01 .........................................................................................................150
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Evoluo do setor de telecomunicaes Brasileiro ..................................19
Figura 02: Plano geral de Metas de qualidade ..........................................................22
Figura 03: Novos Mega-grupos .................................................................................25
Figura 04: Ciclo Motivacional ....................................................................................58
Figura 05: Teoria da Expectao de Lawler III ..........................................................66
Figura 06: Distribuio do Universo pesquisado. Mo de Obra Direta......................86
Figura 07: Distribuio do Universo Pesquisado a Nvel Gerencial ..........................87
Figura 08: Tempo de Trabalho 0 a 15 anos ..............................................................88
Figura 09: Eqidade Salarial .....................................................................................96
Figura 10: Salrio em relao as suas atividades funcionais ....................................97
Figura 11: Vantagens oferecidas pela sua empresa .................................................98
Figura 12: Benefcios oferecidos pela sua empresa..................................................99
Figura 13: Comparao dos Planos de Benefcios .................................................100
Figura 14: Condies de trabalho oferecidas ..........................................................101
Figura 15: Nvel de Segurana Patrimonial .............................................................102
Figura 16: Medicina e Segurana do Trabalho........................................................103
Figura 17: Motivos de permanncia ........................................................................105
Figura 18: Misso....................................................................................................106
Figura 19: Organizao de sua empresa ................................................................107
Figura 20: Planejamento Estratgico ......................................................................108
Figura 21: Formas de Planejamento .......................................................................109
Figura 22: Objetivos definidos .................................................................................110
Figura 23: Conhecimento dos negcios ..................................................................111
Figura 24: Conhecimento e decises, diretrizes e procedimentos. .........................112
Figura 25: Informaes fornecidas pela Empresa. ..................................................113
Figura 26: Interferncias na produtividade ..............................................................114
Figura 27: Oportunidades........................................................................................115
Figura 28: Qualidade e Produtividade .....................................................................116
Figura 29: Influncia e crescimento.........................................................................117
Figura 30: Satisfao ..............................................................................................118
Figura 31: Relao e cooperao ...........................................................................119
Figura 32: Grupo de trabalho ..................................................................................120
Figura 33: Condies de convivncia......................................................................122

Figura 34: Identificao e relao empresa ............................................................123
Figura 35: Faixa etria ............................................................................................124
Figura 36: Grau de instruo...................................................................................125
Figura 37: Nvel funcional........................................................................................126
Figura 38: Tempo de Servio ..................................................................................127
LISTA DE QUADROS
F Quadro 01: Conceitos de Qualidade ......................................................................45

Quadro 02: Principais Prmios de Qualidade no Mundo...........................................46
Quadro 03: elementos organizacionais, ambientais e comportamentais. .................77
Quadro 04: Universo pesquisado ..............................................................................85
Quadro 05: Construto dos domnios..........................................................................91
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Ranking das Empresas Premiadas no PNQ............................................50
Tabela 02: Vantagens dos Benefcios para a organizao e para o empregado ......67
Tabela 03: Freqncia relativa aos Domnios de Qualidade de Vida no trabalho ...129
Tabela 03 A: Freqncia relativa aos Domnios de Qualidade de Vida no trabalho130
LISTA DE ABREVIATURAS
ABQV = Associao Brasileira de Qualidade de Vida,

CEP = Controle Estatsticos de Processos.
CQ =Controle da Qualidade
CQAE. = Controle da Qualidade Amplo Empresarial
CQT.=. Controle da Qualidade total
FPNQ = Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade,
FTGT = Fundo de Garantia por tempo de servio
GEQ = Gerencia Estratgia da Qualidade
GEQ = Gerenciamento Estratgico da Qualidade
GQ. = Garantia da Qualidade
GQT = Gesto da Qualidade Total
NR`s =Normas do Ministrio do Trabalho,
PNQ = Prmio Nacional da Qualidade
RESUMO
CAMPOS PEREIRA, Mauro Luiz. Qualidade de Vida na terceirizao Um Estudo
de Caso no Setor da manuteno de telecomunicaes. 2003. 152 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.
Esta pesquisa tem por objetivo demonstrar na percepo dos empregados
das empresas terceirizadas de manuteno em telecomunicaes no estado de
Esprito Santo a questo da qualidade de vida no trabalho. A Qualidade de vida, nos
tempos atuais, para as organizaes uma questo estratgica, cujo resultando
implica em produtividade e satisfao fsica e mental dos trabalhadores. Estudo
realizado atravs de pesquisa exploratria, onde se contempla o aspecto objetivo e
subjetivo das relaes de trabalho. A forma de investigar baseia-se em um estudo de
caso, onde o universo pesquisado formado por quatro empresas terceirizadas,
tendo como pblico alvo o corpo tcnico nos seguimentos de infra-estrutura. Tem-se
como tcnica de coleta de dados o questionrio estruturado, que aplicados dentro
dos sete domnios busca constatar a real situao da qualidade de vida no trabalho
de tcnicos e supervisores. Os resultados obtidos indicam que a maturidade tem
sido um dos pontos relevantes para o desenvolvimento do trabalho, enquanto a
qualidade de vida requer melhor ateno, pois, observasse a necessidade dos
trabalhadores serem engajados nos propsitos da empresa visando a integrao e
reconhecimento profissional. A questo da segurana no trabalho e tratada no
terceiro momento, a questo da capacitao e discutida no quarto momento. Em
quinto, os benefcios, que seria a recompensa para o seu desequilbrio financeiro;
em sexto, equidade salarial, com objetivo de satisfazer s suas necessidades
bsicas, e todo profissional competente devem ser remunerado de acordo com seu
talento. E em stimo a viso humanista da empresa, onde o relacionamento interno
e a integrao social tm como fator de melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Palavras-Chave: Qualidade de vida no trabalho, manuteno classe mundial.
ABSTRACT
CAMPOS PEREIRA, Mauro Luiz. Quality of de Life in the work of the outsourcing of
the maintenance of telecommunications in the competitive profile of the global
competition Maintenance World-wide classroom 2003 152 f. Dissertation
(Production Engineering Masters Degree) - Post - graduation on Production
Engineering, UFSC Florianpolis.
The goal of this research is to show the point for view from outsourcing companies in
telecommunication maintenance in Esprito Santo, the Quality of Life at Work.
Nowadays, this quality has been very important to the organizations, having better
productivity and mental-physical satisfaction of employees as a result. This study was
done through an exploratory, descriptive and qualitative research, where objective
and subjective aspects were checked. It is such a simultaneous study when the
quality of life was checked in an instant of time, not in a time running. It was
investigated through a case study, and was researched into four outsourcing
companies where the target public was the technician work inside the facilities,
climatic, commutation and transmission segments. As data gathering technique,
closed questionnaires and data analysis were used. The results of this research
showed that inside seven domains are the situation of the technically and supervisors
quality of life from such companies. In the researchers opinion, maturity has been
one of the relevant points to the work development, but it requires a better attention
to the quality of life at work. Secondly, comes the company's identification, therefore,
employees feel the necessity to make part of the objectives of the company, so that
they may reach their career fulfillment. In third, the safety at work, offering protection
and warranty conditions, Fourth, qualification, in order to reach the salary goals and
stability. In fifth comes the advantages which would be the reward to the financial
lack of equilibrium. In the sixth position, salary equity, to supply their basic
necessities, needless to say that, all professionals should be remunerated according
to their talent. Finally, the humanistic view of the company, where the relationships
and social integration improve the quality of life at work.
Key words: Quality of life in the work, maintenance worldwide classroom.
1 INTRODUO
Neste captulo apresenta-se o tema, o problema de pesquisa, a estrutura do
estudo, o objetivo geral e especfico, alm da descrio e organizao dos captulos.
1.1 Tema e problema
Com a evoluo do setor de Telecomunicaes Brasileiro, desde 1987, com
a introduo da Telefonia no pas e com as constantes regulamentaes, (LEI n.
9.472, de 16/07/1997), Lei Geral de Telecomunicaes, nos termos da Emenda
Constitucional n. 8 (Quebra de Monoplio) criaes de rgos reguladores, a
Empresa Estatal detinha o monoplio por fora de instrumento constitucional,
obteve-se em 1998 a derrubada de um dos seus principais marcos; o monoplio
estatal; devido privatizao, ocorrida h 29 de junho de 1998.
O mercado apresentou-se mais competitivo, tendo como principal
componente globalizao da economia, que abrange uma competio acirrada em
todo o territrio nacional.
Fonte: Adaptada Sociedade da Informao no Brasil - Livro Verde (2000) - anexo III p. 121 a 123.
Figura 01: Evoluo do setor de telecomunicaes Brasileiro
Dentro de uma competio globalizada, a ocupao laboral, ocupa grande

parte da vida das pessoas, que passada dentro das organizaes. Um grande
indicador de que o trabalho possui importante valor na sociedade e na vida das
pessoas o fato de que ao serem apresentadas, geralmente se perguntam os que
fazem e onde trabalham (RODRIGUES, 1994).
A industrializao levou o trabalhador a ser mero recurso nas organizaes,
tendo sua condio humana ignorada, passando pelo nico indicador, que o seu
rendimento produtivo. A administrao cientfica levou o trabalho, com todas suas
tarefas especializadas, a racionalizaes, aumento de produtividade e eliminao
dos desperdcios.
Segundo Joo Chinelato Filho (1999, p, 34),
existem vrios fatores que geram desperdcio, ou seja, de tempo, de esforo

ou at mesmo de matrias. Todos acabam acarretando uma perda
financeira e, muitas vezes, o desaparecimento do organismo.
Pode-se, claramente entender, que o organismo empresarial, existe com

a participao de coexistncia do elemento humano, onde o resguardo qualidade
de vida no trabalho, fator preponderante para manuteno do organismo
empresarial.
Em um cenrio, onde as inovaes tecnolgicas tm se mostrado, no
mundo globalizado, e hoje, onde a tecnologia fundamental, principalmente, com o
advento da terceirizao no Brasil, a tecnologia s, no basta, deve-se ter tambm
qualidade de vida.
Pesquisas recentes,
[...] demonstram que, para alcanar a qualidade e produtividade, as

organizaes precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas
nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por sua
contribuio.
Assim
a
competitividade
organizacional
passa
obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. Para atender ao cliente
externo, no se deve esquecer do cliente interno. Para conseguir satisfazer
o cliente externo, as organizaes precisam antes satisfazer seus
funcionrios responsveis pelo produto ou servio oferecido. A gesto da
Qualidade Total em uma organizao depende fundamentalmente da
otimizao do potencial humano. Isto depende de quo bem se sentem s
pessoas trabalhando dentro da organizao (SADGROVE, 1995).
Segundo Idalberto Chiavenato (2000) as necessidades humanas variam

de acordo com a cultura e a organizao. A qualidade de vida no trabalho
determinada pelas caractersticas individuais (necessidades, valores, expectativas)
ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistema de recompensas,
polticas internas), mas, sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticas
individuais e organizacionais.
A Rede de estudos em Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho, que
teve seu nascimento aps o Encontro Internacional, em 1998, em suas reunies
temticas (15 edio) 94% dos participantes, entende que inovao tecnolgica e
Qualidade de Vida Caminham juntas (LIMONGI-FRANA, 2003).
De um lado, o acirramento da competio e a competitividade a qualquer
custo impem a necessidade de se refletir sobre suas influncias nas organizaes
e na sociedade; de outro, a maior conscientizao do trabalhador, do consumidor e
do cidado a respeito do stress e da importncia crescente da qualidade de vida no
trabalho, das novas condies do mercado de trabalho e, sobretudo, quanto s
questes ambientais e de responsabilidade social que colocam imensos desafios
gesto organizacional nesses novos tempos (GALVO DE ALBUQUERQUE, 2003).
A qualidade de vida no trabalho demonstra uma preocupao crescente
nos dias atuais, e tem levado alguns pesquisadores, a estudos cientficos com a
finalidade de diminuir ou mesmo resolver os problemas que afetam o desempenho
da mo de obra, e notadamente, tem preocupado com a satisfao de suas
necessidades bsicas, da humanizao das relaes de trabalho, o crescimento e a

solidez das organizaes.
Com a privatizao, do sistema de telecomunicaes brasileiro, as
operadoras aplicaram planos de demisses incentivados, o que ocasionou
profundas mudanas no modelo de gesto. As novas empresas firmaram os seus
foco na reduo de custos, e melhoria de ndices e metas. As empresas
promoveram alguns programas visando reduo das ansiedades, resultante dos
temores de perda de emprego, ainda na poca de estatal, mas com poucos
resultados positivos.
Fonte: Decreto n 2.592 de 15 de maio de 1998
Figura 02: Plano geral de Metas de qualidade

O Plano Geral de Metas de Qualidade, aprovado pela Resoluo n 30,
de 29 de junho de 1998, estabelece as metas de qualidade a serem cumpridas pelas
prestadoras de Servio Telefnico Fixo Comutado, estabelecendo prazo at 2003,
para as metas de qualidade de servio, mas no contemplam o atendimento as
exigncias da Qualidade de vida no Trabalho.
Em todo este cenrio, o presente estudo tem como problema de

pesquisa:
Como est a Qualidade de vida em empresas terceirizadas no setor

de telecomunicaes, sub-setor de manuteno no ano de 2003?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo deste trabalho avaliar a qualidade de vida dos empregados
das empresas prestadora de servios (terceirizao) na rea de manuteno de
telecomunicaes, cuja insero dos Megagrupos estrangeiros adquirindo grande
parte do sistema de telefonia nacional restou para as empresas Brasileiras, o
esmero na manuteno, e o investimento na Qualidade de Vida do trabalhador para
atingir um padro competitivo exigido pelo mercado altamente competitivo e
globalizado, onde o diferencial competitivo passa pela Qualidade de Vida do
trabalho, nas empresas prestadora de servios (Terceirizao) de manuteno de
telecomunicaes.
1.2.2 Objetivos especficos
Como objetivos especficos, ter-se-:
Identificar, segundo a percepo de tcnicos e supervisores das

empresas terceirizadas de manuteno de telecomunicaes, as
dimenses da qualidade de vida no trabalho, e as devidas
justificativas para suas escolhas;
Analisar/verificar as diferenas com vistas a proporcionar

ambiente que proporcione condies fsicas e psicolgicas
adequadas ao trabalhador, e que no produzam fadiga, e ou

exausto da fora de trabalho.
1.3 Justificativa
A inexistncia de normas contratuais de garantir a Qualidade de Vida no
Trabalho terceirizado onde a legislao no contempla contratos com clausulas
especificas. No ponto de vista acadmico, e tambm na gesto empresarial, um
assunto que ganha relevncia, para o desenvolvimento do processo de
competitividade entre as empresas, suscitando algumas indagaes:
por que a qualidade de vida vem crescendo nos ltimos anos,

quando as empresas esto intensamente envolvidas com sua
sobrevivncia e sua posio competitiva no mercado?
as empresas tm considerado a questo da qualidade de vida no

trabalho em suas estratgias de Gesto de Pessoas nesse
ambiente competitivo?
at que ponto uma organizao pode ter sua qualidade total de

produtos ou servios, se no houver qualidade de vida no
trabalho de seus colaboradores?
como a reduo das oportunidades de emprego e as novas

modalidades de trabalho refletem-se na qualidade de vida no
trabalho?
certamente, essas e outras questes ocupam o espao das

discusses atuais sobre qualidade de vida no trabalho (LimongiFrana, 2003).
Figura 03: Novos Mega-grupos

necessrio que o trabalhador esteja preparado na organizao do
trabalho. No existe organizao com qualidade sem antes haver qualidade com os
trabalhadores. O desempenho destes a unidade bsica para que haja
desempenho, qualidade e produtividade na organizao. Desta forma, a
organizao precisa trabalhar as necessidades do indivduo para que possa atingir
as necessidades da organizao (RODRIGUES, 1997).
1.3.1 Globalizao
No cenrio globalizado e terceirizado, composto por clientes, onde o
mercado deve apresentar atitudes, conhecimentos e operaes desenvolvidas, ou
modeladas por situaes formais e informais de treinamento e desenvolvimento.
Por lado este ambiente provoca expectativas nas mudanas no
comportamento das pessoas no que se refere qualidade de vida de outro a
educao para nova mudana, onde novas situaes e necessidades de

treinamento, desenvolvimento e adaptaes contratuais, tem que ser feitas, com
maior nfase para a Qualidade de Vida no Trabalho.
1.4 Estrutura do estudo
O primeiro captulo apresentar a exposio do tema, do problema, e
a estrutura do estudo, como tambm os objetivos da pesquisa. Apresenta-se a
relevncia do estudo para o seguimento de telecomunicaes, e para os estudos
futuros.
No segundo captulo, teve-se toda reviso de literatura, e fundamentos
tericos sobre qualidade de vida no trabalho, suas principais escolas, sua
importncia, e principais conceitos dos estudiosos da rea.
O terceiro captulo apresenta os procedimentos metodolgicos da
pesquisa.
Mostra-se
importncia
da
pesquisa
quantitativa
para
desenvolvimento dos estudos sobre qualidade de vida no trabalho. Procura-se

mostrar a utilizao de categorias de anlise que contribuam para o entendimento
do assunto. Segundo lugar, o tipo de pesquisa realizada, caracterizando como
exploratria, descritiva e avaliativo. Em terceiro lugar, o modo de investigao e a
perspectiva do estudo. O modo de investigao foi um estudo de caso. A
perspectiva do estudo, leva em considerao, a verificao da qualidade de vida no
trabalho, nas empresas que operam na terceirizao na telefonia fixa no esprito
santo. Em quarto lugar mostra-se a populao pesquisada e definio da amostra,
que so o seguimento tcnico e gerencial, das empresas terceirizadas no Esprito
Santo. Em quinto e ltimo lugar, mostra-se o questionrio estruturado, amostragem
por convenincia, tendo como forma de coleta de dados, o levantamento e forma de
abordagem o envio de mala direta. Os dados foram analisados com tcnicas

multivariadas.
No quarto capitulo, apresenta-se uma caracterizao das empresas
pesquisadas, com objetivo de nivelar os conhecimentos do leitor a respeito da
organizao. Em segundo lugar, a caracterizao dos pesquisados, e a dimenses
relativas a qualidade de vida no trabalho, segundo o seguimento de tcnicos e
supervisores das empresas pesquisadas no esprito santo.
No quinto captulo, as concluses do estudo de acordo com o objetivo
geral, bem como as recomendaes. E Por ltimo, so apresentadas as referncias
utilizadas no estudo e os anexos, que so: A pesquisa de qualidade de vida no
trabalho, Formulrio SF- 36 - Pesquisa em Sade e o Modelo de Walton, que
serviram como base para coleta de dados.
2 REVISO DE LITERATURA
Este captulo tem-se o advento da terceirizao nas telecomunicaes, os
regimes pelos quais o processo foi implementado, os fatores de qualidade de vida a
serem observado na pesquisa efetuada nas terceirizadas e toda pesquisa
bibliogrfica efetuada.
2.1 Processo de Terceirizao
Em tempos atuais, no Brasil, com o advento da globalizao, o modelo da
terceirizao representa forte tendncia na manuteno, principalmente nos
Megagrupos internacionais que esto compondo consrcios para explorao das
telecomunicaes no Brasil. O Documento Nacional da ABRAMAN indica que 71%
das empresas pesquisadas acreditam no aumento do nvel de contratao de
servios.
A terceirizao entendida como processo gerencial, consiste basicamente
na transferncia para terceiros (pessoas jurdicas) de servios executados dentro da
empresa. Originariamente este processo surgiu, no incio do sculo XIX na Europa;
como instrumento gerencial, pouco, comparado aos dias atuais, mas sim como
limitao da capacidade de diversificar as funes principais e acessrias.
Culturalmente, as empresas, no desenvolvimento de suas atividades, tinham suas
atividades horizontalizadas.
Para Kardec e Nascif, (1999, p 164), que dizem:
Terceirizao uma ferramenta estratgica, como tantas outras, que pode

trazer resultados bastante positivos, quando utilizada de maneira adequada,
mas pode trazer, tambm, grandes prejuzos quando usada incorretamente.
Neste processo apresenta vrios aspectos que, quando de sua deciso em

terceirizar, observar-se-, e o sucesso deste ter um envolvimento de aspectos
legais, qualidade, segurana e custos, que esto intrinsecamente ligados. Todos
estes aspectos, no mundo globalizado, externam competitividade e do solidez ao
processo.
Aspectos
Legais.
Pode-se
analisar
como
reduo
dos
encargos
trabalhistas e previdencirios para a empresa terceirizadora, mas em contrapartida

existe um acrscimo para o caso dos terceirizados. Em caso de terceirizados
cooperativados ou mesmo por Regime de Empreitada por Preo Unitrio, perde-se
tambm 13 salrio, frias, FGTS, e demais encargos sociais.
Existe um questionamento jurdico a ser feito, quando da terceirizao, pois
se pode ocorrer em situaes onde o legislador em sua doutrina, faz meno, a duas
situaes onde a lei fraudada ou mesmo simulada. Entende-se como fraudar uma
lei, frustrar indiretamente o resultado que ela espera. um conceito jurdico. Sabese que todo o direito trabalhista visa proteo das relaes de trabalho com o
empregador. A simulao tem seu conceito no prprio Cdigo Civil Brasileiro no seu
artigo 102, pg, 28, cuja dico segue:
Art. 102. Haver simulao nos atos jurdicos em geral:

I Quando aparentarem conferir ou transmitir direitos a pessoas diversas
das quem realmente se conferem ou transmitem.
II Quando contiverem declarao, confisso, condio, ou clusula no
verdadeira.
III Quando os instrumentos particulares forem ante datados ou psdatados..
Nota-se que num processo de terceirizao, a simulao, quando se

pretender ocultar o pressuposto do vnculo empregatcio, interpondo entre o tomador
e prestador de servio figura de uma empresa.
Qualidade: Permite as empresas terceirizadas, concentrar-se
em suas
atividade principal, melhorando os processos, desenvolver novas tcnicas de

produo e ou prestao de servios, permitindo concentrao de treinamentos na
sua especialidade, efetivando assim melhores controles de qualidade.
Segurana: a eficincia de uma segurana Empresarial e mesmo
segurana na execuo dos trabalhos, devem ser bastante observados, uma vez
que a segurana fsica de seus empregados, alm de obedecer a normas do
Ministrio do Trabalho, as NRs, temos a proteo individual ou coletiva do maior
patrimnio de uma empresa que so os Recursos Humanos.
Custos: Nesta rea tm se basicamente, as redues de custos
operacionais e das despesas administrativas. Nos custos operacionais, temos na
estrutura operacional, ociosidade na mo de obra a ser terceirizada, classificando-se
pelos seguintes fatores: pessoal no treinado adequadamente; Antigidade do
quadro de pessoal (tempo de casa) e tipo de tarefas executadas. Nas despesas
administrativas esta basicamente na mo de obra para administrao dos Recursos
Humanos, e, tambm na administrao dos insumos de produo, caso esteja
dentro da terceirizao.
Alan Kardec e Jlio Nascif (1999, p.164) conceituam que:
Terceirizar no deveria ser, simplesmente, contratar atividade de menor

importncia e que possam trazer alguma economia operacional para a
empresa contratante.
No deveria ser, tambm, uma forma de contratar mo de obra mais barata
e sem maiores vnculos empregatcios, quer para atividades temporrias
quer permanentes.
No se trata, como alguns pregaram no incio dos anos 90, de

simplesmente desativar Os Departamentos de Manuteno e entregar esta
atividade a um determinado prestador de servio.
Terceirizar passa pelo pressuposto bsico de uma relao de parceria, por
uma atuao semelhante com a Contratante e, sobretudo, que seja uma
relao de resultados empresariais para as partes envolvidas, trazendo
uma vantagem competitiva para a empresa contratante, atravs de uma
economia de escala e para a empresa contratada atravs de uma maior
especializao, comprometimento com resultados e autonomia gerencial.
A ideologia poltica por trs da terceirizao, marca dos governos Reagan e
Thatcher, baseia-se em individualismo, eficincia, mecanismo de mercado e
na transferncia de ativos e funes do setor pblico para o privado. (JOHN
HENDRY, 1997, p. 82 - 90).
No Brasil, houve uma identidade com a terceirizao, na dcada de

cinqenta, quando se foi instalado o parque automobilstico. A empresa aqui
instalada tinha a preocupao somente no seu negcio. Os componentes de um
automvel eram, e ainda so, contratados por prestadores de servios (atividades
consideradas acessrias), ficando o parque industrial apenas como montadoras
dos veculos, onde seu alto corpo gerencial concentra-se na criatividade.
Ainda, segundo, John Hendry (1997), ao cortarem-se partes das
organizaes, pode-se perder a flexibilidade, que vem da conscientizao e do
conhecimento.
Um processo de terceirizao pode se dividir em dois tipos principais:
terceirizao tradicional (aproveitamento dos empregados) e terceirizao sem
aproveitamento dos empregados:
Terceirizao tradicional, Os empregados de uma empresa

cessam de realizar as suas operaes na empresa, e so
empregados normalmente pelo fornecedor do servio. H o
aproveitamento dos empregados, que constituem sua prpria
empresa ou mesmo por empresa prestadora de servios, e em

casos mais recentes, criam-se cooperativas de trabalho.
Terceirizao
sem
aproveitamento
dos
empregados
implica em contratar empresas ou cooperativas de trabalho

para execuo dos servios que se pretende terceirizar. Em
ambos
os
casos
devem-se
observar
subordinao
hierrquica dos empregados.
2.1.1 Tipos de servios terceirizados

Tipicamente, existem dois tipos de terceirizar o processo dos servios, da
tecnologia e do negcio. Cada um pode ser aberto nas seguintes reas:
Servios de Tecnologia
Comrcio eletrnico (e-Commerce);
Infra-estrutura (redes);
Software (aplicaes);
Telecomunicaes; e;
Hospedar e desenvolvimento & Website.
Terceirizao do Processo do Negcio
Contato com Clientes (gerncia das relaes com cliente);
Equipamento;
Finanas/contabilidade;
Recursos Humanos;
Logstica, e;
Segurana.
2.1.2 Vantagens da Terceirizao

As principais vantagens obtidas com a pratica adequada da terceirizao,
que pressupe uma relao de parceria que resulta em:
Aumento da Qualidade;
Reduo de Custos;
Transferncia de processos suplementares a quem os tenha

como atividade fim;
Aumento da Especializao;
Reduo de estoques, quando se contrata com fornecimento de

material;
Flexibilidade organizacional;
Foco renovado no negcio do ncleo;
Diminuio dos riscos pela confiana em um perito;
Possibilidade de recompensar trabalhadores com oportunidades

da carreira em uma companhia especializada, melhorando o seu
rendimento financeiro;
Converso de recursos;
Melhor administrao do tempo para gesto do negcio;
Diminuio do Desperdcio;
Reduo de reas ocupadas, e;
A satisfao do cliente melhorada com os processos melhorados

pela nova cultura ou da experincia da empresa.
Segundo John Hendry (1997, p. 35),
a segurana no emprego na organizao tradicional pode gerar preguia e

ineficcia, mas a insegurana provoca distraes e erros, alm de inibir o
questionamento, a experimentao e o aprendizado.
2.1.3 Desvantagens da Terceirizao

As principais desvantagens que podem ocorrer, quando se terceiriza sem
uma adequada viso estratgica com conseqncias de:
Aumento da dependncia de terceiros;
Aumento dos custos quando, simplesmente, se empreiteiriza;
Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na

qualidade;
Reduo da Especializao prpria;
Aumento do risco de acidentes pessoais, e;
Aumento do risco de passivo trabalhista, dependendo da

qualidade da contratao.
2.1.4 Empreiterizao x Terceirizao

A prtica tradicional no Brasil de se denominar a empreitada em terceirizar,
vem
ocorrendo e levando a difcil arte de manter, ou melhor, a manuteno,
historicamente seria MANTER as condies dos equipamentos e instalaes,

criando com isto o processo de MUDANA DE CULTURA, ao passo que a
terceirizao tem um processo de CULTURA DE MUDANA.
A empreiteirizao tem, tipicamente, situaes como:
No parceria;
Desconfiana;
Ganhos de curto prazo;
O preo quem decide;
Levar vantagem em tudo;
Ds-compromisso gerencial da contratada;
Contrata mo de obra;
Gerenciamento do mantenedor; e;
Pluralidade de fornecedores;
A Terceirizao tem, tipicamente, situaes como:
Parceria;
Confiana;
Ganhos estratgicos;
Enfoque no Resultado (Qualidade + Preo);
Poltica do ganha/ganha;
Autonomia gerencial da contratada;
Contrata soluo;
Empresa no subordina hierarquicamente ao mantenedor; e;
Fornecedor nico.
A tendncia mundial e, tambm no Brasil, principalmente com a

Globalizao da economia, um avano da terceirizao como opo estratgica.
A empresa Arthur Andersen, em pesquisa realizada no final de 1997, junto
as 500 maiores empresas, nas mais diversas atividades, constatou o seguinte:
57% das empresas j terceirizaram servios com resultados

positivos;
3% das empresas que terceirizaram no foram bem-sucedidas;
28% das empresas esto em fase inicial do processo; e;
12% das empresas ainda no aderiram a esta prtica.
Fatores bsicos so fundamentais:
Reduo do tamanho das empresas e sua concentrao na

atividade fim e naquelas atividades meio mais prximas do seu
negcio, e;
Reduo do nmero de fornecedores atravs da formao de

parcerias.
2.1.5 Regime de Empreitada por Preo Unitrio - REPU

As empresas podem para suprir suas necessidades, utilizar-se de
contratao de trabalhadores temporrios, os quais, devero estar enquadrados em
duas situaes:
Substituio de pessoal regular e permanente;
Acrscimo extraordinrio de trabalho.
A empresa de trabalho temporrio dever, cumprir as obrigaes previstas

na lei n. 6.019 de 03 de janeiro de 1974.(regulamentada pelo Decreto n. 73.841
de 13 de maro de 1974).
Segundo Polnio (2000) a terceirizao sob a forma de prestao de
servios, bastante na moda no Brasil, no encontra impedimentos legais, desde
que executada corretamente e aplicada situao adequadas, nas quais no
configurem os pressupostos do vnculo empregatcio na relao estabelecida entre o
tomador e o prestador de servio.
O jurista Orlando Gomes (1987, p.325) adverte:
Contrato de prestao de servios stricto sensu, designa-se o contrato

mediante o qual uma pessoa se obriga a prestar um servio outra,
eventualmente, em troca de determinada remunerao executando-o com
independncia tcnica e sem subordinao hierrquica.
H grande distino entre este tipo de terceirizao. O contrato no de

trabalho. Por outro lado no contrai vnculo jurdico que possa considerar-se
empreitado. Trata-se de um contrato de prestao de servio stricto sensu.
2.1.6 Check-List para Contratar uma Terceirizada
Aps pesquisas e fundamentaes tericas, sugere-se um modelo que
contem um conjunto de pontos a serem levantados para uma terceirizao com
qualidade, segurana, confiana e resultados positivos, pois uma vez instalado o
processo de terceirizao a seu retorno requer uma reformulao de difcil controle e
grandes investimentos.
Dentro do ciclo de vida de uma terceirizao, tm-se as seguintes fases:
1. Avaliao e preparao
2. Contrato
3. Operaes a serem terceirizadas (transio)
4. Renegociao ou expirao do Contrato
Avaliao e Preparao: Na fase da avaliao e preparao da
terceirizao os riscos devem ser pensados para fora e medidos de encontro com as
solues internas. A primeira etapa requer conseqentemente uma viso
desobstruda de o que voc dentro de sua organizao. O mximo de voc no
processo. As empresas devem avaliar suas prprias operaes
entender suas
oportunidades e ameaas, saber seus custos e compreender seu fluxo de

relacionamentos internos e externos afetados por operaes relevantes. Uma vez
que isto realizado, as expectativas, os objetivos, e as economias potenciais
podem-se ser analisadas e quantificadas e detalhado no formulrio de um relatrio
interno escrito. Este relatrio da avaliao servir como a base para uma
comunicao com a gerncia snior e a guia na seleo do parceiro estratgico

apropriado.
Contrato: A fase do contrato envolve estratgias clssicas da obteno de
pedir ofertas dos fornecedores qualificados. O contrato deve ser negociado.
As empresas adotam vrias estratgias para conseguir benefcios mximos
dos futuros parceiros. Estas estratgias podem resultar em economias de custo,
transparncia no processo e em outros benefcios.
Operaes a serem terceirizadas (transio): Uma vez a terceirizao
contratada, a empresa e o fornecedor do servio ajustam uma data para a transio,
de acordo com o contrato celebrado. As operaes terceirizadas so fornecidas
normalmente conforme o planejamento. Mudanas podem ocorrer, mas devemos
observ-las no contrato para no incorremos em custos extras.
Renegociao ou expirao: Historicamente no se tm renegociaes ou
mesmo contratos que no foram renegociados, mas sabe-se que devemos verificar
com bastante acuidade e a luz da legislao trabalhista todas a fases do processo
de terceirizao, pois um processo de terceirizao mal conduzido pode ocasionar
grandes perdas financeiras para a organizao.
Segundo Pinto e Kardec, (1999, p. 176) o objetivo estratgico de se
contratar terceirizao, contratar-se solues de manuteno.
Cada terceirizao envolve, diversas etapas e devemos manter uma
disciplina de analises em cada etapa, para se ter um resultado satisfatrio.
1. Levantamento/inventrio dos recursos internos.
2. Avaliao
dos
Recursos
internos
disponveis no mercado.
Formas de Contratao;
comparados
aos
servios
3.
Contratao por mo de obra?
Contratao por servio?
Contrato por Resultados?
Identificao e avaliao dos licitantes.
Aspectos legais;
Contrato social;
Certido de arquivamento do contrato social;
Atividade fim;
Composio societria;
Capital Social;
Responsabilidade dos Scios;
Bens imveis, e;
Seguros.
Capacidade operacional: mquinas, equipamentos, veculos, ferramental,

disponibilidade de pessoal, etc.
Estrutura patrimonial, atravs de balanos;
Situao perante a Previdncia Social;
Situao perante a Prefeitura Municipal;
Situao Perante a justia comum, do trabalho; e Federal, e;
Situao perante o Ministrio da Fazenda.
4 Prova de idoneidade Administrativa
Registro de Empregados;
Forma de pagamento dos Salrios;
Pagamento da carga horria trabalhada;
Adicional noturno, de insalubridade e de periculosidade;
Contribuio previdenciria e Sindical;
Imposto de renda retido na fonte, e;
Segurana do trabalho.
5 - Avaliao financeira da proposta e comparao das ofertas.

6 - Negociaes das propostas.
7 - Assinatura do contrato
8 - Transio.
9 - Auditorias e Inspees
10 - Renegociao ou trmino de contrato.
Este seria um modelo, que aps as pesquisas realizadas e vivncia prtica
de um processo de terceirizao, pode-se ter como princpios norteadores para uma
boa terceirizao. Mas os empresrios devem estar atentos aos acontecimentos
mundiais, principalmente no que se refere a um tratamento diferente em cada caso.
2.2 Qualidade atravs dos tempos
Na histria da humanidade a preocupao com a qualidade sempre esteve
presente no cotidiano do homem. No usavam o termo qualidade com o mesmo
significado dos dias atuais. O cdigo de Hamurabi (2150 a. C), j previa regras e
punies. Costa que se um construtor erguer uma casa para algum e seu trabalho
no for slido, e a sua casa desabar e matar o morador, o construtor dever ser
imolado (Gitlow apud Machado, 1996). Os Fencios amputavam a mo do fabricante
de produtos defeituosos. Enquanto os Egpcios e Astecas aferiam blocos de pedra
com um cordo para se certificarem das medidas corretas. No sculo XIII,
negociantes e arteses formaram corporaes, as guildas, com a finalidade de
treinar e acompanhar a qualidade de produtos. Os produtos eram encomendados
diretamente pelo consumidor ao produtor-arteso. Este contato permitia ao

consumidor conhecer a origem do material e o processo de fabricao de cada
artigo. Nesta poca os produtos eram planejados e produzidos individualmente por
um arteso que sabia qual seria o destino da pea que ele produziu.
J no sculo XIX, com o advento da revoluo industrial, e o crescimento
exagerado e desordenado da industrializao, esse contato consumidor-fornecedor
acabou. O consumidor apenas esperava o que a industria iria lhe oferecer, e o
trabalhador apenas executavam o planejamento dos engenheiros. A preocupao
era com a quantidade a ser produzida, no havia preocupao com a qualidade, que
era deixada em segundo plano. O operrio fabricava e no era o responsvel pela
qualidade de sua produo.
O mtodo cientifico de gerenciamento desenvolvido por Frederick Taylor
(1911) no incio do sculo XX, para substituir o empirismo que permeava as
empresas da poca e o estudo dos tempos e movimentos desenvolvidos por Frank
Gilbreth, adotou como pedra angular o conceito de que todo comportamento
empresarial era intrinsecamente aperfeiovel atravs da aplicao de mtodos
funcionais e analisveis.
Qualidade um termo que apresenta diversas interpretaes e por isso,
essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa assumir um
papel estratgico (GARVIN 1992 p.47).
The Control of Quality in Manufacturing, primeiro livro publicado a respeito
da qualidade, instituiu a inspeo Como instrumento nos empreendimentos da
empresa com relao qualidade.
Em 1931, Walter Shewhart publica o livro Economic Control of Quality of
Manufactured Product, dando a nova profisso da qualidade um ponto de apoio no
mtodo cientfico, que juntamente com Deming, Dodge, Edwards, Romig e Juran
formam a disciplina do Controle Estatstico da Qualidade (CEQ). Shewhart e sua
equipe de apoio chegaram concluso de que no existe cem por cento de
conformidade, que se ajuste s especificaes industriais. Existe uma variabilidade
que ocorre devido a vrios fatores como operadores diferentes desgastes da
mquina. A qualidade para ele tem o desafio de controlar esta variabilidade entre
coisas equivalentes num limite aceitvel. O CEP Controle Estatstico do Processo
executa a tarefa de determinar matematicamente este limite aceitvel de variao.
Em 1984 Garvin publicou nos Estados Unidos, o artigo intitulado O que

significa realmente a qualidade do produto?, em que apresenta uma nova forma de
abordar a qualidade, propondo cinco abordagens bsicas e como os conceitos j
existentes podem ser agrupados dentro de cada abordagem. So elas:
Abordagem transcendental: conceitua a qualidade como base na

experincia e constatao prtica de sua importncia, vendo a
qualidade como uma caracterstica que torna o produto plenamente
aceitvel. Faz parte desta abordagem o conceito: ... uma condio
de excelncia significando que a boa qualidade diferente de m
qualidade (...). A qualidade alcanada quando o padro mais
elevado est sendo comparado com outro (TUCHMAN, 1980);
Abordagem centrada no produto: sugere a qualidade como uma

varivel precisa e que pode ser passvel de medio, possibilitando
a observao de diferenas de qualidade em um produto pelo
nmero de atributos que possuir.
Define-se como qualidade nesta abordagem: qualidade refere-se s

quantidades de atributos inestimveis contidos em cada unidade de atributo
estimado (LEFFLER 1987).
Abordagem centrada no usurio: demonstra que para se

ter qualidade necessrio que o produto seja fabricado para
atender s necessidades e desejos do consumidor. Antes do
desenvolvimento do produto, necessrio definir que o
usurio do produto. Neta abordagem define-se: Qualidade
adequao ao uso (JURAN, 1974) e A qualidade o grau
com o qual um produto atende s necessidades dos
consumidores especficos (GILMORE, 1974);
Abordagem centrada na fabricao: o esforo da fbrica

para cumprir o que determina as especificaes do projeto.
Define-se aqui a qualidade como sendo a conformidade do
produto s suas especificaes (CROSBY, 1979);
Abordagem centrada no valor: especificaes comum

custo aceitvel do produto com qualidade. Broh (1982) um
exemplo desta abordagem quando define como sendo o grau
de excelncia a um preo aceitvel e o controle da
variabilidade a um custo razovel.
Para Campos (1989), a qualidade de um produto ou servio est

diretamente ligada satisfao total do consumidor e consta dos fatores:
qualidade em seu sentido amplo, que objetiva a satisfao das pessoas. O custo
do produto ou servio e o atendimento no prazo certo, na quantidade certa.
Para Juran (1990), no possvel obter qualidade sem a participao

dos superiores e ainda segunda Juran, a administrao superior deve atuar
segundo as seguintes aes principais para garantir a qualidade.
Criar e participar do conselho da qualidade;
Participar da formao da poltica da qualidade;
Participar no estabelecimento e desdobramento de metas;
Fornecer os recursos necessrios;
Estabelecer a infra-estrutura organizacional;
Revisar o processo;
Dar conhecimento, e;
Revisar o sistema de recompensa.
Os itens acima compem o que Juran chama de Gerenciamento Estratgico

da Qualidade GEQ. E a administrao superior, segundo ele, deve assumir essa
gerncia e propiciar todos os meios necessrios para o alcance das metas de
qualidade dentro da organizao. Caso contrrio s metas com a qualidade vo
estar comprometidas.
Ainda Campos (1992), um produto ou servio de qualidade aquele que
atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo s necessidades do cliente.
A evoluo do controle de qualidade foi caracterizada por Feigenbaum
(1994) nas seguintes fases:
1) Controle de qualidade pelo operador; at o final do sculo XIX, o
operador ou pequeno grupo de operadores respondia pela qualidade
de seu trabalho e pelo produto.
2) Controle de qualidade pelo supervisor; no inicio do sculo XX,

com o moderno conceito de fbrica e o agrupamento de tarefas
similares,
surgiu
figura
do
supervisor,
que
assumiu
responsabilidade pelo trabalho de equipe.

3) Controle de qualidade por inspeo; com a necessidade de
sistemas
industriais
complexos,
aumentou
nmero
de
trabalhadores sob o mesmo supervisor e surgiu a figura do inspetor

em tempo integral em tempo integral para auxili-lo.
4) Controle estatstico da qualidade; a produo em massa gerada
pela segunda guerra mundial fez nascer o controle estatstico da
qualidade CEQ, introduzindo a amostragem.
5) Controle da qualidade total; a necessidade de tomada de deciso
pela m qualidade dos produtos, constatada a partir das tcnicas
estatsticas, conduziu criao de estrutura para gerenciamento
efetivo de processos.
Shiozowa (1993) apresentou o seguinte quadro de conceitos de qualidade,
por ordem cronolgica.
Quadro 01: Conceitos de Qualidade
Ano
Autor
1950
Deming
1951
Feigenbaum
1954
Juran
Satisfao das aspiraes do usurio
1961
Juran
Maximizao das aspiraes do usurio
1964
Juran
Adequao ao uso
1979
Crosby
Fonte: Shiozawa (1993)
Definio
Mxima utilidade para o consumidor
Perfeita Satisfao do usurio
Conformidade com os requisitos do cliente
A evoluo da busca pela qualidade de produtos e servios contribuiu para

o surgimento de muitas terminologias surgiram e foram adicionadas ao vocabulrio
da qualidade: Controle da Qualidade CQ. Garantia da Qualidade GQ. Gesto da
Qualidade Total GQT. Controle da Qualidade Amplo Empresarial CQAE.
Controle da Qualidade total CQT. Gerencia Estratgia da Qualidade GEQ.
Controles Estatsticos de Processos CEP, entre muito outros.
2.2.1 Prmios de Qualidade no Mundo

A qualidade, nos dias atuais, uma linguagem mundial, onde grandes
naes incentivam e premia as melhores empresas em questo de qualidade.
Alguns governos viram a necessidade de tornar suas empresas melhores, em
produtos
servios
mais
competitivos,
que
satisfaam
atendam
aos
consumidores. Com a crescente globalizao da economia onde os produtos esto

por toda parte do mundo necessrio que haja um bom programa de qualidade.
Com isto, alguns paises tm incentivado as empresas a alcanarem a excelncia da
qualidade de seus produtos e servios premiando as melhores.
Quadro 02: Principais Prmios de Qualidade no Mundo
Pas
Prmio
EUA
Malcom Baldrige National Quality Award
Japo
Deming Prize
Europa
European Foudation For Quality Management - EFQM
Sucia
Swedish Institute for Quality - SIQ
Frana
Mouvement Franais pour la Qualit - MFQ
Canad
National Quality Institute - NQI
Brasil
Premio Nacional da Qualidade
Fonte: Rutta & Bucelli (2000)
2.2.2 Premio Nacional da Qualidade

O Brasil, pas em desenvolvimento, conta com cerca de 170 milhes de
consumidores, no poderia deixar de dar uma grande ateno qualidade de
produtos e servios produzidos nas empresas nacionais e nas multinacionais aqui
instaladas. A crescente competitividade e a globalizao mundial da economia
pressionam as empresas a se movimentarem em busca de melhores produtos e
servios para encontrarem seu espao no mercado globalizado.
Com o objetivo de criar critrios para uma premiao em nvel nacional para
as melhores empresas Brasileiras, foram institudas em 1991 a Fundao para o
Prmio Nacional da Qualidade FPNQ, fundada por 39 organizaes, pblicas e
privadas para administrar o premio Nacional para a Qualidade e todas as atividades
do processo de premiao, tendo como misso:
Promover a conscientizao para a qualidade e produtividade das empresas

produtoras de bens e servios e facilitar a transmisso de informaes e
conceitos relativos s prticas e tcnicas modernas, e bem sucedidas, da
gesto pela qualidade, inclusive com relao aos rgos da Administrao
Pblica, atravs do Prmio Nacional da Qualidade.
cuja viso
Ser reconhecida pelo papel relevante na elevao das organizaes ao

nvel de excelncia em gesto, consolidando sua atuao como gestora do
PNQ em todos os segmentos organizados e gerando uma base sustentvel
de Membros e Candidatas, atravs do alinhamento com os referenciais
mundiais de excelncia em gesto organizacional (Rutta & Buccelli, 2001,
p.6).
A FPNQ, desde sua fundao j treinou mais de 7300 profissionais na

aplicao de critrios de excelncia para atuar, como juizes e como examinadores.
Foram realizados mais de 30 seminrios Em busca de excelncia, dentre os quais
nove seminrios internacionais. Estimulou criao de premiaes setoriais e
regionais, intitulada Primeiros Passos para a excelncia.
O Prmio Nacional da Qualidade PNQ um reconhecimento, na forma de

trofu, a organizaes no Brasil, onde so estimuladas as melhorias da qualidade
dos produtos e servios atravs da gesto para a excelncia do desempenho e a
utilizao de referenciais reconhecidos mundialmente, promovendo a reputao
internacional em busca de promover:
Amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do

desempenho, visando melhoria da competitividade, e;
Ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que

alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao
dessas estratgias.
O PNQ tem como fundamentos da excelncia os seguintes itens:
Gesto centrada nos Clientes: um conceito estratgico voltado

para reteno e conquista de clientes, fidelizando-os ao produto,
organizao e marca.
Foco nos resultados: conjunto de indicadores que refletem as

necessidades e interesses das partes interessadas. Estratgias
claras, Planos de ao e metas definidas e atuao em conjunto com
os resultados.
Comprometimento da alta direo: Participao ativa da alta

direo no processo importantssima. Estimular as pessoas atravs
da participao ativa, motivando-as num processo duradouro de
qualidade.
Responsabilidade Social: Responsabilidade pblica, exerccio da

conscincia moral e cvica. Trata-se do conceito de cidadania
aplicada s organizaes.
Valorizao das pessoas: O sucesso de uma organizao depende

cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e
motivao de sua fora de trabalho. O sucesso depende cada vez
mais de oportunidades de aprender e de um ambiente favorvel ao
pleno desenvolvimento de suas potencialidades.
Viso de futuro e de longo alcance: Esta relacionada busca da

excelncia
com
forte
orientao
para
futuro,
assumindo
compromissos de longo prazo entre as partes interessadas,

demonstrando a inteno de continuidade das atividades da
organizao.
Gesto baseada em processos de informaes: Dispor de

sistemas estruturados de informao e desenvolver mtodos de
comparao de prticas e de anlises crticas, tornando-se capaz de
introduzir inovaes e melhorias de forma mais rpida e tomar
decises mais eficazes.
Ao pr-ativa e resposta rpida: Possibilidade de antecipao no

atendimento
das
demandas
do
cliente
de
outras
partes
interessadas, que um dos principais elementos de alavancagem da

satisfao e da promoo da fidelidade.
Aprendizado contnuo: Ateno permanente no aprendizado,

internalizando na cultura organizacional.
A tabela 01 a seguir mostra as empresas brasileiras premiadas pelo PNQ

em suas categorias.
Tabela 01: Ranking das Empresas Premiadas no PNQ

Ano
Empresa
Categoria
1992
IBM unidade Sumar
Manufaturas
1993
Xerox do Brasil
Manufaturas
1994
Citibank Unidade Global Consumer Bank
1995
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos
1996
Alcoa Unidade Poos de Caldas
Manufaturas
1997
Weg Unidade Motores
Manufaturas
1998
Siemens Unidade de Telecomunicaes
Manufaturas
1999
Caterpilar Brasil
Manufaturas
1999
Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental.
Mdias Empresas
2000
Serasa Centralizao de Servios dos Bancos
Grandes Empresas
2001
Bahia Sul Celulose S.A.
Grandes Empresas
2002
Gerdau Aos Finos Piratini
Grandes Empresas
2002
Politeno Industria e Comercio S.A.
Mdias Empresas
2002
Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
Sem Fins Lucrativos
2003
Dana Albarus Diviso Cardans
Grandes Empresas
2003
Escritrio Engenharia Joal Teitelbaum
Mdias Empresas
Prestadora de
Servios
Prestadora de
Servios
Fonte: Fundao para Premio Nacional de Qualidade (2003)
As empresas brasileiras tm recebido incentivos a participarem do premio, o

incentivo mudana de comportamento, em vrias reas, como: meio ambiente
clima interno, estilos de gerncia, valorizao do capital humano, vem ganhando
importncia todos os anos.
2.2.3 Conceitos de Qualidade de Vida
O tema qualidade de vida est sendo, ultimamente, um assunto bastante
discutido nas empresas. Investir na qualidade de vida dos funcionrios pode trazer
grandes vantagens s empresas; duas delas so a reduo do ndice de

afastamento dos colaboradores e a melhoria dos relacionamentos interpessoais
dentro da empresa.
Segundo Alberto Ogato, vice-presidente da ABQV Associao Brasileira
de Qualidade de Vida, a percepo que as pessoas tm em relao as suas prprias
necessidades e s necessidades do mundo. ter equilbrio entre as dimenses
fsicas, psicolgicas e espirituais.
A ABQV uma associao que rene pessoas e empresas envolvidas em
programas de sade e qualidade de vida e realizam, a cada ms, reunies para
discutir o tema, falar sobre tendncias e ouvir cases e assistir palestras nas
empresas.
2.2.4 Historia da Qualidade de Vida no trabalho.
Desde a existncia do ser humano, com o objetivo de se ter melhor e maior
comodidade para o ser humano, os avanos vem acontecendo, e os mtodos de
trabalho vm sofrendo uma evoluo desde os ensinamentos de Euclides de
Alexandria, 300 C., cujas propostas facilitaram os processos de trabalho dos
agricultores, e ainda Arquimedes, com a lei das alavancas, que veio a contribuir com
a diminuio do esforo fsico pelos os trabalhadores (RODRIGUES, 1994).
As primeiras pesquisas aparecem atravs de Eric Trist, em 1950, no
Tavistock Institute, em Londres, num estudo com uma abordagem scio-tcnico em
relao organizao do trabalho, em que se agrupava a relao indivduo-trabalhoorganizao, com base na reestruturao da tarefa, com objetivo de tornar melhor a
vida dos trabalhadores. Deu-se ento o surgimento da Qualidade de vida
trabalho (FERNANDES, 1996).
no
Nos anos 60, os movimentos, com a criao da National Commission on

Produdivity, que tinha o objetivo de analisar a baixa produtividade na industrias, e
com a criao pelo congresso americano da National Center for Productivity and
Quality of Working Life, tiveram a sua grande fora, pois passaram a ser realizado
estudo sobre a qualidade de vida do trabalhador e sua produtividade (HUSE e
CUMMINGS, 1985).
Nos anos 70, houve uma certa paralisao nos estudos sobre qualidade de
vida no trabalho, devido crise energtica, a alta da inflao, nos Estados Unidos e
tambm nos paises do ocidente. As grandes empresas tiveram os seus foco na sua
sobrevivncia e nas questes tcnicas (NADLER E LAWER, 1993).
Nos anos 80, com a utilizao das tcnicas de administrao utilizadas pelo
Japo, Crculos de Controles de Qualidades e outras ferramentas de qualidade, a
qualidade de vida no trabalho, tiveram nova fora, no ocidente e nas organizaes
norte-americanas. (HUSE e CUMMINGS, 1985).
A partir do gerenciamento, implementado, a preocupao com a qualidade
de vida, toma um novo conceito, a qual caracterizamos como preocupao global,
para enfrentar os problemas de qualidade e produtividade (MORAES, 1992).
A participao dos trabalhadores nos processos decisrios das empresas
leva os a questionar sobre seus direitos trabalhistas (NADLER E LAWLER, 1983).
Nos anos 90, qualidade de vida no trabalho tornou-se um programa, que
resgatam os critrios de valores ambientais e humansticos, negligenciados pelo
avano tecnolgico, da produtividade industrial e do crescimento econmico
(WALTON, 1974). A preocupao de todos, que a qualidade de vida no trabalho,
seja tratada como um processo necessrio, e tratado como tal, pelos gerentes e
trabalhadores de todas as organizaes (FERNANDES, 1996).
Nos tempos atuais, a qualidade de vida no trabalho est em franco

desenvolvimento em muitos paises da Europa, Estados Unidos, com objetivo de
melhor atender as necessidades psico-sociais dos trabalhadores, objetivando a
satisfao no trabalho (FERNANDES, 1996).
Observa-se nas diversas conceituaes de qualidade de vida no trabalho,
vrias dimenses, entre as quais se podem citar a reestruturao do desenho de
cargos e novas formas de organizar o trabalho; a formao de equipes de trabalho
semi-autnomas ou autogerenciadas; e a melhoria do meio ambiente organizacional
(FERNANDES, 1996). Cabe tambm ressaltar que as definies de QVT so muitas,
porm a satisfao e anseios dos trabalhadores so ponto essencial para um
programa de qualidade de vida alcanar sucesso.
Segundo Limonge-Frana (2003), a psicloga:
o tema qualidade de vida no trabalho (QVT) tem sido tratado como um leque
amplo e, geralmente, confuso. As definies de QVT vo desde cuidados
mdicos estabelecidos pela legislao de sade e segurana at atividades
voluntrias de empregados e empregadores nas reas de lazer, motivao,
entre inmeras outras. A maioria desses caminhos leva a discusso das
condies de vida e do bem-estar de pessoas, grupos, comunidades e at
mesmo do planeta inteiro e de sua insero no universo. Na verdade, a
base da discusso sobre o conceito de qualidade de vida encerra escolhas
de bem-estar e percepo do que pode ser feito para atender a expectativas
criadas tanto por gestores como por usurios das aes de QVT nas
empresas.
No Brasil, o tema tem sido objeto de estudo recente, com algumas

pesquisas realizadas objetivando a ampliar os conhecimentos e gerar palco para
discusses.
2.2.5 Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho
Entre os autores existentes, que estudam o tema, no se tem uma definio
que forma um conceito unnime para qualidade de vida no trabalho, cada autor
considera elementos que os leva ao seu entendimento sobre qualidade de vida no

trabalho.
Para Fernandes e Gutierrez (1988) a melhoria da sade por meio de novas
formula de organizar o trabalho tem sido objeto de inmeros artigos e obras
publicadas sob a denominao de Qualidade de Vida no trabalho. No Brasil o tema
tem despertado o interesse de empresrios e administradores pela contribuio que
pode oferecer para satisfao do empregado e a produtividade empresarial.
Sem a pretenso de esgotar toda a conceituao da Qualidade de Vida no
trabalho apresenta-se o conceito de Albuquerque e Frana (1998) para quem:
a Qualidade de Vida no trabalho um conjunto de aes de uma empresa

que envolve diagnstico e implantao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condies plenas de desenvolvimento humano.
na realizao de seu ofcio. Com base nas posies de diversos autores

pesquisados percebe-se que as condies que melhoraria da qualidade de vida no
trabalho so abordadas de forma a contemplarem, (quando no coincidentes) os
seguintes aspectos:
salrio adequado e satisfatrio;
segurana e sade no trabalho (condies fsicas de trabalho que

reduzam ao mnimo o risco de doenas ocupacionais e acidentes de
trabalho);
desenvolvimento das capacidades humanas; autonomia no trabalho;

mltiplas habilidades;
informaes e perspectivas de crescimento profissional;
crescimento profissional com espao para o desenvolvimento das

potencialidades do trabalhador;
integrao social e senso comunitrio dentro das organizaes;

respeito individualidade de cada trabalhador; tratamento justo; e
espao de vida no trabalho e fora dele.
2.2.6 Escolas de Pensamentos em Qualidade de Vida no Trabalho

Considera as inmeras indagaes em torno do tema, critrios, conceitos
abordagens, e vrios meios de discusso do tema qualidade de vida no trabalho,
pode sintetizar os estudos, dentro das limitaes, em escolas de pensamentos
(LIMONGE-FRANA, 2003).
2.2.6.1 Escola Socioeconmica
Atualmente, no campo da organizao sciopoltica das naes seja a
denominada terceira via. Giddens (1998), situa o dilema da sociedade nos ltimos
15 anos: a globalizao, o individualismo e as posies polticas de esquerda e
direita, que parecem no terem mais sentido.
O desenvolvimento sustentvel e o futuro das novas geraes crescem e
coloca em xeque o processo de globalizao (LIMONGE-FRANA, 2003).
A poltica da terceira via deveria ajudar aos cidados, a abrir seu caminho
por meio da globalizao: transformao na vida pessoal e relacionamento com a
natureza. Os valores da terceira via esto calcados nos seguintes princpios: da
igualdade social, proteo aos vulnerveis, liberdade de autonomia, direitos com
responsabilidade, autoridade com democracia, pluralismo cosmopolita. Princpios
que afrontam o neoliberalismo, que a fonte ideolgica da globalizao (GIDDENS,

1998).
A globalizao tem criado novas relaes de trabalho, que refletem na
segurana, sade e nas expectativas do trabalhador.
2.2.6.2 Escola Organizacional
A anlise dos fenmenos, que envolvem o trabalho, a segurana,
motivao, adaptao s expectativas a condicionantes gerais entre inmeros
outros. Qualidade de vida no trabalho envolve uma dimenso especifica do local
onde acontecem s relaes de produo.
Do conjunto de contribuies da escola organizacional, destaca-se a
seguinte caracterstica:
Expanso dos processos de qualidade e produtividade para o de

qualidade pessoal;
Poltica de gesto de pessoas valorizao e capacitao;
Marketing imagem corporativa e comunicao interna;
Tempo livre desenvolvimento cultural, hbitos de lazer e esporte;
Risco e desafio como fatores de motivao e comprometimento.
2.2.6.3 Escola Condio Humana no trabalho

Segundo Limonge-Frana (2003), a pessoa um complexo biopsicossocial,
tem potenciais biolgicos, psicolgicos e sociais, e respondem s condies de vida.
Nessa viso, a pessoa prevalece como ente biopsicossocial, e os fatores psicosociais so fundamentais para explicao da sade e da doena da sociedade
moderna.
Embora no exista uma definio precisa do conceito de qualidade de vida

na escola de pensamento condio humana no trabalho, trs aspectos fundamentais
referentes ao constructo Qualidade de Vida foram abstrados de um grupo de
especialistas de diferentes culturas: subjetividade, multidimensionalidade, presena
de dimenses positivas e negativas (LIMONGE-FRANA, 2003).
A idia de criar escolas de pensamento de Qualidade de vida no trabalho
que integram e localizam demandas de qualidade de vida nas empresas pode ser
um avano importante da consolidao de uma nova competncia da administrao.
Essa sinalizao deve sinalizar para as especialidades, qualificao e natureza de
diferentes fenmenos relacionados ao bem-estar no trabalho e entorno da empresa,
muitas vezes banalizado e esvaziado em decorrncia da ausncia de referencial
pratico e terico. As dimenses socioeconmicas, organizacionais e de condies
humanas no trabalho devem viabilizar definio de critrios, procedimentos
metodolgicos e metas de gerenciamento e definio da natureza dos resultados.
Os vrios tipos de esforos denominados de Qualidade de Vida no trabalho podem
ser identificados em vrios nveis de anlise, entre eles os modelos de gesto,
expressos na evoluo das teorias de administrao, prticas organizacionais com
resultados positivos dos pontos de vista empresarial e pessoal e os elementos que
caracterizam a misso qualidade de vida no trabalho nas empresas (LIMONGEFRANA, 2003).
No campo conceitual, o trabalho de Walton (1975) forneceu um modelo de
anlise de experimentos importantes sobre qualidade de vida no trabalho, com oito
categorias conceituais como critrios de Qualidade de vida no trabalho, incluindo:
compensao justa e adequada, condies de trabalho segura e saudveis,
oportunidades imediatas para desenvolver e usar as capacidades humanas,
oportunidades futuras para o crescimento contnuo e a garantia de emprego,

integrao social na organizao, constitucionalismo na organizao, trabalho e
espao total na vida do indivduo, e relevncia social do trabalho.
Fernandes e Gutierrez (1998, p. 29) ainda que:
a qualidade de vida no trabalho afetada, ainda, por questes
comportamentais que dizem respeito s necessidades humanas e aos tipos
de comportamentos individuais no ambiente de trabalho, de alta
importncia, como, entre outros, variedade, identidade de tarefa e retroinformao.
A Qualidade de Vida no Trabalho sempre esteve voltada para facilitar ou

trazer satisfao e bem estar ao trabalhador na execuo de sua tarefa.
Segundo Chiavenato (1999), estar satisfeito estar em equilbrio. Para se
obter um nvel de equilbrio psicolgico todo individuo passa pelo ciclo motivacional.
O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at
que um estmulo o rompa e crie uma necessidade. Esta necessidade provoca um
estado de tenso, conduzindo a um comportamento ou ao capazes de atingir de
alguma forma de satisfao daquela necessidade.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999)
Figura 04: Ciclo Motivacional
SE o comportamento ou ao do individuo encontra barreiras, esta gera

frustrao, que por sua vez reflete em:
a) Desorganizao do comportamento;
b) Agressividade;
c) Reaes emocionais, e;
d) Alienao e apatia.
Se o individuo estiver constantemente frustrado, ele repassa para a
sociedade toda essa arrogncia, afetando com isto a imagem da instituio.
Est
ligado
diretamente
com
satisfao
do
trabalhador
na
empresa/instituio. Estar satisfeito estar em equilbrio. Para se obter um nvel de

equilbrio psicolgico todo individuo passa pelo ciclo motivacional. Portanto,
satisfao est relacionada diretamente com motivao. Motivao pode ser externa
e interna. Sendo externa a remunerao, as condies de trabalho (iluminao,
equipamentos, etc); e interna a valorizao e o reconhecimento profissional.
Os interesses das organizaes acerca da QVT devem ser entendidos
como resultado das presses dos trabalhadores e tambm como decorrncia da
constatao de que formas de gerenciamento do trabalho mais democrticas,
aliadas a tarefas mais complexas, constituam as bases para um aumento de
produtividade num contexto econmico-tecnolgico delineado ento.
Em ultima instncia, os estudos da QVT vieram englobar as pesquisas
sobre motivao, satisfao no trabalho, fatores ambientais e ergonmicos,
proporcionando uma viso mais completa da situao do homem em relao ao
trabalho. Neste sentido, destacam-se as pesquisas realizadas por Maslow,
Herzberg, McGregor dentre outros autores.
A QVT surge como esforo no sentido da humanizao do trabalho. De fato,

observa-se que a forma de estruturao do trabalho e das organizaes impe uma
necessidade de adequao do indivduo aos parmetros organizacionais, no
considerando os seus interesses e desejos. A abordagem da QVT vem ento
incorporar algumas das preferncias humanas para o desempenho da gesto de
sistemas
organizacionais, buscando torn-los mais satisfatria ao individuo,
contribuindo ainda para a qualidade de vida geral do mesmo, como destacam

autores como Sayles, Saraus (1977); Vredenburg, Sheridan (1979) e Khan (1984)
citados por Santana (1997).
No estudo da QVT podem-se identificar como principais elementos comuns
maioria dos autores que tratam do assunto resoluo de problemas com a
participao dos trabalhadores, a reestruturao da natureza bsica do trabalho, a
inovao do sistema de recompensas e a melhoria no ambiente de trabalho. Devese considerar, porem, que
os conceitos de QVT diferem em alguns aspectos,
demonstrando, dessa forma, que ainda no existe nada de definitivo a seu respeito e
podendo ser considerado dinmico o seu estudo. Os modelos de Walton (1973),
Westly (1979) abordam a QVT de maneira mais global, enquanto outros autores se
preocupam com aspectos mais especficos como cargo (HUSE, CUMMINGS,
(1985); Nadler, Lawler, (1983), Werther, Davis, (1983), remunerao (THRIAULT,
1980)); ambiente fsico do trabalho (DENIS, 1980) e as dimenses bsicas das
tarefas (TURNER, LAWRENCE, 1973; HACKMAN, LAWLER, 1971; HACKMAN,
OLDHAM, 1975), citados por SANTANA, MORAES (1999).
2.2.6.4 Formulrio SF 36. Pesquisa em Sade.

Foi construdo para com o objetivo de examinar o status de sade no estudo
mdico dos resultados. O SF 36 foi projetado para uso na prtica e na pesquisa
clinica, nas avaliaes de poltica de sade, e nos exames da populao geral. O SF
36 inclui uma escala que avalia oito conceitos da sade:
1) limitaes em atividades fsicas por causa dos problemas de sade;
2) limitaes em atividades sociais por causa dos problemas fsicos ou
emocionais;
3) limitaes em atividades usuais do papel por causa dos problemas de
sade fsica;
4) dor corporal;
5) sade mental em geral (aflio e bem estar psicolgicos);
6) limitaes em atividades usuais do papel por causa dos problemas
emocionais;
7) Vitalidade (energia e fadiga), e;
8) percepes gerais de sade. O SF 36 - foi traduzido e validado para
lngua portuguesa em 1997(8), Cicconelli, RM, (1997) (Anexo II).
2.2.6.5 Modelo de Walton
Walton (1973), resume em oito critrios e suas respectivas dimenses, um
modelo para anlise e caractersticas das atividades e conceituar qualidade de vida
no trabalho, baseado no seguinte:
1) Condies de trabalho,
2) Compensao justa e adequada,
3) Uso e desenvolvimento de capacidades,
4) Chances de crescimento e segurana permanente;

5) Integrao social na empresa;
6) Constitucionalismo;
7) Comunicaes, e;
8) Programao dos Servios. (Anexo II)
2.3 Construto conceitual
Podemos identificar, que a qualidade de vida no trabalho, nos estudos
realizados, identificamos vrios pontos comuns na maioria dos autores, com a
participao dos trabalhadores na resoluo dos problemas, reestruturao do
trabalho, inovao no sistema de recompensas e melhoria no ambiente de trabalho.
Alguns conceitos diferem, onde consideramos um estudo dinmico, e indefinido a
respeito do assunto. O SF-36, Modelo de Walton (1975), abordam a Qualidade de
vida no trabalho de forma global, enquanto outros autores tm aspectos mais
especficos.
Kit Sadgrove (1995), relaciona o bom desempenho de uma empresa
obteno do melhor de seu pessoal, por melhoria da:
1) Cultura;
2) Comunicao;
3) Trabalho;
4) treinamento;
5) produtos e Clientes, e;
6) trabalho com os outros.
Tem-se constatado muitos significados tcnicos e tericos do conceito
Qualidade de Vida no Trabalho, o que nos induz a reunir vrios conceitos na
formao de uma pesquisa, conforme se segue:
2.3.1 Eqidade salarial

Chiavenato (2000), esclarece que: dentro da compensao temos as formas
de recompensar o trabalhador direta ou indiretamente.
a)
Compensao financeira direta: consiste no pagamento que

cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e
comisses;
b)
Compensao financeira indireta: o salrio indireto decorrente

de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano e
servios sociais oferecido pela organizao;
c)
Recompensas
no
financeiras:
so
proporcionadas
pela
organizao e enfatizam principalmente a excelncia do servio e

o grau de responsabilidade do funcionrio. A maioria das
organizaes adota dois tipos de recompensas:
1. Aquelas que esto diretamente vinculadas ao critrio dos
objetivos de realizao empresarial como lucro ou o
prejuzo. Embora limitadas a poucos indivduos, como
diretores e gerentes, este critrio encerra potencialmente um
valor motivacional genuno.
2. Aquelas que so aplicadas em decorrncia do tempo de
servio
do
funcionrio
automaticamente
em
certos
que
so
intervalos,
concedidas
desde
que
funcionrio no tenha tido um desempenho insatisfatrio.

Tais incentivos so, geralmente, pequenos e buscam
eqidade salarial.
a) Eqidade interna: procura estabelecer uma relao

de proporcionalidade entre os diversos nveis de
compensao na empresa;
b) Eqidade externa: procura estabelecer uma relao
entre os padres salariais da empresa no mercado em
que esta inserida a empresa.
Para Lawler III(1971), na TEORIA da EXPECTAO, onde encontrou fortes
evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de
comportamento, como o companheirismo e a dedicao organizao. Apesar do
resultado bvio, verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potncia
motivacional em virtude de sua incorreta aplicao pela maior parte das
organizaes. A relao no consiste entre o dinheiro e o desempenho, em muitas
organizaes, devida a vrias razes, a saber:
1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e
o incentivo salarial decorrente. A fraqueza do incentivo e a demora de
tempo para receb-lo do a falsa impresso de que os ganhos das
pessoas so independentes de seu desempenho. Como o reforo
fraco e demorado no tempo, a relao entre dinheiro e
desempenho torna-se frgil.
2. As avaliaes de desempenho no produzem distines salariais,
pois os gerentes e avaliadores no gostam de se confrontar com
pessoas de baixo desempenho e que no estejam preparadas para
receber nenhum ou menor incentivo salarial que os demais colegas
que tm bom desempenho. Assim, os salrios tendem a ser mantido
pela mdia e acabam no recompensando o desempenho excelente
e provocando uma relao no consistente entre o dinheiro e

desempenho. A relao torna-se dissonante.
3. A poltica de remunerao das organizaes est geralmente
atrelada s polticas governamentais ou a convenes sindicais, que
so genricas e abrangentes, e que procuram regulamentar
indistintamente o salrio a fim de neutralizar o efeito da inflao. Os
salrios tornam-se planos e no distinguem o bom e mau
desempenho.
4. O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relaes Humanas a
respeito do salrio em si e das limitaes do modelo do Homo
Economics difundido pela Teoria da Administrao Cientfica de
Taylor e que ela tanto combateu. Esse preconceito existe at os dias
de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e srdido, quando
na realidade, ele uma das razes principais que levam as pessoas
a trabalhar em uma organizao.
Lawler III(1971) conclui que existem duas bases slidas para sua teoria:
1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente
a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas
tambm
lhes
plenas
condies
para
satisfao
das
necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. O dinheiro

um meio e no um fim em si. Ele pode comprar muitas coisas que
satisfazem mltiplas necessidades pessoais.
2. Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho , ao
mesmo tempo, possvel e necessrio para obter dinheiro, elas
certamente desempenharo da melhor maneira possvel. s

estabelecer este tipo de percepo.
A Teoria de expectao de Lawler III(1971) pode ser expressa pela seguinte
equao:
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, So Paulo: Atlas, 2000. P.97.
Figura 05: Teoria da Expectao de Lawler III
2.3.2 Benefcios
So aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que as
empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupa-lhes esforos e
preocupao. Podem ser financiados, parciais ou totalmente, pela empresa.
Contudo, constituem meios indispensveis na manuteno da fora de trabalho
dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade.
Os benefcios procuram trazer vantagens tanto para a organizao como ao
empregado, como extenses comunidade. (tabela 02)
Tabela 02: Vantagens dos Benefcios para a organizao e para o empregado

Vantagens dos Benefcios
Para organizao
Para o empregado
Avalia o moral dos empregados
Oferece convenincias no avaliveis em
Reduz a rotatividade e o absentesmo
dinheiro
Eleva a lealdade do empregado para Oferece assistncia disponvel na soluo

com a empresa
de problemas pessoais
Aumenta o bem-estar do empregado
Aumenta a satisfao no trabalho
Facilita o recrutamento e a reteno do Contribui para o desenvolvimento pessoal

pessoal
e bem-estar individual
Aumenta a produtividade e diminui o Oferece meios de melhor relacionamento

custo unitrio d trabalho
Demonstra
propsitos
as
da
social entre os empregados
diretrizes
empresa
e
para
os Reduz sentimento de insegurana

os Oferece
oportunidades
adicionais
empregados
assegurar status social
Reduz distrbios e queixas
Oferece compensao extra
de
Promove relaes publicas com a Melhora as relaes com a empresa

comunidade
Reduz as causas de insatisfao
Fonte: CHIAVENATO. Recursos Humanos. So Paulo Atlas (2000 pg. 425).
Comparao com outras empresas: avalia o nvel de satisfao do

trabalhador com os benefcios adicionais que a empresa concede, ao compar-los
com a gama de benefcios que o mercado de trabalho oferece, uniforme, assistncia
mdica e odontolgica extensiva aos familiares, etc.
2.3.3 Segurana no trabalho
o conjunto de cincias e tecnologias que buscam a proteo do
trabalhador em seu local de trabalho, no que se refere questo da segurana e da
higiene do trabalho. Seu objetivo bsico envolve a preveno de riscos e de
acidentes nas atividades de trabalho visando defesa da integridade da pessoa

humana.
Walton (1975), apresenta ainda os seguintes indicadores:

a) jornada de trabalho: tempo e horrios razoveis, compatveis com o
trabalho desempenhado;
b) ambiente fsico seguro e saudvel: diz respeito melhoria das
condies fsicas proporcionando maior conforto e organizao do
local de trabalho, com mnima possibilidade de risco de doenas e
danos fsicos ao trabalhador.
Para Chiavenato (2000), a segurana deve ser norteada por um plano e
deve seguir os seguintes requisitos:
a) a segurana em si uma responsabilidade de linha e uma funo de
staff em face de sua especializao;
b) as condies de trabalho, o ramo de atividade, o tamanho, a
localizao da empresa etc. determinam os meios materiais
preventivos;
c) a segurana no deve ficar restrita somente rea de produo. Os
escritrios, depsitos etc. Tambm oferecem riscos cujas implicaes
afetam a empresa toda;
d) o plano de segurana envolve necessariamente a adaptao da
pessoa ao trabalho (seleo de pessoal), adaptao do trabalho
pessoa (racionalizao do trabalho), alm dos fatores sciopsicolgicos, razo pela quais certas organizaes vinculam a
segurana ao rgo de Recursos Humanos;
e) a segurana do trabalho mobiliza todos os elementos para o

treinamento e doutrinao de tcnicos e operrios, controle de
cumprimento de normas de segurana, simulao de acidentes,
inspeo peridica dos equipamentos de combate a incndio,
primeiros socorros; e a escolha e a aquisio e distribuio de uma
srie de peas de roupagem do pessoal (culos de segurana, luvas,
macaces, botas, etc.), em determinadas reas da organizao.
f) importante a aplicao dos seguintes princpios:
Apoios ativos da administrao, compreendendo: manuteno

de um programa de segurana completo e intensivo;
discusso, com superviso, em reunies peridicas, dos
resultados alcanados pelos supervisores; medidas
para
melhorar as condies de trabalho. Baseado nesse apoio, os

supervisores devem agir para que os subordinados trabalhem
com segurana e produzam sem acidentes.
Manuteno
de
pessoal
dedicado
exclusivamente
segurana;
Instruo de segurana para cada trabalho;
Instruo de segurana para empregados novos. Estas devem

ser dadas pelos supervisores, que podem faz-lo com perfeito
conhecimento de causa, no local de trabalho. As instrues
gerais ficam a cargo da seo de segurana.
Execuo do programa de segurana por intermdio da

superviso.
programa.
Todos
tm
Porm,
responsabilidades
os
supervisores
definidas
no
assumem
responsabilidades especiais. So as pessoas-chave na

preveno de acidentes.
Integrao de todos empregados no esprito de segurana. A

preveno de acidentes trabalho de equipe, principalmente
no que tange disseminao do esprito prevencionista.
Todos os meios de divulgao devem ser usados para
assimilao dos empregados.
Extenso do programa de segurana fora da companhia. Visa

segurana da pessoa em qualquer lugar ou em qualquer
atividade e eliminao das conseqncias dos acidentes
verificados fora do trabalho, que so semelhantes em
extenso e profundidade, aos ocorridos na indstria.
No deve haver confuso entre CIPA e o rgo de segurana.

A primeira imposio legal, o segundo criao da empresa.
2.3.4 Identificao com a empresa

Toda organizao um sistema social. O Desenvolvimento Organizacional
faz parte de uma filosofia a respeito do homem: o ser humano tem aptides de
produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e
trabalha lhe restrito e hostil, impedindo o crescimento e a expanso de suas
potencialidades. Os cientistas sociais, particularmente Maslow e Herzberg salientam
que se a organizao for um ambiente capaz de satisfazer as exigncias dos
indivduos, estes podero crescer, expandir-se encontrar sua satisfao e autorealizao ao promover os objetivos da organizao.
Capacitao: o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira

sistemtica e organizado, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos.
Hoyler, apud Chiavenato, 2000, considera que o treinamento como um:
investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a

reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho e os objetivos e
realizaes propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o
treinamento um esforo dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de
fazer a mesma atingir o mais economicamente possvel os objetivos da
empresa.
Os principais objetivos da capacitao so:

1. preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas
do cargo;
2. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento
pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para
outras funes para as quais a pessoa pode ser considerada;
3. mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais
satisfatrio entre empregados, aumentar-lhes a motivao e
torn-las mais receptiva s tcnicas de superviso e gerncia.
Para
Sadgrove
(1995),
os
funcionrios
requerem
um
treinamento
diferenciado de acordo com o seu nvel. Mas h muitos elementos em comum, os

quais so relacionados abaixo. Todos precisam saber alguma coisa sobre estes
assuntos.
Estratgia da empresa:
As metas do Negcio;
A natureza do mercado;
Os tipos de cliente;
Os que os clientes querem.
O papel e a importncia da qualidade;
Como a falta da qualidade interfere no trabalho;
Causas comuns para a falta de qualidade.
Qualidade:
Soluo de problemas:
Como pensar lgica e criticamente;
Tcnicas de soluo de problemas;
Tcnicas utilizadas.
Para o pessoal de produo: a habilidade para trabalhar em

processos diferentes (versatilidade). Embora no seja uma
tcnica tpica da gerencia da qualidade total, a versatilidade
uma condio prvia por desenvolver uma mo de obra
flexvel, mais motivada e mais competente;
Para o pessoal em contato como cliente: assistncia ao

cliente. Tcnicas de argio, habilidade de ouvir, tcnicas
de falar ao telefone, o trato com clientes difceis;
Tcnicas Pessoais, interpessoais e de administrao;
Liderana (montagem de equipe, como motivar, como

delegar, avaliaes de desempenho);
Como conduzir grupos;
Como ser um facilitador efetivo;
Reunies melhores.
Gerenciamento de equipe, apresentaes bem sucedidas e

habilidades de negociao, e;
Para integrantes de equipes: como trabalhar em grupo. Tipos

de personalidades. Soluo de conflitos
2.3.6 Viso Humanista da empresa

Da teoria das Relaes Humanas, ocorrida nos Estados Unidos, na dcada
de 30, surge viso Humanstica das empresas. O seu desenvolvimento trouxe a
Psicologia do Trabalho, onde estava voltada para dois assuntos bsicos:
1. A Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho. Nesta
primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo. O objetivo da
Psicologia do Trabalho ou Psicologia Industrial para a maioria era a
verificao das caractersticas humanas que cada tarefa exigia de seu
executante e a seleo cientfica dos empregados baseados nessas
caractersticas. Essa seleo cientfica era baseada em testes. Os temas
predominantes da Psicologia Industrial, nesta etapa, eram a seleo de
pessoal, a orientao profissional, os de aprendizagem e de trabalho, a
fisiologia do trabalho e o estudo de acidentes e da fadiga.
2. A adaptao do trabalho ao trabalhador. Esta segunda etapa se
caracteriza pela crescente ateno voltada para os aspectos individuais
e sociais do trabalho. Com certa predominncia desses aspectos sobre o
produtivo. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes nesta
segunda etapa eram o estudo da personalidade do trabalhador e do
chefe, da motivao e dos incentivos do trabalho, da liderana, das
comunicaes,
organizao.
das
relaes
interpessoais
sociais
dentro
da
A abordagem humanstica das organizaes comeou logo aps a morte de

Taylor, porm, apenas a partir da dcada de 30 encontrou enorme aceitao nos
Estados
Unidos,
principalmente
pelas
suas
caractersticas
eminentemente
democrticas. Sua divulgao fora dos Estados unidos ocorreu bem Depois do final
da II Guerra Mundial, na dcada de 60 (CHIAVENATO, 2000).
A
Teoria
das
Humanstica) surgiu nos
Relaes
Humanas
(tambm
denominada
Escola
Estados Unidos como concluses da Experincia de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo. Considera a opositora a Teoria Clssica

da Administrao.
Para Idalberto Chiavenato (2000), as principais origens da Teoria das
Relaes Humanas so as seguintes:
1. A necessidade de se humanizar e democratizar a Administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica
e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. Neste
sentido, a Teoria das Relaes Humanas se revelou um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos
conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente
a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia
intelectual e suas primeiras tentativas de aplicao organizao
industrial. Realmente, as cincias humanas, gradativamente, vieram
demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica.
3. As idias da filosofia pragmtica (de JOHN DEWEY) e da Psicologia
Dinmica (de KURT LEWIN) foram capitais para o humanismo na
Administrao. Elton Mayo considerado o fundador da escola.
Dewey,
indiretamente,
Lewin,
mais
diretamente,
tambm
contriburam enormemente para a sua concepo. Tambm a

sociologia de Pareto foi fundamental, apesar de nenhum dos autores
do movimento inicial ter tido contato direto com a sua obra, mas
apenas com o seu maior divulgador na poca, nos Estados Unidos.
Ainda, visando humanizar os ambientes de trabalho, implanta-se nas
empresas programas que atendem a melhoria da qualidade de vida, e que temos,
conforme Barreto, 199, (apud REZENDE e ABREU, 2000) temos:
As empresas com objetivo da busca de melhoria da qualidade de vida no

trabalho criaram no programa 5S uma base para o desenvolvimento dessa
qualidade. Os aspectos de qualidade e produtividade no devem se
delegados ss aos funcionrios, mas para a empresa toda. O programa
deve ocorrer com relao a organizao da rea de trabalho, gerando
descarte dos itens sem utilidade. A liberao de espao e padres de
arrumao, facilitando ao prprio funcionrio saber o que esta certo, e o que
est errado. A manuteno da arrumao e a limpeza, proporcionando
reas isentas de p e gerando condies padronizadas que clareiam a
mente do funcionrio. E por fim, a disciplina necessria para realizar um
bom trabalho, em equipe dia aps dia.
2.3.7 Maturidade
Chiavenato (2000) Classifica a rotatividade de recursos humanos como a
flutuao de pessoal entre uma organizao em seu ambiente, tambm conhecido
como volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Este fluxo de
entrada e sadas de pessoal d-se o nome de rotatividade de pessoal ou turnover.
A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a
conseqncia de certos fenmenos localizados interna ou externamente
organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal.
Nos fenmenos externos, podemos citar, a situao de oferta e procura
de recursos humanos no mercado, a conjuntura econmica, as oportunidades de
empregos no mercado de trabalho.
Os fenmenos internos esto dentro das organizaes e podemos

citar:
a poltica salarial da organizao;
a poltica de benefcios da organizao; o tipo de superviso

exercida sobre o pessoal;
as oportunidades de crescimento profissional oferecida pela

organizao;
tipo de relacionamento humano dentro da organizao;
as condies fsicas ambientais de trabalho da organizao;
moral do pessoal da organizao;
a cultura organizacional da organizao;
a poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos;
a poltica disciplinar da organizao;
os critrios de avaliao de desempenho, e;
grau de flexibilidade das polticas da organizao.
Toda a vez que uma empresa perde um funcionrio, ela perde parte daquilo
que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que
pretenda durar no mercado: perde talento, perde conhecimento, perde crebro.
Perde tambm tudo o que foi investido no funcionrio desde o processo de proviso,
manuteno e desenvolvimento (CHIAVENATO, 2000).
2.4 Investigao da qualidade de vida no trabalho
Werther e Davis (1983) propuseram analisar os elementos organizacionais,
ambientais e comportamentais, com objetivo de tornar os trabalhos produtivos,
satisfatrios.
Quadro 03: elementos organizacionais, ambientais e comportamentais.

Elementos
Elementos
Elementos
Organizacionais
Ambientais
Comportamentais
Abordagem Mecanicista
Habilidade e
Autonomia
Fluxo de trabalho
Possibilidades de
Variedade
Prticas de trabalho
Empregados
Identidade de tarefa
Expectativas Sociais
Retro-informao
Fonte: Werther e Davis (1983)
Elementos Organizacionais: no cargo estes elementos visam organizar

melhor o trabalho. Dentro da abordagem mecanicista, identifica a tarefa ao cargo
visando minimizar o esforo e o tempo necessrio para realizao das tarefas. A
distribuio das tarefas definida pelo fluxo seqencial do trabalho. A adoo de
processos e mtodos que tratam das prticas do trabalho (WERTHER e DAVIS,
1983).
Elementos ambientais: a habilidade de disponibilidade de empregados
analisa as competncias para o desempenho dos cargos, visando o perfeito
engajamento do empregado ao cargo, promovendo assim a plena satisfao do
empregado. Dentro das expectativas sociais, devemos projetar a melhor forma para
que o empregado no fique frustrado com o cargo (WERTHER e DAVIS, 1983).
Elementos comportamentais: o sucesso do cargo est na perfeita sintonia
dos elementos comportamentais ao cargo. A autonomia traz a responsabilidade do
indivduo a tomar decises dentro do trabalho, proporcionando seu autoreconhecimento. O uso de variedade de habilidades e dentro da capacidade do
individuo, faz com que o trabalho fique menos repetitivo,
promovendo maior
satisfao. A identidade da tarefa a realizao de todas as fazes do trabalho,

dando ao individuo um senso de viso sistmica de todo o processo, realizando o
individuo no seu trabalho. A retro-informao o conhecimento da realizao do seu

trabalho, possibilitando ao individuo os seus erros e seus acertos (WERTHER e
DAVIS, 1983).
2.5 Dimenses de qualidade de vida no trabalho segundo Westley
Para Westley (1979) a qualidade de vida no trabalho pode ser medida
dentro de quatro itens de controles: Econmico, Psicolgico, Sociolgico e Poltico.
Os itens de controle, onde a concentrao da riqueza (econmico) e a
injustia (poltico) so responsveis pela insegurana, de onde surgiram movimentos
socialistas, que tinham como objetivas a justia e a segurana, procurando dar maior
poder aos trabalhadores, dentro da organizao do trabalho, aumentando a
participao nos lucros das empresas. Nos paises industrializados esses dois
problemas foram minimizados, com os movimentos, mas surgiram outros dois que
foram alienao e a falta de envolvimento no trabalhador no trabalho. A alienao,
problema psicolgico resultante da desumanizao, dissociao entre o ser humano
e o trabalho, produto de um hiato entre as expectativas do trabalhador e o que ele
realmente consegue realizar. Com a crescente mecanizao dos postos de trabalho,
do controle mais rigoroso, devido ao aumento e a complexidade das empresas, temse o consenso de que o local de trabalho no era adequado para centralizar o
interesse de um trabalhador. Com a crescente automao, o envolvimento do
trabalhador, no contexto da organizao est cada vez menor (WESTLEY, 1979).
Westley (1979), apresenta algumas propostas para soluo de problemas
por ele detectado:
Problema Econmico: o senso de injustia percebido pelos

trabalhadores, pela grande diferena salarial e aos benefcios
existentes entre a base e o topo da pirmide salarial. Percebe-se
atravs de itens como insatisfaes e greves. Pa Westley, como

soluo est na unio dos trabalhadores para mobilizar a
cooperao, a diviso dos lucros e a maior participao nas decises
da empresas (Cooperativas de trabalho).
Problema poltico: a insegurana notada por trabalhadores, devido

unilateralidade do poder dentro das organizaes, gerando
insatisfaes e greves. Como soluo Westley, a formao de
conselho de trabalhadores, para que possa ter um trabalho autosupervisionado e uma maior participao nas decises da empresa.
Problema
Psicolgico:
percebe-se
pela
alienao
dos
trabalhadores, que no realizam um trabalho em seu todo, realizando

apenas uma parte, que muitas das vezes no v o resultado final de
seu trabalho. Caracteriza-se pelo desinteresse, o absentesmo e o
turnover. O enriquecimento das tarefas seria uma proposta de
soluo deste problema.
Problema social: percebe-se pela falta de envolvimento do

trabalhador com seu trabalho na organizao e, at consigo mesmo.
O turnover e o absentesmo e ausncia de significado para seu
trabalho. Como soluo Westley aponta o autodesenvolvimento e os
mtodos scio-tcnico aplicado a grupos.
2.6 Consideraes Gerais

O desenvolvimento da economia mundial, e a gradativa flexibilizao do
protecionismo comercial presente nas economias em desenvolvimento impuseram o
entrincheiramento dos pases mercantilistas em alinhamento a uma competio
acirrada, transformando culturas e lapidando as exigncias dos povos consumidores

por produtos de melhor qualidade e preos mais competitivos. Em contraposio
abertura das fronteiras econmicas mundiais, deparamos com o denominado custo
Brasil altamente afetado pelos encargos sociais e tributrios presentes, tambm,
nas relaes de trabalho. (APOLNIO, 2000).
As empresas brasileiras esto demitindo os seus funcionrios e recontratando pessoal terceirizado, promovendo assim uma verdadeira reforma
trabalhista.
Atreladas a metas rigorosas estabelecidas pelos contratos de concesso,
que prevem a elevao da atual base instalada, as operadoras tero que se
preparar rapidamente para atender a enxurrada de ligaes dos clientes e de
parceiros de negcios.
Segundo Alberto Ogato, Vice-presidente da ABQV Associao Brasileira
de Qualidade de Vida, a qualidade de vida a percepo que as pessoas tem em
relao as suas prprias necessidades e as necessidades do mundo. E o equilbrio
entre as dimenses fsicas, psicolgica e espiritual.(Catho on-line acesso em
30/07/2003).
As empresas j perceberam que a sua produtividade est diretamente
relacionada como bem-estar de seus colaboradores.
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.
Neste capitulo apresenta-se metodologia de pesquisa, o universo, clculo
amostral, domnios em que foi aplicada, bem como as conceituaes tipo
exploratrias, descritivas e quantitativa para o entendimento do objeto de estudo.
A caracterizao da pesquisa na perspectiva do estudo tem como objeto de
investigao uma frao ideal da populao que forma o universo pesquisado, que
por sua vez so aplicada s tcnicas de coleta e de tratamento de dados
contriburam para a analise e interpretao do ambiente pesquisa. A pesquisa
bibliografia ncora e norteia os objetivos da pesquisa qualitativa, e do o lastro para
o tratamento dos dados.
O desenvolvimento da pesquisa procede-se dentro no ambiente das
empresas terceirizadas, onde se pode explorar, todo o potencial de informaes
junto aos recursos humanos que formar o plantel das empresas, contribuindo para
uma investigao fundamentada atravs de metodologias que possam aferir o nvel
de Qualidade de Vida no trabalho.
Para Lakatos & Marconi (1991), o mtodo o conjunto das atividades
sistemticas e racionais que permite atingir com segurana um objetivo que so os
conhecimentos vlidos e verdadeiros. O mtodo traa o caminho a ser seguido,
auxiliando o pesquisador nas suas decises.
3.1 Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa surge da proposta de estudo de avaliar a
Qualidade de vida nas empresas prestadora de servios (terceirizao da
manuteno de telecomunicaes) com objetivo de identificar e a analisar os fatores
que compe a seguimentao nos servios de telecomunicaes. Para tal utiliza-se

da ordenao sistemtica das informaes que esta dividida em seguimentos
distintos: Climatizao, Comutao, Transmisso e Infra-estrutura.
3.1.1 A natureza da Pesquisa
Segundo Godoy (apud AMBONI, 1997), a pesquisa nas reas de cincias
sociais tem sido fortemente marcada ao longo dos tempos por estudos que
contribuem para a adoo de mtodos quantitativos na descrio e explicao dos
fenmenos sociais. Por ser a pesquisa qualitativa abrangente, e de ser capaz de
atingir varias e mltiplas reas do conhecimento vm ganhando espao entre outras
de aplicao, no se restringindo somente a sociologia, antropologia, administrao,
psicologia e a educao.
Segundo Bogdan (apud GODOY, 1995) a pesquisa qualitativa apresenta, os
seguintes aspectos:
a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de

dados, e o pesquisador como instrumento fundamental;
a pesquisa qualitativa descritiva;
o significado que as pessoas do s coisas e vida a preocupao

essencial do investigador;
os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na anlise de seus

dados;
os pesquisadores qualitativos esto preocupados com o processo, e

no, simplesmente com os resultados obtidos.
Na busca de informaes que contribua na obteno de respostas a fim de

elucidar os questionamentos utiliza-se do questionrio estruturado, que na sua
essncia possibilita um estudo exploratrio, visando a descobrir, especificar

questes que identifique os pontos crticos localizando as informaes e as fontes
de dados necessrias para a realizao da pesquisa. Por estes motivos utilizasse a
pesquisa exploratria para o estudo.
Descritiva, onde o pesquisador descreve a realidade, sem modific-la, e
avaliativa, onde o pesquisador verifica os fundamentos tericos de estudiosos da
rea. (SELLTIZ et al, 1987.
Pelas dimenses do trabalho a pesquisa apresenta-se como objetiva e
subjetiva. Objetiva porque tem como caracterstica principal preciso, e
objetividade do objeto de estudo, no havendo situaes obscuras, sendo as
concluses e interpretaes partes da realidade objetiva.
A subjetividade apresenta-se pelo pesquisador, na analise e interpretao
dos dados coletados, nada contribuem para o comprometimento da estrutura literria
do trabalho, mas esclarecendo as partes do texto.
Pesquisa sincrnica, pois analisa todas as percepes que os pesquisados
externam sobre a qualidade de vida no trabalho, em um momento e em um lugar, e
esta analise, esta intimamente ligada s empresas pesquisadas que operam na
terceirizao de servios de telecomunicaes no esprito santo, no devendo,
necessariamente servir de base para outros tipos de trabalhos.
3.1.2 Limitaes da pesquisa

Tem-se como fator de limitao quantidade das informaes disponvel no
meio acadmico, e a pequena bibliografia existente, alm das impossibilidades dos
pesquisados externar de carter confidencial, e das limitaes a que o pesquisador
colocado onde os questionrios foram respondidos, e as omisses nas respostas

foram devido aos empregados estarem em rea distante do pesquisador.
3.2 Clculo amostral
Para o presente trabalho a populao considerada formada pelo corpo
tcnico da empresas que compe as terceirizadas da planta de manuteno de
telecomunicaes no Esprito Santo, em nmero de 321 pessoas. Para escolha da
amostra, adotou-se a formula proposta por Fonseca e Martins (1996), onde foram
distribudos 321 questionrios, sendo que 172 responderam aos questionamentos,
estando selecionados de forma proporcional conforme quadro 01. Sendo o nmero
considerado satisfatrio para o estudo 134 respostas, conforme demonstrao a
seguir:
3.2.1 Confiabilidade
3.2.2 Populao pesquisada
Quadro 04: Universo pesquisado

Seguimento
Populao
Amostra/empregados
Climatizao
63
27
Comutao
113
69
Infra-estrutura
56
26
Transmisso
89
50
Total
321
172
Fonte: Dados primrios 2003. Empresas Pesquisadas.
Fonte: Dados Primrios (2003)
Figura 06: Distribuio do Universo pesquisado. Mo de Obra Direta.

O Sistema de telecomunicaes segmentado em planta interna, planta
externa, gerencial e administrativo. Em todos os quatro seguimentos; onde a mo de
obra especializada, existe a necessidade de garantir uma qualidade que vital
importncia. O universo da pesquisa investigado compreendi as empresas abaixo:
Empresa A
57 Funcionrios
Empresa "S"
56 Funcionrios.
Empresa I
38 Funcionrios.
Empresa G
170 Funcionrios.
Da composio da amostra formada por 321 funcionrios de vrios setores

das empresas, divididos em quatro seguimentos especficos, 172 pessoas
responderam ao questionrio, perfazendo um total de 56,70% da populao
pesquisada. Sendo que, os 43,30% que no responderam os questionrios. Sendo
que 3,11% ocupam cargo gerencial e 40,19% no responderam.
Para uma pesquisa exploratria, os dados coletados consideram-se

satisfatrio (RICHARDSON et al, 1989).
Considera-se uma rea de recentes pesquisas, a abrangncias do
questionrio, ainda depende de maiores complementaes, e tambm cultura dos
empregados em responder a pesquisas.
Fonte: Dados Primrios (2003)
Figura 07: Distribuio do Universo Pesquisado a Nvel Gerencial
A nvel gerencial dos 20 gerentes, somente 10 responderam, sendo que

30% no seguimento de comutao e transmisso, o que significa, conforme tabela
4.0, onde o maior contingente que responderam a pesquisa, (35,71% e 28,03% comutao e transmisso, respectivamente, esto localizados.
O nvel gerencial tem sua importncia, na manuteno e melhoria constante
da qualidade, em todos os seguimentos, tanto no mbito tcnico, como na Gesto
de Recursos Humanos.
Fonte: Dados Primrios2003
Figura 08: Tempo de Trabalho 0 a 15 anos

Na faixa de maturidade de 15 a 25 anos, esta concentra um expressivo
contingente (125 pessoas do universo pesquisado), pois o Sistema Telebrs com a
promulgao da Constituio em 05 de outubro de 1988, no Captulo VII Seo I
Artigo 37 inciso II, o acesso s empresas se daria por concurso pblico, ocorrendo
somente em rarssimos casos. A concentrao maior deu-se no seguimento de
comutao tcnico/supervisor 34,40 %, devido ao numero de mo de obra ser mais
abundante no seguimento de telecomunicaes da planta interna.
A anlise bastante complexa, pois no seguimento de comutao que
composto de 34,82% com maturidade profissional de 0 15 anos e 34,40% com
maturidade de 16 25 anos, onde pode concluir que 29,78% esto na faixa de 25
anos acima, e, so egressos da mantenedora e/ou esto em cargo de liderana ou
superviso nas terceirizadas.
3.3 Elaborao do questionrio

Questionrio uma serie ordenada de perguntas que devem ser
respondidas por escrito pelo informante. O questionrio deve ser objetivo, limitado
em extenso e estar acompanhado de instrues. As instrues devem esclarecer o
propsito de sua aplicao, ressaltar a importncia da colaborao do informante e
facilitar o preenchimento (RAUEN, 2002).
Na elaborao do questionrio, a fonte de anlise, as questes foram
abordadas com foco em fatores baseados no Questionrio S.F 36 pesquisa em
sade. Este formulrio considerado um ndice de percepo do status geral de
sade, que incorpora padres comportamentais. Este formulrio foi traduzido e
validado para lngua portuguesa em 1997(8), por Ciconnelli RM UFSP; (1997) e nos
levam ao questionamento chave: Qualidade de Vida na terceirizao do Perfil
Competitivo da Concorrncia Global Manuteno Classe Mundial.
3.3.1 O Questionrio foi dividido em sete domnios
Primeiro Domnio: refere remunerao dos empregados das

empresas terceirizadas, dentro do mercado em que esta inserida,
eqidade salarial,
Segundo Domnio: classifica os benefcios oferecidos pelas

empresas
terceirizadas,
preocupao
assistencial
com
os
empregados,
Terceiro domnio: as condies de segurana no trabalho.
Quarto Domnio: a cultura organizacional da empresa, identificao

com a empresa, viso humanista da empresa,
Quinto domnio: a capacitao do empregados, oportunidade efetiva

de participao;
Sexto
Domnio:
relacionamento
interno
dos
empregados,
competncia gerencial;
Stimo Domnio: a maturidade do empregado em posto de trabalho.
O resultado obtido nesta pesquisa subsidiar os gestores de mo de obra

terceirizados, com objetivo da manuteno e obteno do melhor do empregado,
no deteriorando os indicadores de qualidade estabelecidos pela agencia reguladora
(ANATEL).
3.3 Procedimentos da pesquisa de campo
A pesquisa em campo proporciona a obteno dos dados para anlises,
baseados nos questionamentos, conforme quadro 05.
Agendamento de visitas. Nesta atividade foram agendados com as
empresas terceirizadas, e distribudos os questionrios, onde foi explicitado o
motivo, e objetivos da pesquisa, e disponibilizado um tempo para o preenchimento, e
devidas informaes ao elemento da pesquisa.
Recepcionar os questionrios devidamente preenchidos os questionrios
fora devolvidos, tendo sido feito a conferencia dos dados respondidos, mantendo-se
o carter confidencial e sigiloso.
3.3.1 Analise e coleta de dados
Analise dos dados coletados. Foram analisados, tabulados, conferidos e
separados, por seguimento. Esta tarefa exige do pesquisador uma ateno
redobrada.
Quadro 05: Construto dos domnios

Denominao
Do fator
Eqidade
salarial
Benefcios
Estudos e
Autores
Variveis determinantes
Kit Sadgrove
Avaliao do salrio no estado
(1995)
Avaliao do salrio em relao

as suas atividades funcionais
FERNANDES,
Edna comte
(2000)
Segurana
Trabalho
no Kit Sadgrove
(1995)
Formas de
Medio
*
Vantagens
empresa
oferecidas
pela
Benefcios
empresa
oferecidos
pela *
Comparao
empresas
com
outras
*
Condies de trabalho
Segurana patrimonial
Medicina e segurana no trabalho
Identificao
com a empresa
WALTON
(1973)
Motivo principal da permanncia *

na empresa
Conhecimento da Misso
Conhecimento da organizao da
empresa
Conhecimento
do
estratgico da empresa
plano
Conhecimento em curto prazo da

empresa
Objetivos estabelecidos para sua
rea, esto de acordo com o
Planejamento Empresarial.
Conhecimento do negcio da
empresa
Tomam
conhecimento
decises,
procedimentos
execuo do seu trabalho.
das
da
Nvel de informaes da empresa

O que mais
produtividade
interfere
na
Empresa
proporciona
oportunidades iguais
Insero
da
empresa
em
programa
de
produtividade
qualidade
Maior empecilho para sucesso

com Programas de Qualidade e
Produtividade
Capacitao
Chiavenato,
Influencia no seu crescimento
2000
Grau de Satisfao com

oportunidades oferecidas
Viso Humanista SF-36

da Empresa
Ciconelli, RM.
UFSP, 1997.
*
as
Cooperao entre as reas da *

empresa
Relao
trabalho
com
seu
grupo
de
Convivncia e integrao social

empresa e empregados
Identificao como empregado da
empresa
Maturidade
Chiavenato,
Faixa etria
2000
Grau de Instruo
Nvel funcional
Tempo de Servio
Fonte: indicadas Tcnicas multivariadas
4 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
Apresenta-se uma caracterizao das empresas pesquisadas, com objetivo

de melhor entendimento dos fenmenos estudados, bem como, possibilita a
identificao das questes pesquisadas, atravs do constructo elaborado, para uma
analise da qualidade dos trabalhadores em telecomunicaes. Observasse ainda os
argumentos tericos a fim de confrontar com os dados obtidos.
4.1 Caracterizao das empresas

O conceito de terceirizao apresenta grande diversidade, e aparentemente
cada autor adaptou por um conceito, no havendo ainda um padro conceitual
definido.
Para Leite (1994), deve-se diferenciar a desverticalizao da terceirizao,
sendo que na primeira, a extenso da cadeia produtiva alterada (caso das
montadoras de veculos) e a Segunda, refere s transferncias de atividades de
apoio, como infra-estrutura, recursos humanos e tecnolgicos.
Dentro desse conceito, tm-se as empresas como terceirizadas, uma vez
que operam com uma infra-estrutura e recursos humanos e tecnolgicos.
A pesquisa realizada no mbito das empresas abaixo perfazendo um total
de 04 (quatro) empresa, que so identificadas como S, G, I, A, por
necessidades de sigilo das informaes prestadas. Estas empresas operam no
mercado de telecomunicaes e so credenciadas pela empresa detentoras da
concesso na explorao dos servios de telecomunicaes.
1. Empresa S: Tem sede prpria em Curitiba-PR, h vrios anos no

ramo de telecomunicaes, e iniciando um trabalho como prestadora
de servios de manuteno, Na pesquisa esta atendendo ao
seguimento de Transmisso e comutao. Trabalha no estado do
Esprito Santo, com mo de obra de uma outra empresa
(quarteirizada) e gerenciamento prprio na rea tcnica.
2. Empresa G: Tem sede prpria no estado, e est a 25 anos no

ramo de mo de obra de telecomunicaes. Na pesquisa atende ao
seguimento de Comutao (dados) e tambm atende a Planta
externa (redes). Trabalha com mo de obra prpria e gerenciamento
prprio
3. Empresa I: Tem sede prpria em Maring PR, e atua no ramo de
energia h vrios anos, tendo fabricao de equipamentos de
energia, e iniciando no trabalho de manuteno de corrente continua
e alternada no ramo de telecomunicaes. Utiliza mo de obra
prpria para execuo de seus servios, como tambm do
gerenciamento.
4. Empresa A: Tem sede prpria em Ipatinga-MG, atua no ramo de

manuteno de energia e climatizao h 15 anos, Na pesquisa
atende ao seguimento de Climatizao e Infra-estrutura. Opera com
Mo de obra prpria para execuo de seus servios com tambm do
gerenciamento.
4.1.1 Anlise e interpretao dos dados

O processo de manuteno de pessoas - remunerar, conceder benefcios e
servios sociais compatveis com um padro de vida saudvel, proporcionar um
ambiente fsico e psicolgico de trabalho agradvel e seguro, assegurar relaes
sindicais amigveis e cooperativas - so importantes na definio da permanncia
das pessoas na organizao e, mais do que isso, em sua motivao para o trabalho
e para o alcance dos objetivos organizacionais. Em algumas empresas, esse
processo de manuteno ganha muito baixo, por se aproximarem do modelo de
homem econmico (que trabalha exclusivamente pelo salrio), pela rigidez e
inflexibilidade, e por seu carter genrico e padronizado, tratando todas as pessoas
pela mdia, sem respeitar suas diferenas
individuais
e as suas diferentes
contribuies a organizao (CHIAVENATO, 2000).

4.2 Domnio - Eqidade Salarial
Os salrios ou a contra-prestao de servios tm sua eqidade avaliada
interna
externamente.
No
caso
especfico
do
setor
terceirizado
de
telecomunicaes, as eqidades internas tm um maior peso, pois os seguimentos,

em muitos os casos, no encontram parmetros no estado, pois por ser um servio
exclusivo das comparaes ficam internamente, e em muitos dos casos, so
considerados salrios das empresas as quais os empregados pertenciam.
Para 34,90%, entendem que os salrios esto piores, por serem pessoas
egressas da mantenedora, onde os salrios indiretos (gratificaes, adicional por
tempo de servio, participao nos resultados) so substanciais. O que no ocorre
com os empregados que no estiveram no sistema. Outros 29,69%, no sabem
informar, pois esto na empresa pela primeira vez, e tem maturidade pequena. Os
demais 35,41%, sendo 17,19% e 18,22% esto satisfeitos. (figura 09)
Fonte: Dados Primrios 2003
Figura 09: Eqidade Salarial

4.2.1 Salrio e atividades funcionais
O salrio tem sido um dos fatores significativos e determinantes para o
descontentamento. Para a grande maioria dos empregados o baixo valor
remunerado aos servios um dos principais elementos que vo dsmotivar o
trabalhador. Por suas caractersticas a terceirizao traz para as empresas, a idia
que uma forma de contratar mo de obra mais barata, sem maiores vnculos
empregatcios. A reduo de custos tem permeado os contratos de terceirizao. Os
pressupostos vantajosos da terceirizao, que se resume em: o aumento da
qualidade a e reduo de custo esto presente no grau de insatisfao de 52,60%

dos empregados das terceirizadas.
Os 27,08% esto na mo de obra ainda jovem profissionalmente, j os
10,94% e 9,38%, esto em nvel de gerencia. (figura 10)
Figura 10: Salrio em relao as suas atividades funcionais

4.2.2 Vantagens oferecidas pela sua empresa
As pessoas so atradas e participam da organizao no somente em
funo do cargo, do salrio, das oportunidades, do clima organizacional, mas
tambm em funo das expectativas de servios e benefcios sociais que podero
desfrutar (CHIAVENATO, 2000).
Na figura 11 so apresentados os salrios indiretos ou vantagens no so
oferecidos pelas terceirizadas 41,67%. Assim a remunerao (salrio direto + Salrio
indireto) faz com que o terceirizado desconhea a existncia da mesma. Os que
classificaram de pssimo ou ruim 20,83% + 19,27% consideram o pagamento de

horas extras, e os demais 10,42%, 2,6% e 5,21% recebem adicional de
periculosidade, que so vantagens decorridas das legislaes pertinentes.
Figura 11: Vantagens oferecidas pela sua empresa

4.3 Domnio Benefcios
4.3.1 Benefcios oferecidos pela sua empresa
Em muitas empresas os planos de servios e benefcios sociais foram
inicialmente orientados para umas perspectivas paternalistas, limitadas e justificada
pela preocupao de reter a mo de obra e baixar a rotatividade de pessoal. Hoje,
os servios e benefcios sociais, alm do aspecto competitivo no mercado de
trabalho, constituem em atividades voltadas para a preservao das condies
fsicas e mentais dos seus empregados. Alm da sade, as atitudes dos
empregados so os principais objetivos desses planos (CHIAVENATO, 2000).
Assistir aos funcionrios e a seus familiares tem sido uma preocupao da

gesto da qualidade de vida, o que no ocorre com terceirizadas, que 34,90% no
recebem nenhum benefcio, e 22,40%, o classificam de pssimo e outros 21,88% de
ruim, por serem benefcios tais como alimentao subsidiada, transporte subsidiado,
o que no esta diretamente ligada s recompensas financeiras. (figura 12)
Figura 12: Benefcios oferecidos pela sua empresa

4.3.2 Comparao dos Planos de Benefcios
Dentro do mercado, os benefcios oferecidos, so por muitos desconhecidos
36,98%, mas 52,60% analisam com piores, isto devido ao nmero mnimo de
benefcios oferecidos pelas terceirizadas. O restante, 8,85% e 1,56%, fazem as
comparaes entre as quatro empresas terceirizadas (Figura 13).
Figura 13: Comparao dos Planos de Benefcios

4.4 Domnio Segurana no Trabalho
4.4.1 Condies de trabalho oferecidas
Por ser um trabalho executado dentro da mantenedora, onde a gesto do
ambiente administrada diretamente, a grande massa 57,29% avalia o ambiente de
trabalho, e tambm s poucas exigncias contratuais existentes. As avaliaes dos
demais 15,63%, 10,42%, 7,81% e 8,85% avaliam como bom, regular, ruim e
pssimo, devido execuo de trabalhos externos, ou mesmo em torre em alto de
morro (figura 14).
Figura 14: Condies de trabalho oferecidas

4.4.2 Nvel de Segurana Patrimonial
Na avaliao de 63,02% dos terceirizados, a segurana tima, pois apesar
de ser servio j terceirizado, no est ligado atividade fim, sendo considerada
rea de apoio, onde a terceirizao teve seu incio nos anos 80, no foi includo na
pesquisa. Os demais avaliados 20,31%, 10,42%, 5,21% e 1,04% fazem anlise
sobre as portarias onde a vigilncia no funciona 24hs, ou somente com um
vigilante. (figura 15).
Figura 15: Nvel de Segurana Patrimonial

4.4.3 Medicina e Segurana do Trabalho
Os objetivos da higiene do trabalho so de carter eminentemente
preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que
trabalhador adoea e se ausente provisoriamente ou mesmo definitivamente do
trabalho:
Entre os objetivos principais temos:
Eliminao das causas das doenas profissionais;
Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em

pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos;
Preveno de agravamento de doenas e de leses e;
Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade

por meio de controle do ambiente de trabalho.
Para Hilton Baptista, este objetivo poder ser obtido atravs de:
Educao dos operrios, chefes, capatazes, gerentes etc., indicando

os perigos existentes e ensinando como evit-los;
Constante estado de alerta contra os riscos existentes na fbrica, e;
Estudos e observaes dos novos processos ou materiais a serem

utilizados.
Figura 16: Medicina e Segurana do Trabalho

A higiene do trabalho envolve o estudo e controle das condies de
trabalho, que so variveis da situao que influenciam o comportamento humano.
A situao de sade das empresas terceirizadas resume-se somente a
exames admissionais e demissionais, no havendo uma medicina preventiva para
garantir a sade dos empregados, portanto 46,88% e 35,94% consideram como ruim
e pssimo (figura 16).
4.5 Domnio Identificao com a Empresa
4.5.1 Motivos de permanncia

Para CHIAVENATO (2000), o mercado de trabalho constitudo pelas
ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado
lugar e em determinada poca. O mercado de trabalho pode ser segmentado por
setores
de
atividades
ou
por
categorias
(como
empresas
metalrgicas,
telecomunicaes, bancos etc.) ou por tamanhos (organizaes grandes, mdias,

pequenas, microempresas, etc) ou ainda por regies. Cada um desses segmentos
tem caractersticas prprias.
A maioria absoluta de 49,48% entende que o mercado restrito, isto se
confirma com a falta de postos de trabalho no setor de telecomunicaes da planta
interna. Hoje o setor, somente cria novos postos na rea de sistemas e telefonia
celular, e sistemas digitais de alta velocidade, o mercado para telefonia fixa,
transmisso analgica e telefonia pblica empresarial o mercado no oferece novas
vagas, devido s expanses que esto sendo feitas somente na tecnologia de fibra
ptica e/ou alta velocidade.
Uma grande parte 20,83% est nos egressos da mantenedora, e executam
todo trabalho j com alto valor sentimental. Dos 18,23% esto pelo salrio, e por
falta de opo, j que o mercado restrito. Para 01,04%, 07,81%, 02,80%, esto na
classe de supervisor ou lder, que tem chance de crescer, e segurana familiar.
(figura 17).
Figura 17: Motivos de permanncia

4.5.2 Misso
Para Martins e Alt, a misso da empresa o que ela se prope ser dentro
da estratgia de atuao que gerou sua formao. Uma misso define o propsito
da existncia da empresa e condiciona sua estrutura para que ela atinja o que
deseja.
Para Maximiano (2000), A misso indica o papel ou funo que a
organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende
concentrar-se. H organizaes que tm mais facilidade em apresentar um negcio
do que uma misso, enquanto outras esto na situao inversa. A definio de um
negcio ou misso procura fornecer orientao para os funcionrios e esclarecer
para a sociedade qual o propsito da organizao. (figura 18).
Figura 18: Misso

Toda empresa precisa ter uma finalidade, alguma noo sobre os porqus
de sua existncia o que ela pretende realizar. Sem noes sobre a sua misso, a
empresa caminhar sem direo. A importncia do conhecimento pelos empregados
da misso, faz com que a empresa tenha solidez no seu desenvolvimento, e garantia
de sustentao do corpo de empregados. Como 89,06% no conhecem a misso da
empresa, traz instabilidade para todos, e incerteza para todos. O restante 10,94%,
conhecem a misso por serem empregados de servios internos e supervisores.
4.5.3 Organizao de sua empresa
MAXIMIANO (2000), adverte:
uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar os

objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao pretende
alcanar e quais recursos pretendem aplicar chama-se planejamento. O
processo de definir como as atividades sero realizadas, por meio da
utilizao de recursos, chama-se por organizao.
O processo de organizar, ou processo de organizao cria umas estruturas

estveis e dinmicas, que define o trabalho que as pessoas, como
indivduos ou integrantes de grupos, devem realizar.
Figura 19: Organizao de sua empresa

As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos
especficos. Dentre os objetivos esto uma anlise de orientao de uma situao
futura, fonte de legitimidade que justifique as atividades da organizao e sua
existncia. O no envolvimento de todo os trabalhadores no organismo faz com que
gere instabilidade e incerteza. A maioria dos terceirizados, 83,33% no conhece a
organizao da empresa que trabalham, podendo assim no somar para o
crescimento da empresa que esta virgulada. Os 16,67%, esto no corpo de
supervisores. (figura 19)
4.5.4 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico responsabilidade dos executivos de nvel mais
alto, que podem ser assessorados. Organizaes profissionalizadas, de grande
porte, podem utilizar equipes ou departamentos de novos negcios para auxiliar os
executivos. Organizaes participativas promovem o envolvimento de seus
funcionrios dos mais diferentes nveis nesse processo (MAXIMIANO, 2000).
A divulgao do plano estratgico para todos, faz com que a empresa tenha
uma unidade nas suas aes, e os seus empregados maiores responsabilidade pela
sustentao e crescimento da empresa. Os planos estratgicos, quando no so de
conhecimento de todos, como o caso das terceirizadas, onde 96,88% no
conhecem o plano estratgico de sua empresa. Observa-se tambm que os
contratos de terceirizao, normalmente de prazo curto e os planos estratgicos so
no espao de 10 anos. Somente 03,13% tm conhecimento, o que justifica ser
somente os supervisores.
Figura 20: Planejamento Estratgico
4.5.5 Formas de Planejamento

Para realizar objetivos estratgicos e administrativos, preciso definir
atividades e recursos. Esse o domnio do planejamento operacional. O processo
de planejamento operacional consiste em definir como realizar objetivos. Os planos
operacionais contm os seguintes elementos:
Objetivos Especficos;
Atividades necessrias para realizar esses objetivos, e;
Recursos que devem ser mobilizados para realizar as atividades.
Figura 21: Formas de Planejamento

As empresas terceirizadas de mo de obra na rea de servios, no tm
planejamento ou aes em curto prazo que no seja os rendimentos auferidos nos
contratos. As empresas ficam estabelecidas por tempo contratual at que venha a
nova licitao. 96,88%, o que podemos entender com uma parte altamente
significativa dos terceirizados, trabalham com insegurana e incerteza do futuro.
(figura 21)
4.5.6 Definio de Objetivos

O ponto de partida para elaborao dos planos operacionais os objetivos
de nvel mais alto (objetivos principais ou objetivos estratgicos). Os objetivos
estratgicos definem A ONDE a organizao pretende chegar. No ponto seguinte
da cadeia de meios e fins, os objetivos especficos, atividades e recursos so
formulados em seguida, como parte do planejamento operacional. Os objetivos
operacionais definem COMO e O QU a organizao deve fazer para realizar os
objetivos estratgicos (MAXIMIANO, 2000).
Toda organizao tem seus objetivos claros e definidos, para que todos
possam cumprir, levando a empresa a crescimento, e garantindo o emprego de seus
empregados. No caso especfico das terceirizadas, este planejamento empresarial,
no divulgado, nas reas de trabalho, fazendo com que, 64,06% no tenha
conhecimento. Os demais ou conhecem em parte ou no conhecem 10,94% e
16,15%. Os 8,85% que conhecem, esto no nvel de superviso (figura 22).
Figura 22: Objetivos definidos
4.5.7 Conhecimento dos negcios

Muitas empresas preferem a palavra negcio em lugar de misso. A idia
de negcio, para definir um ramo de atuao, mais pratico e tambm pode ser
explicita ou implcita. Inmeras empresas declaram explicitamente o seu negcio.
Outras parecem achar que seu negcio to bvio que no precisa ser explicitado
(MAXIMIANO, 2000).
O envolvimento de todos no negcio, de vital importncia para a
sobrevivncia da empresa e do prprio empregado. As terceirizadas no divulgam o
negcio da empresa, 93,75% no conhecem o negcio da empresa. (figura 23)
Figura 23: Conhecimento dos negcios
4.5.8 Conhecimento e decises, diretrizes e procedimentos

Toda empresa tem seu sistema de informaes gerenciais instalado e como
objetivo, o processamento de dados. Quando no existe ampla divulgao, as aes
podem resultar em desagregao do empregado com a empresa. A empresa vive e
depende de uma harmonia constante entre os empregados e a empresa. Nas
terceirizadas, 31,77%, no tomam conhecimento e 41,67% tomam conhecimento
atravs do gerente, mas das ordens especificas dos servios, e no como um todo.O
restante de maneira informal 10,42% ou mesmo algo escrito no local de trabalho
16,15% (figura 24).
Figura 24: Conhecimento e decises, diretrizes e procedimentos.

4.5.9 Informaes fornecidas pela Empresa
Segundo Chiavenato, os sistemas de informaes gerenciais ocupam um
papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de
planejamento e controle. O Sistema de informaes gerencial deve proporcionar

informaes oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do
controle antecipado em relao ao, permitindo organizao uma vantagem
competitiva.
Como pode observar, 42,19% vem a informao como ruim, e 24,48%
como pssimo o que corresponde a 66,67% de informaes ruim e pssimo, e
somente 33,33% em situao de regular, para bom e muito, comprometendo a
competitividade da organizao e assim a estabilidade e segurana dos empregados
(figura 25).
Figura 25: Informaes fornecidas pela Empresa.

4.5.10 Interferncias na produtividade
Considera-se a produtividade como efeito da administrao de vrios
recursos. A produtividade uma relao mensurvel entre o produto obtido e os
recursos empregados na produo. No que tange aos recursos humanos, a

produtividade do trabalho humano igual ao quociente da relao de uma produo
pelo tempo empregado. A produtividade humana depende do esforo realizado e do
mtodo racional, e, sobretudo do interesse (Chiavenato, 2000).
Verifica-se que 51,04% apontam a sobrecarga de trabalho com fator de
influncia na produtividade, e 30,21% as condies de trabalho, perfazendo assim
81,25% dos pesquisados (figura 26).
Figura 26: Interferncias na produtividade

4.5.11 Oportunidades
O remanejamento de uma organizao ocorre de forma horizontal e vertical,
ou ainda de forma diagonal. Alguns dados bsicos devem ser observados para a
progresso interna de seus funcionrios. A mo de obra de telecomunicaes no
tem nos dias atuais uma formao acadmica com o que o mercado necessita,
portanto comum a prtica de movimentao vertical, onde agrada, a um grande

contingente.
Verifica-se no grande volume de resposta, onde 47,40% esto de acordo,
enquanto 27,08% em parte, tambm concordam (figura 27).
Figura 27: Oportunidades

4.5.12 Qualidade e Produtividade
Para Falconi as organizaes humanas so destinadas a se atingir fins.
Controlar uma organizao humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou
resultados no alcanados, analisar estes maus resultados buscando suas causas e
atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados. A excelente
competitividade das empresas japonesas em todo mundo deflagrou uma verdadeira
corrida por programas de qualidade e produtividade. Hoje j no existe empresrio
desavisado da necessidade urgente de mudanas neste sentido, para assegurar a

sobrevivncia de sua empresa.
Os programas de qualidade fazem parte o diferencial competitivo de uma
empresa, e dentro do mundo globalizado, no s as empresas mantenedoras, mas
tambm as terceirizadas devem esta inserida em programas que contemplem a
qualidade com objetivo.
Percebe-se que 51,56% no sabem informar de programas de qualidade e
42,19% afirmam a no insero em nenhum programa de qualidade. (figura 28)
Figura 28: Qualidade e Produtividade

4.6 Domnio Capacitao
4.6.1 Influncia e crescimento
A experincia profissional tem sido um dos fatores de especificao os
requisitos mentais para estruturar os diversos cargos de maneira objetiva.
Notadamente, o ocupante de um cargo deve possuir, alem da experincia

profissional, tambm outros fatores, tais como: adaptabilidade ao cargo, iniciativa,
grau instruo e aptides. Experincia profissional e capacidade tcnica tm
contribudo 80,21% para o crescimento profissional dos empregados terceirizados
em telecomunicaes (figura 29).
Figura 29: Influncia e crescimento

4.6.2 Satisfao
Nota-se dentro das empresas terceirizadas, que 51,04% esto insatisfeitos
e 41,15%, com um grau de insatisfao ainda maior, isto se deve aos contratos que
so, geralmente de durao muito pequena, no permitindo que as terceirizadas
ofeream oportunidades. Dentro do ambiente terceirizado, a progresso interna, tem
algumas vantagens, dos quais podemos relacionar: mais econmico mais rpido,
seguro, aproveitamento do investimento j feito desenvolve um sadio esprito de

competio entre o pessoal, e uma poderosa motivao para os empregados. Os
empregados que esto satisfeitos normalmente foram colocados em cargos de
liderana ou mesmo superviso (figura 30).
Figura 30: Satisfao

4.7 Domnio Viso Humanista da Empresa
4.7.1 Relao e cooperao
As fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses sejam
reais ou supostas entre indivduos e organizaes. Um dos propsitos da
administrao deveria ser o de criar condies e situaes em que o conflito parte
integrante da vida industrial e organizacional pudesse ser controlado e dirigido
para canais teis e produtivos. Em situaes de conflito as respostas possveis do
grupo ou indivduo podem ser caracterizadas em uma escala, que varia desde os
mtodos de supresso total at os mtodos de negociao e soluo de problemas

(Chiavenato, 2000). Nas empresas terceirizadas no foi observado, conflito, mas
pode-se observar que 56,77% entendem que no existe ou difcil cooperao
dentro das diversas reas. (figura 31)
Figura 31: Relao e cooperao

4.7.2 Grupo de trabalho
O Desenvolvimento Organizacional um programa educacional de longo
prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas e
de renovao de uma organizao, mediante uma administrao mais colaborativa e
efetiva da cultura desta organizao com assistncia de um agente de mudana ou
catalisador, e como uso de teoria e da tecnologia de cincia do comportamento
organizacional.
No corao do Desenvolvimento Organizacional esto aspectos de

vitalizao, energizao, atualizao, ativao e renovao das
organizaes (Gardner, apud Chiavenato, 2000).
Figura 32: Grupo de trabalho

Dentro de elementos essenciais para o Desenvolvimento Organizacional,
pode-se afirmar: a orientao em longo prazo o que no
ocorre com as
terceirizadas, pois tem contratos de pouca durao; O envolvimento de esforos

para a eficcia global da organizao total e no parte dela; e desenvolvimentos
conjunto entre gerentes e consultores. V-se que dentro de empresas terceirizadas,
os elementos essenciais, na tica dos pesquisados so, 50,55% inexiste, pois com
contratos de curta durao, dificilmente se tm consultores (figura 32).
4.7.3 Condies de convivncia
A integrao entre o indivduo e a organizao no um problema recente.
As primeiras preocupaes surgiram de filsofos gregos. Weber levantou a hiptese
de que a organizao pudesse destruir a personalidade individual com a imposio

de regras e procedimentos capazes de despersonalizar o relacionamento das
pessoas.
Mayo e Roethlisberger analisaram o impacto causado pela organizao
industrial e pelo sistema de autoridade unilateral sobre o indivduo. Criticaram,
sobretudo a abordagem molecular e desumana imposta pela Administrao
Cientfica de Taylor e seguidores. Aos poucos, a abordagem clssica centrada na
tarefa e no mtodo foi cedendo lugar a abordagem humanstica centrada no
homem e no grupo social. A nfase dada a tecnologia cedeu lugar a nfase dada
as relaes humanas. Essa tentativa de mudana radical deu-se por volta da
dcada de 1930. De l para c, percebe-se a existncia do conflito industrial, ou
seja, a existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e a organizao e a
necessidade de buscar uma harmonia baseada em uma mentalidade voltada para
as relaes humanas (CHIAVENATO, 2000).
Figura 33: Condies de convivncia

Dentre os pesquisados, 92,19% opinaram no terem firmeza nas relaes
sociais entre empregados e a organizao, o que se entende que nem sempre entre
o indivduo e a organizao o relacionamento cooperativo e satisfatrio (figura 33).
4.7.4 Identificao e relao empresa
O modelo humanstico surgiu com a Escola das Relaes Humanas no
decorrer da dcada de trinta, em franca oposio administrao Cientfica que
representava o figurino administrativo da poca. Foi uma reao humanstica ao
mecanicismo ento dominante na administrao das empresas. Os fatores
considerados decisivos para a administrao cientfica foram completamente
ignorados e postos de lado pela Escola das relaes humanas: a engenharia
industrial foi substituda pelas cincias sociais, a organizao formal foi relegada
pela organizao informal, a chefia pela liderana, o comando pela persuaso, o
incentivo salarial pelas recompensas sociais, a fadiga fisiolgica pela fadiga
psicolgica, o comportamento do indivduo pelo comportamento do grupo, o
organograma pelo scio-grama. O conceito de pessoa humana passou do homo
economicus (o homem motivado exclusivamente por recompensas salariais) para o
do Homo Social (o homem motivado por incentivos sociais). Foi uma verdadeira
revoluo no sentido de sintonizar a administrao como esprito democrtico
tipicamente americano (CHIAVENATO 2000).
Dentro das empresas terceirizadas de telecomunicaes no Esprito Santo,
no se tem uma identificao empregada x empresa. A satisfao, ou a falta do
homo social, leva a 76,05% dos pesquisados no se identificarem com a empresa ou
mesmo serem identificados como empresa (figura 34).
Figura 34: Identificao e relao empresa

4.8 Domnio Maturidade
4.8.1 Faixa etria
A faixa etria tem sua forte concentrao entre 35 a 44 anos 67,71%, e isto
se deve as terceirizadas terem absorvido grande parte da mo de obra do antigo
sistema Telebrs, onde a ltima contratao em massa ocorreu nos anos 1986 e
1987, e com a privatizao em julho de 1998, a sada para a iniciativa privada
terceirizada foi natural, e no primeiro momento a concessionria de servios de
telecomunicaes, optou por contratar a mo de obra, j treinada e dispensada, que
no momento seguinte transferiu para a terceirizada.
O grande contingente pesquisado de tcnicos de nvel mdio 93,23%.
Situao normal tanto no antigo sistema Telebrs, quando no atual cenrio das
telecomunicaes brasileira, visto que no Brasil a formao de mo de obra feita

on the job e, o grau superior tem custo alto e escasso (figura 35).
Figura 35: Faixa etria
4.8.2 Grau de instruo
Figura 36: Grau de instruo

4.8.3 Nvel funcional
As empresas terceirizadas tm seu plantel, notadamente, formado pelo nvel
tcnico 91,67% (figura 37).
Figura 37: Nvel funcional

4.8.4 Tempo de Servio
Nos servios terceirizados, com a privatizao ocorrida em 27 de julho de
1998, e tendo a antiga Holding Telebrs, com a constituio de 1988, exigido a
admisso no servio pblico, o concurso, o que no ocorreu, a partir deste perodo.
O tempo de servio, informado pelos pesquisados, esta relacionada com sua
experincia no mercado de telecomunicaes, pois em 2003 completou-se 5 anos
de privatizao (figura 38).
Figura 38: Tempo de Servio

4.9 Consideraes Gerais
Com vistas de se ter uma amostra representativa em cada empresa e
assegurar, assim, a consistncia do resultado da pesquisa, os funcionrios
selecionados esto em diferentes nveis hierrquicos, funes, locais de trabalho e
tempo de empresa. Cada uma das caractersticas desses grupos influi na percepo
do funcionrio sobre a empresa.
Uma diferencial importante na apresentao da pesquisa foi apresentao
em sete domnios, onde cada domnio apresentava questes relativas a serem
respondidas relativas ao domnio.
Para os dados obtidos em relao eqidade salarial observasse que no
se tem uma poltica definida a respeito, como tambm o mercado no regula, pois
um mercado de terceirizao novo, e ainda no se tem um referencial slido.
No campo dos benefcios, percebesse a inexistncia dos mesmos, pois

quando os funcionrios tm remunerao adequada, os benefcios ou so includos
como salrios indiretos, ou so adquiridos pelos empregados.
As empresas geralmente se utilizam normas de segurana do trabalho
exigidas pelas mantenedoras, o que fazem com que a segurana seja adequada.
Identificar-se com a empresa, esta diretamente ligado ao estilo gerencial
que a mantenedora aplica. Dentro do planejamento da empresa mantenedora, est
sempre incluso nos valores gerenciais, onde normalmente e transportado atravs de
contato para toda a terceirizada.
A capacitao, esta baseada somente na experincia j absorvida durante o
tempo de servio que o empregado j possui quando passa para a terceirizada. As
empresas terceirizadas no oferecem capacitao tcnica para o seu staff, pois
quase sempre os contratos so de curta durao, e no se tem a garantia de uma
renovao.
A viso humanista dentro das empresas terceirizadas, tem um forte valor
quando se trata de servio para serem executados por equipes que tenham o
mesmo objetivo fim; mas se uma outra terceirizada necessita de sinergia no
trabalho, o relacionamento entre os grupos no tem bom xito.
E por ultimo a maturidade observada, o tempo que os empregados tem de
sistema Telebrs, pois a terceirizao est com apenas 5 anos.
A tabela abaixo mostra em percentuais a freqncia relativa aos domnios.
Tabela 03: Freqncia relativa aos Domnios de Qualidade de Vida no trabalho
Domnios/Questes
Freqncia
Relativa
Situao
Eqidade salarial
Salrio x outras empresas
34,90%
Pior que as outras
Salrio x atividades
52,60%
Inadequado
Salrio x vantagens
41,67%
No recebo
Benefcios oferecidos
34,90%
No recebo
Benefcios x outras empresas
52,60%
So Piores
Condies da empresa
57,29%
Muito Bom
Segurana Patrimonial
63,02%
tima
Medicina e segurana do Trabalho
46,88%
Ruim
Motivo principal da permanncia na empresa
49,48%
Mercado
Restrito
Conhece a misso da empresa
89,06%
No conhecem
Conhece a organizao da empresa
83,33%
No conhecem
Conhece o Plano estratgico da empresa
96,88%
No conhecem
Conhece o planejamento da empresa
96,88%
No conhecem
Conhece os objetivos da rea de trabalho
64,06%
Desconhecem
Conhece o negcio da empresa
93,75%
No conhecem
Conhecimento das decises
41,67%
Atravs do gerente
Nvel de informaes recebidas
42,19%
Ruim
Interfere na produtividade
51,04%
Sobrecarga de trabalho
Oportunidades
47,40%
Concorda
Benefcios
Segurana no trabalho
Identificao com a Empresa
Conhece o programa de qualidade

empresa
da 51,56%
No sei
de
trabalho
Tabela 03 A: Freqncia relativa aos Domnios de Qualidade de Vida no

trabalho
Domnios/Questes
Freqncia
Relativa
Situao
Capacitao
Influncia no crescimento profissional
42,71%
Satisfao das oportunidades oferecidas 51,04%
Experincia profissional
Insatisfeito
Viso Humanista da Empresa

Relao entre as reas da empresa
30,21%
No existe
Relao no seu grupo de trabalho
26,07%
No existe
Convivncia e integrao social
49,48%
Discordo
Identificao com a empresa
41,67%
Tenho duvida
Faixa etria
67,71%
Entre 35 a 44 anos
Grau de Instruo
93,23%
2 Grau completo
Nvel funcional
91,67%
Tcnico
Tempo de Servio
65,10%
Entre 16 a 25 anos
Maturidade
5 CONCLUSO E RECOMENDAES
O captulo 5 est dividido em duas partes. A primeira diz respeito s
concluses referentes a este trabalho. A segunda parte refere s recomendaes
para pesquisas futuras a novos processos de terceirizao de mo de obra, no
seguimento de telecomunicaes.
5.1 Concluses
5.1.1 Terceirizao
O processo de privatizao do sistema brasileiro de telecomunicaes vem
passando por vrios ajustes nas ultimas dcadas. As presses internas e externas
so cada vez maiores. Neste cenrio de ajustes constantes destaca-se o processo
de terceirizao da mo de obra que por sua essncia no dispe ainda de um
modelo final que possa servir de referencia.
Na econmica globalizada a reduo dos custos de produo e o crescente
aceso aos meios de comunicaes, bem como, as constantes melhorias dos
servios, contriburam para um aprimoramento dos padres de qualificao
profissional. A eletrnica digital vem contribuindo gradativamente em todos o setores
da produo e servios, contribuindo com constantes alteraes nos sistema de
prestao de servios. As inovaes dos produtos e servios com flexibilidade e
rapidez induzem as organizaes procurem rpidas respostas s mudanas,
concomitantemente alterando os seus ambientes de negcios para estarem aptas a
competirem no mercado e obter sucesso empresarial.
Estas mudanas tm levado as corporaes a se adequarem s novas
realidades, abandonando o processo verticalizao e concentrador, para processos
de horizontalidos, descentralizadores, tomando para si apenas funes estratgicas

de seu core business.
O processo de horizontalizao que se reflete at no desenho orgnico
das empresas, com a reduo de nveis hierrquicos e maior delegao de poderes
est intimamente ligado a uma deciso de terceirizao.
Muitos ainda consideram a terceirizao como uma forma de buscar a
reduo de custos, no entanto esta viso parcial e envolve apenas uma de suas
muitas vantagens (e riscos). A terceirizao devidamente planejada e conduzida
sabiamente pode trazer benefcios expressivos para a empresa, aumentando a sua
performance na gesto dos negcios e no apenas na gesto dos custos.
A terceirizao um recurso para a empresa centrar sua ateno em seus
negcios caractersticos, e, olhando a cadeia de produo e fornecimento,
integrando seus servios s vantagens que o fornecedor terceirizado possa apontar.
Estas vantagens podem refletir em vrios aspectos; na reduo de custos, na
atualizao tecnolgica e na desmobilizao de ativos.
Na tica dos custos, a terceirizao tende a focar a relao empresa-cliente,
como uma relao de parceria de interesses, em cujo ordenamento jurdico por ser
bastante baseado em princpios bastante diverso dos contratos de fornecimento
por serem baseados em condies pr-estabelecidas, determinadas e conhecidas.
O padro de terceirizao como reduo de custos, tem-se curvado as
necessidades de se manter a qualidade, quantidade e a integridade fsica da mo de
obra que, com certeza, traz a estabilidade do processo.
O domnio e o desenvolvimento de tecnologia, o crescimento de mercado, e
um tamanho de uma estrutura de custos que permitem uma economia so hoje
armas estratgicas vitais para que uma empresa seja competitiva no mercado.
A terceirizao criou um novo sistema produtivo, onde as organizaes so

menores e tem maior eficincia. As normas internacionais, dentro deste processo, no
que diz respeito qualidade dos servios executados, seguem a normas
internacionais, para terem vantagem competitiva.
As empresas que se inserem no mercado, hoje globalizados, com intuito de
participar deste novo sistema produtivo, esto balizados nos seguintes fundamentos:
O desconhecimento ou a necessidade de conhecimento nas

relaes de empresa-cliente de seus servios.
Procura-se imprimir no relacionamento, um grau de qualidade e

profissionalismo, onde se tem procurado, no processo enxergar a os
fornecedores como parceiros e no como adversrios.
A Qualidade Total em prestao de servios obedece s normas ISO, ainda

so pouco observadas, tende a ter sua incrementao crescente, objetivando
trabalhar, fortemente o presente com o objetivo de no futuro ter-se parceiros
seguindo as normas internacionais, e, conseqentemente, obtendo uma vantagem
competitiva frente Globalizao.
Adaptarem-se as normas internacionais, uma necessidade do mercado.
Por certo a qualidade deve ser a preocupao dos futuros parceiros, nos processos
de terceirizao da mo de obra. Adaptar empresas as normas de produo
internacional, algo no campo pragmtico.
Num momento em que a excelncia de Qualidade se consolida como fator
crtico de sucesso, o gerenciamento passa por um redimensionamento das relaes
capital-trabalho, que precisam necessariamente alcanar um nvel superior. Nesse
ponto, ponto trata-se de adotar algumas aes que certamente, colocaro a
empresa altura dos novos desafios. preciso, inicialmente, traar uma poltica
para os recursos humanos, que preveja a qualidade das relaes capital-trabalho.

Inclui-se a poltica salarial, a poltica de segurana do trabalho e a poltica da
representao dos trabalhadores na empresa, com a sua participao efetiva, e a
sua qualidade de vida na empresa.
Dentro do trabalho realizado, pode-se observar que estatisticamente, e em
resposta a entrevistas, nota-se que na terceirizao de servios, em especial no
setor de telecomunicaes, a QUALIDADE DE VIDA, na relao capital-trabalho,
tem deixado o patrimnio intelectual bastante aqum das necessidades para uma
qualidade classe mundial.
O patrimnio intelectual, Maquiavel nos diz: que o prncipe que se fia nas
tropas mercenrias, nunca estar seguro, porque essas visam apenas o pagamento
do que lhes devido, no tendo qualquer outra razo para lutarem pelo principado.
Mas no processo de terceirizao a mo de obra deve ser trabalhada, com a devida
observncia para a Sndrome de Burnot, e que todo o seu patrimnio seja
preservado de forma a ter-se uma mo de obra produtiva, saudvel. Se a Qualidade
Total - Classe mundial seja a marca de nossas empresas, precisa-se se
conscientizar que a qualidade do produto no se consegue sem qualidades nas
relaes capital-trabalho.
5.1.2 Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de vida no trabalho tem sido uma questo importante para as
empresas pesquisadas, a busca para minimizar os conflitos, e equacionar interesses
da relao capital-trabalho, tem sido incessante.
Para Valente e Silva (1995), os efeitos negativos do Taylorismo, a
necessidade de se humanizar as relaes de trabalho, preocupando-se com as
necessidades e a satisfao das pessoas no trabalho, tem sido um motivo de estudo

nas prticas relacionadas qualidade de vida no trabalho.
Os pesquisados, pode-se constatar, que os salrios tem forte relao com
as atividades funcionais, como tambm qualidade e satisfao no desempenho
profissional e pessoal, dando maior expectativa de garantias futuras na qualidade de
vida. Os benefcios oferecidos tm significado importante no meio social, como
tambm dentro das empresas para o melhor desempenho de suas funes.
A segurana no trabalho, mais especificamente, nos relatos dos
pesquisados, a medicina preventiva, na questo do envelhecimento da populao
trabalhadora, tem papel de interesse e grau de importncia superior, pois entre as
causas de grande exausto da capacidade fsica da mo de obra est o grande
nmero de horas semanais trabalhadas, falta autoconfiana e as complicaes
decorrentes das atuaes cada vez mais global das grandes empresas, onde
funcionrios tiveram que se familiarizar com termos comuns apenas nos mundos dos
negcios, como aquisies hostis, fuses e incorporaes, muitas delas envolvendo
empresas com culturas distintas, gerando insegurana e conflitos entre funcionrios.
A exausto, conhecida com Sindrome de Burnot, vem deteriorando a
ateno profissional nos trabalhadores das organizaes. FREDENBERG (1974)
afirma que Burnot resultado de esgotamento, decepo e perda de interesse pela
atividade de trabalho que surge nas profisses que trabalham em contato direto com
pessoas em prestao de servio como conseqncia desse contato dirio no seu
trabalho.
Ao analisar a percepo dos empregados, acerca das identificaes com as
empresas, nota-se que a sua produtividade, insero da empresa nos programas de
qualidade, e o conseqente sucesso dos mesmos, esto intrinsecamente atrelado
melhoria das condies de qualidade de vida no trabalho, devido no s a relao

direta com a sua estabilidade emocional e garantia perpetuao da organizao,
mas tambm com o horizonte de crescimento e o crescimento da expectativa de
vida.
Segundo Ceclia Cibella Shibuya, Presidente da Associao Brasileira de
Qualidade de Vida,
quando falamos em qualidade de vida, o que existia h algum tempo era

uma preocupao quase exclusiva com a sade. Lentamente, isso mudou e
a abordagem passou a considerar com mais cuidado a preveno.
Para os pesquisados, a capacitao est relacionada com a tcnica on the

job, pois ao mesmo tempo em que so veiculados os conhecimentos ou contedo,
procuram-se mudar atitude, conscincia e eficcia interpessoal. O crescimento, e
oportunidades oferecidas esto resumidos, e o mercado de trabalho fica restrito
aquilo que aprendeu naquela empresa.
Como viso humanista da empresa, nota-se que a integrao social
empresa e empregados, bem como o grupo de trabalho, e a cooperao entre
reas, tm o papel de grande importncia na qualidade de vida do trabalho, houve
por parte dos empregados, uma grande preocupao com convcio social dos
empregados.
O corpo tcnico e de supervisores das empresas pesquisadas, mostra uma
faixa etria elevada verificando assim a necessidade, cada vez maior da melhoria da
qualidade de vida no trabalho, uma vez que o envelhecimento da populao ativo
tido como um dos principais fatores de interesse da medicina preventiva. Com a
expectativa de vida maior, existe uma probabilidade de existirem mais idosos do
que 10 e 20 anos atrs. Por isso a importncia da qualidade de vida no trabalho,
pois no interessa poder viver muito sem que se tenha uma boa chance de
aproveitar isso de forma adequada.
5.2 Recomendaes
5.2.1 Terceirizao
Recomenda-se, ento, para estudos futuros, um aprofundamento da
questo recursos humanos e sinergia entre fornecedor-cliente.
O estudo mostra que a interdependncia entre as partes leva o processo
de um grau de patro e empregado, para o de verdadeiro parceiro. O lado positivo
da terceirizao de servios aplica na diviso de responsabilidades.
Outro aspecto que deve ser observado o cumprimento aos cronogramas
de vistorias e inspees, onde o a execuo ordenada das atividades leva a uma
racionalizao dos trabalhos futuros, caminhando prximo ao grau de parceria, no
sendo mister re-trabalho e conseqentemente solidificando os relacionamentos.
5.2.2 Qualidade de vida no trabalho
Recomenda-se tambm, na qualidade de vida no trabalho, aps a pesquisa
nas empresas terceirizadas na manuteno de telecomunicaes no Esprito Santo,
como objetivo de manter-se uma boa relao e manuteno do capital-trabalho:
Clausulas expressas para os novos contratos que contemple no s a
venda
de
produtos,
mas
manuteno
implantao
da
planta
de
telecomunicaes, no desempenho dos trabalhos realizados pelas empresas

terceirizadas.
Valorizao do corpo tcnico terceirizado atravs de garantias de benefcios
mdicos, condies e redesenho de cargos visando:
a.
Definir mtodos padronizados para encontrar a melhor maneira
para seus empregados lidarem fisicamente, e tecnicamente com as

tarefas.
b.
Estabelecer medida, com objetivo de se obter eficincia prximo
de 100%. Verificando assim as necessidades de treinamento.

c.
Oferecer planos de incentivos salariais, ou seja, prmios de
produo para os empregados que obtiverem rendimentos superiores a

100% de eficincia.
d.
Proporcionar ambiente fsico e condies que no produzam
fadiga, e ou exausto da fora de trabalho.
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ANEXO 01
Projeto Sade e Qualidade de Vida
Dra Samira Tatiyama Miyamoto
SF 36 PESQUISA EM SADE
Instrues: questiona voc sobre sua sade. Estas informaes nos mantero
informados de como voc se sente quo bem voc capaz de fazer suas atividades
de vida diria.
Responda cada questo marcando a resposta como indicado. Caso voc esteja
inseguro em como responder, por favor, tente responder o melhor que puder.
1. Em geral, voc diria que sua sade :
(circule uma).
Excelente............................................................................1
Muito Boa............................................................................2
Boa......................................................................................3
Ruim....................................................................................4
Muito Ruim..........................................................................5
2- Comparada h um ano atrs, como voc classificaria sua sade em geral ,

agora?
(circule uma)
-
Muito melhor agora do que h um ano atrs............................1
Um porco melhor agora do que h um ano atrs.....................2
Quase a mesma que um ano atrs........................................3
Um pouco pior agora do que h um ano atrs.......................4
Muito pior do que h um ano atrs.........................................5
3 Os seguintes itens so sobre atividades que voc poderia fazer atualmente

durante um dia comum. Devido a sua sade, voc tem dificuldade para fazer essas
atividades? Neste caso, quanto?
(circule um nmero em cada linha)

Atividades
Sim.
Sim.
No. No
Dificulta
Dificulta
dificulta de
muito
um pouco
modo algum
a. Atividades vigorosas, que exigem

muito esforo, tais como correr, levantar 1
objetos pesados, participar de esportes.
b. Atividades moderadas, tais como
mover uma mesa, passar aspirador de 1
p, jogar bola, varrer a casa.
c. Levantar ou carregar mantimentos
d. Subir vrios lances de escada
e. Subir um lance de escada
f. Curva-se, ajoelhar-se ou dobrar-se
g. Andar mais de 1 quilmetro
h. Andar vrios quarteires
i. Andar 1 quarteiro
j. Tomar Banho ou vestir-se
4. Durante as ltimas 4 semanas, voc teve algum dos seguintes problemas com o
seu trabalho ou com algumas atividades dirias regular, como conseqncia de
sua sade fsica?
Sim
a. Voc diminuiu a quantidade de tempo que se dedica ao 1
No
2
seu trabalho ou a outras atividades?

b. Realizou menos tarefa do que voc gostaria?
c. Esteve limitado no seu tipo de trabalho ou em outras 1
atividades?
d. Teve dificuldade de fazer seu trabalho ou outras 1
atividades (p.ex.: necessitou de um esforo extra)?
5. Durante as ltimas 4 semanas, voc teve algum dos seguintes problemas com o
seu trabalho ou outra atividade regular diria, como conseqncia de algum
problema emocional (como se sentir deprimido ou ansioso)?
Sim
a. Voc diminuiu a quantidade de tempo que se dedica 1
No
2
ao seu trabalho ou a outras atividades?

b. Realizou menos tarefas do que voc gostaria?
c. No trabalhou ou no fez quaisquer atividades com 1
tanto cuidado como geralmente faz?

6. Durante as ltimas 4 semanas de que maneira sua sade fsica ou problemas
emocionais interferiram nas suas atividades sociais normais, em relao a famlia,
vizinhos, amigos ou em grupos?
(Circule uma)
-
De forma nenhuma...............................................................1
Ligeiramente.........................................................................2
Moderadamente....................................................................3
Bastante................................................................................4
Extremamente.......................................................................5
7. Quanta dor no corpo voc teve durante as ltimas 4 semanas?

(Circule uma)
-
Nenhuma.................................................................................1
Muito leve................................................................................2
Leve....................................................................................... .3
Moderada................................................................................ 4
Grave.......................................................................................5
Muito grave..............................................................................6
8. Durante as ltimas 4 semanas, quanto a dor interferiu com o seu trabalho normal
(incluindo tanto o trabalho fora de casa quanto o dentro da casa)?
(circule uma)
-
De maneira alguma.....................................................................1
Um pouco....................................................................................2
Moderadamente..........................................................................3
Bastante......................................................................................4
Extremamente.............................................................................5
9. Estas questes so sobre como voc se sente e como tudo tem acontecido com
voc durante as ltimas 4 semanas. Para cada questo, por favor, d uma resposta
que mais se aproxime da maneira como voc se sente. Em relao s ltimas 4
semanas. Para cada questo, por favor, d uma resposta que mais se aproxime de
maneira como voc se sente. Em relao s ltimas 4 semanas.
Todo
A maior
Uma boa
Alguma
Tempo
Parte do
Parte do
Parte do pequena
Uma
nunca
tempo
a. Quanto tempo
voc
tem
se
sentido cheio de
vigor, cheio de
vontade,
cheio
de foras?
b. Quanto tempo
voc
tem
se
sentido
uma
pessoa
muito
nervosa?
c. Quanto tempo
voc
tem
se
sentido
to
deprimido
que
nada
pode
anim-lo?
d. Quanto tempo
voc
tem
se
sentido calmo e
tranqilo?
e. Quanto tempo
voc
tem
sentido
se
com
muita energia?
f. Quanto tempo
voc
tem
se
desanimado
sentido
abatido?
g. Quanto tempo
voc tem sentido
esgotado?
h. Quanto tempo
voc tem sentido
uma
pessoa
feliz?
i. Quanto tempo
voc
tem
se
sentido
cansado?
10. Durante as ltimas 4 semanas, quanto do seu tempo a sua sade fsica ou
problemas emocionais interferiram com as suas atividades sociais (como visitar
amigos, parentes, etc.)?
(circule uma)
-
Todo o tempo.........................................................................1
A maior parte do tempo.........................................................2
Alguma parte do tempo.........................................................3
Uma pequena parte do tempo...............................................4
Nenhuma parte do tempo......................................................5
11. O quanto verdadeiro ou falso uma das afirmaes para voc?

Definitiva- A maioria No sei
A maioria Definitiva-
mente
Das
mente
verdadeir verdadeir
vezes
falsa
falsa
um pouco mais facilmente 1
das vezes
a. Eu costumo adoecer
que as outras pessoas
b. Eu sou to saudvel
quanto qualquer pessoa 1
que eu conheo.
c. Eu acho que minha 1
sade vai piorar.
d.
Minha
excelente
sade
ANEXO 02
Modelo de WALTON
CRITRIOS
DIMENSES
Higiene das instalaes de uso pessoal
Limpeza, ordem e arrumao.
Segurana individual
Segurana Coletiva
Esforo e desgaste
Igualdade na distribuio dos trabalhos
1. CONDIES DE TRABALHO
Disponibilidade de materiais
Qualidade dos materiais
Acesso
rpido
ferramentas
equipamentos
Inovaes em mtodos, processos e
ferramentas.
Equilbrio entre salrio e trabalho
2. COMPENSAO JUSTA
Equilbrio salarial interno
E ADEQUADA
Equilbrio salarial externo

Eqidade externa dos benefcios
Autonomia e autocontrole
Polivalncia/variedade de tarefas
3.USO E DESENVOLVIMENTO DE
Programao parcial da atividade
CAPACIDADES
Complexidade das tarefas

Apoio do superior imediato
Retroinformao
Garantia de emprego
4. CHANCES DE CRESCIMENTO
Chances de carreira e crescimento
E SEGURANA PERMANENTE
profissional
Gesto participativa
Igualdade de participao
Forma de Tratamento do superior
5. INTEGRAO SOCIAL
Relacionamento com o patro
NA EMPRESA
Relacionamento com os colegas

Igualdade de tratamento
Cumprimento das obrigaes
6. CONSTITUCIONALISMO
Liberdade de manifestao
Regras preestabelecidas e divulgadas
Orientao sobre servios
7. COMUNICAES
Formas de transmisso
Normas e padres conhecidos
Inovaes na forma de dirigir
Desmanche e retrabalhos
8. PROGRAMAO DOS
Sequenciamento
SERVIOS
Interrupes dos servios
APNDICE 01
PESQUISA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

I Domnio Eqidade Salarial
01) Como voc avalia seu salrio em relao ao de outras Empresas do Estado do
Esprito Santo?
(1) O salrio da empresa melhor que de outras empresas.
(2) O salrio da empresa igual ao de outras empresas.
(3) O salrio da empresa pior que de outras empresas.
(4) No sei informar.
2) Como voc avalia seu salrio em relao as suas atividades funcionais?
(1)
Adequado
(2)
Parcialmente adequado.
(3)
Inadequado
(4)
No sei avaliar.
03) Como voc classifica as vantagens oferecidas pela sua empresa?

(1)
Muito bom
(2)
Bom
(3)
Regular
(4)
Ruim
(5)
Pssimo
(6)
No recebo
II Domnio - Benefcios
01) Como voc classifica Os benefcios oferecidos pela sua empresa?
(1)
Muito Bom
(2)
Bom
(3)
Regular
(4)
Ruim
(5)
Pssimo
(6)
No recebo
02) Comparando o Plano de Benefcios de sua empresa com Os de outras empresas

do Estado do Esprito Santo, como voc classifica?
(1)
Os benefcios oferecidos pela empresa so melhores que os das outras
(2)
Os benefcios oferecidos pela empresa so semelhantes aos das outras
(3)
Os benefcios oferecidos pela empresa so piores que os das outras
(4)
Desconheo os benefcios de outras empresas
III Domnio Segurana no Trabalho

01) Qual a sua opinio sobre
as condies de trabalho oferecidas pela sua
Empresa?
(1)
Muito Bom
(2)
Bom
(3)
Regular
(4)
Ruim
(5)
Pssimo
02) Como voc classifica o nvel de Segurana Patrimonial (vigilncia etc.) oferecida
pela sua Empresa no seu local de trabalho?
(1)
tima
(2)
Boa
(3)
Regular
(4)
Ruim
(5)
Pssimo
03) Como voc avalia a Medicina e Segurana do Trabalho oferecida pela sua
Empresa?
(1)
Muito Bom
(2)
Bom
(3)
Regular
(4)
Ruim
(5)
Pssimo
IV Domnio Identificao com a Empresa
01)Em toda Organizao existem motivos que influenciam a permanncia das

pessoas no emprego. Escolha o MOTIVO PRINCIPAL pelo qual voc permanece
na Empresa.
(1)
Gosto do trabalho que fao
(2)
Tenho chance de crescer na empresa
(3)
Pelo Salrio que recebo
(4)
O mercado de trabalho restrito
(5)
Pela segurana e tranqilidade familiar
(6)
Outro.
02) A sua Empresa tem definida a sua MISSO. Voc a conhece?

(1)
Sim
(2)
No
03) Voc conhece a organizao de sua Empresa?

(1)
Sim
(2)
No
04) A sua Empresa possui Plano Estratgico. Voc tem conhecimento da

existncia do mesmo.
(1)
Sim
(2)
No
05) A sua Empresa possui um processo formal de planejar as aes de curto prazo
(at um ano). Voc tem conhecimento da existncia do mesmo?
(1)
Sim
(2)
No
06) Os objetivos definidos para sua rea de trabalho, esto de acordo com o
Planejamento Empresarial estabelecido por sua Empresa?
(1)
Sim
(2)
Em parte
(3)
No
(4)
Desconheo
07) Voc conhece o NEGCIO da Empresa?

(1)
Sim
(2)
No
08) Como voc toma conhecimento de decises, diretrizes, procedimentos tcnicos

ou administrativos da sua Empresa que influenciam na execuo do seu trabalho ou
as aes Empresariais?
(1)
Atravs de informaes escritas no local de trabalho
(2)
Atravs de meu gerente
(3)
De maneira informal
(4)
No tomo conhecimento
09) Como voc avalia o nvel de informaes fornecidas por sua Empresa?
(1)
Muito Bom
(2)
Bom
(3)
Regular
(4)
Ruim
(5)
Pssimo
10) O que mais interfere na sua produtividade?

(1)
falta de informao
(2)
Falta de treinamento
(3)
Condies de trabalho
(4)
Sobrecarga de trabalho
(5)
Outro
11) Sua Empresa proporciona oportunidades iguais, sem discriminao?

(1)
Concordo
(2)
Concordo em parte
(3)
No sei
(4)
Discordo
12) Sua Empresa esta inserida em algum Programa de Qualidade e Produtividade?

(1)
Sim
(2)
No Sei
(3)
No
13) O que voc considera MAIOR IMPECILHO para que sua empresa possa Ter
sucesso com Programas de Qualidade e Produtividade?
(1)
A quantidade de Servio
(2)
Falta de treinamento
(3)
Falta de compromisso Empresarial
(4)
Falta de conscientizao nos Programas de Qualidade.
(5)
Outros
V Domnio - Capacitao
01) O que MAIS INFLUNCIA no seu crescimento profissional/funcional?
(1)
Capacidade tcnica
(2)
Experincia profissional
(3)
Tempo de casa
(4)
Grau de Instruo
(5)
Outro
02) Qual o seu grau de satisfao com as oportunidades oferecida por sua
Empresa?
(1)
Muito satisfeito
(2)
Satisfeito
(3)
Insatisfeito
(4)
Muito Insatisfeito
VI Domnio Viso Humanista da Empresa

01) Como voc avalia a relao de cooperao entre as diversas reas de sua
Empresa?
(1)
Muito fcil
(2)
Fcil
(3)
Difcil
(4)
No Existe
02) Como voc avalia a relao do seu grupo de trabalho?
(1)
Muito Bom
(2)
Bom
(3)
Regular
(4)
Ruim
(5)
Pssimo
(6)
No existe
03) Sua Empresa oferece condies de convivncia e integrao Social entre

Empresa e empregados?
(1)
Concordo
(2)
Concordo em Parte
(3)
Tenho dvida
(4)
Discordo
04) Sente-se bem quando identificado como empregado de sua Empresa.

(1)
Concordo
(2)
Concordo em parte
(3)
Tenho Dvidas
(4)
Discordo
VII Domnio - Maturidade

01) Qual a sua Faixa etria?
(1)
18 a 24 anos
(2)
25 a 34 anos
(3)
35 a 44 anos
(4)
45 a 54 anos
(5)
55 anos ou mais.
02) Qual seu Grau de Instruo?

(1)
1 Grau incompleto
(2)
1 Grau Completo
(3)
2 Grau incompleto
(4)
2 Grau Completo
(5)
Superior
03) Qual seu nvel funcional na Empresa?
(1)
Tcnico
(2)
Tcnico/Lder
(3)
Supervisor
04) Qual seu tempo de Servio?

(1)
de 0 a 15 anos
(2)
de 16 a 25 anos
(3)
de 25 anos ou mais.
OBS:
Com certeza voc deve Ter percebido que alguns assuntos no foram
abordados nesta pesquisa, por
Ter um cunho acadmico, mas voc poder
colaborar indicando assuntos que devero ser avaliados em uma prxima pesquisa.

Qualidade de Vida Na Terceirização

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

QUALIDADE DE VIDA NA TERCEIRIZAO - UM ESTUDO

MAURO LUIZ CAMPOS PEREIRA

CAMPOS PEREIRA, Mauro Luiz.

QUALIDADE DE VIDA NA TERCEIRIZAO - UM ESTUDO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

QUALIDADE DE VIDA NA TERCEIRIZAO - UM ESTUDO

Dissertao apresentada ao Programa de Ps

Universidade Federal de Santa Catarina, com

MAURO LUIZ CAMPOS PEREIRA

MAURO LUIZ CAMPOS PEREIRA

Florianpolis, dezembro de 2003.

Prof., Pedro Felipe de Abreu, PhD.

Prof., Aline Frana de Abreu, PhD.

A Deus, por tudo que tem me proporcionado. A meus pais,

2.3.4 Identificao com a empresa .........................................................................70

4.5.11 Oportunidades ...........................................................................................114

Figura 33: Condies de convivncia......................................................................122

F Quadro 01: Conceitos de Qualidade ......................................................................45

ABQV = Associao Brasileira de Qualidade de Vida,

Figura 01: Evoluo do setor de telecomunicaes Brasileiro

Dentro de uma competio globalizada, a ocupao laboral, ocupa grande

existem vrios fatores que geram desperdcio, ou seja, de tempo, de esforo

Pode-se, claramente entender, que o organismo empresarial, existe com

[...] demonstram que, para alcanar a qualidade e produtividade, as

Segundo Idalberto Chiavenato (2000) as necessidades humanas variam

necessidades bsicas, da humanizao das relaes de trabalho, o crescimento e a

Fonte: Decreto n 2.592 de 15 de maio de 1998

Figura 02: Plano geral de Metas de qualidade

Em todo este cenrio, o presente estudo tem como problema de

Como est a Qualidade de vida em empresas terceirizadas no setor

Identificar, segundo a percepo de tcnicos e supervisores das

Analisar/verificar as diferenas com vistas a proporcionar

adequadas ao trabalhador, e que no produzam fadiga, e ou

por que a qualidade de vida vem crescendo nos ltimos anos,

as empresas tm considerado a questo da qualidade de vida no

at que ponto uma organizao pode ter sua qualidade total de

como a reduo das oportunidades de emprego e as novas

certamente, essas e outras questes ocupam o espao das

Figura 03: Novos Mega-grupos

educao para nova mudana, onde novas situaes e necessidades de

desenvolvimento dos estudos sobre qualidade de vida no trabalho. Procura-se

abordagem o envio de mala direta. Os dados foram analisados com tcnicas

Terceirizao uma ferramenta estratgica, como tantas outras, que pode

Neste processo apresenta vrios aspectos que, quando de sua deciso em

trabalhistas e previdencirios para a empresa terceirizadora, mas em contrapartida

Art. 102. Haver simulao nos atos jurdicos em geral:

Nota-se que num processo de terceirizao, a simulao, quando se

atividade principal, melhorando os processos, desenvolver novas tcnicas de

Terceirizar no deveria ser, simplesmente, contratar atividade de menor

No se trata, como alguns pregaram no incio dos anos 90, de

No Brasil, houve uma identidade com a terceirizao, na dcada de

Terceirizao tradicional, Os empregados de uma empresa

empresa ou mesmo por empresa prestadora de servios, e em

implica em contratar empresas ou cooperativas de trabalho

hierrquica dos empregados.

2.1.1 Tipos de servios terceirizados

Comrcio eletrnico (e-Commerce);

Hospedar e desenvolvimento & Website.

Terceirizao do Processo do Negcio

Contato com Clientes (gerncia das relaes com cliente);

2.1.2 Vantagens da Terceirizao

Transferncia de processos suplementares a quem os tenha