Instituto Politcnico Nacional.

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingenieras Ciencias

Sociales y Administrativas

Logstica Industrial

Alumnos:
Lpez vila Juan Antonio
Montes Villegas Guillermo
Ponce de Len Ceja Alan
Rocha Vega Guadalupe Alejandra
Sanvicente Velzquez Mauro Rodrigo

Secuencia:
4IM71

Profesor:
Ing. Abel Cruz Galvn

Exposicin Unidad I, II

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS, ENTORNO EMPRESARIAL PARA EL S.

XXI
La Logstica asociada al ciclo aprovisionamiento - almacenamiento distribucin no aparece en la literatura econmica de los primeros siglos y
surge en la historia, asociada a las actividades militares.
Cuando el sitio de Troya, hace 3250 aos, los griegos, en menos de un ao,
reunieron un gran ejrcito para tomar la ciudad y rescatar a la bella Helena,
para ello reunieron 1041 naves y 110 000 hombres aproximadamente, con
vituallas, armas, armaduras, corceles, carros de guerra, trpodes, calderos y
animales domsticos. Si se considera que en aquellos tiempos los medios de
comunicacin eran los heraldos de voz sonora y las seales con antorchas,
en realidad, lo que se describe es una proeza de la logstica militar griega de la
antigedad.
Con el desarrollo tcnico y tecnolgico y con la expansin industrial de la
posguerra, se aumenta la internacionalizacin de los mercados, crece la
departamentalizacin en las empresas, se aumentan las distancias de
suministro y los puntos de ventas, y, por ende, aumenta la complejidad del
abastecimiento, almacenamiento y la distribucin.
1950
Se descubre el potencial de la logstica integral y la concienciacin de los
costos totales.
El enfoque de costo como estructura sistmica permiti revelar que para llegar
al costo total menor, no siempre es necesario cortar o eliminar una parte del
proceso, lo importante es incrementar la efectividad con la que se realizan las
tareas para eliminar los costos.
1955
Debido a la demanda del cliente por un mejor servicio, se mejoro el desempeo
de la logstica para mejorar la calidad y el tiempo de entrega, con lo que las
empresas podan posicionarse mejor y lograr una ventaja competitiva. A este
nuevo
concepto
se
le
llamo
equilibrio
costoservicio.
1965
Empresas comienzan a enfocarse y a especializarse en la logstica, hacindola
de su nica actividad econmica, con lo que su especializacin la llevo a
reducir los costos de la misma. Esto fomento que las empresas cuyo giro
comercial no es la logstica recurrieran a estas empresas que si lo son, debido
a que su subcontratacin representaba un costo menor a hacerlo por ellas
mismas. Lo que quiere decir que esta poca se caracteriz por el outsourcing
de las organizaciones no especializadas en logstica para contratar a una que
si lo este.

1970
Para este periodo no era suficiente el outsourcing de las organizaciones, las
empresas necesitaban que se empleara el concepto de just in time en los
pedidos, esto quiere decir que se entregara la cantidad exacta, en el momento
exacto, en el tiempo exacto que fuera necesario. Con esto se logr tener un
control preciso de la cantidad de materiales que eran necesarios, as como la
optimizacin del tiempo y los recursos. Este enfoque fue utilizado
particularmente por las industrias aeronutica, espacial, automotriz y de
electrodomsticos debido a que gracias a la optimizacin del tiempo se logro
evitar ladepreciacin que en estas mercancas es altamente acelerada.
1985
El enfoque de just in time que se empleo originalmente en el las empresas solo
para su abastecimiento por fin llega el consumidor final, mediante entregas
exactas cuando y en el lugar donde sean necesarias, a este concepto se le
llamo quick response. Esta estrategia se utilizo esencialmente para eliminar los
costos de mantener anaqueles de venta y aumentar la diversificacin que se le
ofrece al consumidor final.
En la dcada de los 90. La logstica es tal vez el proceso que ms est
utilizando los adelantos tecnolgicos en reas como la electrnica, la
informtica y la mecnica, ha simplificado la administracin de la cadena de
abastecimiento mediante el uso del intercambio electrnico de documentos
para transacciones y contabilidad, el cdigo de barras para identificar productos
y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de
entrega y manipulacin. De esta forma se reducen lostems ms importantes
que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del
producto.
1995
En esta poca el enfoque evoluciona de ser solo un esfuerzo de la empresa
para mejorar su logstica a mejorar las relaciones con los clientes, distinguiendo
entre estos a los clientes ms importantes (clientes estratgicos) y de igual
forma mejorar las relaciones con los proveedores y establecer alianzas con
ellos.
Esto da como resultado la inclusin de estos personajes en la planeacin
estratgica de la empresa y de la importancia de la colaboracin y cooperacin
para hacerle frente a la globalizacin de los mercados.
2008
La planeacin estratgica de las organizaciones ya no solo abarca a nuestros
clientes estratgicos y nuestros proveedores, si no que se arma una cadena de
proveedores, productores y distribuidores que abarca desde la recoleccin de
la materia prima hasta el consumidor final, empleando no solo el outsourcing y
el just in time si no que desarrollando un compromiso de todos los que forman
esta cadena para generar una produccin econmica si no con cierto valor
agregado.

1.2 ALCANCES Y BENEFICIOS DE LA LOGSTICA

Algunos beneficios de la logstica.

Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas

para acometer el reto de la globalizacin.
Cumplir con los requerimientos del mercado y las exigencias que trae
consigo.
Optimizar la gerencia y la gestin logstica comercial nacional e
internacional.
Coordinacin optima de todos los factores que influyen en la decisin de
compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin,
servicio.
Ampliacin de la visin gerencial para convertir a la logstica en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificacin de las actividades
internas y externas de la empresa.
La definicin tradicional de logstica afirma que el producto adquiere su
valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al
menor costo posible.
La experiencia o trayectoria que se genera permiten que se pueda ver
ms all, trabajar en los errores, mitigar los riesgos, resolver los
diferentes problemas que se presenten y adaptarse a los cambios.
Agilizar las actividades de compra del producto terminado mediante su
anlisis.
Las fortalezas de una buena logstica permiten focalizar y entender
mejor a su mercado.
Planificar de forma eficaz las actividades internas y externas de la
empresa.
La logstica fomenta y mejora la eficiencia de su empresa reduciendo
costos.
Generalmente una buena logstica puede disminuir los costos de su
empresa.
A travs de una buena logstica se obtienen clientes ms satisfechos con
el producto y con su compaa.

El alcance de la logstica abarca toda la organizacin, desde la

gestin de materias primas hasta la entrega del producto terminado.
El proceso gerencial requiere de planificar, organizar, ejecutar y controlar; el rol
del gerente es el de facilitar el mejoramiento del proceso. La misin de la
gestin logstica es planificar y coordinar todas las actividades necesarias
para conseguir los niveles deseados de servicio y calidad al menor
costo posible.
En consecuencia, la logstica debe contemplarse como el enlace entre las
necesidades de mercado y la actividad operativa de la entidad o empresa. Las
inquietudes y objetivos del gerente tienen que ver con la supervivencia del
negocio, lograr una buena participacin en el mercado, mantener un

crecimiento sostenido, obtener rendimientos ms atractivos, y buscar mercados

en los quesea ms competitivo.

1.4 DISTRIBUCIN DE LOS CONSUMIDORES Y COSTOS LOGSTICOS

Logstica de la distribucin
El punto de partida del canal de distribucin es el productor. El punto final o de
destino es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que estn
entre productor y usuario final son los intermediarios. En este sentido, un canal
de distribucin est constituido por una serie de empresas y/o personas que
facilitan la circulacin del producto elaborado hasta llegar a las manos del
comprador o usuario y que se denominan genricamente intermediarios.

Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribucin, son
empresas de distribucin situadas entre el productor y el usuario final; en la
mayora de los casos son organizaciones independientes del fabricante. Segn
los tipos de canales de distribucin que son "Directos" e "Indirectos" enfatizan
los canales cortos y largos mismos que traen beneficios diferentes, puesto que
es parte de la logstica buscar beneficio en ambas partes, es decir,
dependiendo del tipo de canal.
En el directo se usan canales cortos, mismos que benefician a los
consumidores principalmente ya que los costos de produccin tienden a bajar,
y beneficia a los productores o empresarios ya que el producto para llegar a
manos del consumidor o usuario final gasta menos recursos y esto beneficia
tanto al consumidor como al productor o empresario. Y en los canales de
distribucin indirectos donde existen intermediarios la empresa enfatiza
mayores gastos y el producto(s) por ende tiende a tener un costo mayor.

Funciones de los intermediarios

Algunas de las funciones que desarrollan los intermediarios son:

Investigacin: recabar informacin necesaria para planear y facilitar el
intercambio.
Promocin: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.
Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.
Adaptacin: modelar y ajustar el producto a las exigencias del consumidor.
Para ello se necesitan actividades como fabricacin, clasificacin, montaje y
empaque.
Negociacin: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de
que se efectu la transferencia de propiedad o posesin.
Distribucin fsica: transportar y almacenar los bienes.
Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus
actividades.
Aceptacin de riesgos: va el riesgo que supone realizar las funciones propias
del canal de distribucin.

Se denomina canal de distribucin al camino seguido en el proceso de

comercializacin de un producto desde el fabricante hasta el usuario industrial
o consumidor final. Lo definen como el conjunto de funciones y organizaciones
interdependientes, involucradas en el proceso de poner un bien o servicio a
disposicin de sus usuarios o consumidores. En otras palabras, el canal de
distribucin es el mecanismo por el cual la distribucin, como funcin
econmica, toma forma y se adapta a las necesidades y caractersticas de
cada sector econmico El punto de partida del canal de distribucin es el
productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas
u organizaciones que estn entre productor y usuario final son los
intermediarios. En este sentido, un canal de distribucin est constituido por
una serie de empresas y/o personas que facilitan la circulacin del producto
elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que se
denominan genricamente intermediarios.

Clases de intermediarios

Los ms importantes son:

Mayorista. El comercio mayorista es un intermediario que se caracteriza por
vender a los detallistas, a otros mayoristas o fabricantes, pero nunca al
consumidor o usuario final. Los mayoristas pueden comprar a un productor o

fabricante y tambin a otros mayoristas. En ingls es conocido como canal

"tier-2", ya que los bienes o servicios dan "dos saltos", de mayorista a retail o
venta al por menor, y de ah al usuario o consumidor final del producto o
servicio.
Minorista o detallista. Los detallistas o minoristas son los que venden productos
al consumidor final. Son el ltimo eslabn del canal de distribucin, el que est
en contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando
o potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y
mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los
artculos que comercializan. Tambin son conocidos como "retailers" o tiendas;
pueden ser independientes o estar asociadas en centros comerciales, galeras
de alimentacin, mercados.
Niveles de los canales de distribucin

Se puede hablar de dos niveles de canales:

Canal directo (Circuitos cortos de comercializacin). 'El productor o fabricante

vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es
el caso de la mayora de los servicios; tambin es frecuente en las ventas
industriales porque la demanda est bastante concentrada (hay pocos
compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo,
un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre
con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser
los productos Avon, el Crculo de Lectores, Dart Ibrica (Tupperware) que se
venden a domicilio. Tambin es un canal directo la venta a travs de mquinas
expendedoras, tambin llamado vending.
Directo
Fabricante --------------------------------------------------> Consumidor

Canal indirecto. Un canal de distribucin suele ser indirecto, porque existen

intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de
los canales de distribucin se mide por el nmero de intermediarios que forman
el camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede
distinguir entre canal corto y canal largo.
Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un nico intermediario entre
fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercializacin de
automviles, electrodomsticos, ropa de diseo... en que los minoristas o
detallistas tienen la exclusividad de venta para una zona o se comprometen a
un mnimo de compras. Otro ejemplo tpico sera la compra a travs de un
hipermercado o hper.
Corto
Fabricante ---------------------------> Detallista ----> Consumidor

En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas,

distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas y agentes comerciales,
etc.). Este canal es tpico de casi todos los productos de consumo,
especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los
supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galeras de
alimentacin...
Largo

Fabricante ------------------------> Mayorista ----> Detallista ----> Consumidor

En general, se considera que los canales de distribucin cortos conducen a

precios de venta al consumidor reducidos y, a la inversa, que canales de
distribucin largos son sinnimo de precios elevados. Esto no siempre es
verdad; puede darse el caso de que productos comprados directamente al
productor (ejemplo, vino o cava a una bodega, en origen) tengan un precio de
venta mayor que en un establecimiento comercial.

Canal directo (Circuitos cortos de comercializacin). El productor o fabricante

vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es
el caso de la mayora de los servicios; tambin es frecuente en las ventas
industriales porque la demanda est bastante concentrada (hay pocos
compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo,
un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre
con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser
los productos Avon, el Crculo de Lectores, Dart Ibrica (Tupperware) que se
venden a domicilio. Tambin es un canal directo la venta a travs de mquinas
expendedoras, tambin llamado vending. Canal indirecto. Un canal de
distribucin suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el
proveedor y el usuario o consumidor final. El tamao de los canales de
distribucin se mide por el nmero de intermediarios que forman el camino que
recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre
canal corto y canal largo. Un canal corto slo tiene dos escalones, es decir, un
nico intermediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la
comercializacin de automviles, electrodomsticos, ropa de diseo... en que
los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para una zona o se
comprometen a un mnimo de compras. Otro ejemplo tpico sera la compra a
travs de un hipermercado o hper. En un canal largo intervienen muchos
intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores,
minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es tpico de casi todos los
productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra
frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o
galeras de alimentacin...

Factores que intervienen en la eleccin de un canal de distribucin

Existen diversos factores que influyen en la eleccin del canal de distribucin

ya que todos son importantes para la organizacin, algunos son:

Mercado: son las personas u organizaciones con necesidades que

satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo (tipo de mercado,
clientes, concentracin geogrfica, pedido)

Producto: Es el conjunto de atributos tangibles e intangibles que abarcan

empaque, color, precio, calidad y marca, ms los servicios y la
reputacin del vendedor; el producto puede ser un bien, un servicio, un
lugar, una persona o una idea (perecedero, valor, naturaleza)

Intermediarios: Son los eslabones que estn colocados entre los

productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos
(servicios, disponibilidad, polticas)

Compaa: Es el organismo formado por personas, bienes materiales,

aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su
clientela (servicios, control, administracin, recursos financieros)

Relaciones entre empresas de un canal de distribucin

Se pueden clasificar tambin segn la relacin que existe entre las empresas
que participan en la distribucin:
Canales de conexin horizontal: se establece entre empresas que realizan la
misma funcin en la cadena de distribucin; por ejemplo, un centro comercial
con multitud de minoristas.
Canales de conexin vertical: se establece entre empresas que realizan
distintas funciones dentro de la distribucin.

1.5 OBJETIVO DE
TECNOLGICOS

LA

LOGSTICA

EMPRESARIAL

ASPECTOS

El responsable logstico de una empresa busca, dentro de los objetivos ms

generales de sta, sus propios objetivos funcionales que, bsicamente, deben
servir para llevar a la firma hacia las metas establecidas. En concreto, su
misin consiste en desarrollar una relacin de actividades logsticas capaz de
lograr el mayor retorno posible de los fondos invertidos en la empresa. Este
objetivo se mueve sobre dos dimensiones: el impacto del diseo del sistema
logstico sobre los ingresos y el coste de dicho diseo.
Los objetivos de la logstica es responder a la demanda, obteniendo un ptimo
nivel de servicio al menor coste posible. Dentro de este gran objetivo, podemos
sealar los siguientes:

Suministrar: los productos necesarios, en el momento oportuno, en las

cantidades requeridas, con la calidad demandada y al mnimo coste.

Haciendo prioritarias las necesidades del cliente.

Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado
cambiante.
Reaccionando rpidamente ante los pedidos del cliente.

As pues James Heskett nos dice que el objetivo de la logstica es el de

responder a la demanda, obtenido un ptimo nivel de servicio, al menor coste
posible.
Importancia de la funcin de compras

Compras es un trmino utilizado en la industria para identificar las actividades

destinadas a obtener materiales, suministros y servicios. En sentido estricto, las
metas de compras implican definir la necesidad, seleccionar el proveedor,
acordar un precio aceptable, elaborar el contrato y dar curso para asegurar una
entrega adecuada. De tal modo los objetivos en materia de compra pueden ser
definidas como:

Proveer un flujo ininterrumpido de materiales y servicios al sistema de

operacin.
Mantener el mnimo nivel de inversin en materia de inventarios.
Maximizar los niveles de calidad.
Encontrar y desarrollar fuentes competitivas de suministros.
Estandarizar.
Comprar materiales al ms bajo coste total de adquisicin
Fomentar las relaciones interfuncionales
Las adquisiciones contribuyen directamente a los resultados operativos y a las
utilidades de una empresa. El hecho de que compras sea responsable de
gastar ms del 60% de los ingresos de ventas de una empresa manufacturera,
hace resaltar el potencial que esta funcin representa para aumentar las
utilidades. El dinero que se ahorre al comprar es dinero que se acumula en
utilidades.

LOGSTICA EMPRESARIAL

ACTIVIDADES CLAVES DE LA LOGSTICA SERVICIO AL CLIENTE

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con
el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y
se asegure un uso correcto del mismo. En colaboracin con el departamento
de compras, las actividades logsticas de servicio al cliente incluyen:
a. Determinacin de las necesidades y deseos del usuario en relacin al
servicio
logstico.
b. Determinacin de la respuesta del cliente al servicio que se le ha dado.
c.
Establecimiento
de
los
niveles
de
servicio
al
cliente.
TRANSPORTE
Es el traslado de personas o cosas de un lugar de origen a otro de destino
utilizando un medio apropiado para que arriben en las condiciones y el tiempo
especificados en un contrato, las principales actividades de la logstica en el
transporte
son:
a.
b.
c.
d.

Seleccin

del
modo
Consolidacin
Establecimiento
de
Distribucin y planificacin

GESTION

y
de

medio
de
de
rutas
de
los vehculos de

DE

transporte.
envos.
transporte.
transporte.

INVENTARIOS

Son sistemas y procesos que identifican los requerimientos de inventario,

establecen objetivos, ofrecen tcnicas de reposicin de inventario e informe de
estado actual y proyectado, las actividades que son claves en la gestin de
inventarios
son:
a. Poltica de stocks tanto a nivel de materias primas, como de produccin final.
b.
Proyeccin
de
las
ventas
a
corto
plazo.
c.
Relacin
de
productos
en
los
almacenes.
d. Nmero, tamao y localizacin de los puntos de almacenamiento.
e. Estrategias de "entrada-salida" de productos del almacn.
PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
Es el trmino general utilizado para describir el proceso o el flujo de trabajo
asociado con la recoleccin, embalaje y la entrega de artculos a una compaa
de envi, incluye las actividades de:
a.
Determinacin
del
espacio
de
b. Diseo del almacn y de los muelles de
c.
Configuracin
del
d. Ubicacin de los productos en el almacn.

almacenamiento.
carga y descarga.
almacn.

PRONOSTICOS LOGISTICOS

El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio

que conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos
"presienten" lo que pasar. Sin embargo, en la mayora de las ocasiones, sus
decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una
herramienta estadstica ya que de esta manera se parte de una cifra base ms
conservadora. Por otro lado, cada vez es ms necesario diferenciar las
demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere ms tiempo y
argumentos.
Cul es el costo de malos Pronsticos?
Tenemos garanta que los pronsticos no van a ser 100% exactos y que
adems la desviacin de los pronsticos tiene un costo implcito, ya sea que los
pronsticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad. El punto
fundamental en los pronsticos es ser consistente y lograr la menor desviacin
respecto a los objetivos:
i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso
de inventario, obsolescencia, reduccin de margen para promover su venta.
ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias
comprar y producir ms caro algo que no estaba planeado, incluso prdida de
venta y margen si no reaccionamos a tiempo.
La elaboracin de los pronsticos requiere informacin de la planeacin. Quien
elabora los pronsticos debe considerar las actividades planeadas como
promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algn evento
extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las
estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causar que nuestros
pronsticos sean menos exactos. Actualmente las empresas estn implantando
alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos
y considerarlos o no como parte del pronstico si se realizaran nuevamente. La
conclusin de un estudio llevado a cabo el pasado ao por el Institute of
Business Forecasting (IBF) titulado "Why Forecasting?" sugiere que "hoy en
da es ineludible un proceso ms formal de elaborar los pronsticos sin importa
en qu tipo de negocio y/o industria se localice la empresa o qu funcin
realiza. Siempre hay una necesidad de estimar el futuro sobre la cual construir
un plan". Este estudio tambin establece que diversas reas de la empresa
establecen planes diferentes a partir de los pronsticos:
El rea de marketing requiere pronsticos para determinar qu nuevos
productos o servicios introducir o descontinuar; en qu mercados tener
presencia o salir; qu productos promover, etc.
El rea de ventas requiere pronsticos para establecer cuotas u objetivos de
venta.
El rea de cadena de suministro requiere pronsticos para planear la
produccin, el abastecimiento y planes logsticos.
El rea de finanzas requiere de pronsticos para hacer un mejor Budget
(Presupuesto) de ingresos y gastos.
Finalmente, el estudio concluye que aunque es difcil cuantificar los beneficios
del pronstico de negocios, en la cadena de suministro hay ciertos
componentes que pueden ser cuantificados, mostrando las ventajas de ste.
Una forma para medir estos beneficios es considerar cul hubiera sido la
prdida si el pronstico no fuera exacto. Otra manera de medirlos es

cuestionando cunto habra sido la ganancia (o ahorro) con pronsticos

mejorados.
Cmo Pronosticar?
Muchas empresas actualmente estn recurriendo al uso de paquetes de
pronsticos estadsticos y establecer un proceso ms formal en la planeacin
de ventas y operacin.Antes de pensar en una herramienta o software de
pronsticos estadsticos es conveniente entender aspectos relativos al proceso
de los pronsticos:
a)
Cmo
funcionan
las
tcnicas
estadsticas.
b)
Cuntos
datos
se
requieren.
c)
Cmo se puede medir el impacto de la desviacin de los pronsticos.
d)
Cmo pronosticar cientos de productos de manera rpida y ms exacta.
e)
Cul es el perfil sugerido de quien elabora los pronsticos, etc.
Esto le permitir evaluar si tiene oportunidad de mejorar su proceso mediante
el uso de alguna herramienta o capacitacin. Hoy en da las compaas tienen
la posibilidad de romper paradigmas culturales acera de la realizacin de los
pronsticos. Hacer buenos pronsticos de demanda es un proceso que agrega
valor ya que est ntimamente relacionado con la toma de decisiones que
impactan en el rendimiento financiero de la empresa.
Exactitud del pronstico como indicador de desempeo clave
Se requiere madurez para establecer la exactitud de los pronsticos como un
indicador clave ya que siempre habr desviaciones entre el pronstico y la
demanda. Es necesario documentar y aprender de cules fueron las razones
que nos llevaron a tanta desviacin en una estimacin. Solo mediante la
medicin obtenemos una referencia que nos pueda indicar nuestro desempeo
y/o tomar acciones inmediatas para corregir el rumbo.
Mejores prcticas en la elaboracin de Pronsticos
Las mejores prcticas sugieren una combinacin de pronsticos estadsticos
con pronsticos por experiencia. Esta prctica ayuda a reducir los efectos de
influencia del plan, influencias emocionales y adems cuando son muchos
productos los algoritmos estadsticos automticos, determinar una mejor
estimacin y no solo un simple promedio. Una mejora en la exactitud de los
pronsticos la podr confirmar cuando cada mes se estn logrando los
resultados de los objetivos. Esto tambin se confirma cuando las diferentes
reas estn alineadas a partir de un pronstico consensuado. Acerca de
herramientas estadsticas existe una muy buena variedad de software para
hacer pronsticos estadsticos. Los paquetes estadsticos trabajan de manera
muy automtica y son econmicos.
Plan de Ventas y Operacin. (PVO o S&OP)
De nada sirve un buen pronstico si las reas de suministro no estn alineadas
para entregar de manera oportuna los productos que se requieren. Para evitar
esto se establece un proceso formal de Planeacin de Ventas y Operacin de
la empresa llamado S&OP (Sales and Operations Planning) o tambin
conocida como junta PVO (Planeacin de Ventas y Operacin).De manera
simple, el proceso S&OP consiste en una reunin mensual que a partir de los
pronsticos e informacin de las reas cercanas a la demanda se definen los
objetivos y las actividades de forma consensuada. La junta se lleva a cabo
despus de haber realizado con diferentes responsables juntas previas de
productos nuevos, productos activos y aspectos relativos sobre el suministro.

UNIDAD ii
2.1 LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN EN LA PEQUEA, MEDIANA Y
GRANDE EMPRESA.

Clasificacin de la empresa por su tamao:

Micro. No excede 10 personas

Pequea. No excede de 20 personas
Mediana. Superior a 20 e inferior a 100 personas
Grande. Mayor de 100 personas

Sistemas de produccin segn su proceso.

Sistemas continuos
o Contenido de trabajo del producto aumenta en forma continua.
o 1 solo proceso.
o 1 sola secuencia.
o Volmenes altos de produccin.

Sistemas intermitentes
o Mejora de productos y tamaos.
o Diversas rutas de produccin.
o Gran variedad de productos.
o Utilizan la misma maquinaria y equipo.
o Volmenes bajos de produccin.

Sistemas modulares
o Variedad de productos altos.
o Pocos componentes.
o Ensamble.
o Elevada inversin.
o Lotes altos.

Sistemas de proyecto
o Serie de fases
o Una sola ruta de produccin.
o Productos nicos.
o Dificultad de planeacin y control administrativo.
o Alto costo de produccin.

Sistemas por montaje

o Industrias mecnicas
o Ensambla productos finales.

Sistema sobre pedido

o Produce solo por encargo.
o Es necesario ofertar al mercado.
o Es necesario revisar detalladamente.
o Su produccin se hace por unidades.

Sistemas JIT
o Produce solo lo que necesita y en el momento que se necesita.
o Calidad perfecta.
o Maquinaria con control automatizado.

Cada empresa tiene diferentes necesidades y en base a un anlisis detallado

se podr saber cules son las necesidades a futuro de la empresa.

2.3 Pronsticos logsticos

Estos permiten determinar la cantidad de recursos necesarios para la ejecucin
de las actividades logsticas y a su vez, satisfacer completamente los
requerimientos de los clientes.
Un pronstico de ventas es la estimacin o previsin de las ventas de un
producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. En
trminos fsicos o monetarios.
Se puede decir entonces que un pronstico es: la estimacin de un
acontecimiento futuro con datos del pasado, que utiliza la prospectiva, en la
cual se partiendo de una serie de datos se formula una proyeccin para
evaluar la ocurrencia probable de cualquier acontecimiento. Por lo tanto, los
pronsticos son procesos crticos y continuos que se necesitan para obtener
buenos resultados durante la planificacin, de la logstica y la cadena de
suministro.
Entre sus beneficios se tiene que los pronsticos permiten visibilidad para
planificar, para adelantar etapas, como abastecerse de materias primas, para
fabricar, para programar los vehculos para la distribucin y llenar las gndolas
con producto, de acuerdo a las cantidades proyectadas por el pronstico.
Sin embargo los pronsticos pueden fallar.
MTODOS DE PRONSTICO
Cada grupo difiere en trminos de la precisin relativa en el pronstico sobre el
largo plazo y el corto plazo, en el nivel de sofisticacin cuantitativa utilizada y
en la base lgica (informacin histrica, opinin experta o encuestas) de la que
se deriva el pronstico.
Mtodos cualitativos
Sin embargo, estos mtodos pueden ser los nicos disponibles cuando se
intenta predecir el xito de nuevos productos, cambios en la poltica
gubernamental o el impacto de una nueva tecnologa.
Mtodos de proyeccin histrica
Cuando se dispone de una cantidad razonable de informacin histrica y las
variaciones de tendencia y estacionales en las series de tiempo son estables y

bien definidas, la proyeccin de esta informacin al futuro puede ser una forma
efectiva de pronstico para el corto plazo.
Mtodos causales
La premisa bsica sobre la que se construyen los mtodos causales para
pronsticos es que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de
otras variables relacionadas.
Un problema principal con esta categora de modelos de pronstico es que con
frecuencia resulta difcil encontrar verdaderas variables causales.

TCNICAS TILES PARA LOS RESPONSABLES DE LA LOGSTICA

A menos que exista la necesidad de desarrollar pronsticos especficos de
largo plazo, la labor del responsable de la logstica estar limitada a los
pronsticos de corto plazo que ayudan en el control de inventarios,
programacin de envos, planeacin de la carga de almacn y similares.
Por ello, a continuacin se analizan tres metodologas bsicas de pronstico de
series de tiempo: nivelacin exponencial, descomposicin clsica de series de
tiempo y anlisis de regresin mltiple.
Nivelacin o ajuste exponencial
Es simple, requiere que una cantidad mnima de informacin sea conservada
para su aplicacin continua, se ha observado que es la ms precisa entre los
modelos competidores de su clase, y es autoadaptable a los cambios
fundamentales en la informacin pronosticada.
Es un tipo de promedio mvil, donde las observaciones pasadas no reciben la
misma ponderacin.
De esta forma, el pronstico de demanda para el siguiente periodo estar dado
por:
Pronstico nuevo = (demanda real) + (1 - ) (pronstico previo),
Donde es un factor de ponderacin, comnmente denominado como la
constante de ajuste exponencial, con valores entre 0 y 1. Obsrvese que el
efecto de toda la historia est incluido en el pronstico anterior, de manera que
slo se requiere conservar un nmero en todo momento para representar la
historia de la demanda.

Cuanto ms pequeo sea el valor de a, mayor ser el peso otorgado a la

historia de la demanda para el pronstico de la demanda futura y mayor ser el
retraso de tiempo para responder a los cambios fundamentales en el nivel de la
demanda.
Correccin por tendencia
El modelo bsico de ajuste exponencial da buenos resultados cuando se aplica
a un patrn de series de tiempo o cuando los cambios en los componentes de
tendencia y estacionalidad no son tan grandes.

Correccin por tendencia y estacionalidad

Los paquetes para computadoras, como el mdulo de pronsticos de
LOGWARE se desarrollaron no slo para realizar el pronstico, sino tambin
para ayudar al usuario a establecer los valores iniciales para iniciar el proceso
de pronstico y determinar las mejores constantes de ajuste.

Definicin del error de pronstico

En la medida en que el futuro no es reflejado perfectamente por el pasado, el
pronstico de la demanda futura por lo general tendr cierto grado de error.
El error de pronstico se define como

Error de pronstico = Demanda real - Demanda pronosticada

Suponiendo que el modelo de pronstico da seguimiento al promedio de los
niveles de demanda real en forma adecuada, y que la variacin de la demanda
real sobre el pronstico es pequea en relacin con el nivel de pronstico, la
distribucin de la frecuencia normal, o las aproximaciones a ella, ser una
forma que con probabilidad se encontrar en la prctica.

Monitoreo del error de pronstico

Una de las ventajas ms notables del uso del ajuste exponencial para el
pronstico de corto plazo es su capacidad de adaptarse a los patrones
cambiantes en la serie de tiempo. Como resultado de este clculo, las
constantes de nivelacin exponencial pueden ser recalculadas o especificadas
de nuevo si la proporcin excede un lmite de control especfico.
En general, los mejores valores de constantes de nivelacin son los que
minimizan el error de pronstico en el tiempo para una serie de tiempo estable.
Descomposicin clsica de series de tiempo
Aqu se cubre el anlisis de la descomposicin de series de tiempo,
principalmente debido a su simplicidad matemtica y a su popularidad, adems
de que los mtodos ms elegantes no han mostrado mayor precisin.
El pronstico clsico por descomposicin de series de tiempo est construido
sobre la filosofa de que un patrn de ventas histricas puede descomponerse
en cuatro categoras: tendencia, variacin estacional, variacin cclica y
variacin residual o aleatoria.
El anlisis clsico de series de tiempo combina cada tipo de la variacin de
ventas de la siguiente forma:

El efecto de la variacin cclica tiende a compensarse en el proceso de

actualizacin.

El valor de tendencia (T) en el modelo puede determinarse por varios mtodos,

como ajustar una lnea "por simple vista", empleando alguna forma de
promedio mvil, o utilizando el mtodo de los mnimos cuadrados.
El mtodo popular de los cuadrados mnimos es una tcnica matemtica que
minimiza la suma de las diferencias cuadrticas entre la informacin real y la
lnea de tendencia propuesta.

Las lneas de tendencia no lineales son matemticamente ms complejas y no

se analizan aqu.
El componente de estacionalidad del modelo est representado por un valor de
ndice que cambia para cada periodo que se pronostica.

Anlisis de regresin mltiple

A partir de este anlisis, se desarrolla un modelo que puede utilizar ms de una
variable para predecir la demanda futura.
La informacin sobre las variables de prediccin (independientes) luego se
convierte mediante la ecuacin de regresin para proporcionar un pronstico
de demanda.
Aunque se requiere conocimiento razonable de la metodologa estadstica para
construir tal modelo, hay software para computadora, como SPSS y BMDP
para realizar anlisis de regresin, disponibles fcilmente tanto para
microcomputadoras como para computadoras centrales.
COSTOS LOGSTICOS

En la Gestin de Compras: Trmites administrativos, inadecuada

seleccin de proveedores, mala recepcin, etc. o En la Gestin de stocks y
Almacenes: Gastos operativos , costos de inventario, embalaje, almacenaje,
inversiones y retornos en tecnologas de la informacin, transporte y gestin
Costos directos, costos indirectos, elementos que componen el costo:
costo inicial, costos operativos, costos de mantenimiento, costos de
obsolescencia, costos de renovacin y costos de mano de obra. Costo de las
operaciones de almacenaje, manipulacin, equipos, eficacia en las operaciones
de depsito, los indicadores de rendimiento. Costos y concepto del stock de
seguridad, balance entre servicio y costo de stock, la cantidad econmica de
pedido, los costos en el control del stock: costo medio de hacer un pedido,
costo medio de mantener stock, costo medio de ruptura del stock. o En la
Gestin de Transporte y Distribucin: Costos directos y costos indirectos,
los elementos del costo en el transporte: costo inicial, costos operativos, costos
de mantenimiento, costos de obsolescencia, costos de renovacin y costos de
mano de obra. Costos directos de la explotacin de un vehculo. Efectos de
los costos, costos operativos totales. Control del rendimiento operativo y
control, medicin de eficacia y sus ratios.
Brindar las herramientas y conocimientos que permitan estudiar, analizar y
minimizar los costos logsticos que se generan en toda empresa.

El tema de los Costos Logsticos cada vez tiene mayor prioridad en el mundo
de las organizaciones, tanto de las empresas generadoras de carga como as
tambin para las empresas de servicios logsticos. En estas ltimas, la
existencia de una estructura de costos que brinde niveles de servicio
adecuados a las operaciones de sus clientes constituye la variable fundamental
de su proceso de rentabilidad empresaria. Por el contrario, para las empresas
generadoras de carga el tema pasa porque la estructura de costos logsticos
que utilice (ya sea propia o de terceros) le permita brindar servicios a sus
clientes finales a travs de una operacin de alta productividad, con fuerte
coordinacin y sincronizacin entre las distintas estructuras de costos y que
slo se utilicen los activos necesarios para los niveles de servicio que se hayan
pactado con sus clientes.

Los costos no controlables

Prcticamente el 70% o ms de una operacin logstica tipo estn compuesta

por dos costos de muy difcil control por parte de las empresas. Estos son:

a) Los costos de la Mano de Obra Directa:

Donde prcticamente poco a poco las operaciones logsticas estn siendo
encuadradas dentro del Decreto 40/89 que contiene a los trabajadores del
sector Logstico y Transportes y por ende ante la variacin en los niveles

salariales y ante igual nivel de productividad, los costos de la mano de obra que
atiende las operaciones logsticas y el transporte sube y tiene alta incidencia en
los costos. Esto implica que una operacin sea tercerizada o no, en general
estar regida por el decreto mencionado.

b) Los costos de los combustibles:

Constituyen un costo muy significativo para la operacin de transporte de los
bienes en larga y media distancia y tambin afecta el costo de distribucin pero
en menor medida, ya que aqu la variable ms importante es el tiempo de
distribucin, y el mencionado valor es de nulo control por parte de los
profesionales de logstica.
Es de mencionar que hoy ambos costos estn por comenzar a crecer
nuevamente.
Existen una serie de costos adicionales a los mencionados que, cada vez ms,
no constituyen variables controlables, tales como: la prdida de productividad
en el transporte de distribucin por la situacin de cortes de calles, rutas,
aumento del tiempo de trnsito, aumento demogrfico y de cantidad de
vehculos, aumento del delito de piratera del asfalto y otros por el estilo. Todos
hechos que se vienen registrando en los ltimos aos y que han producido una
baja importante en la productividad de los recursos de transporte.
Para estos y todos los costos adicionales se deben utilizar Tips o KPIs que
midan el desempeo de cada factor que hace a la cadena logstica y poder ir
modificando los ruteos o los tiempos de entrega, o pactar con los clientes un
horario diferente para las entregas, anticipar las salidas o aplicar las mejores
medidas para recuperar la productividad de la flota utilizada.

Costos posibles de controlar y mejorar

Existen costos que se dan por la falta de coordinacin y sincronizacin, as
como puede suceder que la falta de calidad en el servicio brindado sea la
causa de ese costo. La mayor parte de estos costos son posibles de controlar a
travs de "indicadores de gestin" y tambin son viables de introducir en un
proceso de mejora continua.
La gestin de costos operativos debe hacer mucho hincapi en esta funcin de
eliminar los costos de la no calidad y la falta de coordinacin y sincronizacin,
pues son uno de los drivers generadores de costos ms importantes y muchas
veces los mismos suelen ser dejados de lado por falta de mediciones o falta de
control.
Los costos ocultos y contingentes de las operaciones

En la funcin logstica suelen presentarse costos operativos que no siempre

fueron calculados o convenientemente dimensionados en el momento de inicio
de la operacin. Parte de esos costos generan modificaciones en los niveles de
servicio, slo como ejemplo:

a) Variaciones en los volmenes previstos.

b) Cambios en la funcin de estacionalidad de los mismos.
c) Picos durante el ao y durante el mes.
d) Diferencias en la rotacin de los inventarios.
e) Diferencias de inventario y roturas estndares del producto.
f) Cambios en la calidad del producto (ejemplo mayor fragilidad).
g) Modificaciones en las inversiones necesarias.

Por lo que se suele observar, cualquier cambio significativo en la modalidad del

servicio que no haya sido previsto origina cambios en los costos, por ejemplo
dicho cambio puede producir o un costo de ociosidad, si en realidad los
volmenes tienen un comportamiento menor del proyectado, o a la inversa un
posible costo por bsqueda de recursos adicionales fuera de lo presupuestado.
Lo mismo sucede con el comportamiento de los volmenes de la operacin, si
proyectamos un determinado volumen y luego ese volumen disminuye y
mantenemos la gente se origina un costo de improductividad; y si luego el
mismo volumen sube por sobre la normal proyectada y recupera los volmenes
anteriores perdidos debemos optar por el pago de horas extras lo cual le
produce un costo incremental ms alto que el anterior. Esto se hace mucho
ms complejo cuando en una misma organizacin existen diversos encuadres
sindicales, pues resulta ms complejo el tema de la rotacin de la gente entre
diversas reas.

2.5 Consideraciones para usar outsourcing logstico

El aprovisionamiento es todo un conjunto de procesos empresariales
requeridos para comprar bienes y servicios. Para cualquier funcin de la
cadena de suministro, la decisin ms significativa es si subcontratar la funcin
o realizarla de manera interna. La subcontratacin (outsourcing) da como
resultado que la funcin de la cadena sea llevada a cabo por un tercero.
El trmino off-shoring se usa cuando una compaa mantiene la propiedad de
una funcin de la cadena de suministro, pero traslada sus instalaciones de
produccin al extranjero (offshore).
En contraste, en el outsourcing, una compaa subcontrata una empresa
externa para realizar la operacin en lugar de ejecutarla dentro de la compaa.
En este captulo, hacemos hincapi en el tema del outsourcing
(subcontratacin) en lugar del off-shoring. Abordamos el outsourcing de las
actividades de la cadena de suministro con base en las siguientes dos
preguntas:
a. Incrementar un tercero el supervit de la cadena en relacin con
realizar la actividad internamente?
b. En qu medida aumentan los riesgos debido al outsourcing?
Recordemos que el supervit de la cadena de suministro es la diferencia entre
el valor del producto para el cliente y el costo total de las actividades de la
cadena que intervienen para llevar el producto al cliente. Profundizamos y
sostenemos que un participante de la cadena puede sobrevivir en el largo plazo
slo si su presencia incrementa el supervit de la cadena.

DE QU MANERA LOS TERCEROS INCREMENTAN EL SUPERVIT DE LA

CADENA DE SUMINISTRO
1. Agregacin de la capacidad. Un tercero puede incrementar el supervit
de la cadena mediante la agregacin de la demanda de muchas
compaas y logrando economas de escala en la produccin que una
sola compaa no lograra por cuenta propia. Una de las razones por las
que Dell subcontrata el diseo y la produccin de los procesadores de
sus computadoras personales a Intel es que ste provee a muchos
fabricantes de computadoras, logrando economas de escala que no
estaran disponibles para Dell si este ltimo diseara y produjera sus
propios procesadores.
El crecimiento en el supervit generado por la subcontratacin es ms
alto cuando las necesidades de la compaa son significativamente
menores que los volmenes requeridos para lograr economas de
escala.

2. Agregacin del inventario. Un tercero puede incrementar el supervit de

la cadena mediante la agregacin de los inventarios de varios clientes.
La alta variedad de productos y muchos clientes pequeos permiten a
Brightstar incrementar el supervit de la cadena a travs de la
agregacin de inventarios y el aplazamiento de la diferenciacin.
Cuando la demanda es grande y predecible, un intermediario agrega
poco al supervit al mantener inventario.
La consolidacin de la venta al detalle y la resultante escala y
previsibilidad de la demanda explican por qu los distribuidores
desempean un papel ms pequeo en Estados Unidos en comparacin
con los pases en vas de desarrollo.
3. Agregacin del transporte por intermediarios de transporte.Un tercero
puede incrementar el supervit mediante la agregacin de la funcin de
transporte en niveles superiores de lo que podra hacer cualquier
expedidor por cuenta propia. UPS, FedEx y una gran cantidad de
transportistas LTL son ejemplos de intermediarios de transporte que
incrementan el supervit de la cadena mediante la agregacin del
transporte de una variedad de expedidores. Dada la densidad
relativamente baja de los distribuidores en el norte de Michigan y Mxico
(fuera de la ciudad de Mxico), la agregacin proporcionada por Exel fue
benfica tanto para Ford como para DaimlerChrysler. Probablemente el
intermediario agregue lo mnimo al supervit de la cadena en el caso de
una compaa como Wal-Mart, cuyos embarques son de gran tamao,
adems de que logra la agregacin de todas sus tiendas detallistas.
4. Agregacin del transporte por intermediarios de almacenamiento. Un
tercero que almacena tambin puede incrementar el supervit de la
cadena mediante la agregacin del transporte entrante y saliente. Del
lado de la salida, agregan los paquetes para clientes en un destino
comn, lo que da como resultado un costo de transporte
significativamente ms bajo del que cada cliente podra lograr por
separado. Por tanto, el almacenaje de los bienes de Grainger y
McMaster-Carr aumenta el supervit de la cadena al agregar el
transporte entrante y saliente.
Un servicio similar es proporcionado por los distribuidores en pases
como la India. Esto se observa en la disminucin del uso de
distribuidores por parte de las cadenas de productos de consumo de
Estados Unidos.
5. Agregacin de almacenaje. Un tercero puede incrementar el supervit
de la cadena agregando las necesidades de almacenaje de varios
clientes. En cualquier caso, el intermediario con el almacn puede
explotar las economas de escala con la construccin y operacin de un
almacn mediante la agregacin de mltiples clientes. Por ejemplo, las
necesidades de almacenaje de Wal-Mart y Grainger son suficientemente
grandes y estables para justificar tener sus propios almacenes, de
manera que es poco probable que un tercero incremente el supervit.
6. Agregacin de abastecimiento. Ambas empresas son tan grandes que
obtendran muy poco beneficio marginal de ms agregacin, en tanto
que existe la desventaja potencial de que podran ceder la relacin con
el proveedor al fabricante por contrato si subcontratan el abastecimiento.

Sin embargo, para las compaas pequeas de electrnica, la

agregacin de abastecimiento ofrecida por un fabricante por contrato
podra aumentar significativamente el supervit de la cadena de
suministro.
7. Agregacin de informacin. Un tercero puede incrementar el supervit
mediante la agregacin de la informacin a un nivel ms alto que el
logrado por una compaa que lleva a cabo la funcin de manera
interna. eBags mantiene muy poco inventario, pero es un punto nico de
exhibicin de la informacin sobre bolsas de muchos fabricantes.
Mediante la agregacin de la informacin de productos, eBags reduce
significativamente los costos de bsqueda para el cliente en lnea. Por
este motivo, eBags incrementa el supervit de la cadena por medio de la
agregacin de la informacin haciendo la bsqueda ms barata y
reduciendo la inversin en tecnologa de la informacin. Otros dos
ejemplos de agregacin de la informacin son W.W.
8. Agregacin de cuentas por cobrar. Un tercero puede aumentar el
supervit de la cadena si puede agregar el riesgo de las cuentas por
cobrar a un nivel ms alto que la compaa o si tiene un costo de
cobranza ms bajo que el de sta. Dada su capacidad de agregar
muchos fabricantes y pequeos detallistas, los distribuidores en la India
asumen la responsabilidad de administrar las cuentas por cobrar a los
detallistas.
La agregacin de las cuentas por cobrar es probable que incremente el
supervit de la cadena, si los detallistas son pequeos y numerosos y
cada tienda almacena productos de muchos fabricantes que son
atendidos por el mismo distribuidor.
9. Agregacin de relaciones. Un intermediario puede incrementar el
supervit de la cadena de suministro al disminuir el nmero de
relaciones necesarias entre mltiples compradores y vendedores. Sin un
intermediario que conecte a miles de vendedores con millones de
compradores es necesario tener mil millones de relaciones. La presencia
de un intermediario disminuye el nmero de relaciones necesarias a slo
un milln.
10. Costos ms bajos y calidad ms alta. En tal situacin, los costos
inferiores de mano de obra y generales son razones temporales para la
subcontratacin, ya que si el diferencial de los salarios es persistente y
el tercero no ofrece ninguna de las otras ventajas analizadas con
anterioridad, es mejor para la compaa mantener la propiedad y
trasladar la produccin al extranjero (off-shore) a una ubicacin de
menor costo.
RIESGOS DE UTILIZAR UN TERCERO
1. El proceso tiene un defecto. Los mayores problemas surgen cuando la
compaa subcontrata las funciones de la cadena simplemente porque
ha perdido el control del proceso. Tenga en mente que introducir a un
tercero dentro de un proceso defectuoso de la cadena slo lo empeora y
lo hace ms difcil de controlar.
2. Subestimar el costo de la coordinacin. Un error frecuente al
subcontratar es subestimar el esfuerzo necesario para coordinar las
actividades entre mltiples entidades que llevan a cabo tareas de la

3.

4.

5.

6.

cadena. El primero culpaba de la prdida de 100 millones de dlares a

fallas en el sistema de administracin del inventario, mismas que atribua
al software de planeacin de la cadena de i2.
Contacto reducido cliente/proveedor. La prdida del contacto con el
cliente es particularmente significativa para las compaas que venden
directamente a los consumidores pero que deciden utilizar un tercero, ya
sea para cobrar los pedidos entrantes o para entregar el producto. Dada
la alta densidad de clientes alrededor de sus centros de distribucin, la
ganancia adicional en el supervit que un tercero podra aportar era
mnima, mientras que la ganancia de un mejor contacto con el cliente
era significativa.
Prdida de capacidad interna y crecimiento del poder del tercero. Una
compaa puede elegir mantener de manera interna una funcin de la
cadena siempre que la subcontratacin (outsourcing) incremente de
manera significativa el poder de un tercero. Dada la cantidad de
componentes comunes, se puede decir que el fabricante por contrato
puede lograr un nivel ms alto de agregacin en el abastecimiento como
tambin en los activos de diseo.
Sin embargo, HP y Motorola estn renuentes a asignar el
abastecimiento a otros fabricantes debido a que la prdida potencial en
poder es grande mientras que los beneficios de la agregacin son
pequeos, dado el tamao relativamente grande de ambas compaas.
Fuga de datos e informacin confidencial. Utilizar un tercero requiere
que la compaa comparta informacin sobre la demanda y, en algunos
casos, propiedad intelectual. Las compaas con frecuencia insisten en
la instalacin de firewalls dentro del tercero, pero esto incrementa la
especificidad de los activos, limitando el crecimiento del supervit que el
tercero puede proporcionar.
Contratos ineficaces. Otro ejemplo es cuando las compaas requieren
que los proveedores o distribuidores mantengan cierto nmero de das
de inventario como parte del contrato. Tal contrato reduce el incentivo
del tercero para adoptar medidas que reduzcan los inventarios.
En tal situacin, es mejor que la empresa contrate un nivel deseado de
servicio y que deje con ms libertad al tercero respecto a la cantidad de
inventario.

PUNTUACIN Y EVALUACIN DEL PROVEEDOR

El desempeo del proveedor debe compararse con base en el impacto en el
costo total. Adems del precio de compra, el costo total se ve influenciado por
el tiempo de espera del resurtido, el desempeo en cuanto a la puntualidad, la
flexibilidad del suministro, la frecuencia de la entrega, la calidad del suministro,
el costo de transporte entrante, los trminos del precio, la capacidad del
proveedor de coordinar el pronstico y la planeacin, la capacidad de
colaboracin en el diseo del proveedor, los tipos de cambio y los impuestos y
la viabilidad del proveedor.
SELECCIN DE PROVEEDORES, SUBASTAS Y NEGOCIACIONES
Los compradores deben estructurar las subastas para minimizar su costo y que
el o los proveedores que tienen el menor costo ganen la licitacin. Las
subastas abiertas, como la subasta inglesa, tienen ms probabilidades de

lograr este resultado. Las subastas de primer precio con oferta sellada estn
sujetas a la maldicin del ganador, porque ste se entera, despus del hecho,
de que podra haber presentado una oferta ms alta y ganar de todos modos.
Esto provoca que ajuste su oferta inicial a la alza. Los subastadores deben
tener cuidado de evitar la colusin entre los licitadores y hacer un esfuerzo por
detectar si sta ha ocurrido.
Los fabricantes pueden usar contratos de devolucin para incrementar sus
propias utilidades, as como las utilidades totales de la cadena de suministro.
Las devoluciones alientan a los detallistas a incrementar el nivel de
disponibilidad del producto.
Los contratos de devolucin conducen a un menor esfuerzo del detallista en
caso de que haya excedentes de inventario y mayor distorsin de la
informacin dentro de la cadena de suministro.
Los contratos de reparto de ingresos contrarrestan la doble marginacin porque
disminuyen el costo por unidad cargado al detallista, disminuyendo as
efectivamente el costo de los excedentes. Los contratos de reparto de ingresos
aumentan la distorsin de la informacin y provocan un menor esfuerzo del
detallista en caso de que se produzcan excedentes, como sucede con los
contratos de devolucin.
Los contratos de cantidad flexible contrarrestan la doble marginacin porque
dan al detallista la posibilidad de modificar el pedido con base en los
pronsticos mejorados que se hacen cuando la fecha de venta est ms
prxima. Estos contratos producen menos distorsin de la informacin que los
contratos de devolucin o reparto de ingresos cuando el proveedor vende a
mltiples compradores o tiene exceso de capacidad flexible.
Los descuentos por cantidad pueden coordinar los costos de la cadena de
suministro si el proveedor tiene costos fijos altos por lote. Sin embargo, los
descuentos por cantidad aumentan la distorsin de la informacin como
resultado de la divisin de los pedidos en lotes.
Las tarifas en dos partes y los contratos umbral pueden usarse para
contrarrestar la doble marginacin y aumentar los esfuerzos de los agentes en
una cadena de suministro. Los contratos umbral, sin embargo, aumentan la
distorsin de la informacin y es mejor implementarlos a travs de un horizonte
mvil.
Los contratos de ahorros compartidos pueden usarse para inducir mejoras en
el desempeo de un proveedor respecto a ciertas dimensiones, como el tiempo
de espera, donde el beneficio de la mejora es sobre todo para el comprador,
mientras que el esfuerzo por mejorar es principalmente del proveedor.
COLABORACIN EN EL DISEO
La colaboracin de los proveedores en el diseo puede ayudar a una empresa
a reducir los costos, mejorar la calidad y reducir el tiempo para llegar al
mercado. Cuando los proveedores comparten la responsabilidad del diseo, es
importante asegurar que se sigan los principios de diseo para logstica y
diseo para fabricacin. Para alcanzar el xito, los fabricantes tienen que
convertirse en coordinadores eficaces de diseo en la cadena de suministro.

EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTO
El proceso de aprovisionamiento de materiales directos debe centrarse en
mejorar la coordinacin y visibilidad con el proveedor. El proceso de
aprovisionamiento de materiales indirectos debe centrarse en reducir el costo
de transaccin de cada pedido. El proceso de aprovisionamiento en ambos
casos debe consolidar los pedidos para aprovechar las economas de escala y
los descuentos por cantidad.
PLANEACIN Y ANLISIS DEL APROVISIONAMIENTO
El gasto en aprovisionamiento debe analizarse por parte y proveedor para
asegurar las economas de escala que correspondan. El anlisis del
desempeo de cada uno debe usarse para crear una cartera que ofrezca
cualidades complementarias. Los proveedores ms baratos, pero con
desempeo inferior, deben usarse para abastecer la demanda bsica, mientras
que los proveedores ms caros, pero con desempeo superior, deben usarse
para protegerse contra variaciones en la demanda y la oferta de la otra fuente.