VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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CAPITULO 3
VISION ORGANIZACIONAL
1. APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La visin organizacional consiste en revisar a la organizacin
como un todo: desde su estructura hasta sus sistemas y procedimientos; desde las inversiones en equipos, hasta el ms pequeo
salario pagado durante la ltima semana. Desde la capacidad del
Consejo de Administracin y del Director General, hasta la del empleado ms sencillo, pasando por todos los niveles organizacionales.
Se debe considerar que la realidad de la empresa mexicana es
que fue creada sin capital; generalmente, el crecimiento de las empresas se presenta junto con un crecimiento en la estructura y en el
nmero y nivel de los nuevos ejecutivos que en muchas ocasiones
son los parientes privilegiados quienes, aun cuando no tienen los
mritos necesarios, son contratados en los niveles superiores de la
organizacin.
Todos los problemas y carencias de la organizacin son importantes en lo individual pero su conjunto debe formar parte de las
acciones que compongan una solucin estratgica integral.
Las deformaciones profesionales y de carcter de los directores
de empresa llevan a que la estructura organizacional se haga cada
vez ms grande y piramidal, de tal manera que a mayor nmero
de estratos se piensa que es mayor el poder que se detenta y se
aumenta la eficiencia operativa; mientras ms subordinados dependan del jefe, mejor se siente y mayor ejercicio de poder cree
ejercer. Sin embargo, la efectividad del personal se hace cada vez
ms lenta.

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EDICIONES FISCALES ISEF

En estos casos se olvida el objetivo de establecer una estructura

organizacional: sistematizar los canales de comunicacin y de responsabilidad, con el objetivo bsico de ATENDER AL CLIENTE.

Direccin
General

Cliente
Personal
Operativo

Gerencia

Cuadro No. 1. Estructura Organizacional Enfocada al Mercado

El cliente es el centro de la organizacin
La estructura organizacional debe estar enfocada a que el cliente
sea el elemento ms importante de la empresa y que el personal
operativo, supervisor y directivo enfoque su quehacer diario al
servicio del cliente. Est comprobado que mientras mayor es una
estructura organizacional (pirmide alargada), el contacto de los
altos niveles jerrquicos con los clientes y el mercado es cada vez
menor y, por lo tanto, su participacin directa en la operacin, el
conocimiento de las necesidades y problemas de los clientes y la
sensibilidad del mercado se convierten casi en inexistentes.

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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Direccin
general
Subdirecciones
Gerencias
Subgerencias
Jefes de rea
Personal operativo
Cuadro No. 2. Estructura Organizacional Piramidal Tradicional
El cliente est fuera de la estructura
Bajo esta ptica se pierde un sinnmero de oportunidades,
pues el contacto constante con el mercado a travs de los clientes
permite a la empresa, sobre todo a la industrial, detectar nuevas
necesidades, nuevas aplicaciones y nuevos mercados para, con
un trabajo conjunto e integral, satisfacer mejor las necesidades del
cliente y presentar ante el mercado la ms importante caracterstica
diferenciadora entre una empresa y otra: EL SERVICIO AL CLIENTE.
En economas abiertas, globalizadas, en donde la participacin
del mercado de cada empresa tiende a ser cada vez menor por la
mayor afluencia de oferentes, la forma de mantener e incrementar la
participacin ganada es por medio del servicio al cliente.
Se entiende por servicio al cliente garantizarle:
La mejor comprensin y satisfaccin de sus necesidades.
El mejor precio.
La mejor calidad.
El menor plazo de entrega.
La mejor asesora tcnica.
Las mejores condiciones crediticias.
La mejor atencin personalizada.

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EDICIONES FISCALES ISEF

La mejor interaccin para compartir intereses y experiencias
conjuntas.
La creacin de alianzas estratgicas.

Para lograr el objetivo de reducir la estructura organizacional y

convertirla en una organizacin enfocada al cliente, es necesario
realizar un profundo estudio que involucre los siguientes pasos:
Identificacin, anlisis y rediseo de procesos.
Definicin de la estructura organizacional.
Conversin
organizacional Anlisis, descripcin y evaluacin de puestos.
Desarrollo organizacional.
Profesionalizacin de la administracin.
1.1. Identificacin, Anlisis y Rediseo de Procesos
Identificar los diversos procesos operativos fundamentales de la
organizacin para redefinirlos y disearlos con la mayor eficiencia
posible, situacin que llevar a una reduccin de funciones, puestos y de la propia estructura organizacional.
En este punto es necesario crear una organizacin matricial en
la que se conjuguen las funciones por rea con los procesos operativos; es decir, definir una estructura organizacional en la que los
procesos sean ms importantes que las jerarquas.
Dentro de los procesos de una organizacin tpica se identifican
los principales:

Proceso de ventas: Desde el pedido del cliente hasta el cobro de la factura.

Proceso de produccin: Desde el programa de produccin

hasta la entrega de mercanca.

Proceso de compras: Desde la orden de compra al proveedor hasta el pago al proveedor.

Proceso de cobranza: Desde la entrega del producto hasta

el cobro de la factura.

Proceso de tesorera: desde la consecucin de recursos

hasta su correcta aplicacin.

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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Proceso de recursos humanos: Desde la definicin de

puestos hasta los planes de carrera de los colaboradores.

1.2. Definicin de la Estructura Organizacional

Con base en el rediseo de los procesos, en los que se identificaron las necesidades operativas, se define la nueva estructura
organizacional, la cual tendr un enfoque hacia el cliente, buscar
el aplanamiento de la estructura y lograr su simplificacin. Evitar
la burocratizacin de la organizacin y acercar a los niveles directivos hacia el mercado y el cliente, por medio de una organizacin
matricial y flexible que satisfaga las necesidades del cliente. Dicha
estructura matricial se puede representar de la siguiente forma:
Ejercicio de Funciones Jerrquicas

Funcin Funcin Funcin Funcin Funcin Funcin SatisFinan- de Pro- de Perde

de Mer- faccin
ciera duccin sonal Abasto cadodel
tecnia
Cliente
Proceso
Proceso 1

Flujo del Proceso

Proceso 2

Flujo del Proceso

Proceso 3

Flujo del Proceso

Proceso 4

Flujo del Proceso

Cuadro 3. Organizacin Matricial Enfocada

al Servicio al Cliente

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EDICIONES FISCALES ISEF

Una estructura matricial como la planteada en el cuadro No. 3, es

sumamente difcil de instrumentar en una empresa, porque se hace
indispensable romper paradigmas organizacionales (la jerarqua
rgida proporciona elementos de control a la direccin), cotos de
poder (cada director o responsable de rea es dueo de ella y nadie tiene el derecho ni la posibilidad de irrumpir en ella) y jerarquas
nobiliarias (los ttulos de director, gerente y otros dejan de tener el
peso que tienen en las estructuras verticales), cuyos poseedores no
estarn dispuestos a ceder. Sin embargo, es importante reenfocar a
la estructura y a sus elementos humanos hacia el servicio, es decir,
incorporar la vocacin de servicio hacia adentro y hacia afuera de la
organizacin, para satisfacer las necesidades de los clientes.
1.3. Anlisis, Descripcin y Evaluacin de Puestos
Identificar profesionalmente las necesidades funcionales de la
empresa para que todas las operaciones queden cubiertas por el
personal idneo para ello, previa definicin del perfil adecuado para
cada puesto y con base en la estructura organizacional redefinida.
Eliminacin y reubicacin de puestos de nivel medio y alto para la
optimizacin del personal operativo. Los puestos tendrn un perfil
de cooperacin y trabajo eficiente en equipo.
1.4. Desarrollo Organizacional
Con base en el anlisis anterior, reubicar al personal en los puestos que sus caractersticas personales puedan ejercer. La persona
debe cubrir un puesto predefinido y no crear un puesto para que
sea cubierto por alguien en particular. Establecimiento de un proceso de conocimiento, integracin y desarrollo del personal para que
se adapte con mayor facilidad a los nuevos procesos, estructura
y cultura organizacional. Reenfocar la aeja y negativa cultura de
satisfaccin a la autoridad, hacia el trabajo en equipo y satisfaccin
al cliente.
1.5. Profesionalizacin de la Administracin
Contratacin del personal adecuado, directivo y operativo, que
satisfaga las caractersticas del perfil de puestos definido para
cada puesto de la organizacin, hasta llegar a la estructuracin
del Consejo de Administracin con sus rganos de gobierno, con
fundamentos de planeacin, definicin de estrategias y alcance
de objetivos. El tamao de la empresa no es una limitante para
estructurar un Consejo de Administracin adecuado, conforme a
las necesidades, capacidades y posibilidades de la empresa, con
el objetivo de profesionalizarla y generar y mantener las estrategias
de negocio. De ah, al establecimiento de estrategias y planes medibles y comparables por medio de sistemas y medidores de gestin
que impulsen al logro de los objetivos empresariales.

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2. REDEFINICION DE OBJETIVOS
La redefinicin de objetivos es una actividad estratgica que
involucra a toda la organizacin. Consiste en realizar ejercicios estratgicos para cambiar el rumbo de la organizacin hacia nuevos
productos, nuevos mercados, nuevas aplicaciones o nuevas tecnologas, con el objetivo primordial de modernizarla y adecuarla al
cambio vertiginoso que la vida empresarial ha tenido durante los
ltimos lustros.
Aferrarse a la tradicin familiar de producir o comercializar un
producto determinado, puede ser causa del fracaso y de la desaparicin de la organizacin, cuando el producto, su tecnologa o sus
aplicaciones son ya obsoletos para una poca en la que el cambio
tecnolgico se sucede da con da.
Para redefinir o reenfocar a la empresa con el proceso de modernizacin estratgica de su actividad y objetivos institucionales,
o bien, para tomar decisiones de diversificacin de productos o
mercados, se debe tomar en consideracin el control sobre tres
factores bsicos:
a) Materia prima.
b) Tecnologa de produccin (equipos, sistemas y procesos de
produccin).
c) Mercado en el que se participa.
Toda empresa, sea comercial, industrial o de servicios, debe estar atenta a conocer, dominar y controlar esos tres factores. Cuando
se da un cambio estratgico para modificar el rumbo de la organizacin, mientras ms se aleje sta del centro de control de uno o
varios de esos factores, mayor ser el riesgo que corra.
As, si se cambian los productos actuales por otros, sera conveniente mantener los mismos equipos y utilizar las mismas materias
primas; o bien, si se cambian los materiales, aprovechar los mismos
equipos y sistemas de produccin (tecnologa), a la vez que atacar
el mismo mercado. Es decir, en una diversificacin de productos o
en una integracin vertical, por ejemplo, se debe mantener el dominio o conocimiento de cuando menos dos de esos tres factores.
Se puede incursionar en nuevos mercados, pero controlando el
conocimiento de la materia prima y de sus procesos productivos.
Se pueden producir nuevos productos, pero dirigidos al mismo
mercado y fabricados con el mismo equipo.

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EDICIONES FISCALES ISEF

Ruta de fuga
hacia el riesgo
incremental

Ruta de fuga
hacia el riesgo
incremental

Control de
tecnologa

Zona de
Control
Control de
materias
primas

Ruta de fuga hacia el

riesgo incremental

Control del
mercado

Permetro de
quiebre o prdida del control
estratgico

Cuadro 4. Zona de Control del Desarrollo Estratgico

Cuando un cambio estratgico de esta ndole se presenta en
ms de un factor a la vez, el tiempo en que la organizacin lo asimila, comprende y controla puede ser demasiado largo y acercarla
ms al fracaso que al xito que conlleva un cambio controlado, estructurado y conocido. Por eso es de suma importancia que cuando se hagan ejercicios estratgicos para el cambio de los rumbos
institucionales, aqullos se hagan uno por uno, hasta que se asimile
y controle completamente, para despus iniciar el segundo y subsecuentes pasos del cambio.
Si el riesgo natural que todo cambio trae consigo se minimiza
por medio del conocimiento previo del cambio involucrado, postergando las nuevas modificaciones de rumbo hasta el dominio
absoluto del paso previo, el xito del cambio estar prcticamente
asegurado.
Para lograr lo anterior, se inicia un proceso estratgico que analice y redefina, en su caso, cuatro elementos conceptuales:
Visin.
Misin.
Anlisis Foda.
Enfoque de mercado.

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2.1. Visin
Es la definicin de la filosofa organizacional o espritu que llev
a la creacin de la empresa y que regir a todos los objetivos y actividades institucionales en el tiempo, en tanto que dicha Visin no
sea modificada.
La Visin se plantea para que est vigente en el largo plazo y se
utilice como directriz superior del destino de la empresa.
2.2. Misin
Con base en la Visin, se definen los caminos que sern seguidos por la empresa. Por medio de la Misin se disean los fines u
objetivos generales que deban ser satisfechos por la organizacin.
La Misin plantea, en forma concreta y precisa, a qu se va a dedicar la empresa.
2.3. Anlisis FODA
Fortalezas. Determinacin de las reas slidas inherentes a
la organizacin, cuyo conocimiento servir para consolidarlas y
utilizarlas para alcanzar la Misin. Es un elemento interno de la
organizacin.
Oportunidades. Identificacin de las reas de oportunidad de
negocio que estn disponibles para que la empresa las desarrolle,
corrija y aproveche para su futuro crecimiento. Es un elemento externo a la organizacin.
Debilidades. Carencias o flaquezas en reas o funciones de la
empresa que deben ser atacadas hasta convertirlas en fortalezas, o
bien, conocerlas para aislarlas y que puedan ser controladas para
evitar que daen a la organizacin. Es un elemento interno de la
empresa.
Amenazas. Factores que pueden atacar la existencia y el sano
desarrollo de la organizacin. Es un elemento externo a la empresa.
2.4. Enfoque de Mercado
El ambiente global de los negocios actuales crea una competencia brutal en los mercados en que participan las empresas,
tanto locales como externas a dichos mercados. Las caractersticas
bsicas de la globalizacin implican la participacin de un mayor
nmero de oferentes, por la participacin de empresas locales y
extranjeras, dirigidos a un nmero estable de demandantes de productos dentro de un mercado definido.

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EDICIONES FISCALES ISEF

Esta situacin permite que en teora, cualquier empresa pueda

participar en cualquier mercado global, sin importar su origen nacional. Sin embargo, no todas las empresas pueden participar en
todos los mercados. Esta oportunidad est restringida, en la prctica, a aquellas organizaciones capaces de traspasar las fronteras
de sus pases; para hacerlo, se requiere de capital econmico, valor
humano, tecnologa y administracin eficiente, cuando menos.
Con el objetivo de permanecer y despus trascender en la actividad econmica, las empresas tienen que reenfocar sus actividades
y formas tradicionales de pensar y administrar sus empresas, hacia
la satisfaccin del cliente, pues ste seleccionar a quien le proporcione mejores oportunidades de desarrollo.
Para lograrlo, la nueva cultura organizacional se volcar a la satisfaccin de las necesidades del cliente, para lo cual tendr que
identificarlas previamente. Para ello, el servicio al cliente es primordial, entendindose por ello:
Identificacin de necesidades y forma de satisfacerlas.
Proporcionarle el mejor precio posible, con base en las necesidades detectadas.
Entregar productos con la mejor calidad, en concordancia
con las necesidades a satisfacer.
Cumplir, invariablemente, con los plazos de entrega acordados.
Proporcionarle asesora tcnica para la mejor utilizacin de
los materiales proporcionados, as como para el desarrollo de
los productos del cliente.
Con base en las condiciones de mercado y financieras, otorgarle las mejores condiciones de crdito posible.
Estrechar las relaciones personales por medio de una atencin personalizada de ejecutivos, representantes o tcnicos,
con lo cual se detectarn reas de oportunidad de esa relacin, a la vez que satisfarn las necesidades de servicio del
cliente.
Instrumentacin de programas de desarrollo de clientes, en
los que se compartan intereses, se intercambien experiencias
y se fortalezcan las relaciones comerciales entre el cliente y
su proveedor.
Pensamiento estratgico para el desarrollo de alianzas de
beneficio mutuo.

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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La estructura organizacional as diseada, cambiar su enfoque

de satisfacer exclusivamente al cliente interno, entindase el jefe,
que le permita cubrir las responsabilidades mnimas necesarias y
seguir detentando el puesto que se tiene, por el enfoque positivo de
que el cliente sea el elemento ms importante de la organizacin, a
quien es indispensable satisfacer.
3. CONTROL DE GESTION
Es ms que un simple control de las operaciones por el simple
hecho de controlarlas, sino que va mucho ms all: es una forma de
instrumentar un proceso de profesionalizacin que ayude a la direccin de la empresa a fijar estrategias, planear, supervisar y controlar
la operacin, comparando sta con los objetivos planteados. Es
decir, es una forma sistemtica diseada para alcanzar los objetivos
fijados por la alta direccin.
El proceso de control de gestin contempla tres etapas que deben ser activadas de forma simultnea, hasta llegar a la comparacin de los resultados con los objetivos:
Inicio del
Proceso de
Control de
Gestin

Constitucin
del Consejo
de Administracin

Iniciar el
proceso continuo
de pensamiento
estratgico

Instrumentacin de Planes y de su
operacin

Retroalimentacin de
Logros y del
Entorno

Diseo de los
Indicadores
de Gestin

Conocimiento de
Objetivos y
Estrategias

Cuadro No. 5. Proceso del Control de Gestin

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EDICIONES FISCALES ISEF

3.1. Consejo de Administracin

En la empresa media familiar, a diferencia de la empresa pblica,

el consejo de administracin debe ser considerado como un rgano estratgico dentro de la estructura organizacional de la empresa. La nueva visin del consejo de administracin de la empresa
familiar debe ser diferente al de la empresa pblica, pues deja de
ser un rgano exclusivamente destinado a controlar a la direccin,
para adicionarle una funcin estratgica en cuanto a la retroalimentacin, informacin del entorno, transferencia de experiencias,
conocimientos e ideas comunicadas a la direccin, que coadyuven
con ella en el logro de los objetivos de la organizacin.
Debe estar formado por personal operativo de primer nivel en
una mezcla estratgica con consejeros externos que le den riqueza
al consejo. El nmero de miembros lo determinar el tamao de la
empresa, nmero de accionistas, posibilidades de incorporacin
de consejeros externos y visin especfica de los accionistas para
delegar sus funciones en un consejo de administracin.
De forma ideal, debe estar formado por un nmero impar de
consejeros, el cual debe ser lo suficientemente amplio para tener
representatividad y riqueza en las aportaciones, y lo suficientemente pequeo para que su manejo e interaccin sea eficiente. Generalmente est formado por un grupo de entre 5 y 11 consejeros,
de los cuales es recomendable que al menos el 30 % de ellos sea
independiente, entendiendo por ello que no forme parte de la planta
directiva u operativa de la organizacin.
El consejo de administracin gobierna la empresa en lugar de
la asamblea de accionistas, mximo rgano de una sociedad mercantil, de tal manera que los consejeros designados representan a
dicha asamblea. A su vez, el consejo de administracin delega sus
funciones operativas en un director general, a quien apoya para
lograr las metas y cumplir con las expectativas de la asamblea. De
forma bilateral, el presidente del consejo y el director general pueden escoger a los dems miembros del consejo, con el objetivo de
que exista una plena identificacin entre ellos y que la interaccin
y sinergia que este equipo pueda generar sea del ms alto nivel y
con la mayor calidad en sus aportaciones para la direccin efectiva
de la organizacin.
Para el cumplimiento adecuado de las responsabilidades del
consejo de administracin, ste puede definir diversos comits con
responsabilidades especficas, segn las necesidades particulares
de la empresa.
3.2. Gobierno Corporativo
Gobierno es el acto de gobernar. Gobernar significa conducir,
administrar, dirigir e incluso castigar. Referido esto a la empresa,

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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significa ejecutar todos los actos necesarios para que la organizacin alcance sus objetivos, contratar y despedir a su director,
supervisarlo y a la vez orientarlo y apoyarlo en el cumplimiento de
sus obligaciones. El rgano que lleva a cabo funciones de Gobierno
Corporativo es el Consejo de Administracin.
Para cumplir con sus responsabilidades y las encomiendas de la
asamblea, el consejo de administracin puede crear diversos comits segn las caractersticas propias de la empresa.
Los principales comits que conforman al Gobierno Corporativo
son:
Comit de Finanzas y Planeacin.
Comit de Evaluacin y Compensacin.
Comit de Auditora Interna.
3.2.1. Comit de finanzas y planeacin14
Las principales funciones del consejo de administracin respecto de la planeacin y las finanzas, se cien por un lado a revisar y
guiar la estrategia corporativa, los planes de accin, las polticas de
riesgo, los presupuestos anuales y los planes de negocio; y por el
otro, a supervisar las inversiones de capital ms importantes y la
adquisicin y desinversin de empresas y unidades de negocio.
Concretamente, en el rea de planeacin, su funcin principal se
centra en:
El anlisis de las estrategias planteadas, la posibilidad de
otras opciones y la fijacin de mtricas que servirn para medir su xito.
La revisin del proceso de planeacin para sistematizarlo y
hacerlo congruente con las necesidades propias de la empresa.
El anlisis de los planes de accin definidos, los recursos
involucrados y los riesgos potenciales que puede encontrar
una accin determinada.
La supervisin de la implantacin de las estrategias por medio de mtricas de medicin predefinidas.

14 Varios autores. El gobierno corporativo en Mxico. Fundacin de Investigacin

IMEF. 2a. ed.

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EDICIONES FISCALES ISEF

3.2.2. Comit de evaluacin y compensacin15

Las funciones ms relevantes de este comit estn dirigidas hacia los miembros del consejo de administracin y son tres:

Seleccin. Se refiere a la seleccin de los miembros del

consejo. Para ello, se definen los perfiles y las calificaciones
que deben tener, as como la disponibilidad y compromiso
requeridos para desempear los cargos. En este sentido, los
consejeros externos deben tener independencia en su actuacin, entendiendo por ello:
o No estar contratado como asesor.
o No ser proveedor o cliente importante.
o No haber sido ejecutivo reciente en la propia empresa.

Evaluacin. Establecer un proceso constante que permita

analizar la actuacin de cada uno de los consejeros para verificar que se ajustan a los requerimientos establecidos. Permite revisar el xito en el logro de los objetivos del consejo. Para
ello, es necesario:
o Asegurar la independencia de los consejeros.
o Establecer objetivos claros para la evaluacin.
o Disear un proceso de evaluacin adecuado a la empresa
en particular.
o Asegurar la confianza, confidencialidad y veracidad de la
evaluacin.
o Cuidar las buenas relaciones entre los consejeros.

Compensacin. Se refiere a la remuneracin que habrn de

recibir los consejeros de la empresa y contempla dos aspectos primordiales:
o Alinear los intereses de los accionistas y de los consejeros.
o Intercambiar valor recibido por valor entregado por los
consejeros.

15 Idem.

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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3.2.3. Comit de auditora16

Su funcin principal se centra en dar transparencia a la administracin de las organizaciones para asegurar que tanto las funciones
de auditora interna como externa se realicen correctamente y que
la informacin que emita la entidad a todos los usuarios sea til,
oportuna y que refleje el resultado de las operaciones.
Las principales asignaciones al Comit de Auditora son:
Cumplimiento completo y coordinado de la propia funcin.
Evaluacin y calificacin de los sistemas de control interno de
forma integral.
Evaluacin de la funcin de administracin de riesgos.
Vigilar que la informacin financiera emitida cumpla con los
requerimientos de calidad, oportunidad, veracidad y transparencia.
Hacer que los miembros del Comit cumplan su funcin con
objetividad y absoluta independencia, cumpliendo sus obligaciones con responsabilidad.
Verificar los mecanismos de cumplimiento de las disposiciones fiscales y legales.
Revisar las operaciones con partes relacionadas y verificar
que se ejecuten dando cumplimiento a las disposiciones legales.
Es necesario considerar que el Comisario sea distinto al Auditor
Externo, aun cuando esa figura se duplica cuando la empresa cuenta con el Comit de Auditora, dentro de los rganos de Gobierno
Corporativo.
3.3. Indicadores de Gestin
Para lograr un conocimiento efectivo de la organizacin se hace
indispensable complementar a los indicadores tradicionales que
muestran su comportamiento con otros que reflejen la situacin
integral de la empresa, no solamente desde el punto de vista financiero.
Para ello, habra que incluir una serie de indicadores que sean fiel
reflejo de la gestin directiva y de conformidad con las necesidades
particulares de cada organizacin. Dependiendo de las caracters16 Idem.

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EDICIONES FISCALES ISEF

ticas propias de cada negocio ser el diseo de los indicadores de

gestin pertinentes.
Los indicadores de gestin, en primera instancia, son objetivos o
mtricas tanto internas como surgidas de un anlisis de las mejores
prcticas del mercado (benchmark) para ser comparados con los
logros de la administracin; son datos por medio de los cuales se
aprecia y evala el desempeo de la administracin de una empresa. A su vez, ayudan a delinear los cursos de accin correctivos y
las herramientas necesarias para modificar las desviaciones encontradas. Los indicadores de gestin, para cumplir con su funcin,
deben tener cuando menos las siguientes caractersticas:
Surgidos de la planeacin
Precisin
Facilidad de lectura e interpretacin
Caractersticas de los
indicadores de gestin

Confiabilidad
Oportunidad
Facilidad de obtencin
Coherencia con los objetivos
Medidores crticos

Deben ser precisos en cuanto al nmero de indicadores a disear. Lo ms importante es, precisamente, la utilidad que genere el
indicador al leerlo y compararlo con l mismo y contra el objetivo
determinado. No son herramientas de descalificacin de la administracin, sino una forma de apoyarla en su gestin y en la toma de
decisiones de calidad.
Clasificacin de los indicadores de gestin; un ejemplo.
Estos deben incluir cuando menos a los siguientes indicadores
complementarios:
Operacin.
Productividad.
Crecimiento.
Financieros.
Etica y calidad.

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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Satisfaccin del cliente.

Penetracin de mercado.
Tecnologa.
Desarrollo.
Participacin social.
Seguridad patrimonial.
Responsabilidad patronal.
Para generar los indicadores de gestin se debe recurrir a la
base de datos contables y estadsticos que tenga la empresa; preferentemente, los datos bsicos (cifras que sern interrelacionadas
unas con otras para calcular los indicadores de gestin) deben ser
obtenidos de forma natural de la contabilidad financiera, as como
de otros sistemas de informacin, tales como estadsticas de venta
y produccin en valores y volmenes; controles especficos de produccin para verificar consumos de combustibles, energa elctrica
o materiales diversos; empleados asignados a cada departamento
o centro de costos o utilidades de la empresa, etc.
3.3.1. Indicadores operativos
Muestran el comportamiento de las actividades puramente operativas; es decir, aquellos datos que son resultado de las acciones
diarias y normales de la empresa. Algunos ms representativos
son:
Ingresos Totales/unidades totales vendidas = precio promedio
Gastos de produccin/unidades producidas = factor de
gastos por
unidad
Gastos de operacin/unidades producidas

= factor de
gastos por
unidad

Ingresos por lnea/unidades vendidas por lnea = Precio promedio por

lnea
de
producto

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EDICIONES FISCALES ISEF

3.3.2. Indicadores de productividad

Son los que muestran la eficiencia en la operacin de la empresa. Estn ntimamente relacionados con los resultados del negocio.
De los ms representativos estn los siguientes:

Unidades producidas/tiempo mquina = Unidades de producto por hora de produccin

Unidades vendidas/tiempo mquina = unidades vendidas

por hora de produccin (eficiencia en la programacin de
ventas y produccin)

Ingresos/costos y gastos = factor de productividad operativa

Capacidad utilizada/capacidad instalada = factor de eficiencia en la utilizacin de equipo (evaluacin de la inversin

en activos productivos)

3.3.3. Indicadores de crecimiento real

Se utilizan para medir el factor de crecimiento real de la empresa
en un perodo dado, al comparar los datos actuales con los datos
actualizados de un ao base. El ao base se selecciona por su
importancia y relevancia en la productividad de la empresa. Preferentemente se utilizan series largas de datos, todos ellos a valores
actuales, para evitar sesgos coyunturales. De los ms relevantes:

Ingresos totales actuales/Ingresos totales ao base =

Crecimiento real de los ingresos

Costos de operacin actuales/Costos de operacin ao

base = Crecimiento real de los costos

Utilidad neta actual/Utilidad neta ao base = Crecimiento

real de las utilidades

3.3.4. Indicadores de crecimiento real desestacionalizado

Se realizan interacciones entre datos recientes con tendencias
mviles, para evitar los cambios bruscos que la estacionalidad en
las operaciones de la empresa pueda ocasionar, de tal manera que
se comparan los resultados actuales contra el promedio actualizado de los datos mviles de un perodo dado, preferentemente de
una larga serie de datos.
3.3.5. Indicadores no numricos
Son aquellos que miden la percepcin del pblico y de los
empleados sobre el accionar de la organizacin; tambin miden

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

91

la calidad y la tica de la empresa en sus relaciones, tanto con

colaboradores internos como con la sociedad; o bien, mediciones
externas tales como la participacin en el mercado.
Con todo ello, ms los financieros, se tiene un panorama completo de la actuacin directiva al cumplir con sus responsabilidades
profesionales. Asimismo, la esquematizacin del proceso se resume en la siguiente grfica:

Acciones
surgidas del
proceso de
planeacin
estratgica

Indicadores
de gestin,
en todas
sus modalidades

Objetivos
meta de la
direccin
para el perodo

Resultados
del negocio:
utilidades,
capitalizacin

Planes
operativos,
asignacin
de responsabilidades

Control presupuestal,
anlisis y
correccin
de variaciones
Presupuestos de
operacin
y de
capital

Cuadro 6. Proceso de creacin, anlisis y ajuste

de los indicadores de gestin

4. REDUCCION VS. CRECIMIENTO

Crecer o morir. Reducirse es sentenciar la desaparicin.
Crecer a toda costa...

92

EDICIONES FISCALES ISEF

Las anteriores son frases lapidarias que no siempre reflejan la

realidad de la empresa. La verdadera circunstancia es la que prevalece en la empresa en un momento dado: el tamao actual de
la empresa es el adecuado?, la palanca operativa es la correcta?
la estructura actual de costos y gastos permite el desarrollo de la
empresa?, qu sucede si se reduce la estructura?, si reducimos
volmenes qu pasar con la participacin de mercado? Y muchas
otras interrogantes son las que cruzan la mente de los empresarios
en pocas de crisis, de turbulencia econmica y de resultados negativos.
En esos momentos crticos se deben tomar decisiones difciles,
muchas veces dolorosas, que afectarn a la organizacin en el presente y en el futuro; en el presente, porque el clima organizacional
se vera enrarecido, la inseguridad en los colaboradores se har patente y la permanencia de la empresa en el tiempo queda cuestionada; en el futuro, porque de esas decisiones dolorosas depender
el xito de la organizacin, en caso de que su permanencia quede
asegurada.
Esas decisiones que deben ser tomadas se centran en el redimensionamiento de la empresa analizado en el captulo 1 de este
estudio, principalmente en cuanto a:
Cancelacin de lneas de produccin.
Eliminacin de segmentos y unidades de negocio.
Cierre de sucursales y oficinas.
Reduccin drstica de todo tipo de gastos.
Reduccin de puestos directivos.
Operacin parcial de plantas productivas.
Reduccin de personal operativo.
Todo lo anterior significa enfrentar la reduccin del tamao organizacional en contra de los objetivos de crecimiento que pueden
haber sido estipulados por la direccin, el consejo o la propia asamblea de accionistas. Y es aqu en donde se presenta la disyuntiva de
reducirse o crecer.
El enfoque en momentos crticos que puedan prolongarse en el
tiempo ms all de una simple coyuntura, es el de consolidar las
fortalezas presentes, para tener la posibilidad de crecer en el futuro
aprovechando las oportunidades que se presenten.

VISION EMPRESARIAL INTEGRAL

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Cuando una empresa enfrenta situaciones crticas de resultados

negativos, flujos magros, bajos volmenes de produccin, tiempos
muertos y una enorme gama de otras situaciones provocadas por
circunstancias econmicas y de mercado, tanto internas como
debidas al entorno, debe enfrentar la posibilidad de reducirse o
morir. Las organizaciones con prdidas constantes se reducen, se
debilitan, se vuelven lentas en reaccionar y actuar, pueden entrar en
un crculo mortal de prdidas y fracasos constantes, incumplen sus
obligaciones ante terceros, crean climas de incertidumbre laboral
y una imagen de ineficiencia y desconfianza tanto entre clientes,
como ante competidores y proveedores, que la pueden lanzar con
mucha mayor velocidad hacia el precipicio.
Antes de que todo ello suceda y de que la inercia no se pueda
modificar, es importante detener el mundo de la organizacin y reenfocar los esfuerzos bajo una estructura controlable y controlada,
dentro de una dimensin acorde con las posibilidades, capacidades y debilidades de la propia organizacin; es decir, reagrupar sus
fortalezas en el presente consolidndola, para dirigirla desde esa
plataforma refortalecida hacia nuevos y ms productivos estadios
de actuacin. Todo ello significa redisear la estrategia de negocio,
tanto general como sectorial o por segmento, para salvarla en el
presente y lanzarla hacia un futuro ms promisorio.
Si una empresa en condiciones de riesgo no redisea sus estrategias y se queda en la inercia operativa del pasado, aun cuando
ste haya sido exitoso, los objetivos de crecimiento sern intiles
e inalcanzables. Es el momento de tomar las decisiones difciles y
dolorosas y enfrentar el redimensionamiento empresarial, para su
consolidacin y relanzamiento.