CENTER FOR

INFORMATION
SYSTEMS
RESEARCH
Sloan School
of Management

Massachusetts
Institute of
Technology
Cambridge
Massachusetts

Grupo Plenia Locatel: Globalizando desde Venezuela

Cyrus Gibson and Ari Levy
May 2009 (revised December 2009)
CISR WP No. 376
2009 Massachusetts Institute of Technology. All rights reserved.
Research Article: a completed research article drawing on one or
more CISR research projects that presents management frameworks,
findings and recommendations.
Research Summary: a summary of a research project with
preliminary findings.
Research Briefings: a collection of short executive summaries of key
findings from research projects.
Case Study: an in-depth description of a firms approach to an IT
management issue (intended for MBA and executive education).
Technical Research Report: a traditional academically rigorous
research paper with detailed methodology, analysis, findings and
references.

CISR Working Paper No. 376

Title:

Grupo Plenia Locatel: Globalizando desde Venezuela

Author:

Cyrus Gibson and Ari Levy

Date:

May 2009 (revised December 2009)

Resumen: En el ao 2009 los fundadores y ejecutivos del Grupo Plenia Locatel, una cadena de
establecimientos basada en Venezuela y dedicada a la venta al detal de productos mdicos y
servicios relacionados con la salud, estaban planificando la expansin global del negocio.
Fundado por dos amigos en 1994, el negocio creci a travs del modelo de franquicias y un
excelente servicio al cliente, llegando a tener 46 tiendas en Venezuela y 12 ms entre Colombia,
Mxico, Miami y Rusia. Como base para la globalizacin, los fundadores y ejecutivos
contemplaron formalizar e introducir una estructura a nivel operativo y gerencial, habiendo
recientemente implementado un sistema ERP que manejara las transacciones diarias. Un
problema fundamental era como replicar el xito del negocio y la imagen de la marca, obtenidos
a lo largo de los aos a travs de dedicacin personal y relaciones con franquiciados, sin perder
el enfoque al cliente en cada establecimiento.
19 Pages

Massachusetts Institute of Technology

Sloan School of Management
Center for Information Systems Research

Grupo Plenia Locatel: Globalizando desde Venezuela

Fue difcil para cualquiera en la mesa de altos

ejecutivos del Grupo Plenia Locatel captar la
atencin de sus colegas. Apenas uno sugera un
asunto el otro cambiaba el tpico, o responda un
celular. Luis Ruah, uno de los dos fundadores,
detuvo una cadena de interrupciones y retom el
punto principal de la reunin:
Debemos dedicar este tiempo al futuro de
Plenia Locatel. No podemos continuar
enfocndonos slo en los asuntos o
problemas del da a da. Soy ms
culpable de esto que cualquiera. Por eso
es que John [John Levy, cofundador] y yo
somos valiosos el uno para el otro. Yo
slo quiero seguir adelante. l me
recuerda el panorama global y los
riesgos de crecer rpido sin buenas
bases. Pero ahora estoy convencido de
que debemos hacer una pausa y
reflexionar.
El Grupo Plenia Locatel, inicio en Venezuela
con Locatel, una compaa privada creada por
Luis Ruah y John Levy en 1994, ofreca
productos y servicios para el cuidado de la salud
a consumidores a travs de un Sistema de
Establecimientos Franquiciados. En el ao
2009, adems de las cuarenta y seis tiendas en
Venezuela, haba doce en: Colombia, Mxico,
los Estados Unidos, y Rusia, bajo las dos marcas
Locatel y Plenia. El equipo de Luis, John, y

seis directores ejecutivos claves haban decido

detener el crecimiento fuera de Venezuela para
planificar la globalizacin.
El equipo acord que el xito del Grupo Plenia
Locatel consisti en preservar valores y
principios bsicos, tales como atencin y
servicio al cliente, adems de compromiso y
largas horas de trabajo duro. A travs de una
combinacin de las personalidades y destrezas
de ambos socios, tales como decisiones
intuitivas y la pasin por el contacto con el
cliente de parte de Luis, junto con un enfoque
analtico de parte de John, construyeron un
negocio muy exitoso. La concesin de
franquicias permiti apalancar el capital de los
socios. Los franquiciadosla mayora de los
cuales haban sido amigos personales de los
fundadoresresultaron asociados leales de
negocios y replicadores de los principios en sus
propias tiendas. El comportamiento ejemplar de
los empleados de la tienda enfocados en la
atencin al cliente, conocido como la Filosofa
Plenia Locatel, fue la clave para el
reconocimiento de la poderosa marca del Grupo,
la admiracin en la industria, la lealtad del
cliente, y el xito financiero.
Los ocho ejecutivos estaban profundamente
conscientes de la necesidad de preservar la
Filosofa Plenia Locatel en las tiendas, mientras

2009 MIT Sloan School of Management, Center for Information Systems Research. Este caso fue escrito por el Profesor
Adjunto Cyrus Gibson y Ari Levy, MIT Sloan MBA 2010. Los autores desean agradecer profundamente a los fundadores y
ejecutivos de Plenia Locatel Group por su tiempo, inters, y compromiso por hacer este caso posible.

esposa, Por qu no probamos por dos aos?

Siempre podemos regresar a Francia o a los
Estados Unidos. Vamos a ver cmo nos va.

continuaba el crecimiento con una estrategia,

estructura, seleccin de franquiciados y sistemas
ms formales. Slo unos pocos de ellos haban
realmente trabajado en negocios con condiciones
similares. Por su parte ambos fundadores
comprendan que su participacin operativa y
experiencia deba dar paso a la prxima
generacin de lderes. Los seis otros ejecutivos
incluan tres hijos y una hija de los fundadores.

Los socios comenzaron importando ropa y

accesorios novedosos, vendiendo de puerta en
puerta. Luis estudio minuciosamente catlogos,
buscando artculos que atraeran el capricho de
los viajeros de hoteles u otros. John llevaba los
libros. (Ver el Anexo 1, Cronograma de Eventos
y Decisiones). En el ao 1979 formaron
Galaxia Mdica, compaa dedicada a importar
una variedad de productos incluyendo equipos
mdicos para la venta a mayoristas y mdicos.
En los inicios, no haba capital de trabajo.
Ocupaban una oficina diminuta, sentados en
cajas de madera, y usaban un bulto de algodn
como escritorio. Desde el comienzo estaban
comprometidos con la atencin al cliente.
Cuando era necesario enviaban artculos en un
taxi a los consultorios de los mdicos, incluso si
esto significaba perder dinero en la venta.
Recordando aquellos tiempos, ambos coinciden:
Sabamos que tenamos que dar un servicio
impecable, ser mejores que la competencia, y
eso fue lo que hicimos.

El Grupo Plenia Locatel haba instalado

recientemente una plataforma de sistemas de
informacin, que consiste en sistemas
transaccionales SAP y un sistema de punto de
venta. Una vez estabilizada completamente, esta
plataforma sera un facilitador de una rpida
expansin de tiendas, un apoyo para prcticas
comprobadas de negocios, y una fuente de
informes operativos oportunos.
Los retos que enfrentaron los ejecutivos en el
ao 2009 fueron:

Qu nuevas formas de negocios, en

trminos de estrategia, estructura jerrquica,
modelos operativos de negocio, y sistemas,
deben ser adoptados para garantizar el xito
de la globalizacin?
Cmo podra formalizarse y sistematizarse
la operacin en tiendas en pases diversos
con diferentes leyes y culturas, y al mismo
tiempo preservar los valores de la Filosofa
Plenia Locatel y la atencin al cliente?
Qu nuevos roles, tareas, y habilidades
requeriran los ejecutivos existentes? Se
necesitara nuevo talento externo?
Cmo, cundo y en qu orden deben
introducirse los prximos cambios?

Un momento decisivo en el negocio fue el

Viernes Negro en 1983, uno de varios eventos
que hizo a los socios estar profundamente
conscientes y atentos del voltil ambiente
poltico y econmico de Venezuela. Enfrentando
una inflacin galopante y una moneda que se
debilitaba, el gobierno devalu 40% el bolvar e
impuso restricciones severas sobre las
importaciones. (ver en el Anexo 2, ndice de
Inflacin y Tasa de Cambio del Bolvar.) Los
socios consideraron emigrar, pero el consejo
familiar cambi sus ideas:

Historia: Lecciones y legados

Le dije a mi to Leo, Con las nuevas

regulaciones es muy difcil importar.
Queremos irnos del pas. l dijo, Todos
estn pensando as. Por qu no olvidas
tu miedo y tomas ventaja de la situacin?
Haz lo que nadie est haciendo. As que
tomamos su consejo y nos enfocamos
slo en la importacin para el mercado
de la salud, el cual se haba salvado de
las restricciones de importacin. (Luis
Ruah)

Se constituye una sociedad

En el ao 1971 Luis Ruah invit a su amigo de
infancia y cuado, John Levy, a crear una
sociedad en Venezuela. Levy, con dos ttulos de
posgrado, el ltimo un MBA de Columbia
Business School en 1969, estaba trabajando en
los Estados Unidos en Merck, Sharp and Dohme.
Luis y John siempre haban querido estar juntos
en los negocios. John recuerda decirle a su
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CISR Working Paper No. 376

de madrugada porque tenan menor costo, y era

cuando un gran porcentaje de los televidentes
eran mdicos, enfermeras, y pacientes enfermos;
exactamente el mercado objetivo de Locatel.
Pronto se abrieron dos tiendas ms en diferentes
partes de Caracas, que alcanzaron el xito
rpidamente.

Equipos Mdicos y Automercado de Salud

Adems de importar productos relacionados con
la salud, los socios comenzaron el alquiler de
equipos mdicos. Razonaron que eran pocos los
clientes que queran comprar sillas de ruedas,
muletas o andaderas por corto tiempo, y que
adems no haba competencia en el pas.
Llamaron al nuevo negocio Locatel, palabra
francesa para Location par Tlphone (alquiler
por telfono, tambin una innovacin en el
pas). La reputacin de los socios entre los
mdicos ayud. El negocio creci rpidamente.

Concesin de franquicias y crecimiento

Para crecer y apalancar la futura inversin de
capital John y Luis decidieron en el ao 1999
adoptar un modelo de franquicias. Hasta
entonces las nicas franquicias en Venezuela,
como la de McDonalds, tenan sus casas
matrices en otro lugar. No haba leyes locales o
reglamentos que restringieran lo que podra
hacerse. Para transmitir los valores y principios
de negocio John y Luis fueron estrictos acerca
de los trminos de los contratos y en la
seleccin de los franquiciados.

En el ao 1993 los socios compraron un edificio

para oficinas y almacenaje en una zona industrial
de Caracas. Haba un piso vaco que, como John
recordaba, No sabamos qu hacer con l
Mike Ruah, el hijo mayor de Luis, haba
presentado su tesis de pregrado, en la
Universidad Metropolitana en 1992, sobre el
negocio familiar, e incluy la recomendacin de
abrir una farmacia. La farmacia sera el negocio
secundario, para atraer clientes que alquilaran y
compraran equipos mdicos. Por esto, los
productos farmacuticos tenan precios con el
20% de descuento para clientes que se haban
unido al programa de afiliados Locatel. En el
ao 1994 el piso vaco se convirti en el primer
Locatel Automercado de Salud.

Desde el ao 1999 hasta el 2004 el nmero de

tiendas creci de 6 a 37 (Anexo 1). En un
momento dado se abran tiendas a razn de una
por mes. Las tiendas eran un xito en casi todas
partes. La mayora alcanzaba el punto de
equilibrio el primer da de operacin, en
comparacin con negocios similares en los
Estados Unidos que requeran ms de cuatro
aos. Las ventas de las tiendas crecieron de $10
millones a $221 millones. Durante este perodo,
a travs de sus tiendas y venta de suministros al
mayor, Locatel se convirti en el participante #1
en el mercado de equipos mdicos, y el
participante #2 entre las cadenas de farmacias al
detal, representando el 5% de las ventas totales
de medicinas en Venezuela. Locatel mantena
una apariencia impecable en las tiendas junto
con un servicio al cliente de alta calidad. Las
encuestas por parte de grandes proveedores y
terceros mostraban que la imagen de la marca
Locatel y la reputacin con el consumidor era la
mejor en su industria en el pas. Los fundadores
y los directores ejecutivos mantuvieron la
propiedad y gerencia de la primera tienda, justo
debajo de sus oficinas corporativas, y eran
completamente activos en las operaciones de da
a da y la expansin local. Luis continu
buscando nuevos artculos e ideas, asistiendo a
ferias en los Estados Unidos y Europa, visitando

Los resultados sorprendieron a John y a Luis.

Desde el da de apertura haba colas en las calles
para entrar. Contrario a las expectativas, la
tienda atrajo clientes de otras urbanizaciones,
incluyendo a personas de zonas pudientes de
Caracas.
Despus de experimentar con la
farmacia, y viendo a las multitudes
entrando, entendimos que el cuidado de
la salud deba ser el centro del negocio.
Entonces dijimos, Por qu no
agregamos servicios relacionados? As
que introdujimos una ptica, vendimos
lentes de frmula, y luego abrimos un
laboratorio clnico. (John Levy)
El nuevo tipo de tienda fue mercadeado de
manera agresiva y creativa. Una decisin
particularmente exitosa fue comprar publicidad
en Televisin en los horarios de media noche y
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CISR Working Paper No. 376

Locatel, pero sus ambiciones y algo de

pragmatismo los inclin hacia la globalizacin.
La primera tienda fuera de Venezuela se abri
en el 2004 en Miami, EE.UU., por un consorcio
de inversionistas y franquiciados existentes. El
mismo ao, se abri en Colombia una tienda por
un franquiciado a quien los fundadores conocan
bien y quien haba sido Director de Logstica
(COO) de un reconocido minorista en
Colombia. Para el ao 2009 haba 6 tiendas en
Colombia. Luego, en el 2007, se abrieron
tiendas en Mxico y en Rusia, por franquiciados
conocidos personalmente por el equipo de
ejecutivos. En Mxico el nombre Locatel se
sustituy por Plenia para evitar conflicto con
una institucin mexicana, y porque Locatel
estaba asociado normalmente con el negocio de
telecomunicaciones. El nombre corporativo
oficial result Grupo Plenia Locatel. En Junio
del 2009, la marca tuvo refrescamiento de
imagen, el logo fue cambiado y la apariencia de
las tiendas fue renovada, y exista consenso que
Plenia sera la marca a utilizar a futuro para
las tiendas en nuevos pases.

regularmente las tiendas y hablando con los

clientes. En el 2002, se agregaron a la oferta de
la tienda Locatel los servicios de asesora
nutricional, vacunacin, terapia respiratoria y
productos oncolgicos. Siempre que un paciente
reciba tratamiento directo en una tienda era el
resultado del consejo de un mdico o de una
consulta. No todas las innovaciones fueron
exitosas. Proveer de suministros a los
odontlogos, por ejemplo, no funcion y se
suspendi despus de dos aos.
Luis, John y los ejecutivos de Locatel estaban al
tanto de la visibilidad de su marca y sintieron
responsabilidad con el resto de la comunidad.
En 1999, Venezuela sufri uno de los peores
desastres naturales en su historia. Lluvias
torrenciales asociadas con un huracn causaron
deslaves masivos en la costa, matando un
estimado de 100.000 personas e interrumpiendo
el transporte y los esfuerzos de ayuda a
damnificados. Las tiendas Locatel fueron uno de
los pocos lugares en donde la gente pudo
comprar productos, y las instalaciones fueron
acondicionadas para entrega de donaciones. En
el 2003, Locatel cre Fundailusion, una
fundacin para cumplir los sueos de nios con
enfermedades terminales. Locatel inici el Mes
de la Salud en el 2004, con promociones en las
tiendas y eventos con actividades deportivas
para el pblico. La participacin alcanz 50.000
personas en la ceremonia de cierre del Mes de la
Salud 2008. En el 2004, se introdujo +Salud
(39.000 ejemplares), una revista de alta calidad,
de ms de 100 pginas, que publica artculos
sobre la salud. La revista exclusiva +Salud, era
editada bimensualmente por Vanessa Levy, la
nica hija de John, y estaba disponible en las
salas de espera de los consultorios y en venta en
las tiendas Locatel. En el ao 2005, la
Compaa emiti su propia tarjeta de crdito, la
cual slo poda ser usada para pagar cualquier
gasto relacionado con salud. Los ejecutivos de
Locatel estaban orgullosos de estas iniciativas y
sentan que las mismas mejoraban la visibilidad
de la Compaa y su imagen pblica.

Estilo gerencial
La Corporacin Locatel en Venezuela, a nivel
de los fundadores y equipo ejecutivo era una
mezcla de responsabilidades individuales y
trabajo en equipo informal. (Ver Anexo 3 para
la estructura organizativa de la compaa en
general, y el Anexo 4 para la estructura a nivel
corporativo. Estos grficos fueron ajustados en
el 2009 para los fines de este caso de estudio.)
La informalidad era permitida por la
distribucin de las oficinas de los ejecutivos. De
un lado, haba una oficina larga en la que John
se sentaba en un extremo y Luis en el otro
extremo, vindose el uno al otro. Otras oficinas
estaban arregladas alrededor de otras dos
paredes; no era frecuente que una puerta
estuviese cerrada. Haba un consenso de que se
necesitaba ms formalidad, particularmente
como base para ir a una escala global
rpidamente. En particular, Luis y John hicieron
esfuerzos por delegar ms el manejo del da a
da del negocio a los directores ejecutivos.

En el ao 2004, el equipo ejecutivo se sinti

confiado del crecimiento continuo en Venezuela,
donde se haba comprobado el xito del concepto
Gibson and Levy

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CISR Working Paper No. 376

entre los proveedores y las tiendas, una

caracterstica que Locatel Venezuela senta
que aseguraba la transparencia y confianza
para los franquiciados.
Se requera a los socios franquiciados que
fuesen gerentes de sus tiendas. Mientras un
simple franquiciado pudiese tener inters en
varias tiendas, el gerente en cada tienda tena
que tener un porcentaje de participacin en
esa tienda. Se esperaba que los dueos de
tiendas estuviesen fsicamente presentes
durante la mayora de las horas de apertura
de la tienda.
En el rea de Caracas, a cada franquiciado le
fue asignada una zona, y poda abrir otras
tiendas dentro de la misma. Este mecanismo
era visto como un prototipo de lo que podra
hacerse internacionalmente en regiones de
mltiples pases y/o dentro de un pas.
Las franquicias eran tpicamente un negocio
familiar en s mismo. Se esperaba que todos los
franquiciados se reunieran con los ejecutivos
corporativos regularmente. Otras reglas y
expectativas, particularmente reflejando los
valores de la atencin al cliente, se establecieron
en los Diez Mandamientos que los
franquiciados deban aceptar como propios
(Anexo 6).

Concesin de franquicias: Permitiendo el

crecimiento y el apalancamiento
Formalizacin de la concesin de franquicias
La idea de conceder franquicias se origin con
Luis y John. Con el fin de inculcar los valores y
principios en todas las tiendas, se definieron reglas
formales explicitas y contratos estrictos. Los
franquiciados eran seleccionados cuidadosamente,
buscando asociarse con personas de confianza.
Las principales caractersticas del contrato de
franquicia eran las siguientes:

Los franquiciados invertan hasta el 100%

del capital para la construccin y puesta en
marcha de la tienda. (Una apertura en
Venezuela implica un promedio de $4
millones adems del costo de construccin).
Cada tienda pagaba mensualmente una
regala del 3% de las ventas a la Master
Plenia Locatel de cada pas.
Cada tienda aportaba el 1% de las ventas
para los gastos de mercadeo.
Siempre tener existencia de todos los
productos! (evitar fallas) Se esperaba que
las tiendas tuviesen ms inventario de lo que
pudiese parecer necesario, con el objetivo de
mantener la reputacin del Grupo Plenia
Locatel, de siempre tener lo que el cliente
necesita. Esto fue particularmente cierto
para los productos farmacuticos y los
medicamentos con rcipe. El inventario
representaba cerca de $2 millones para una
tienda nueva. (Esta poltica, en absoluto
contraste con muchas tiendas de la
competencia y con otros negocios en
Venezuela, era considerada por los ejecutivos
de Plenia Locatel como la clave del xito
popular de Grupo.)
En Venezuela, Cada tienda ordenaba todo, a
excepcin de algunos productos, a travs de
Locatel Master Franquicia o de Galaxia
Medica (la compaa distribuidora),
permitiendo la agrupacin de rdenes de
compra y la negociacin de mejores precios
con proveedores. (Ver Cadena de
Suministros: Locatel Venezuela, Anexo 5.)
El envo y el pago se efectuaban directamente

Gibson and Levy

Concesin de franquicias: Aspectos informales

El primer franquiciado fue un viejo amigo,
cercano a la familia. El nmero de inversionistas
individuales en franquicias creci a 471 para el
ao 2009, incluyendo 366 en Venezuela (203 en
Caracas), y el resto en las franquicias en
Colombia, Estados Unidos, Rusia y Mxico.
Haba ms de 50 compaas a las que se les
concedi la franquicia. Para el ao 2009, la
inversin mnima individual era de $250.000, la
cual se utilizaba para la compra o construccin
del inmueble, las remodelaciones, capital de
trabajo y cualquier otra inversin necesaria para
llevar a la tienda a tener rentabilidad. En
Venezuela, slo una franquicia se cerr, por
razones de manejo y gestin deficiente de la
tienda y dao potencial a la marca Locatel. El
franquiciado no haba sido un amigo personal de
los fundadores, y el equipo de ejecutivos
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CISR Working Paper No. 376

observ la experiencia en retrospectiva como

una indicacin de la necesidad de profundizar el
proceso de anlisis y seleccin del franquiciado.

marca y negocio mundial verdaderamente

respetado y valorado, debamos aprender
cmo competir y ser exitosos en los
EE.UU. Luego dije, Mis amigos, no
puedo prometerles que esto ser exitoso.
Les digo con toda sinceridad que creo
que existe un 20% de probabilidad de
xito total, un 50% de probabilidad de
fracaso total y retiro, y un 30% de que
tendremos que hacer algo radical para
salvar la vida del paciente, sin garanta
de xito en ese respecto. Por supuesto
John y yo estamos dentro. Cuando
llego la hora de decidir, cada uno de
ellos firm. As que ahora tenemos 25
personas o negocios que invirtieron en
nuestra empresa de los EE.UU., un total
de $12 millones. (Luis Ruah)

Las reuniones de los franquiciados con el

equipo de ejecutivos corporativos, se celebraban
cada tres semanas en las oficinas y con los
directores de la Master Franquicia en Caracas.
La asistencia inclua invariablemente a uno de
los miembros con mayor experiencia de cada
franquicia, o a su segundo inmediato. Estas
reuniones se usaban para anunciar las polticas,
intercambiar informes del progreso de las
tiendas, discutir la planificacin y direccin para
promociones de mercadeo y para compartir
ideas sobre la gerencia de la tienda.
Consideramos este grupo de franquiciados
como asociados de confianza para los
negocios y en la mayora de los casos
amigos personales. Su compromiso para
adherirse a nuestros valores y polticas,
as como para contratar, entrenar y
motivar a los empleados es por supuesto
la razn esencial de nuestro xito contino
mientras crecemos. A medida que miramos
hacia el crecimiento futuro fuera de
Venezuela, una de nuestras principales
preocupaciones es encontrar los socios
adecuados para cumplir nuestro concepto.
(John Levy y Luis Ruah)

La tienda se abri en Hallandale, entre Miami y

Ft. Lauderdale, bajo el liderazgo del Gerente
General (CEO) de Locatel USA, quien tena una
amplia experiencia en consultora de gestin y
de Walter Cohen representando al equipo
ejecutivo del Grupo Plenia Locatel. Walter tena
un MBA de MIT Sloan School y experiencia
trabajando en McKinsey. Poco despus, se
abrieron otras dos tiendas, tambin en el rea de
Miami. Una de stas tuvo que cerrarse debido a
condiciones de mercado deficientes y al perodo
subsiguiente al huracn Wilma. Para marzo del
2009, la primera tienda no haba alcanzado el
punto de equilibrio, pero estaba de acorde al
plan previsto y se esperaba alcanzar el punto de
equilibrio dentro de pocos meses. Walter
reflexion sobre el aprendizaje:

Uso y evaluacin del modelo de franquicias

El valor del negocio para el grupo de franquiciados
y su confianza y fe en los fundadores y ejecutivos
del Grupo Plenia Locatel se confirm en la
decisin de experimentar con una tienda en los
Estados Unidos. Luis y John reunieron a
directores de las franquicias y a amigos cercanos
para presentarles el caso de negocio y ofrecerles
la oportunidad de invertir en la empresa de
Florida. Tal y como lo describi Luis:

Escogimos la primera ubicacin,

conscientes de que era un escenario muy
competitivo. Cerca estaba un Walmart,
un CVS, un Walgreens, un supermercado
Winn Dixie con una farmacia y dos
farmacias independientes que tenan
bastante tiempo. Deliberadamente evitamos
las reas latinas del sur de la Florida.
Mientras esta decisin tena sentido
para probar nuestro concepto en el
Mercado de los EE.UU., tambin hizo el
negocio ms difcil de lo que pudiera
haber sido. Tambin decidimos muy

John, yo y otros les mostramos los

nmeros para la tienda de Florida, les
mostramos los hallazgos de los
consultores y las recomendaciones que
haba obtenido Walter Cohen, y luego
les dijimos cun importante era para el
futuro de Locatel, si bamos a alcanzar
nuestro sueo de convertirnos en una
Gibson and Levy

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CISR Working Paper No. 376

para la asistencia en integracin e

implementacin del sistema y con IBM
Venezuela para la compra de un nuevo sistema
de Punto de Venta (POS por sus siglas en
ingls). Stanley Ruah (el hijo menor de Luis
Ruah), Walter Cohen, Ruben Bretto y Ari Levy
(el hijo menor de John Levy) haban estudiado
el problema y las opciones, e hicieron la
recomendacin a John, a Luis, y a la Junta
Directiva.

rpido abrir una tienda adicional, lo

cual nos limitaba y la ubicacin no era
la mejor. Aprendimos enormemente del
error cometido (Walter Cohen)
Mientras buscaban un futuro potencial de
muchas nuevas tiendas en nuevos pases hubo
consenso entre el equipo de ejecutivos de no
expandirse fuera de Venezuela durante el 2009.
John Levy coment sobre el enfoque y
perspectiva general para la expansin:

En su estudio el equipo rpidamente confirm la

urgencia de un nuevo sistema administrativo
integrado el cual deba cubrir las transacciones
del ciclo completo de procesos de Plenia
Locatel. Ellos queran un sistema que
digitalizara y optimizara las compras, la gestin
de inventario, las finanzas, la preparacin de los
informes corporativos, y ms. El sistema
existente se haba desarrollado internamente y
su mantenimiento era dependiente de su
creador, quien trabajaba a tiempo completo para
Locatel Venezuela. Luis record la posicin de
los fundadores en su momento:

Lo que hemos hecho en cada pas hasta

ahora es conocer bien al franquiciado y
confiar en que lo har bien o llevar a
cabo un experimento consciente, como
en Miami, para evaluar el concepto y
aprender cmo globalizarlo. Una vez
que nos consolidemos en Venezuela
podemos expandirnos aqu hasta el
punto de duplicar las tiendas a una tasa
rpida, pero lo haremos con cuidado.
Hemos probado el concepto y debemos
tener la estructura y los sistemas para
apoyar el crecimiento. Debemos ser
muy, muy cuidadosos de no expandirnos
en todos los paises tan rpido como
pudiramos ser capaces. Cuando creces
debes construir detrs una estructura
para soportar la expansin. Con
regularidad recibimos solicitudes de
franquiciados potenciales de otras
partes. Estamos hablando de Centro
Amrica. Europa ser difcil debido a
las restricciones nacionales, a pesar de
que Espaa pudiera abrirse, y as
sucesivamente Tenemos un sueo y el
crecimiento financiero es slo una parte
del mismo. Queremos construir algo
nico, y queremos servir a las
comunidades.

John y yo no entendemos de
computadoras. Queramos una solucin
para todos los problemas que estbamos
teniendo, a las quejas y enojo de
nuestros gerentes de tienda. Le dije al
equipo, Encuentren a alguien como
IBM o a algn vendedor grande que
entienda este asunto y a alguien que
pueda llamar para quejarme y esperar
que lo arregle
El equipo saba para finales del 2004 que la
sustitucin del sistema era una oportunidad para
introducir una plataforma tecnolgica que
pudiera permitir y apoyar el escalamiento de las
operaciones a nivel global. En discusiones con
SAP e IBM, el equipo record que dichos
proveedores se sorprendieron cuando ellos
sugirieron un compromiso contractual por un
perodo de diez aos. Una situacin que result
ser un problema significativo de implementacin,
fue que el sistema tena que replicar y apoyar
prcticas especficas y nicas de Locatel, que
haban evolucionado en el negocio y en las
relaciones entre la Corporacin con los
franquiciados y sus tiendas. Tanto SAP como

Sistemas de informacin: Invirtiendo en una

plataforma para el crecimiento
Un gran paso hacia la nueva tecnologa
En el ao 2004, el Grupo Plenia Locatel firm
contratos con SAP para un sistema de
Planificacin de Recursos Empresariales (ERP
por sus siglas en ingls), con Servicios IBM
Gibson and Levy

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CISR Working Paper No. 376

IBM garantiz al equipo que el sistema era

adaptable, y recomend a Locatel cambiar
ciertas prcticas de negocios en las tiendas para
minimizar la personalizacin del paquete SAP
ERP.

brillante en la corporacin, por

supuesto, y un grupo de familiares que
conocen la Filosofa del negocio, pero
yo sera el nico con una especialidad
en TI y experiencia prctica real, del da
a da, en gerencia de tiendas.

El compromiso contractual total de $12 millones

fue el mayor compromiso de capital en la
historia del Grupo Plenia Locatel. Los
franquiciados solo deban pagar las licencias y
los costos de implementacin de tienda, as
como una tarifa mensual por hospedaje de la
plataforma (hosting) y mantenimiento de
licencia. Cuando se le present la propuesta a
John y a Luis, se alarmaron por el tamao de la
inversin. Pero el equipo respondi todas sus
preguntas y obtuvo su consentimiento.

La implantacin de los sistemas tom dos aos

completos. Algunas discusiones entre los
consultores de IBM y los dueos de los procesos
resultaron en cambios positivos en el sistema
mientras que otras discusiones tomaron ms
tiempo que el esperado y no lograron resultados
aparentes. El sistema fue implantado en fases,
comenzando en junio del 2006, con Galaxia
Medica, la compaa Distribuidora de Locatel
Venezuela con procesos de compra y
distribucin ms estndares y controladas. La
primera tienda con sistema SAP oper en
octubre y el proceso de implantacin progres
hasta que todas las tiendas en Venezuela tenan
un hardware y sistema de POS IBM as como un
nuevo sistema de back-office SAP, en marzo del
2007. La buena noticia fue que no se necesit
cerrar ni un solo da las tiendas durante la
implantacin, a pesar de los problemas tcnicos
y las demoras usuales.

Una vez que los contratos fueron firmados, el

equipo se puso a trabajar en la implementacin.
Tambin se contrat a Alejandro Planas para
dirigir el proyecto de POS y ofrecer un enfoque
sobre TI. El haba sido un franquiciado/
propietario de la segunda franquicia, en 1999. l
describi cmo se comprometi con el Grupo
Plenia Locatel:
Estaba trabajando como ingeniero para
una compaa de alta tecnologa en San
Diego, California, y estudiando para mi
maestra. Mi mam estaba enferma en
Caracas, y en una visita a casa en 1999
atraves la ciudad bajo su solicitud, sin
saber realmente por qu ella quera que
yo fuese tan lejos, slo para comprarle
medicinas. Cuando entr a esta tienda,
al final de unas escaleras en una
urbanizacin lgubre, me di cuenta que
esto era un fenmeno diferente. Regres
varias veces. Estaba intrigado. Luego un
amigo mo que conoca a los Ruah y los
Levy me contact en los EE.UU. y me
pregunt si me asociara con l para
comprar una franquicia. Dej todo,
cambi mi carrera y mi vida. Nunca me
he arrepentido ni un momento de ello.

La mala noticia: No ha terminado

Durante el proyecto de implantacin Ari Levy y
un equipo dedicado trabaj largas horas y contra
reloj. Pero no par all. Despus de la
implantacin Stanley, Alejandro y Ari pasaron
horas con IBM y SAP, tratando de llegar al
fondo de las constantes interrupciones, los
tiempos de respuesta lentos, y los errores.
Descubrieron que los servidores haban sido
subdimensionados, y por lo tanto tuvieron que
ser expandidos antes de lo esperado. Esto
result en un aumento inesperado de tarifas de
hosting. La implementacin del sistema POS se
pens que funcionara en paralelo con las
transacciones de SAP, pero para el 2007 slo
soportaba operaciones bsicas de SAP. No
obstante, con los sistemas bsicos aparentemente
estabilizados, el equipo declar victoria con una
fiesta de celebracin en septiembre del 2007.
IBM realiz una nota de prensa titulada:
Locatel construye franquicias globales al detal
con SAP e IBM, (Ver Apndice.) en la que

En el ao 2004 me ofrecieron la
oportunidad de unirme al grupo
corporativo, para convertirme en jefe de
TI. Ellos tienen un grupo de gente
Gibson and Levy

Page 8

CISR Working Paper No. 376

industria del detal, junto con un equipo,

visitaron Caracas y fueron a trabajar con
Alejandro y su equipo de TI. Despus de una
semana de reuniones y discusiones los consultores
SAP presentaron soluciones potenciales. La
mayora de las recomendaciones requeran un
proyecto. En abril del 2009, con el objetivo de
continuar la transicin a una plataforma
completamente integrada, Locatel Venezuela
implement los mdulos de SAP para
contabilidad de costos y activos fijos. Sin
embargo, la mayora de los asuntos que haban
sido presentados a SAP estaban an sin resolver.

menciona a Ari y a Stanley haciendo comentarios

positivos acerca del proyecto:
Con un juego completo de aplicaciones
SAP funcionando, Locatel ha sido capaz
de definir y controlar sus procesos de
negocios.
Las
aplicaciones
SAP
totalmente integradas permiten a los
gerentes visualizar los negocios de
principio a fin: desde las rdenes de
ventas hasta la entrega de productos,
con la habilidad de generar reportes
financieros asertivos.
Pero los sntomas de los problemas con el sistema,
molestos pero nunca graves, persistieron. Algunos
procesos parecan inflexibles y menos eficientes
que antes. El tiempo de respuesta era lento para
las transacciones claves como las compras,
aparentemente debido a configuraciones especiales
en el sistema. Despus de varios meses el equipo
Plenia Locatel lleg a la conclusin de que los
problemas de procesamiento provenan del
software. Las quejas regulares a IBM condujeron
a poco progreso. SAP era en buena parte inmune,
debido a que ellos no haban sido contratados
para suministrar asistencia de consultora. Haba
una sensacin de que la experiencia disponible
en los proveedores no estaba a la altura necesaria.
Stanley, Alejandro, Walter y Ari hicieron una
visita al jefe de SAP para Latinoamrica en sus
oficinas en Miami y plantearon los problemas y
dudas:

Reflexionando sobre la experiencia, los

ejecutivos del Grupo Plenia Locatel hicieron
algunos clculos aproximados de las inversiones
de capital para TI. El programa de diez aos de
$12 millones, iniciado en 2005, se haba
esperado que representara toda la inversin
necesaria para lograr la nueva plataforma TI
para las transacciones ERP y POS. Los
ejecutivos estimaron que la inversin real a la
fecha era de $7.4 millones, un exceso en costo
de $1.6 millones en comparacin con la
inversin esperada, o un 13% de financiamiento
en exceso. Mirando hacia adelante, e incluyendo
las nuevas funcionalidades e inversin a la
fecha, ellos estimaron que la inversin total para
el 2015 alcanzara $17.5 millones, 46% por
encima de los $12 millones planificados
originalmente.
A pesar de estos grandes costos adicionales, los
ejecutivos de Plenia Locatel no se lamentaban
de la decisin de adoptar los sistemas SAP y
POS. Luis y John estaban comenzando a confiar
y a usar los informes diarios de ventas y otras
informaciones claves de las tiendas. Los
ejecutivos acordaron que la plataforma s poda
servir de soporte a las tiendas y al crecimiento
futuro asumiendo una globalizacin. Una lista de
los cambios realizados a los procesos gracias a la
nueva plataforma, se encuentra en el Anexo 7.

Las interfaces actuales (principalmente con

el POS) son adecuadas?
Por qu Locatel Venezuela no est usando
un proceso estndar para la compra?
Podra el proceso de reaprovisionamiento
de SAP ser usado para el inventario en la
tienda?
Qu tipo de promociones al detal poda
tratar SAP?
(Lo ms importante) Cmo se podra
reducir el tiempo actual de 4 semanas para
crear una tienda nueva? Podra ser
automatizado el proceso de apertura de la
tienda?
En menos de un mes uno de los expertos
mundiales de SAP en implantaciones en la
Gibson and Levy

La experiencia de tienda
Locatel Master tena una estrategia que consista
en no slo inculcar la Filosofa Plenia Locatel
sino tambin ayudar a los franquiciados y sus
tiendas a lograr rentabilidad sostenida.
Page 9

CISR Working Paper No. 376

iteraciones y termin al final del 2008 con un

juego de Manuales de Franquicia totalmente
consistente con la adaptacin de Plenia Locatel
al sistema SAP.

Evaluando y ayudando a las tiendas

Desde los inicios se reconoci que los
establecimientos Locatel Venezuela tenan
comportamientos diferentes en sus ventas segn
las urbanizaciones en las que estaban ubicados.
Entendiendo esto, y a objeto de hacer
comparaciones e identificar problemas con una
tienda, las mismas fueron categorizadas en uno
de tres tipos, basados en porcentajes de venta:

Los ejecutivos corporativos estaban complacidos

en general con el proceso para la toma de
medidas correctivas y el logro alcanzado en la
adherencia a las mejores prcticas. Al mismo
tiempo ellos saban que los arreglos/visitas
informales cara a cara, y la ayuda proporcionada
por la mesa de soporte de TI, seran difciles de
mantener a medida que las tiendas abrieran ms
lejos y que la plataforma SAP se extendiera a
regiones ms all de Venezuela y Mxico.
Ilustrativo de los problemas potenciales fue un
intercambio que tuvo lugar en una de las tiendas
en enero 2009. En la sala de reuniones al fondo
de la tienda, Walter, Stanley, Alejandro y Ari
mencionaron que el nuevo manual para las
operaciones de la tienda estaba casi listo y
estara en las tiendas pronto. Uno de los dueos
de la tienda respondi con algo de vehemencia:

Una tienda tipo I perteneca al percentil 25

superior a nivel de ventas de tiendas.
Una tienda tipo II estaba en el rango desde
el percentil 25 ms alto al 25 percentil ms
bajo de las ventas de tiendas.
Una tienda tipo III estaba en el percentil 25
ms bajo las ventas de tienda.
Los Anexos 8 y 9 muestran el estado de
ganancias y prdidas y el balance general de una
tienda promedio (tipo II) para 2007 y 2008.
Otros indicadores actuales (2008) del desempeo
de las tiendas se muestran en el Anexo 10.
Basndose en comparaciones entre tiendas
similares, los gerentes y ejecutivos de Locatel
Master Franquicia se reuniran para determinar
las razones de un desempeo dbil y/o fuerte de
una tienda, con el fin de establecer un plan de
medidas correctivas. (Ver Estructura Organizativa
para una tienda tpica, Anexo 11.) Incluidos en
esta revisin estaban Stanley Ruah para asuntos
de operaciones, Eurice Troya para asuntos
financieros, y Alejandro Planas para asuntos de
TI. Dependiendo de los problemas particulares,
la gerencia media de la Corporacin visitara las
tiendas y haran recomendaciones al dueo/gerente
de la tienda en reas como entrenamiento,
planograma de la tienda, la definicin de los
turnos de los empleados, entre otros.

Gerente de la tienda:
No necesitamos un manual de la casa
matriz para decirnos cmo manejar
nuestra tienda. Lo que deben hacer es
venir y preguntarles a nuestros empleados
qu hacen y cmo lo hacen. Si obtienen
eso de todas las tiendas, lograran
encontrar las mejores prcticas de lo
que est funcionando actualmente

Los procesos y prcticas de negocio eran

actualizados continuamente en los Manuales de
Franquicia. Al momento de la implementacin
de SAP los Manuales fueron completamente
reescritos. Los ejecutivos del Grupo Plenia
Locatel y los consultores haban analizado cada
proceso de negocio de Locatel Venezuela, lo
haban comparado con las mejores prcticas
SAP y haban finalmente creado procesos
optimizados. Este esfuerzo tom muchas

Gerente de la tienda:
Bueno, no nos ha sido comunicado de
esa forma

Gibson and Levy

Ejecutivo corporativo:
Eso es exactamente lo que nosotros
hicimos! Enviamos a nuestro consultor a
las tiendas a hablar con los empleados.
Luego, por supuesto, tuvimos que
adoptar la mejor prctica que poda
soportar el nuevo sistema SAP

Ejecutivo corporativo:
Nos aseguraremos de que no exista
ningn malentendido, trabajaremos con
Uds. y les daremos un entrenamiento
para que los buenos empleados puedan
usar el sistema y seguir siendo
innovadores.
Page 10

CISR Working Paper No. 376

limpias y ordenadas. Siempre haba un

empleado en la puerta, saludando a cada cliente,
ofreciendo ayuda y respondiendo preguntas.
Invariablemente el mostrador tena clientes
haciendo cola, pero siempre con tantos cajeros
como era necesario. Conversaciones al azar del
visitante con los clientes y empleados fueron
siempre con sonrisas, efusividad y comentarios
positivos.

En discusiones al da siguiente, los ejecutivos

Corporativos especularon que si era difcil
introducir el sistema y los nuevos procesos en
Caracas, con las tiendas, los gerentes y los
empleados que conocan personalmente y
podan visitar en cuestin de minutos qu tan
difcil iba a ser entre Caracas y Mosc, o
Madrid, o Singapur, finalmente?
Hemos creado un monstruo? Se puede
crear un equipo de trabajo fortalecido,
entrenado, motivado, perfectamente
capaz de satisfacer al cliente y vender, a
travs de sistemas ms formales y
sistemas SAP? Cunta formalizacin
necesitamos para abrir veinte tiendas
por da alrededor del mundo? Cunta
confianza en los franquiciados y cunto
entrenamiento especializado necesitamos
para crear esa formalizacin? (Preguntas
consensuadas por los Ejecutivos
Corporativos)

A una venezolana viajando de Caracas a Miami

se le pregunto si haba odo de Locatel. Ella
respondi como sigue:
Si. Tengo dos casas en Caracas y un
apartamento en Miami, y espero hasta
que regreso a Caracas para comprar
todas mis medicinas y productos de
higiene, slo para hacerlo en Locatel.
Los precios son comparables a los de los
EE.UU.
Locatel hace un trabajo maravilloso de
entrenamiento. Ofrece ayuda con algo
para lo que normalmente necesitaras a
un mdico, dan asesora sobre diferentes
medicamentos que no necesitan rcipe
para algo simple como un resfriado.
Locatel en Venezuela es mejor que
muchas tiendas en los EE.UU. Muchos
de sus empleados provienen de hogares
de escasos recursos. Locatel los ha
ayudado a mejorar y los ha hecho sentirse
orgullosos y estar bien preparados en
sus vidas profesionales.

De igual forma, cuando pensaban en el

crecimiento fuera de Venezuela, los ejecutivos
se preguntaban qu diferencias podran esperar
en la naturaleza de los mercados, en los niveles
socio-econmicos del cliente, y en las
caractersticas y prcticas culturales nacionales.
Cmo podran estas diferencias alterar los
modelos
exitosos
ya
establecidos,
el
comportamiento de los empleados, el manejo de
los empleados, la cadena de suministros, y las
comparaciones entre las tiendas para generar
una accin consultiva correctiva? Los ejecutivos
estaban comenzando a absorber algunas
lecciones de la experiencia de las tiendas en
Miami, pero ese experimento era todava nuevo
e incompleto.

Ellos estn haciendo un bien al pas.

Deseara que el pas estuviese haciendo
tanto bien para el pas como Locatel lo
est haciendo por el pas.

Visitando las tiendas

En enero del 2009, visitas en un perodo de tres
das, a cuatro establecimientos ubicados en
Venezuela y que representan los tres tipos de
tienda, condujeron a conversaciones con los
dueos de tiendas, gerentes, otros empleados, y
varios clientes, y a la observacin de
interacciones de negocios entre los ejecutivos
corporativos y los gerentes de tienda. En todos
los casos, las tiendas estaban iluminadas,
Gibson and Levy

Mirando hacia adelante

Reflexionando sobre el xito del negocio, los
ejecutivos del Grupo Plenia Locatel utilizaron
indicadores de desempeo y resultados
financieros actuales, como termmetro de la
salud del negocio. (Ver Anexo 10, Indicadores
de desempeo actuales (2008), y los Anexos 12
y 13, Estado de ganancias y prdidas de
Locatel Master Venezuela y Balance general
para los aos 2007 y 2008.)
Page 11

CISR Working Paper No. 376

Era un viernes soleado al medioda a principios

del 2009. Los ejecutivos de Plenia Locatel, sus
esposas y algunos invitados haban conducido
mil metros hasta arriba del Parque Nacional El
vila. La vista era Caracas a lo lejos hacia el
sur, y el Mar Caribe al norte. Luis Ruah, con
John Levy a su lado, se levant y ofreci un
brindis:

financieras son importantes, pero hay

mucho ms. Tenemos el potencial para
que Plenia Locatel se conozca ms all
de Venezuela, y para hacer el bien a la
gente al igual que a nosotros. Me han
odo decir que tena el deseo de crear un
negocio que se convirtiera en un Procter
and Gamble. Puede que no lo vea en mi
vida, pero creo que puede realizarse con
lo que ya hemos logrado.

Mis queridos amigos y familiares, John

y yo desebamos que estn todos aqu
para que se unieran a nosotros en la
celebracin de nuestros treinta y ocho
aos de sociedad, y por supuesto los
muchos aos venideros de nuestra
relacin futura.

Ahora, antes de que abramos otra

botella de vino, quiero dirigirme a cada
uno de Uds. y pedirles que analicen y
mencionen nuestro mayor reto de aqu
en adelante para nuestra globalizacin,
y qu piensan que debe hacerse para
enfrentar ese reto.

Como saben, estamos discutiendo el

futuro de Plenia Locatel. Estamos de
acuerdo que queremos que el negocio
crezca y sea prspero. Las recompensas

Gibson and Levy

Salud!

Page 12

CISR Working Paper No. 376

Anexo 1
Cronograma de Eventos y Decisiones
1979
Galaxia
Medica

1982
Alquiler de
Equipos
Mdicos

2003
Creacin de
Fundailusion

1999
1era
Franquicia

1994
1era
Tienda

2002
Asesora Nutricional/
Vacunas y Terapia
Respiratoria

1995
ptica y
Laboratorio
Clnico

2007
Mexico y
Rusia

2005
Tarjeta de crdito privada y
Servicio de Audiologa

2004
Colombia y EE.UU.
Revista + Salud
Mes de la Salud

2006
Proyecto
POS y SAP

1994

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

14

17

21

27

37

43

44

44

46

Crecimiento ventas(%)
Todas las tiendas

100%

643%

165%

257%

3%

98%

10%

23%

32%

31%

47%

# Empleados Locatel *

80

480

1120

1360

1680

2160

2960

3440

3520

3520

3680

Crecimiento ventas (%)

Galaxia **

100%

431%

9%

22%

9%

88%

70%

49%

48%

38%

25%

# Tiendas

*Los

empleados corporativos representan entre 3-5%

a Locatel representan entre 75-80%

** Ventas

Anexo 2
ndice de Inflacin y Tasa de Cambio del Bolvar
Ao

Tasa de cambio
(Bs. por $)

Inflacin

2000

685.5

13.40%

2001

731.5

12.30%

2002

1280.75

31.20%

1600

27.08%

2004

1920

19.19%

2005

2150

14.36%

2006

2150

16.98%

2007

2150

22.46%

2.15

31.90%

2003

2008

**

*En
**

Gibson and Levy

el 2003 se estableci el control de cambio de la moneda.

Conversin de la moneda (Bs./1000).

Page 13

CISR Working Paper No. 376

Anexo 3
Estructura Organizativa Global
PLENIA LOCATEL
Internacional

LOCATEL Colombia
Master Pas

PLENIA Mexico
Master Pas

LOCATEL Venezuela
Master Pas

LOCATEL EE.UU.
Master Pas

PLENIA Rusia
Master Pas

Galaxia Mdica
Distribuidor

Tiendas
Propias

Tiendas
Franquiciadas

Franquicia Master
Regional

Tiendas
OwnedPropias
Stores

Tiendas Franquiciadas
Owned Stores

Nota: Diagrama ajustado para el caso.

Anexo 4
Estructura Organizativa Master Pas
CEOPresidente

Compras

Mercadeo

IT

Operaciones

Administracin

Relaciones
Corporativas

Datos Maestra

Centro de
Llamadas

Punto de Venta

Organizacin y
Mtodos

Cuentas por
Pagar

Gerencia
Afiliciones

Farmacia

Gerencia de
Categoras

Redes

Arquitectura

Cuentas por
Cobrar

Tarjeta de
Crdito

No-Farmacia

Fijacin de
Precios

Base de Datos

Planogramas

Recursos
Humanos

Desarrollo de
Negocios

Equipos
Mdicos

Diseo Grfico

Soporte
Tcnico

Control Acceso

Contabilidad

Acuerdos
Institucionales

Suminist.
Oficinas

Planificacin
de Mercadeo

SAP

Gerencia
Franquicias

Mantenimiento
General

Servicios de
Salud**

Minera de
Datos

Soporte

Asesora
Franquicias

Editorial y WEB

Desarrollo
Funcional

Auditora
Franquicias

Gerencia
Proyecto SAP

Call Center
Franquicias
Mejoras de
Operaciones

Estructura para la Master Venezuela, pretende ser patrn para otros pases en la medida en que crezcan.
Incluye: Servicios de: Audiologa, ptica, Laboratorio Clnico, Asesora Nutricional y Terapia Respiratoria.

**

Gibson and Levy

Page 14

CISR Working Paper No. 376

Anexo 5
Locatel Venezuela: Cadena de Suministros
Proveedores Productos
Farmacuticos y No
Farmacuticos
(Ejemplo: P&G, Unilever,
Merck, Pfizer)
Proveedores
Internacionales
(Ejemplo Invacare)

Proveedores Locales

Locatel
Master Pas

Galaxia Mdica
Distribuidor Propio

Tiendas Locatel

Proveedores Propios
(Multy 17 y Multimed)
Otros Proveedores
Especiales

Ordenes colocadas por las tiendas alosproveedores

Legend
Suministro de Productos y Pagos
Ordenes de Compra, Suministro de Productos y Pagos
Ordenes de Compra

Anexo 6
Plenia Locatel 10 mandamientos
Estamos comprometidos con la Salud y el Bienestar de nuestros clientes
PRIMERO EL CLIENTE: Siempre acogeremos, daremos la bienvenida y servicio a TODOS los clientes.
NUNCA DIGA NO: Siempre responderemos de forma positiva y encontraremos una solucin.
LOS PROVEEDORES TAMBIN SON NUESTROS CLIENTES: Recibiremos puntualmente a nuestros
proveedores y los trataremos como si ellos fueran nuestros clientes, esforzndonos en satisfacerlos.
NUESTROS EMPLEADOS COMPARTEN NUESTROS VALORES: Creamos una familia con nuestros
empleados y logramos su satisfaccin. Todos compartimos la salud y la filosofa de bienestar y excelencia
de servicio.
SIN FALLAS DE INVENTARIO: Seguir los procesos de gestin de inventario, evitar ROTUNDAMENTE las
fallas de inventario y mantener FIFO para manejar las fechas de caducidad.
TIENDA ORGANIZADA: Siempre, en todo momento, tenemos nuestros estantes completamente surtidos,
limpios, organizados, llenos de luz y atractivos para nuestros clientes.
VENTA CRUZADA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS : Siempre promocionaremos la Farmacia y la promocin
cruzada de TODOS los productos de las otras secciones como Equipos Mdicos, Vitaminas y Suplementos,
Salud y Belleza y servicios tales como: ptica, Audiologa, Nutricin, monitoreo de presin arterial y
glucosa, entre otros.
LNEA EXCLUSIVA DE PRODUCTOS: Siempre promocionaremos nuestras lneas exclusivas de productos
antes que ninguna otra cosa (Naturaleza y Vida, Corpore Sano, Invacare, KAZ, Mada, etc.).
SEGUIMIENTO DE ORDENES ESPECIALES: Documentaremos y haremos seguimiento a las ordenes
especiales de nuestros clientes hasta que estn completas y el cliente est satisfecho.
EL MEJOR SERVICIO EN CADA REA: Proporcionaremos el mejor servicio y conocimiento posible en cada
sector de nuestras tiendas. Aprendemos continuamente y no dejamos ningn rea o cliente desatendidos
hasta que su solicitud haya sido solucionada.

Gibson and Levy

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CISR Working Paper No. 376

Anexo 7
Cambios Realizados a los Procesos con la Plataforma SAP
Los cambios a los procesos implementados en el sistema SAP fueron diseados para lograr los siguientes objetivos:
Codificacin de Productos: La Master Franquicia de cada pas decide que productos conforman la oferta de
productos. Sin embargo, el maestro de productos es centralizado y auditado por la Master del Grupo Plenia Locatel con
el objetivo de evitar registros duplicados en el maestro de productos permitiendo comparar y mejorar la oferta de
productos entre los distintos pases. En el futuro la codificacin unificada permitir al Grupo Plenia Locatel establecer
negociaciones con proveedores multinacionales que beneficien a red de tiendas a nivel mundial.
Proceso de Compras: Cada tienda decide la cantidad de productos que desea comprar, pero la frecuencia, el precio,
los productos y las condiciones de pago se basan en un catlogo de productos y un calendario de compras que est
definido por la Master de cada pas. Las rdenes de compras de cada tienda son revisadas por la Master Pas con el fin
de garantizar cantidades mnimas requeridas y una seleccin apropiada de productos, en caso de existir algn
problema la orden de compra es devuelta a la tienda para recibir una explicacin o correccin. De esta forma cada
Master Pas controla las compras y negocia directamente con los proveedores.
Visibilidad de Inventarios: Cada tienda puede ver, modificar y administrar su propio inventario. Sin embargo, todas las
tiendas y la Master Pas pueden consultar los inventarios de todas las tiendas con el fin de referir a los clientes a otras
tiendas en caso de que existan productos sin inventario en la tienda.
Reportes de Inteligencia de Negocio: Cada tienda solo puede ver su propio reporte de indicadores de gestin. La
Master Pas puede ver los indicadores de todas las tiendas con el fin de comparar los mismos e identificar las tiendas
de mejor y peor desempeo en los distintos indicadores.
Informacin de Ventas Consolidad: Todas las ventas y su detalle son registradas en el punto de venta de IBM a nivel
de cada tienda. En un proceso batch nocturno la informacin de producto, cantidad y tipo de pago es consolidada y
enviada al sistema centralizado SAP, de esta forma la informacin consolidada de cada tienda est disponible a la
Master Pas. Adicionalmente cada tienda puede conocer nicamente su posicin en relacin al resto de las tiendas. En
el futuro, una vez que SAP CRM sea implementado, la informacin detallada de ventas de cada tienda estar
disponible en el sistema centralizado.
Alquiler de Equipos Mdicos: El proveedor de este servicio en cada tienda es la Distribuidora de cada pas (Ej. Galaxia
Mdica en Venezuela). La oficina central de la Distribuidora puede visualizar y controlar en tiempo real los inventarios
de los equipos de alquiler, redistribuirlos, planificar el resurtido y administrar los contraltos de alquiler realizados en las
tiendas.
Optimizacin de Precios: La Master Franquicia de cada pas determina los precios de cada producto ofrecidos en las
tiendas Plenia Locatel. Para lograr esta tarea, el sistema permite visualizar los productos por categora, la rotacin de
inventario de los mismos y comparar con los precios de la competencia. En el futuro, la implementacin de
funcionalidades adicionales del sistema SAP permitir realizar anlisis ms sofisticados basados en curvas de
demanda.

Gibson and Levy

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CISR Working Paper No. 376

Anexo 8
2007-2008 Estado de Ganancias y Prdidas Tienda Promedio Venezuela
(Indexado como % de Ventas 2007)
Ventas
CostodeVentas
UTILIDADBRUTA
GastosAdministrativos
Regalas
FondodePublicidad
ServiciosdeConsultora
DepreciacinyAmortizacin
GastosdeTI
Mantenimiento
Seguros
Alquiler,Luz,TelyAgua
OtrosGastosOperativos
TOTALGASTOSOPERATIVOS
UTILIDADOPERATIVA
IngresosporEventosyPromociones
DescuentosporProntoPago
TOTALOTROSINGRESOS
UITLIDADANTESDEIMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDADNETA

2007
100,00%
76,84%
23,16%

2008
145,93%
108,79%
37,14%

7,11%
3,00%
1,00%
0,77%
1,78%
0,32%
0,54%
0,19%
1,80%
0,42%
16,95%
6,21%
0,68%
2,29%
2,97%
9,18%
3,12%
6,06%

8,92%
4,38%
1,46%
1,31%
1,90%
0,36%
1,16%
0,35%
3,44%
0,96%
24,22%
12,92%
0,15%
3,20%
3,34%
16,26%
5,53%
10,73%

Anexo 9
2007-2008 Balance General - Tienda Promedio Venezuela
(Indexado como % Ventas 2007)
Ventas
CostodeVentas
UTILIDADBRUTA
GastosAdministrativos
Regalas
FondodePublicidad
ServiciosdeConsultora
DepreciacinyAmortizacin
GastosdeTI
Mantenimiento
Seguros
Alquiler,Luz,TelyAgua
OtrosGastosOperativos
TOTALGASTOSOPERATIVOS
UTILIDADOPERATIVA
IngresosporEventosyPromociones
DescuentosporProntoPago
TOTALOTROSINGRESOS
UITLIDADANTESDEIMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDADNETA

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2007
100,00%
76,84%
23,16%

2008
145,93%
108,79%
37,14%

7,11%
3,00%
1,00%
0,77%
1,78%
0,32%
0,54%
0,19%
1,80%
0,42%
16,95%
6,21%
0,68%
2,29%
2,97%
9,18%
3,12%
6,06%

8,92%
4,38%
1,46%
1,31%
1,90%
0,36%
1,16%
0,35%
3,44%
0,96%
24,22%
12,92%
0,15%
3,20%
3,34%
16,26%
5,53%
10,73%

CISR Working Paper No. 376

Anexo 10
Indicadores de Gestin Actuales
Indicadores Actuales
Ticket Promedio - Tienda Tipo I

Promedio Artculos por Ticket - Tienda Tipo II

$42.61
$30.45
$42.35
4.83
4.40

Promedio Artculos por Ticket - Tienda Tipo III

4.84

Ticket Promedio - Tienda Tipo II

Ticket Promedio - Tienda Tipo III
Promedio Artculos por Ticket - Tienda Tipo I

Anexo 11
Estructura Organizativa de las Tiendas Franquiciadas
Directores Tiendas
Franquiciadas/Propias

Departamento de
Compras

Departamento de
Finanzas

Departamento
Operaciones Tiendas

Productos
Farmacuticos

Contabilidad

Farmacia

Productos No
Farmacuticos

Tesorera

Afiliaciones

Operaciones Almacn

Cuentas por Pagar

Equipos Mdicos

Recursos Humanos

Controles Internos

Cajeros

Mantenimiento

Gibson and Levy

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CISR Working Paper No. 376

Anexo 12
2007-2008 Estado de Ganancias y Prdidas Locatel Master Venezuela
(Indexado como % del Ingreso total del 2007)
2007
2008
98,25% 144,77%
1,75% 1,75%
100,00% 146,52%

Regalas
CanondeEntrada
TOTALINGRESOS
GastosAdministrativos
RoyaltiesaLocatelPleniaInt'l
CanondeentradaaLocatelPleniaInt'l
ServiciosdeConsultoria
PublicidadyMercadeo
GatosdeTI
Alquiler,Luz,TelyAgua
TOTALGASTOSOPERATIVOS
UTILIDADOPERATIVA
FondodePublicidad
TOTALOTROSINGRESOS
UsodelFondodePublicidad
TOTALOTROSEGRESOS
UTILIDADANTESDEIMPUESTOS
IMPUESTOS
UTILIDADNETA

22,68%
32,75%
0,35%
10,07%
1,75%
7,11%
7,02%
74,72%
25,28%
32,75%
32,75%
32,75%
32,75%
25,28%
8,60%
16,69%

30,50%
48,26%
0,35%
13,90%
4,63%
9,52%
8,63%
107,16%
39,36%
48,26%
48,26%
48,26%
48,26%
39,36%
13,38%
25,98%

Anexo 13
2007-2008 Balance General Locatel Master Venezuela
(Indexado como % del Ingreso Total del 2007)

Gibson and Levy

Bancos
CuentasporCobrar
AnticiposyPrepagados
TOTALACTIVOCIRCULANTE

2007
14,26%
7,78%
2,01%
24,05%

2008
27,43%
13,69%
11,64%
52,75%

EquiposdeComputacin
DepreciacionEquiposComputacin
Licencias
DepreciacionLicencias
TOTALACTIVOFIJO

0,71%
0,71%
2,10%
0,42%
1,68%

1,75%
1,23%
2,10%
0,84%
1,78%

InstalacionSistemaIntegrado
AmortizacionSistema
TOTALOTROSACTIVOS

11,76%
3,92%
7,84%

11,76%
7,84%
3,92%

TOTALACTIVO

33,57%

58,45%

CuentasporPagar
TOTALPASIVOCIRCULANTE
TOTALOTROSPASIVOS
TOTALPASIVO

6,86%
6,86%
5,20%
12,06%

8,34%
8,34%
6,96%
15,30%

CapitalSocial
Superavitacumulado
ResultadodelEjercicio
TOTALPATRIMONIO

3,25%
0,00%
18,26%
21,51%

3,25%
9,17%
30,73%
43,15%

TOTALPASIVOYPATRIMONIO

33,57%

58,45%

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CISR Working Paper No. 376

About the MIT Sloan Center for Information Systems Research

MIT SLOAN CISR MISSION

CISR RESEARCH PATRONS

MIT CISR was founded in 1974 and has a strong track

record of practice-based research on the management of
information technology. MIT CISRs mission is to
perform practical empirical research on how firms
generate business value from IT. MIT CISR disseminates this research via electronic research briefings,
working papers, research workshops and executive
education. Our research portfolio includes but is not
limited to the following topics:

The Boston Consulting Group, Inc.

BT Group
Diamond Management & Technology Consultants
Gartner
IBM Corp.
Microsoft Corporation
Tata Consultancy Services Limited

CISR SPONSORS
IT Governance
Enterprise Architecture
IT-Related Risk Management
IT Portfolios and IT Savvy
Operating Model
IT Management Oversight
Business Models
IT-Enabled Change
IT Innovation
Business Agility
The IT Engagement Models

In July of 2008, Jeanne W. Ross succeeded Peter Weill

as the director of CISR. Peter Weill became chairman
of CISR, with a focus on globalizing MIT CISR research and delivery. Drs. George Westerman, Stephanie
L. Woerner, and Anne Quaadgras are full time CISR
research scientists. MIT CISR is co-located with MIT
Sloans Center for Digital Business and Center for
Collective Intelligence to facilitate collaboration between
faculty and researchers.
MIT CISR is funded by Research Patrons and Sponsors
and we gratefully acknowledge the support and contributions of its current Research Patrons and Sponsors.

CONTACT INFORMATION
Center for Information Systems Research
MIT Sloan School of Management
5 Cambridge Center, NE25, 7th Floor
Cambridge, MA 02142
Telephone: 617-253-2348
Facsimile: 617-253-4424
Email: cisr@mit.edu
http://mitsloan.mit.edu/cisr

Mission and Contact Information as of August 1, 2009.

Aetna, Inc.
Allstate Insurance Company
ANZ Banking Group (Australia)
Banco Bradesco S.A. (Brazil)
Banco Ita S.A. (Brazil)
Bank of America
Biogen Idec
BP
Campbell Soup Company
Canadian Imperial Bank of
Commerce
CareFirst BlueCross BlueShield
Caterpillar, Inc.
Celanese
Chevron Corporation
CHRISTUS Health
Chubb & Son
Commonwealth Bank of Australia
Credit Suisse (Switzerland)
CVS Pharmacy, Inc.
Det Norske Veritas (Norway)
DHL Global Management GmbH
(Germany)
Direct Energy
Embraer Empresa Brasileira de
Aeronautica S.A. (Brazil)
EMC Corporation
ExxonMobil Global Services Co.
Fidelity Investments
Grupo Santander Brasil
Guardian Life Insurance Company
of America
Hartford Life, Inc.
HBOS Australia
Intel Corporation
International Finance Corp.
Johnson & Johnson
Liberty Mutual Group
Marathon Oil Corp.
MetLife
Mohegan Sun
NASA
Nomura Research Institute, Ltd.
Parsons Brinckerhoff
PepsiAmericas, Inc.
PepsiCo International

Pfizer, Inc.
PNC Global Investment
Servicing
Procter & Gamble Co.
Raytheon Company
Renault (France)
Standard & Poors
State Street Corporation
Sunoco, Inc.
TD Bank
Time Warner Cable
Trinity Health
Unibanco S.A. (Brazil)
VF Corporation
Wal-Mart, Inc.
World Bank