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LA PRODUZIONE

Massimo Tronci

GI-La Funzione Produzione

LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE: DUE MODELLI A CONFRONTO


TRADIZIONALE
- Prevedibilit quali-quantitativa della
(tendenza alla crescita della stessa)

INNOVATIVO
domanda

- Mix produttivi compatti (archetipo della impresa


monoprodotto)

- Viene meno la prevedibilit quali-quantitativa della


domanda (caduta dei mercati e differenziazione)
- Mix produttivi sempre pi differenziati

- Normalizzazione dei rapporti tra funzione di


produzione e sub-sistemi collegati (specie di
interfaccia) attraverso la formazione di stock

- Crescenti esigenze di adattamento tra funzione di


produzione e sub-sistemi collegati non attraverso
la formazione di stock ma attraverso un crescente
coordinamento

- Enfasi sul concetto di efficienza (intesa come


ricerca della minimizzazione dei costi unitari medi)

- Enfasi sul concetto di efficacia (intesa come


adeguatezza della risposta al mercato)

- No alla flessibilit e alla diversificazione perch


costose

- Flessibilit
e
diversificazione
necessarie perch creano profitto

Massimo Tronci

GI-La Funzione Produzione

divengono

CAMBIAMENTI E REAZIONI CONDIZIONANO IL VECCHIO


SISTEMA DELLA FABBRICA
CAMBIAMENTI TECNOLOGICI
Nuove attrezzature
Processi
Controlli
Sistemi informativi
Materiali
Prodotti
Specializzazioni

REAZIONI ECONOMICHE
Bassa produttivit e redditivit
Veloce ricambio del personale
Assenteismo
Mancanza di operai esperti e di dirigenti
competenti

CAMBIAMENTI SOCIALI
Diffidenza verso le grandi aziende
Accentuazione crescente su:
Libert, individualit, partecipazione,
aggiornamento, cambiamenti immediati,
rapidi avanzamenti.
Meno enfasi su:
Valutazione del lavoro
Affidabilit, laboriosit, previdenza per il
futuro

REAZIONI DEL PERSONALE


Disamore al lavoro
Interesse declinante verso la fabbrica come
posto di lavoro
Conflitti tra la vecchia, pi conservatrice,
generazione di lavoratori e la nuova
Scarso impegno verso gli obiettivi
dellazienda

CAMBIAMENTI ECONOMICI
Aumento della concorrenza esterna
Orientamenti a breve scadenza
Vita dei prodotti pi breve
Pi clienti con esigenze particolari
Margini pi ristretti
Maggiore concorrenza
Maggiore possibilit di lavori allettanti fuori della
fabbrica
Costi crescenti delle attrezzature e del lavoro

REAZIONI DELLA DIREZIONE


Ansiet
Esitazione
Paralisi
Crisi
Reazioni eccessive
Sindrome frammentaria

URGONO MASSICCI, TOTALI E DRASTICI CAMBIAMENTI NELLA FABBRICA

CAUSE DI DECADENZA DELLEFFICACIA PRODUTTIVA

1
STRUTTURA INDUSTRIALE
NON ADEGUATA AL
COMPITO
PRODUTTIVO

IMPIANTO TUTTO-FARE
IMPEGNATO SU
MOLTEPLICIT DI PRODOTTI

VALUTAZIONE
SEMPLICISTICA DELLE
PRESTAZIONI

4
CONTRADDIZIONI E
ANTAGONISMI INTERNI ALLA
STRUTTURA PRODUTTIVA

+
SCARSA SENSIBILIT DEL TOP MANAGEMENT
AI PROBLEMI DELLA PRODUZIONE
(MARKETING & FINANZA COME PRIORIT)

75% DEGLI INVESTIMENTI AZIENDALI


LA PRODUZIONE GESTISCE PER

80% DEL PERSONALE


85% DEI COSTI

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COMPITI TRADIZIONALI DELLA PRODUZIONE:


PRODURRE SECONDO LE QUANTIT PREVISTE, AD UN PREDEFINITO
STANDARD QUALITATIVO, CONTENENDO I COSTI
TALI COMPITI SONO PER INADEGUATI A GARANTIRE IL SUCCESSO AZIENDALE A
FRONTE DI:

- NUOVE PRESSIONI INTERNE ALLAZIENDA


- NUOVI PROBLEMI ESTERNI ALLAZIENDA
- TECNOLOGIA IN RAPIDA EVOLUZIONE
EMERGONO PERCI NUOVI COMPITI DELLUOMO DI PRODUZIONE
- CONOSCERE LA STRATEGIA AZIENDALE PER DERIVARNE COERENTI
POLITICHE PRODUTTIVE
- COORDINARE MEGLIO E PIANIFICARE:
MANODOPERA; C) SISTEMI INFORMATIVI

A)

TECNOLOGIA;

- UTILIZZARE PI DIFFUSAMENTE/INTENSAMENTE
QUANTITATIVE CON APPROCCIO SISTEMICO
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B)

METODOLOGIE

PROCESSO DI DETERMINAZIONE DELLA POLITICA PRODUTTIVA


LEGENDA

1) Cosa fanno gli altri


2) Cosa abbiamo o cosa possiamo
procurarci per competere con gli
altri
3) Come possiamo competere
4) Cosa dobbiamo realizzare, in sede
di produzione, per ben competere
5) Vincoli economici ed opportunit
comuni al settore
6) Vincoli ed opportunit nella
tecnologia
7) Valutazioni delle nostre risorse
8) Come dovremo organizzarci per
combinare risorse, pos-sibilit
economiche e tecnologiche in
modo da assolvere il compito
impostoci dalla nostra strategia
commerciale
9) Esigenze di implementazione
imposte
dalla
politica
di
produzione
10) Sistemi di base da utilizzarsi
nellattivit produttiva (ad esempio
programmazione della produzione,
uso delle giacenze di magazzino,
uso degli standard e sistema dei
salari)
11) Controllo di costo, qualit, flusso,
giacenze e tempi
12) Selezione delle operazioni o degli
ingredienti
critici
per
avere
successo (ad es. manodopera
qualificata , utilizzazione impianti,
rendimenti)
13) Livello delle prestazioni
14) Cambiamenti
in
ci
che
possediamo,
effetti
sulla
situazione
concorrenziale
e
ripensamento della strategia
15) Analisi critica delle operazioni, e
politiche di produzione

Massimo Tronci

FATTORI CARATTERISTICI DEL SETTORE INDUSTRIALE


1

SITUAZIONE
CONCORRENZIALE

NUMERO
TIPO
RISORSE DEI CONCORRENTI
NATURA
ANDAMENTO
STRATEGIE E TATTICHE
CONCORRENZIALI

FATTORI ECONOMICI

STRUTTURA DEI COSTI


MARGINI DEI COSTI CHIAVE
STRUTTURA INDUSTRIALE
FLESSIBILIT DEI COSTI AI:
CAMBIAMENTI NEL VOLUME
CAMBIAMENTI DI PRODOTTI
CONCETTO DI NARMALI
ANDAMENTI DEI COSTI

COMPITI DELLA
FUNZIONE
PRODUZIONE
PRODUTTIVIT
SERVIZIO
QUALIT
REDDITIVIT DEGLI
INVESTIMENTI

TECNOLOGIA

PROCESSI
MACCHINARI
DETERMINANTI
CRITICHE
MATERIALI
ANDAMENTI

STRATEGIA
AZIENDALE

A DISPOSIZIONE
DELLAZIENDA

COMPETENZA
RISORSE
OBIETTIVI
PRODOTTI
MACCHINARI
PROCESSI
ESPERIENZA
TECNICA

POLITICHE DI PRODUZIONE
DELLAZIENDA

AMPIEZZA DEL PROCESSO (MAKE OR BUY,


INTEGRAZIONE)
CAPACIT PRODUTTIVA
DIMENSIONE E LOCALIZZAZIONE IMPIANTI
SCELTA DELLE TECNOLOGIE E DEI RELATIVI
MACCHINARI
PROGETTAZIONE DEI SISTEMI DI CONTROLLO,
PRODUZIONE, SCORTE, QUALIT, COSTI
POLITICA DI GESTIONE DELLA RISORSA UMANA
ORGANIZZAZIONE

VALUTAZIONE

COMPETENZE
RISORSE
DELLAZIENDA
E COS VIA

COMPITI DEL VICE-PRESIDENTE PER LA PRODUZIONE


E DEI QUADRI DIRETTIVI DI PRODUZIONE

10
13

PRODUTTIVIT
SERVIZIO
QUALIT
REDDITIVIT DEGLI
INVESTIMENTI

14

FEEDBACK

11

12

RISULTATI
SISTEMI E
PROCEDURE DI
PRODUZIONE

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CONTROLLI
DELLA
PRODUZIONE

15

FEEDBACK

OPERAZIONI

PRINCIPALI AREE DI RESPONSABILIT DELLA FUNZIONE


PRODUZIONE

CREAZIONE E MANTENIMENTO DELLE CAPACIT PRODUTTIVE


(SCELTA DI TECNOLOGIA/E PRODUTTIVA, MANUTENZIONE E RINNOVI DEGLI
IMPIANTI)

INDUSTRIALIZZAZIONE DEL PRODOTTO


(DEFINIZIONE DELLE CARATTERISTICHE INTRINSECHE DEL PRODOTTO IN
FUNZIONE DELLE TECNOLOGIE PRODUTTIVE)

GESTIONE DELLA CAPACIT PRODUTTIVA


(FORMULAZIONE E GESTIONE DEL PIANO DI PRODUZIONE)

COESISTENZA E INTRECCIO DELLE FUNZIONI

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CONCETTI DI FONDO DELLA STRATEGIA DI PRODUZIONE


1. I criteri di produttivit, efficienza e costo sono criteri inadeguati a valutare la prestazione del
sistema produttivo e a definire il compito produttivo
2. I criteri di definizione di un compito produttivo variano al mutare della strategia, dei mercati e
della tecnologia
3. Le decisioni poste alla base di un sistema (cio le decisioni strutturali relative alla scelta della
tecnologia di impianto e di processo, al grado di integrazione, al numero, alla dimensione ed
allubicazione degli impianti ed ai sistemi di controllo basilari) sono le decisioni cruciali per
quanto riguarda le politiche produttive: sono quelle che costruiscono una struttura
4. La scelta della tecnologia dimpianto e di processo porta con s una serie di vincoli
fondamentali per ci che un sistema di produzione pu fare
5. Lelaborazione di politiche produttive efficaci richiede la focalizzazione su un insieme di criteri
atti a mettere in grado la produzione di diventare unarma competitiva
6. Un sistema produttivo progettato in modo da focalizzare ciascun elemento su di un compito
produttivo limitato. Se linfrastruttura non progettata in questa maniera, ciascuno dei
responsabili che la dirige imporr i propri obiettivi funzionali, creando contrasti
7. La saggezza conservatrice degli esperti suggerisce di evitare e/o limitare gli investimenti nelle
tecnologie di impianto e di processo perdendo di vista la possibilit di utilizzare le alternative
disponibili per migliorare la posizione competitiva

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PRINCIPIO BASE PER LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA


COMPETITIVA
UN SISTEMA PRODUTTIVO NON PU FATE TUTTO BENE

OCCORRE ACCETTARE DEI COMPROMESSI


RICERCANDO LA COERENZA TRA SCELTE/PRIORIT DEL SISTEMA
PRODUTTIVO E LA STRATEGIA AZIENDALE
IN UNA SITUAZIONE DI MERCATO CONCORRENZIALE LA MASSIMA
ATTENZIONE DEVE ESSERE POSTA ALLA STRATEGIA COMPETITIVA
AZIENDALE (VANTAGGIO COMPETITIVO)

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FORMULAZIONE DI UNA STRATEGIA DI PRODUZIONE

TRADIZIONALMENTE

ALTERNATIVA

COMPITI ASSOLUTI

COMPITI RELATIVI

MASSIMA PRODUZIONE

STRATEGIA AZIENDALE

MINIMI COSTI
EFFICIENZA TAYLORISTICA

COMPITI CRITICI
POLITICA PRODUTTIVA

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10

PER DEFINIRE LA POLITICA DELLA PRODUZIONE OCCORRE


QUINDI ESPLICITARE QUALI COMPITI CRITICI DISCENDONO DALLA
STRATEGIA ADOTTATA IN RELAZIONE ALLOBIETTIVO GLOBALE
(TRADE-OFF)

FLESSIBILIT

COSTO

OBIETTIVO GLOBALE

SERVIZIO

QUALIT

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11

PRESIDIARE LA CONFLITTUALIT TRA OBIETTIVI


F

f1

f1, q1, p1

f2, q2, p2

f2

q1
q2

p2

p1
P
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12

CRITERI DI INTEGRAZIONE TRA STRATEGIA AZIENDALE E


STRATEGIA DI PRODUZIONE

VOLUMI (COSTO)

FATTORI DI INTEGRAZIONE

DIFFERENZIAZIONE

SPECIALIZZAZIONE

PRODOTTO

ACCENTRATA

LOCALIZZAZIONE

DECENTRATA

BASSA

FLESSIBILIT MIX

ALTO

BASSA

FLESSIBILIT VOLUMI

ALTO

INTEGRAZIONE VERTICALE

BASSA

BASSO

CONTROLLO QUALIT

ALTO

SERIE/MAGAZZINO

TIPO DI PRODUZIONE

LOTTI/FABBISOGNO

PROCESSO

ALTA

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13

CRITERI DI INTEGRAZIONE TRA SETTORE DI ATTIVIT E


STRATEGIA DI PRODUZIONE
FATTORI DI INTEGRAZIONE

SPECIALITIES

ALTA

CAPACIT

BASSA

SPECIALIZZATI

IMPIANTI

MULTIPORPOSE

INTEGRAZIONE VERTICALE

BASSA

LOCALIZZAZIONE

DECENTRATA

BASSO

SERVIZIO

ALTO

MEDIA

QUALIT

ALTA

BASSA

FLESSIBILIT VOLUMI

ALTA

BASSA

FLESSIBILIT MIX

ALTA

BASSA

FLESSIBILIT NUOVI PRODOTTI

ALTA

ALTA

EFFICIENZA

BASSA

ALTO

CONTROLLO COSTI

BASSO

COMMODITIES

ALTA
ACCENTRATA

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14

VARIABILI DI PROGETTO DEI SISTEMI PRODUTTIVI

SCELTE STRUTTURALI

SCELTE ORGANIZZATIVE

- AMPIEZZA DEL PROCESSO


(MAKE OR BUY)

- PROGETTAZIONE DEL SISTEMA DI


CONTROLLO

- CAPACIT PRODUTTIVA

- PRODUZIONE

- DIMENSIONE E LOCALIZZAZIONE
IMPIANTI
- SCELTA DELLE TECNOLOGIE DI
PROCESSO E DEL RELATIVO
MACCHINARIO

LEVE
DI
CONTROLLO

- SCORTE
- QUALIT
- COSTI
- POLITICA GESTIONALE DELLE
RISORSE UMANE
- ORGANIZZAZIONE

LE SCELTE EFFETTUATE SONO SPESSO CARATTERIZZATE DA CONFLITTUALIT


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15

VERIFICHE DA EFFETTUARE SULLE VARIABILI DI PROGETTO


(APPROCCIO STRATEGICO - SISTEMICO)

OBIETTIVI STRATEGICI
DELLAZIENDA

VINCOLI INTERNI
AL SISTEMA PRODUTTIVO

FASE DEL CICLO DI VITA


DEL PRODOTTO

ANALISI DI COERENZA

VARIABILI
DI
PROGETTO

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16

LA FABBRICA FOCALIZZATA
IL RISCHIO FONDAMENTALE PER LA FABBRICA QUELLO DI NON
ESSERE COERENTE CON LA STRATEGIA AZIENDALE E DI PERDERE DI
VISTA I COMPITI CRITICI DI PRODUZIONE
PRINCIPALI CAUSE DI DEFOCALIZZAZIONE DELLA FABBRICA
A. I TECNICI DI OGNI FUNZIONE PERSEGUONO OBIETTIVI VALIDI DI PER
S MA NON COERENTI CON QUELLI DELLE ALTRE FUNZIONI
B. IL COMPITO CRITICO DELLO
INAVVERTITAMENTE NEL TEMPO

STABILIMENTO

CAMBIATO

C. IL COMPITO CRITICO NON MAI STATO ESPLICITATO


D. LE INCOERENZE NON SONO MAI STATE RILEVATE
E. PI PRODOTTI SONO STATI SOVRAPPOSTI SUGLI IMPIANTI ESISTENTI
CERCANDO DI FAR CONVIVERE COMPITI CONFLITTUALI
I CRITERI DI PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PRODUTTIVO SONO QUINDI:
* FABBRICA FOCALIZZATA
* VARIABILI DI ADATTAMENTO/RIPROGETTAZIONE
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17

REQUISITI DELLA FOCALIZZAZIONE

TECNOLOGIE DI PROCESSO:

NOTE - POCHE IGNOTE - AL MASSIMO UNA

RICHIESTE DI MERCATO:

POCHE E COERENTI

VOLUMI DI PRODUZIONE:

OMOGENEI

LIVELLI DI QUALIT:

OMOGENEI

COMPITI CRITICI:

UNO O DUE PRIORITARI

SE GLI OBIETTIVI SONO TROPPI BISOGNA INDIVIDUARE/SVILUPPARE


FABBRICHE NELLA FABBRICA

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18

DOMANDE CHE IL DIRETTORE GENERALE DOVREBBE PORRE AD


INTERVALLI REGOLARI AL DIRETTORE DI PRODUZIONE:
1.
2.
3.
4.
5.

In che modo concepisce il nostro compito produttivo?


In cosa riesce particolarmente bene la nostra organizzazione produttiva?
In che modo lattivit industriale rappresenta unarma competitiva per la nostra azienda?
Con quale frequenza riesaminiamo il nostro compito produttivo?
Che posizioni abbiamo assunto riguardo ai compromessi fondamentali per la strutturazione
della nostra attivit produttiva?
6. Che criteri usa per valutare la prestazione della produzione?
7. Quali sono le alternative disponibili in materia di tecnologie di impianto e di processo?
8. In che modo la nostra tecnologia dimpianto e di processo utile al nostro compito
produttivo?
9. Quali sono le nostre politiche per la forza di lavoro?
10. Quali sono le nostre politiche di controllo della produzione?
11. E le nostre procedure di controllo?
12. Quale uso fa del suo tempo?
13. Le attuali strutture della nostra produzione rappresentano per lei degli ostacoli? Di che cosa
avrebbe bisogno, quanto costerebbe e come potrebbe esserci utile, che rischi verrebbe e a
frequentare.
14. Quali sono i cambiamenti in corso che potrebbero rendere obsoleti il nostro compito
produttivo e la relativa struttura?
Massimo Tronci

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19

DOMANDE CHE IL DIRETTORE DI PRODUZIONE DOVREBBE


RIVOLGERE AL DIRETTORE GENERALE:
1. Qual la nostra strategia concorrenziale?
2. In che modo la produzione rappresenta (o non rappresenta) ora una forza
competitiva?
3. In che modo concepisce il nostro compito produttivo?
4. Con che criteri verr valutata lattivit produttiva nel corso dei prossimi 12 - 18
mesi?
5. daccordo sulla maniera in cui organizzo, complessivamente, il mio tempo?
6. Ha piena comprensione delle posizioni che abbiamo assunto in merito ai vari
compromessi per strutturare la nostra attivit?
A cosa stiamo rinunciando?
Per guadagnare cosa?

Massimo Tronci

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20

LA FUNZIONE PRODUZIONE

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21

MISSIONE DELLA FUNZIONE PRODUZIONE


PRESIDIARE LEFFICIENZA/EFFICACIA DEL SISTEMA PRODUTTIVO, INTESO
COME IL COMPLESSO DEI MEZZI ADIBITI ALLA TRASFORMAZIONE DELLE
RISORSE DI INPUT IN PRODOTTI E BENI DI OUTPUT
IL SISTEMA PRODUTTIVO COME TRASFORMAZIONE
INPUT:
MATERIALI
FORZA - LAVORO
MACCHINE
IMPIANTI
ENERGIA
TECNOLOGIA

OUTPUT:
PROCESSO DI TRASFORMAZIONE

PRODOTTI
E BENI

INFORMAZIONI RELATIVE AGLI OUTPUT


(CONTROLLO DEL PROCESSO)

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TAPPE FONDAMENTALI DI EVOLUZIONE


DELLORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE

DIVISIONE DEL LAVORO (PLATONE, 400A.C.)

STANDARDIZZAZIONE (E. WHITNEY

RIVOLUZIONE INDUSTRIALE (J. WATT, 1764)

STUDIO SCIENTIFICO DEL LAVORO (TAYLOR, 1911)

SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE (MAYO, 1930)

H. FORD)

F.W. HARRIS, 1915, EOQ

MODELLI DECISIONALI

SHEWART, 1931, SQC


DANTZIG, 1947, METODO DEL SIMPLESSO

COMPUTER

MIGLIORAMENTO DELLA PERFORMANCE PRODUTTIVA


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IL MODELLO GIAPPONESE COME STAR


GIAPPONE

OCCIDENTE

SCORTE

RISCHIO. DEVE ESSERE COMPIUTO OGNI


SFORZO PER LIMITARLO AL MASSIMO

INVESTIMENTO. PROTEGGE DAGLI ERRORI


DI PIANIFICAZIONE. NON SI PU FARNE A
MENO

DIMENSIONI DEI LOTTI

SOLO PER LE ESIGENZE IMMEDIATE. VIENE


RICHIESTA UNA MINIMA QUANTIT DI
RIORDINO SIA PER I LOTTI DACQUISTO
CHE PER QUELLI DI PRODUZIONE

NECESSARIA PER LA PROGRAMMAZIONE.


SELEZIONARE LEOQ IN MODO DA
BILANCIARE COSTI DI SETUP E COSTI DI
GESTIONE IMMOBILIZZI

SETUP

RENDERLI INSIGNIFICANTI GRAZIE ALLA


RAPIDIT DEI CAMBI. NON CONDIZIONANO
PI LA DIMENSIONE DEL LOTTO

NON SONO UNA PRIORIT. PRIVILEGIO


PER LA MASSIMIZZAZIONE DELLOUTPUT.
RARI PER CONSENTIRE UNIFORMIT
DELLA PRODUZIONE

CODE

ELIMINARLE. CORREGGERE IL PROCESSO


OGNI VOLTA CHE SI VERIFICANO

MANUTENZIONE IMPIANTI

COSTANTE ED EFFICACE. I FERMI


MACCHINA PER QUESTO DEVONO ESSERE
MINIMIZZATI

INVESTIMENTO NECESSARIO. PERMETTONO ALLOPERAZIONE SUCCESSIVA DI


CONTINUARE NEL CASO DI BLOCCO
DELLOPERAZIONE A MONTE

LEAD TIME

LAVORATORI
Massimo Tronci

QUANDO RICHIESTA. MA NON CRITICA


GRAZIE ALLA PRESENZA DI CODE

RENDERLI PI CORTI POSSIBILE. QUESTO


SEMPLIFICA I COMPITI DEL MKT, DEGLI
ACQUISTI E DELLA PRODUZIONE

PI
LUNGHI
POSSIBILE.
MOLTI
SUPERVISORI
E
RESPONSABILI
DACQUISTO LI PREFERISCONO COS

GESTIONE ATTRAVERSO IL CONSENSO

GESTIONE PER EDITTI

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24

IL PROCESSO DI DETERMINAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRODUZIONE

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

OBIETTIVI OPERATIVI
COSTI
QUALIT
FLESSIBILIT
SERVIZIO

DEFINIZIONE DEI COMPITI

Massimo Tronci

CARATTERISTICHE
DEL
SETTORE

DEFINIZIONE DEI REQUISITI COMPETITIVI

DEFINIZIONE DEI TRADE-OFF

SVILUPPO DELLE DECISIONI

CARATTERISTICHE
DEL
SETTORE

CARATTERISTICHE
DEL
SETTORE

PARAMETRAZIONE DELLA STRATEGIA E


DECISIONI DI ADATTAMENTO

PROCESSO

CAPACIT

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SCORTE

QUALIT

FORZA
LAVORO
25

IL CONFLITTO TRA GLI OBIETTIVI PRODUTTIVI


TRADIZIONALE

INNOVATIVA

CONSEGNA

COSTO

(RISPOSTA AL CLIENTE)

FLESSIBILIT

FLESSIBILIT

CONSEGNA
(RISPOSTA AL CLIENTE)

QUALIT

QUALIT

COSTO

IL CONFLITTO TRA GLI OBIETTIVI UNA CARATTERISTICA SITUAZIONE

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26

EVOLUZIONE DEL COMPITO PRODUTTIVO


ELEMENTI DEL SISTEMA
PRODUTTIVO

TRADIZIONALE

COMPITI IMPLICITI

INNOVATIVO

POLITICHE PER LIMPIANTO


E IL PROCESSO

IMPIANTO
UNICO,
DIMENSIONI
AMPIE, MACCHINARIO PER ALTI
VOLUMI, CAPACIT BILANCIATA
CON LAYOUT FUNZIONALE

BASSI COSTI DI PRODUZIONE,


PRODUZIONI STABILI SU POCHI
PRODOTTI IN ALTI VOLUMI CON
MINIMO INVESTIMENTO

DIFFERENZIAZIONE/SEPARAZIONE
DEI PRODOTTI IN RELAZIONE ALLE
LORO
CARATTERISTICHE
(es.:
STANDARD/CUSTOM) IN STABILIMENTI DEDICATI (PWP).
ATTREZZATURE
E
IMPIANTI
MULTIPURPOSE IN OGNI PWP,
FREQUENTI SET-UP CON LAYOUT
PER PRODOTTO

BASSO COSTO ED EFFICIENZA

POLITICHE DI GESTIONE
DELLA FORZA LAVORO

JOBS SPECIALIZZATI CON BASSO


CONTENUTO, RETRIBUZIONE CON
INCENTIVI, POCHI SUPERVISORI,
FOCALIZZAZIONE SULLA PRODUZIONE /ORA

MENO JOBS CON MAGGIORE


VERSATILIT.
RETRIBUZIONE
COMMISURATA
ALLE
SKILLS.
MAGGIORI FUNZIONI DI SUPERVISIONE PER MIGLIORARE LA
CAPACIT DI SOLUZIONE DEI
PROBLEMI

LEAD TIME DI CONSEGNA BREVI

PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO DELLA
PRODUZIONE

PREVISIONI DI VENDITA FREQUENTI


E DETTAGLIATE, PRODUZIONE A
MAGAZZINO IN LOTTI ECONOMICI.
GRUPPO DI PROGRAMMAZIONE
CENTRALIZZATO E RISTRETTO

DIFFERENZIARE LA PRODUZIONE:
PARTI COMUNI
STOCK, PARTI
SPECIALI
ORDINE SU BASE DI
PREVISIONE SEMESTRALE.
STAFF ALLA PRODUZIONE PER UN
CONTROLLO PI STRETTO DEI
PROGRAMMI.

CONTROLLO DELLA QUALIT

TECNICI DI CONTROLLO E GRUPPI


DI ISPEZIONE NUMEROSI IN TUTTI I
REPARTI

QUALIT AFFIDABILE IN USCITA

FUNZIONI
DI
ASSICURAZIONE
CENTRALIZZATA
PER
TUTTA
LAZIENDA,
COMPITI
DI
CONTROLLO
DELEGATI
AL
PERSONALE DI PRODUZIONE

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

FUNZIONALE; CONTROLLO DELLA


PRODUZIONE
AFFIDATO
AL
RESPONSABILE DI OGNI AREA;
RAPPORTI DI ISPEZIONE AL TOP

PERFORMANCE ELEVATA SUGLI


OBIETTIVI DI OGNI ARE/REPARTO
(MOLTI COMPITI)

FOCALIZZAZIONE ORGANIZZATIVA
SULLE PWP

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27

CARATTERISTICHE E SPECIFICHE

PRODOTTO

PROCESSO

CARATTERISTICHE

FASI PRODUTTIVE

AZIENDA
ESPRIME
SPECIFICHE
DI PRODOTTO

Massimo Tronci

SPECIFICHE
DI PROCESSO

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28

GARANTIRE
LADEGUATEZZA DELLE CARATTERISTICHE AI REQUISITI
SPECIFICHE
DI
PRODOTTO

CAPACIT DI
REALIZZAZIONE

S + TOLLERANZA
(TPD)

SPECIFICHE
DI
PROCESSO
S + TOLLERANZA
(TPC)

TPD < TPC


?
LUTILIZZATORE NON
PU ESSERE
SODDISFATTO

LUTILIZZATORE PU
ESSERE
SODDISFATTO

RICERCA DI ALTRI
MERCATI

REALIZZAZIONE
DEL PRODOTTO

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29

RAGIONI RICORRENTI PER LA CHIUSURA DI UNO STABILIMENTO (USA)


% DI
RICORRENZA

RAGIONI
1. TECNOLOGIA DI PROCESSO INEFFICIENTE O OBSOLETA

46

2. VOLUMI DI VENDITA INSUFFICIENTI

27

3. COMPETIZIONE DI PREZZO DA PARTE DI ALTRE AZIENDE


NAZIONALI DOTATE DI MIGLIORE TECNOLOGIA

25

4. INCIDENZA TROPPO ELEVATA DEL COSTO DEL LAVORO

21

5. COMPETIZIONE DI PREZZO DA PARTE DI ALTRE AZIENDE


NAZIONALI CON MINORE COSTO DEL LAVORO, ETC.

17

6. PRODOTTI CON PRESTAZIONI SUPERIORI DA PARTE DI


ALTRE AZIENDE USA

16

FONTE: ROGER W. SCHMENNER, HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH-APRIL 1983


Massimo Tronci

GI-La Funzione Produzione

30

LA RUOTA DELLA PRODUTTIVIT (FATTORI CHE LA CONDIZIONANO)

FORZA LAVORO
PROCESSO

QUALIT
AMBIENTE
ESTERNO

FLUSSO DI PROCESSO

PRODOTTO

CAPACIT
E SCORTE

(FONTE: KENDRICK J.W., UNDERSTANDING PRODUCTIVITY, 1997)

31

FATTORI TECNICI CHE INFLUENZANO LA PRODUTTIVIT DEL


PROCESSO PRODUTTIVO
FATTORI ESTERNI

FATTORI ORGANIZZATIVI

QUALIT DEI
MATERIALI

OPERATORI

QUALIT DEL
PRODOTTO

MANAGERS

PERFORMANCE
OPERATIVA

MIX DI
PRODOTTO

FATTORI PRIMARI
EFFICACIA
DELLE RISORSE

PRODOTTO

EFFICIENZA
OPERATIVA

REGOLAMENTAZIONE
R&D

LIVELLO DELLA
TECNOLOGIA

INGEGNERIA

UTILIZZO
DEI MEZZI

MANUTENZIONE

SERVIZI DI
STABILIMENTO

POLITICHE DI
INVESTIMENTO

CAPACIT DEGLI
IMPIANTI

PRODUTTIVIT
DELLO
STABILIMENTO

EFFICIENZA
OPERATIVA

DISPONIBILIT
DEI MATERIALI
DOMANDA DI
PRODOTTO

CAPITALE
UTILIZZO DEGLI
IMPIANTI

ENERGIA

Massimo Tronci

GI-La Funzione Produzione

PROCESSO
PRODUTTIVO

32

IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO


VOLUMI
VENDITE
ANNUALI

TEMPO
INTRODUZIONE

VARIET
PRODOTTO
VOLUME
STRUTTURA
DEL SETTORE
FORMA DI
COMPETIZIONE

Massimo Tronci

RAPIDO SVILUPPO

MATURIT

DECLINO
(COMMODITY)

GRANDE

STANDARD
CRESCENTE

EMERGENZA DI
PROGETTO
DOMINANTE

ALTA STANDARDIZ
CARATTERISTICHE
DI COMMODITY

BASSO

CRESCENTE

ALTO

ALTO/MONTO ALTO

PICCOLI
COMPETITORI

FALLOUT E
CONSOLIDAMENTO

POCHE GRANDI
AZIENDE

SOPRAVVISSUTI

CARATTERISTICHE
PRODOTTO

QUALIT
DISPONIBILIT

PREZZO E
CONSEGNA

PREZZO

GI-La Funzione Produzione

33

IL CICLO DI VITA DEL PROCESSO


COSTO
UNITARIO DI
PRODUZIONE

TEMPO
INTRODUZIONE

RAPIDO SVILUPPO

MATURIT

DECLINO
(COMMODITY)

JOB SHOP

BATCH

LINEE
INTERCONNESSE

VOLUME

BASSO

CRESCENTE

ALTO

ALTO

INNOVAZIONE DEL
PROCESSO

BASSA

MEDIA

ALTA

MEDIA

BASSA

MEDIA

MEDIA

ALTA

ORGANIZZAZIONE
DEL PROCESSO

AUTOMAZIONE/INTEGRAZIONE
VERTICALE

Massimo Tronci

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FLUSSO CONTINUO

34

CARATTERISTICHE GENERALI DEL PROCESSO


1. Il modo di funzionare del processo diventa via via pi rigido e i percorsi del prodotto
attraverso i vari step del processo diventano pi prescrittivi e definiti
2. I diversi segmenti del processo divengono pi strettamente collegati
3. Gli impianti sono via via pi specializzati
4. La trasformazione diviene pi ampia e le economie di scala sempre pi possibili
5. Sempre pi e pi profondamente gli impianti caratterizzano, fanno il processo
6. Gli impianti sono via via sempre meno esposti alla inattivit e il bilanciamento tra le varie
sezioni dellimpianto e tra le varie macchine sempre pi raffinato
7. I tempi di set-up del processo diminuiscono
8. Il ritmo del processo sempre pi dettato dalle capabilities del macchinario
9. Il ritmo di produzione aumenta
10. La nozione di capacit diventa meno ambigua e pi misurabile
11. I bottleneck diminuiscono e divengono pi critici
12. Modifiche e cambiamenti incrementali sulla natura del processo diventano pi frequenti e di
routine ma limpatto radicale sul processo sempre pi temuto e scongiurato
Massimo Tronci

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35

MIX DI PRODOTTI
BASSI
VOLUMI
MOLTI TIPI

ESEMPLARE
UNICO
FLUSSO
FRAMMENTARIO

FLUSSO
INTERCONNESSO

ALTI
VOLUMI
ALCUNI TIPI
PRINCIPALI

ALTISSIMI
VOLUMI
STANDARDIZ.

OBIETTIVI CRITICI DEL


MANAGEMENT
SCHEDULING, AFFIDABILIT
CONSEGNE, GESTIONE/ELIMINAZIONEDEI
COLLI
DI
BOTTIGLIA

JOBSHOP

FLUSSO A LOTTI
(BATCH)
MOTIVAZIONE MAESTRANZE,
BILANCIAMENTO, SUFFICIENTE FLESSIBILIT

MODELLI DI
PROCESSO
FLUSSO IN
LINEA

FLUSSO
DISCONTINUO
CON LINEA TIPO
UOMO
DOMINANTE
MACCHINA
DOMINANTE
FLUSSO
CONTINUO
RIGIDO
AUTOMATIZZATO

OBIETTIVI CRITICI
DEL MANAGEMENT

Massimo Tronci

INVESTIMENTI PER GROSSI


AUMENTI
DI
CAPACIT,
INNOVA-ZIONE
TECNOLOGICA, GESTIONE MATERIALI,
INTEGRAZIONE VERTICALE

FLUSSO IN
LINEA

FLUSSO
CONTINUO

PUNTUALIT CONSEGNE, POSSIBILIT DI


PERSONALIZZAZIONE

QUALIT (DIFFERENZIAZIONE PRODUTTIVA) ELASTICIT NEI VOLUMI

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PREZZO

36

PERCORSO TEORICO DI MATURAZIONE

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37

PERCORSO REALE
A GRADINI

Massimo Tronci

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38