Capitulo 1 Qu es el Comportamiento organizacional

La labor que tienen los gerentes.

Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras
personas dentro de una organizacin.
Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias
metas en comn.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas:
Planeacin

Direccin

Organizacin

Control.
Papeles de la gerencia.
Se toman en cuenta cuatro tipo de papeles (interpersonales, informacin,
decisin). Todo gerente debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas (aplicar
los conocimientos y la experiencia adquirida), habilidades humanas (capacidad de
trabajar con otras personas) y habilidades conceptuales (habilidad para
sobrellevar situaciones complejas.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en
las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el
termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se
trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la
adecuada y la ms funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran
labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta
requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es
una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen
como base el comportamiento verbigracia la sicologa, la antropologa,
la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional
consideraremos variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms
son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener

eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de

sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que
la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el

trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se
sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee
una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como
sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento
dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al
estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

Motivacin.
En este captulo trataremos el aspecto del motivacin segn el autor maneja que
no debemos de encasillar a las personas a travs de ciertas actitudes que
adoptan, sino que debemos tomar en cuenta la situacin que hace que la
persona actu de esa forma. La motivacin puede definirse como la voluntad que
tienen los individuos para realizar esfuerzos hacia las metas que tienen las
organizaciones satisfaciendo al mismo tiempo necesidades individuales.
Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que
se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice
que las personas motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a
travs del esfuerzo., las necesidades individuales deben tambin ser compatibles
con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor
aprovechamiento mutuo.
Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado
varias teoras acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy
atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos
cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base
de las teoras actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los
conceptos de motivacin.

Teora de la Jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow).- la mas

conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:
1.
Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo.
2.

Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.

3.

Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto.

4.

Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la

persona.

5.

Autorrealizacin,. Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo

esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.

Maslow separ estas necesidades en de orden bajo ( las necesidades fisiolgicas

y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealizacin), se
diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los
de nivel bajo de manera externa).
Teora X y teora Y.- creada por Douglas McGregor el cual propuso dos
posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y
otra (positiva) teora Y. Gregor estableca de acuerdo a la teora X , cuatro
premisas que todos los gerentes adoptaban.
1.
A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.
2.

Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser

amenazados.

3.

Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y

buscaran direccin formal siempre que les sea posible.

4.

La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no

muestran una buena motivacin

Y la teora Y:
1.
los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
2.

si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos

mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.

3.

la mayora delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad.

4.

el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de

tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.

La teora de la motivacin-higiene.- (Frederick Herzberg).- concluyo que la

gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se

siente mal lo hace de manera distinta. Esta teora es un poco compleja en lo

personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su
trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera,
los gerentes en su afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no
necesariamente causo motivacin a los empleados.
Teoras contemporneas.- se les llama as porque son el fundamento de estudio
que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace
poco.
Teora ERG.- (Clayton Alderfer).- tres tipos de necesidades; existencia (las
mismas que Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de
relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal).
hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la
jerarqua de necesidades.
Teora de las necesidades de David McClelland.- son tres necesidades las que
explican la motivacin.De logro.- el de las personas que buscan el xito a travs de sus
esfuerzos.

De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a

travs de un control.

De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera

amistosa y cordial.
Teora de la evaluacin cognoscitiva.- habla acerca de que las recompensas
que se de manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de
motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin
intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al
establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de
satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante
creyendo en uno mismo.
Teora del reforzamiento.- la situacin interna del individuo no es tomada en
cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma
dentro de la empresa
Teora de la equidad.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las
retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando
obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos
aportan ala organizacin.
Teora de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el
hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para
ella
Saracho: Competencias

Los tres modelos de competencias

Para gestionar las competencias se deben utilizar 3 modelos distintos de
competencias, cada uno sirve para obtener distintos resultados:

Segn la capa jerrquica de la estructura a la que se aplicar

Segn el uso que se dar a las competencias en cada una de dichas capas

Modelos
1. Modelo de competencias distintivas
2. Modelo de competencias genricas
3. Modelo de competencias funcionales

David Mc Clelland
William Byham
Sydney Fine

Distinciones tpicas
1. Modelo funcional: desempeos o resultados concretos y predefinidos
2. Modelo conductista: identifica capacidades de fondo que conllevan
desempeos superiores.
3. Modelo constructivista: define competencias a partir del anlisis y procesos
de resolucin de problemas que se presentan en la organizacin.
El modelo conductista incluye las competencias distintivas y las competencias
genricas. En el modelo conductista las competencias son *capacidades que
permiten a las personas comportarse de un modo diferente en un puesto de
trabajo.
*Capacidades incluyen: Habilidades (sociales, cognitivas, emocionales)
Actitudes (flexibilidad, adaptabilidad, productividad)
Conocimientos
Motivaciones (logro, poder, afiliacin)
Estas capacidades para son observables a travs del comportamiento y se
denominan:
-

Indicadores conductuales (competencias distintivas)

Conductas clave (competencias genricas)

Criterios de desempeo (modelo funcional)

El modelo conductista y el modelo funcional se basan en la teora del anlisis

situacional. Segn esta el mejor predictor del comportamiento futuro es su

comportamiento pasado en una situacin similar a la que se enfrentarn en el

futuro.

Tanto el modelo conductista como el funcional son conductistas. El modelo

conductista supone que las caractersticas mentales deben ser inferidas a travs
de comportamientos concretos y observables. Sin embargo, entre ambos existen
diferencias metodolgicas:
-

Modelo conductista: se basa en la descripcin de comportamientos para

alcanzar un desempeo superior (competencias distintivas) o estndar
(competencias genricas).

Modelo funcional: se basa en la descripcin de los resultados y los

comportamientos mnimos necesarios para un desempeo aceptable en un
puesto de trabajo (competencias funcionales).

El modelo constructivista, por otra parte, es un modelo mentalista que asume que
es posible modificar el propio comportamiento a partir de cambiar la mente. No
es un modelo de competencias, sino un abordaje para el desarrollo de las
competencias.

Otras distinciones
Existen 7 distinciones bsicas entre los tres modelos de competencias.

1. Distinciones respecto a las premisas bsicas

Competencias distintivas: las personas poseen ciertas caractersticas que
les permiten desempearse exitosamente en una organizacin
determinada, y por lo tanto, identificar esas caractersticas, permite a la
organizacin atraer a tales personas. Estas personas permiten a la
organizacin tener resultados sobresalientes. (gestin del talento)
Competencias genricas: existen ciertas premisas tpicas que permiten a
las personas desempearse correctamente en un puesto determinado y
que dichas conductas son generales, dado que son las mismas que
permiten que la persona se desempee en un puesto similar en otra
organizacin. A igual puesto en organizaciones similares, las conductas son
las mismas. (mejores prcticas y brenchmarking)
Competencias funcionales: existen ciertos resultados mnimos que debe
obtener una persona en un puesto determinado, y dichos resultados son los
que deben garantizarse para que se cumpla con los estndares de calidad

y productividad requeridos para que la organizacin pueda cumplir con sus

metas de produccin. (certificacin de competencias)
2. Distinciones respecto al foco de cambio
Competencias distintivas: hace hincapi en las personas, ya que las
competencias son combinaciones de caractersticas que permiten obtener
resultados superiores. Importa hallar las caractersticas diferenciales entre
personas y crear un perfil que servir para gestionar el cambio de esas
caractersticas en el resto de la organizacin.
Competencias genricas: hace hincapi en los comportamientos, ya que las
competencias son conductas que, si se realizan de una forma determinada,
permitirn a cualquier persona que ocupe un rol llegar a resultados
estndar que la organizacin requiere de dicho rol. Importa hallar las
conductas efectivas para un rol determinado, para luego generalizarlas y
crear patrones. Halladas las conductas, no importa la persona, esta se
deber adaptar al puesto y desarrollar lo cambiar sus comportamientos.
Competencias funcionales: hace hincapi en el desempeo, ya que
sostiene que una competencia es una funcin que involucra personas,
comportamientos y recursos que combinados permiten obtener resultados
determinados. Importa hallar los resultados que cada rol debe aportar y en
consecuencia el perfil estar definido por los resultados parciales que en su
totalidad provocan un desempeo determinado para cada rol.
3. Distinciones respecto a la metodologa de implantacin
Competencias distintivas: parte de un anlisis estratgico sobre el estado
actual de la situacin y sobre el estado deseado, a partir de lo cual surge
una brecha a reducir. Las personas de desempeo superior, poseen
competencias para reducir tal brecha. Si el talento escaso se generaliza al
resto de las personas, la organizacin obtendr resultados sobresalientes.
Primero se deben definir los criterios o comportamientos deseados, luego
se deben identificar los comportamientos especficos que las personas de
desempeo superior realizan a travs de entrevistas de eventos
conductuales. Los comportamientos identificados como crticos (aquellos
que realizan las personas de mejor rendimiento) son analizados.
Finalmente, las competencias resultan una combinacin de caractersticas
personales asociadas a comportamientos especficos.
Competencias genricas: asume que las competencias son algo que les
permite a las personas comportarse de manera efectiva en un determinado
puesto, y estos, son similares en distintas organizaciones. Se aplica la
tcnica de incidentes crticos de Flanagan, y con los resultados obtenidos
se generalizan las conductas siguiendo la regla del mnimo comn
denominador del comportamiento de las personas que ocupan un puesto
similar. Estas conductas crticas crearn la definicin de una competencia.
Las conductas se identifican por ausencia o presencia, y no por escalas o

niveles, por lo que no sirve para desarrollar el potencial, solo para capacitar
en un nivel de eficiencia estndar. Estas competencias pueden ser
agrupadas en diccionarios de competencias, a partir de los cuales se
pueden construir herramientas de seleccin.
Competencias funcionales: se establece una relacin precisa entre el
desempeo individual y el organizacional a nivel productivo. Se utiliza en
procesos productivos que ven al trabajador como un hombre-mquina. No
importa entender qu es lo que realiza cada persona, ni como lo hace, sino
que importan los comportamientos mnimos necesarios que cualquiera
debe realizar para lograr un resultado. Se redactan tales resultados como
conductas que las personas deben realizar (no que realizan en la
realidad). Las competencias son restrictivas, pues no se le pide ni menos ni
ms al trabajador. Adems de los comportamientos, se incluye el contexto,
los recursos materiales, la maquinaria, la tecnologa, los conocimientos
tcnicos y tambin los recursos personales que puedan ayudar en la tarea.
4. Distinciones respecto de los componentes de las competencias
Competencias distintivas: las variables habituales son: nombre de la
competencia, definicin, indicadores conductuales (graduados por nivel). Se
consideran combinaciones de habilidades, motivacin y conocimientos
aplicados.
Competencias genricas: las variables habituales son: nombre de la
competencia, definicin, acciones clave (sin graduacin de nivel),
conocimientos y habilidades. Se consideran comportamientos, habilidades y
conocimientos en contadas ocasiones.
Competencias funcionales: las variables habituales son: nombre de la
unidad de la competencia, descripcin general, elementos de competencia,
criterios de desempeo, conocimientos asociados, recursos, etc. Se
consideran conocimientos tcnicos y aplicados, habilidades especficas; los
aspectos actitudinales son solo un soporte.
5. Distinciones respecto de la identificacin y construccin de competencias
Competencias distintivas: la informacin se recoge a travs de la Entrevista
de Eventos Conductuales, la cual se orienta a obtener relatos detallados
sobre cmo realizan su trabajo las personas que obtienen resultados
sobresalientes. Se buscan diferencias entre las personas se desempeo
regular y sobresaliente. Se analizan los discursos de las personas
sobresalientes, identificando patrones redundantes en el discurso, los que
se refieren a grupos de conductas causados por caractersticas personales.
Competencias genricas: la informacin se recoge a travs de la Entrevista
de Incidentes Crticos, la cual a partir de un anlisis del puesto, obtiene una
serie de preguntas que buscan indagar en los comportamientos que realiza
una persona para ejecutar dicha tarea crtica. Identificados los
comportamientos, se construyen las competencias viendo cuales aparecen

con mayor frecuencia en orden de prioridad. Se obtiene un listado de

conductas crticas que realiza una persona en un puesto determinado.
Competencias funcionales: la informacin se recoge a travs de un Panel
de Expertos que construye el mapa funcional de diversas reas de la
organizacin. Las funciones se expresan en trminos de resultados y
posteriormente en desempeos individuales. La construccin de
competencias se realiza redactando la informacin que se ha identificado
como desempeos individuales en criterios de desempeo. Tambin se
incluye informacin adicional que contribuya a lograr el desempeo
descrito.
6. Distinciones respecto del modo de pensar de la organizacin
Competencias distintivas: la organizacin funciona en base a las personas
que son capaces de contener y reproducir competencias distintivas de la
organizacin. Se orienta a identificar y reproducir las competencias
distintivas de la organizacin en las personas que ocupan roles claves en la
misma en las capas jerrquicas ms altas (ejecutivos y directivos). Se debe
identificar las caractersticas de quienes tienen resultados sobresalientes
para luego desarrollar tales caractersticas en personas que, ocupando
roles claves, no las han desarrollado.
Competencias genricas: se aplica a la capa jerrquica media, aquella que
es responsable que las cosas ocurran. Funciona en base a las personas
que son capaces de transformar en hechos las decisiones y planes
originados en la capa jerrquica ms alta. El paradigma de este modelo es
la imitacin de lo que hacen las organizaciones que logran sobrevivir en el
entorno cambiante del mercado. Las personas que ejecutarn los planes de
la empresa son vistas como recursos que deben poseer ciertas
competencias determinadas. Los comportamientos, al ser necesariamente
previsibles, son estndares.
Competencias funcionales: la organizacin es como una mquina, que
funciona de modo previsible y ordenada, transformando insumos en
productos de modo riguroso y controlado. El modelo funcional fue creado
para estandarizar resultados. Los trabajadores como personas poco
tienen que ver en este modelo, y sus comportamientos son slo de inters
secundario a menos que estn directamente involucrados con los
comportamientos que requiere la produccin. Las personas son medios o
recursos que, al igual que las partes de una mquina, deben seguir reglas
claras y precisas. Esta visin no dice nada de las polticas de recursos
humanos o de la valoracin de los trabajadores, solo se trata de la visin de
la organizacin para implementar un modelo de competencias efectivo para
la capa de la estructura.
7. Distinciones respecto a la metodologa de evaluacin

Metodologas de evaluacin compartidas: Assessment center y entrevista

conductual
Competencias distintivas: el Assessment Center se utiliza para evaluar el
potencial de desarrollo, se utilizan slo pruebas situacionales creadas ad
hoc para que los evaluados pongan en juego las caractersticas
subyacentes que requieren distintas situaciones, no tienen relacin con
tareas concretas del trabajo. El foco est puesto en los recursos. Los
observadores no tienen expectativas predeterminadas de comportamientos.
La Entrevista Conductual es siempre semi estructurada y se realiza con
tcnicas activas de rol en la que el entrevistador enfrenta al entrevistado a
situaciones problemas, pudiendo oponerse o hacer preguntas circulares, de
modo que la persona ponga en juego sus potencialidades.
Competencias genricas: el Assessment Center se utiliza para evaluar
capacidades actuales. Se utilizan pruebas situacionales, test psicolgicos
de todo tipo, entrevistas y cualquier tipo de medicin posible. Las pruebas
situacionales representan simulaciones que guardan parecido con
situaciones reales del puesto. Los observadores ven si las conductas
aparecen o no. En la Entrevista Conductual se busca averiguar si el
entrevistado ha realizado o no conductas requeridas en situaciones
similares a las que debe enfrentar en el puesto que aspira ocupar. El
entrevistador busca validar una amplia gama de conductas y poder
priorizarlas y compararlas.
Evalaucin 360
Se utiliza mayormente en las competencias genricas, ya que permite
calificar a travs de una escala tipo likert en qu medida el evaluador
percibe lo que el evaluado hace, dice, piensa, etc.
Evaluacin del superior y auto evaluacin
Los test psicolgicos
Las pruebas psicolgicas no aportan informacin confiable acerca del
comportamiento real de una persona en su trabajo, sin embargo pueden
aportar informacin sobre aspectos cognitivos y actitudes y motivaciones.

Criterios para determinar qu modelo implementar

Existen solo dos variables que impactan crticamente en el xito o el fracaso al
implantar modelos de competencias:

El nivel jerrquico de la estructura al que se quiere aplicar gestin por

competencias.

El uso que se dar a las competencias una vez identificadas y definidas.

Primer criterio: el nivel jerrquico de la estructura

El sistema de autoridad que permite poner en accin la coordinacin de los
esfuerzos de las personas que integran una organizacin resulta necesariamente
jerrquico. Dado que no todos pueden hacer todos los trabajos, se origina la
divisin del trabajo. Las personas que ocupan diferentes niveles de toma de
decisiones deben poseer distintas competencias que les permitan cumplir con los
requerimientos de dichos roles. La jerarqua constituye una forma de coordinacin
del sistema de roles de trabajo articulando: complejidad del trabajo a realizar y
complejidad de las competencias de quienes realizan el trabajo.
Las estructuras organizacionales deben distinguir sus capas jerrquicas lo ms
eficientemente posible. Esto significa que la capacidad de toma de decisiones que
concentran los roles de las distintas capas responden a la necesidad de coordinar
esfuerzos para lograr una meta determinada. La estructura debe seguir a la
estrategia y subordinarse a la meta organizacional.
Los roles se originan primero en la divisin funcional del trabajo. Cuando esta
divisin se complejiza, surgen roles de coordinacin que requieren realizar tareas
cualitativamente distintas, que tambin requieren capacidades distintas asociadas
a la toma de decisiones. La toma de decisiones implica tomar responsabilidad por
las propias acciones y por la de los dems e investir esos puestos con autoridad.
De lo anterior surge la divisin jerrquica del trabajo.
Dada que la naturaleza de la toma de decisiones en cada capa jerrquica es
distinta, la naturaleza de las competencias necesarias en cada capa tambin
difiere.

Las decisiones que se toman en las capas superiores son estratgicas y

ejecutivas, y dan sentido y direccin a la organizacin. Estos roles son
ocupados por personas cuyas competencias otorgan un sello distintivo a la
organizacin y por ello son escazas en el mercado. El modelo de
competencias debe focalizarse en el talento. El valor de estas personas
radica en la capacidad de dirigir la organizacin ideando estrategias y
planificando. El modelo de competencias apropiado es el de competencias
distintivas que sirven para diferenciar a las personas de desempeo
superior.

En las capas medias las responsabilidades son establecidas por los roles
de nivel jerrquico superior. La misin es hacer que las decisiones tomadas
ms arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas o
productivas. La capa media tiene una funcin de gestin, debiendo lograr
que se realicen las cosas. Las competencias estn ms centradas en el
hacer y en los comportamientos, ms que en la singularidad de las
personas. Los comportamientos deben ser generalizables y previsibles, de
modo que las personas puedan ser reemplazadas sin alterar la
planificacin. El modelo que responde a estos requerimientos es el de

competencias genricas que sirve para generalizar los comportamientos

efectivos de las personas en roles de gestin.

En las capas bajas las responsabilidades son tomadas por los roles del
nivel jerrquico medio. La funcin de las personas que trabajan en esta
capa es de produccin u operacin. Las competencias estn centradas en
los resultados, no en los comportamientos ni en la singularidad de las
personas. Los resultados deben tener un grado de previsibilidad basado en
estndares de calidad y cantidad especficos que permitan que las
personas puedan ser reemplazadas rpidamente sin que esto altere la
planificacin. Por lo tanto, los resultados deben ser altamente
estandarizables. El modelo que responde a estos requerimientos es el de
competencias funcionales que sirve para estandarizar resultados requeridos
de las personas que ocupan roles de produccin, operacin y
administracin.

Segundo criterio: el uso que se dar a las competencias

1. Uso de desarrollo de competencias
Son todas aquellas actividades organizacionales orientadas al cambio
que las personas deben experimentar para pasar de un nivel de
competencia a otro superior. Se dividen en:
El entrenamiento se enfoca en el mejoramiento de las habilidades y
destrezas para el desempeo en el puesto actual. Responde a objetivos
especficos de la organizacin. Se relaciona con la disminucin de la
brecha existente entre el comportamiento o desempeo actual y los
requeridos en un puesto determinado. Busca la adaptacin ptima de la
persona a un rol determinado
La capacitacin se enfoca en el mejoramiento de los conocimientos para
el desempeo en un puesto futuro. Se trata de expandir la capacidad de
una persona para que pueda realizar mejoras en su trabajo.
El desarrollo individual se enfoca en el despliegue de las capacidades
latentes que la persona posee potencialmente y que aun no ha usado en
ningn trabajo. Se refiere al desarrollo de meta-competencias, como
aprender a aprender, pensamiento sistmico o inteligencia emocional.
Se refiere tanto al desarrollo personal como profesional y es
responsabilidad de
Planificacin de carrera: es el desarrollo de capacidades y aptitudes,
siempre orientadas al futuro. Se trata de asignar a una persona a
distintos cargos sucesivos para darle oportunidad de desarrollar
competencias y as poder ocupar cargos de mayor responsabilidad. Se
busca beneficiar al individuo.

Planificacin de la sucesin: consiste en la formacin y desarrollo de las

personas que en el futuro debern cubrir los cargos que quedarn
vacantes por la promocin o salida de quienes ocupan roles de mando.
Se trata de identificar a las personas con ms alto potencial y
proporcionarles los medios para que desarrollen competencias. Se
centra en las necesidades estratgicas de la organizacin ms que en la
persona.
2. Uso de evaluacin de competencias. Se refiere a las actividades
organizacionales orientadas a comparar el nivel de competencias de
una persona respecto al nivel requerido, el resultado siempre es una
brecha. La evaluacin de competencias siempre refiere a
comportamientos. Los comportamientos establecidos en el estndar que
servir a la comparacin, deben guardar una relacin directa con el
desempeo
(resultados
mensurables
relacionados
con
los
comportamientos evaluados). Los resultados a medir pueden referirse a
criterios de productividad, capacidad de liderazgo, capacidad de
motivacin, satisfaccin de clientes, seguridad, etc.
Se divide en:

Evaluacin del perfil actual. Sirve a los procesos de deteccin de

necesidades de entrenamiento y capacitacin para mejorar el
nivel de competencias. Adems se utiliza para el desarrollo
personal y para el establecimiento de objetivos de mejora al
interior de los sistemas de gestin del desempeo.
Las brechas de las competencias pueden ser: negativas (no se
cumplen los requerimientos necesarios para alcanzar los
objetivos de desempeo), neutral (el comportamiento cumple con
los requerimientos), positiva (el comportamiento sobrepasa lo
requerido). Deben existir todas las brechas, de este modo se
detecta un funcionamiento saludable de una organizacin.

Evaluacin del perfil futuro. Sirve a los procesos de deteccin de

potencial, identificacin de talentos, seleccin de personal,
promociones, planificacin de carrera o planificacin de la
sucesin. Las brechas existentes pueden ser negativas (el
comportamiento no es adecuado para cumplir con el desempeo
requerido a futuro, implica una debilidad de la persona y una
amenaza de no poder mantenerse competitivamente en la
organizacin), neutras (el comportamiento es adecuado a los
requerimientos futuros del cargo, representa una fortaleza para
evolucionar), positiva (el comportamiento sobrepasa las
expectativas de comportamientos requeridas para los desafos
futuros, lo que representa una oportunidad para aspirar a cargos
de mayor responsabilidad).