Processos de planejamento de custos

PLANEJAMENTO DE PROJETO

Disciplina: PGP
Planejamento de Custos, de qualidade, de RH, de
comunicao, de aquisies e de stakeholders

Prof Cssia Alves Perego

Planejar o gerenciamento do custo:

estabelece as polticas, os procedimentos e
a documentao para o planejamento,
gesto, despesas e controle dos custos do
projeto
Estimar custos: desenvolver uma
estimativa de custos dos recursos
monetrios necessrios para terminar as
atividades do projeto
Determinar o oramento: agregao dos
custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer
uma linha de base dos custos autorizada
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Material compartilhado com o Prof. Jair Tavares de Araujo Filho

7.1 - Planejar o gerenciamento do custo

Principal benefcio deste processo o fornecimento de orientao e
instrues sobre como os custos do projeto sero gerenciados ao
longo de todo o projeto
Pode estabelecer o seguinte:
Unidades de medida: usadas em medies como: horas e
dias de pessoal ou semanas para medidas de tempo
Nvel de preciso: o grau em que as estimativas dos custos
das atividades sero arredondadas para cima ou para baixo
Nvel de exatido: faixa aceitvel (Exemplo, 10%) usada na
determinao das estimativas realsticas
Associaes com procedimentos organizacionais
Limites de controle: limites de variao para monitoramento
do desempenho de custo podem ser especificados
Regras para medio do desempenho: para o
gerenciamento do valor agregado

7.2 Estimar Custos

O principal benefcio deste processo a definio dos
custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto
As estimativas de custo so um prognstico baseado na
informao conhecida num determinado momento
Incluem a identificao e a considerao das alternativas
de custo para iniciar e terminar o projeto
Compensaes de custos e riscos devem ser
consideradas, tais como fazer versus comprar, comprar
versus alugar, e o compartilhamento de recursos para
alcanar custos otimizados para o projeto
Devem ser refinadas durante o curso do projeto para
refletir detalhes adicionais. A preciso da estimativa de
um projeto aumentar conforme o mesmo progride no
seu ciclo de vida

7.2 Estimar Custos

Exemplos de Estimativas

Os custos so estimados para todos os recursos que sero

cobrados do projeto: mo de obra, materiais,
equipamentos, servios e instalaes, assim como
categorias especiais como proviso para inflao, custos
de recursos financeiros ou custos de contingncias
Uma estimativa de custo uma avaliao quantitativa dos
custos provveis dos recursos necessrios para completar
a atividade
O tipo e a quantidade dos recursos e a quantidade de
tempo que esses recursos so aplicados para completar o
trabalho do projeto so fatores primordiais na
determinao do custo do projeto. Envolve a determinao
da disponibilidade de pessoal, da quantidade de horas de
pessoal exigidas, e das quantidades de material
necessrias para executar as atividades
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Bottom-up (custo)

7.3 Determinar o oramento

Exemplos de Estimativas
Paramtrica (custo e durao)

O principal benefcio deste processo a determinao da linha de

base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho do
projeto
Informaes contratuais aplicveis e custos relacionados a produtos,
servios ou resultados que foram ou sero comprados so includos
durante a determinao do oramento

8.1 Planejar o Ger. da Qualidade

O processo de identificao dos requisitos e/ou padres
da qualidade do projeto e suas entregas, alm da
documentao de como o projeto demonstrar a
conformidade com os requisitos e/ou padres de
qualidade

8.1 Planejar o Ger. da Qualidade

Deixar de cumprir os requisitos pode ter consequncias
negativas e graves para uma ou todas as partes
interessadas do projeto. Por exemplo:
Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a
equipe do projeto pode resultar na reduo dos lucros e
no aumento de riscos do projeto, atritos entre os
funcionrios, erros ou o retrabalho
Cumprir os objetivos do cronograma do projeto
apressando as inspees de qualidade planejadas pode
resultar em erros no detectados, lucros diminudos, e o
aumento de riscos ps-implementao
A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar
nveis adequados de exatido e preciso para uso no plano
de gerenciamento da qualidade

Incluem as atividades da organizao executora que

determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s
necessidades para as quais foi empreendido
Trabalha para garantir que os requisitos do projeto,
incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e
validados
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8.1 Planejar o Ger. da Qualidade

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9.1 Planejar o Ger. do RH

As abordagens modernas de gerenciamento da qualidade

buscam minimizar a variao e entregar resultados que
cumpram os requisitos definidos. Essas abordagens
reconhecem a importncia da:
Satisfao do cliente
Preveno ao invs de inspeo
Melhoria contnua - ciclo PDCA (planejar-fazerverificar-agir)
Responsabilidade da gerncia
Custo da qualidade (CDQ)

Voc pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais

maravilhoso do mundo. Mas necessrio ter pessoas para
transformar seu sonho em realidade... (Walt Disney)

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O principal benefcio desse processo o estabelecimento

dos papis, responsabilidades e organogramas do projeto,
alm do plano de gerenciamento de pessoal
Desenvolve cronogramas e estratgias para a mobilizao
e liberao de pessoal, identificao das necessidades de
treinamento, estratgias para construo da equipe,
planos para programas de reconhecimento e recompensas
Um planejamento de recursos humanos eficaz deve
considerar e planejar para a disponibilidade ou a
competio por recursos escassos

9.1 Planejar o Ger. do RH

9.1 Planejar o Ger. do RH

Existem diversos formatos para documentar os papis e

responsabilidades dos membros da equipe. A maioria dos
formatos correspondem a um dos trs tipos abaixo:

O grfico RACI uma ferramenta til quando a equipe

tem recursos internos e externos, para garantir divises
claras de papis e expectativas

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10.1 Planejar o Ger. da Comunicao

Desenvolve uma abordagem apropriada e um plano de
comunicaes do projeto com base nas necessidades de
informao e requisitos das partes interessadas, e nos
ativos organizacionais disponveis
O principal benefcio deste processo a identificao e a
documentao da abordagem de comunicao mais
eficaz e eficiente com as partes interessadas
Comunicao eficaz significa que as informaes so
fornecidas no formato correto, na hora certa, ao pblico
certo e com o impacto necessrio. Comunicar somente
as informaes que so necessrias!!

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10.1 Planejar o Ger. da Comunicao

Os pontos importantes que podem precisar ser considerados
incluem, mas no esto limitados, a:
Quem precisa de quais informaes, e quem est autorizado a
acessar tais informaes;
Quando as informaes sero necessrias;
Onde as informaes devem ser armazenadas;
O formato em que as informaes devem ser armazenadas;
Como as informaes podem ser recuperadas; e
Se o fuso horrio, as barreiras lingusticas e as consideraes
multiculturais devem ser levados em considerao.
Os resultados devem ser analisados periodicamente durante o
projeto e revisados conforme necessrio para garantir a
aplicabilidade contnua

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Modelo bsico de comunicao

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Mtodos de Comunicao
Comunicao interativa: a forma mais eficiente de garantir um
entendimento comum por todos os participantes sobre tpicos
especficos, e inclui reunies, telefonemas, mensagens instantneas,
videoconferncias, etc.
Comunicao ativa: encaminhada para destinatrios especficos que
precisam receber as informaes. Garante que as informaes sejam
distribudas mas no que tenham realmente chegado ou tenham sido
compreendidas pelo pblico-alvo. A comunicao ativa inclui cartas,
memorandos, relatrios, emails, faxes, correio de voz, blogs,
comunicados de imprensa, etc.
Comunicao passiva: usada para volumes muito grandes de
informaes ou para pblicos muito grandes, ela requer que os
destinatrios acessem o contedo da comunicao a seu prprio critrio.
Esses mtodos incluem sites de intranet, e-learning, bancos de dados de
lies aprendidas, repositrios de conhecimentos, etc.
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12.1 Planejar o Ger. das Aquisies

O gerenciamento das aquisies do projeto inclui os
processos necessrios para comprar ou adquirir produtos,
servios ou resultados externos equipe do projeto
O principal benefcio deste processo que ele determina se
deve-se adquirir ou no apoio externo e, se for o caso, o
que adquirir, como fazer a aquisio, a quantidade
necessria, e quando efetuar a aquisio
Faz a documentao das decises de compras do projeto,
especificando a abordagem e identificando fornecedores em
potencial
Envolvem acordos, incluindo contratos, que representa um
acordo mtuo que obriga o fornecedor a oferecer algo de
valor (por exemplo, produtos, servios ou resultados
especificados) e obriga o comprador a fornecer uma
compensao monetria ou de outro tipo
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12.1 Planejar o Ger. das Aquisies

12.1 Planejar o Ger. das Aquisies

Responsabilidades do Gerente de Projeto:
Conhecer as polticas de aquisies da empresa
Decidir se faz ou compra (Anlise make or buy)
Conhecer os vrios tipos de contrato: Preo fixo (FP),
Custos reembolsveis (CR) e Tempo e material (T&M)
Entender os termos e condies contratuais
Administrar os riscos, utilizando o contrato para mitigar
ou transferir parte deles sempre que possvel
Ajustar o cronograma de aquisies ao cronograma do
projeto
Se envolver na negociao do contrato, quando
possvel, de forma a proteger a integridade do projeto

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12.1 Planejar o Ger. das Aquisies

Critrios de seleo de Fornecedores:
Compreenso das necessidades - demonstrado pela
proposta do fornecedor
Capacidade tcnica ser que o fornecedor tem as
habilidades e o conhecimento tcnico necessrios?
Abordagem gerencial ser que o fornecedor tem
processos e procedimentos gerenciais que assegurem
um projeto de sucesso?
Sade financeira ser que o fornecedor tem os
recursos financeiros necessrios?
Condies comerciais preo e forma de pagamento

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12.1 Planejar o Ger. das Aquisies

Para ajudar a selecionar o melhor fornecedor pode ser
elaborada uma tabela com caractersticas desejveis e
um peso para cada caracterstica:

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13.1 Planejar o Ger. dos Stakeholders

O principal benefcio deste processo que ele permite que
o gerente de projetos identifique o direcionamento
apropriado para cada parte interessada ou grupo de
partes interessadas
As partes interessadas podem estar em diversos nveis da
organizao e ter diferentes nveis de autoridade, ou estar
fora da organizao executora do projeto
A maioria dos projetos tem um nmero variado de partes
interessadas, dependendo do seu tamanho, tipo e
complexidade
Como o tempo do gerente de projetos limitado e precisa
ser usado com a maior eficincia possvel, essas partes
interessadas devem ser classificadas de acordo com o seu
interesse, influncia e engajamento no projeto

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13.1 Planejar o Ger. dos Stakeholders

H muitos modelos classificatrios usados na anlise das
partes interessadas, tais como:
Grau de poder/interesse: que agrupa com base no seu
nvel de autoridade (poder) e seu nvel de preocupao
(interesse) em relao aos resultados
Grau de poder/influncia: que agrupa com base no seu
nvel de autoridade (poder) e no seu engajamento ativo
(influncia)
Grau de influncia/impacto: que agrupa com base no seu
engajamento ativo (influncia) no projeto e na sua
habilidade de efetuar mudanas no planejamento ou na
execuo do projeto (impacto)
Modelo de relevncia: que descreve os tipos de partes
interessadas com base no seu poder (capacidade de impor
sua vontade), na urgncia (necessidade de ateno imediata)
e na legitimidade (seu envolvimento apropriado)
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Bibliografia
PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software. 6 ed. Rio de Janeiro:
McGrawHill, 2006.
SOMERVILLE, IAN. Engenharia de Software. 6 edio. So Paulo:
Addison Wesley, 2003.

PMI Project Management Institute. Um Guia do

Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK). 5 ed., 2013.
SOFIA, P. Gesto de Projetos - Apresentao (Aula),
2011.

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