GERENCIA DE PROYECTOS

Pautas para su gestin, elaboracin y evaluacin social

Andia Valencia,Walter
Editor: Lima Centro de Investigacin y Capacitacin Empresarial
2004Edicin: 1a ed.

PROLOGO
Es sumamente grato presentar en esta ocasin una nueva publicacin del destacado
profesional Ing. Walter Anda Valencia, que surge de su inters por contribuir a
reforzar la capacidad nacional para emprender acciones de desarrollo ms amplias y
eficaces. En ese marco se inscribe la necesidad de contar con el instrumental tcnico
necesario para maximizar la utilidad de los recursos disponibles en beneficio de
nuestro desarrollo nacional, entre ellos adecuadas metodologas para la preparacin
de proyectos.
La edicin del presente libro responde a la expectativa de disponer de una publicacin
que trate con una perspectiva general, didctica y practica, el macro, procedimientos e
instrumentos especficos para llevar a cabo la correcta formulacin de proyectos de
desarrollo.
Adems de las cualidades intrnsecas de la obra, como son claridad, carcter simple, y
flexible, junto a un adecuado equilibrio en el tratamiento de las herramientas mas
importantes de la elaboracin de proyectos, posee la ventaja de componer un todo
orgnico. El empleo de casos de distintas caractersticas constituye un acierto
metodolgico y una valiosa gua para entender los principios conceptuales que se
plantean en el tema que nos ocupa.
Con esta publicacin su autor se suma a los esfuerzos desplegados por renombrados
especialistas por brindar a la comunidad intelectual un instrumento que facilite la
preparacin de proyectos, tcnica, financiera y econmicamente slidos. El documento
constituye tambin un aporte por normalizar y hacer mas entendible las diversas
metodologas para la preparacin de proyectos, los cuales como la experiencia lo ha
demostrado con frecuencia no solo han sido incompletos sino tambin
inadecuadamente preparados.
A no dudarlo esta nueva contribucin del Ing. Walter Anda Valencia constituye un
enfoque novedoso a la difcil e importante tarea de la preparacin de proyectos,
enfoque que sin lugar a dudas gozara de aceptacin general entre los profesionales,
tanto de la administracin publica como del sector privado, interesados en disponer de
una selecta cartera de proyectos que garanticen la utilizacin optima de los escasos
recursos disponibles, con miras a alcanzar los objetos sociales y lograr el crecimiento
econmico.
Felicito al autor por este loable e importante aporte en beneficio del pas.
Eduardo Sal y Rosas Freyre
Consultor en Cooperacin Internacional

INTRODUCCIN
El mbito de aplicacin de los proyectos de inversin engloba no solo a instituciones
empresariales de carcter privado, en donde se busca la rentabilidad para los
promotores; sino tambin se involucran instituciones del sector publico, quienes para
brindar un mejor servicio toman recursos del Estado y de la Cooperacin Internacional
para destinarlos en proyectos de distinta naturaleza.
En el primer caso, se han desarrollado y difundido muchas herramientas para la
formulacin y evaluacin de los proyectos; no es as, para el segundo caso, donde se ha
transmitido en forma limitada las metodologas para la preparacin de los proyectos, lo
cual genera que, profesionales de muchas instituciones tengan dificultades en esta
materia, repercutiendo en la poca cantidad de proyectos que administran sus
instituciones.
En este sentido, el presente texto tiene por objetivo contribuir a la difusin de las
herramientas mas importantes de la elaboracin de los proyectos en el marco del
Sistema Nacional de Inversin publica, para que de esta manera se logre el desarrollo
equilibrado de nuestro Pas.
En cada Capitulo, se describen los fundamentos conceptuales de las metodologas
aplicadas en los proyectos, pero ello no basta, es necesario complementar con casos de
distintas caractersticas para que se pueda entender sus aplicaciones en nuestra compleja
realidad. Por eso, desde temas como la identificacin de proyectos, macro lgico y
evaluacin social de proyectos, en el texto se ilustra ejemplos de distintos sectores.
As tambin, como toda actividad del sector publico, el ciclo de los proyectos se
encuentra inmerso en normas legales, en tal sentido, el texto incluye un CD en donde se
ha sistematizado la legislacin vigente aplicable a los proyectos, a los Gobiernos
Regionales y Locales, a la Cooperacin Internacional, con el fin de facilitar su uso.
Con todos los elementos descritos espero que el presente libro cubra las expectativas de
sus lectores, no sin antes expresar mi compromiso de enriquecerlo en el futuro con
metodologas adicionales y nuevos casos, conservando siempre su carcter practico.
Finalmente, expreso mi agradecimiento al Ing. Alex Medina Cuquera, quien
amablemente me brindo su apoyo en la preparacin del texto, as tambin, expreso mi
reconocimiento a todos mis colegas y alumnos quienes con su esfuerzo me incentivaron
a continuar esta tarea de tomar una nueva cultura en proyectos.

A todos los profesional y

estudiantes, quienes
con su esfuerzo forjan una nueva
cultura en proyectos.

La gran meta de la educacin no es

el conocimiento, sino la accin.
Herbert Spencer

CAPITULO 1

GERENCIA PUBLICA

EL TABLERO DE CONTROL GERENCIAL

a. Mesoevaluacin y Metaevaluacin
en el mundo globalizado de hoy, el estado moderno se impone practicas eficientes y
descentralizadas. La necesidad de generar instancias de respuesta cada vez mas cercanas
a los ciudadanos exige formas de comportamiento diferentes a las tradicionales, donde
los diseos en el plano nacional deben controlarse y articularse con los objetivos
territoriales e institucionales.
En el mbito macro, bajo la perspectiva global, se ubica la preocupacin por el
desarrollo nacional, la que se expresa en el plan de desarrollo y en los programas
globales y sectoriales que lo configuran. Para la verificacin del cumplimiento de los
postulados del Plan Nacional de Desarrollo y de sus programas, se efecta en el nivel
global una evaluacin macro, generalmente orientada y coordinada por el organismo
de planificacin nacional.
A su turno, en el mesoespacio se ubican los territorios y las instituciones. Las entidades
territoriales, llmense regiones, departamentos (provincias, estados) o municipios,
realizan sus objetivos de desarrollo en funcin de las comunidades y de los territorios
que representan, los cuales se beben articular con los planes nacionales para contribuir
al desarrollo global.
Y las entidades publicas, de manera general, persiguen sus objetivos en funcin de sus
dictmenes de misin y visin, de cuerdo con las expectativas de sus usuarios.
Los objetivos institucionales deben amortizarse con los programas que las enmarcan,
sean del orden nacional o territorial.
Lo anterior abre el juego para los dos niveles de evaluacin de gestin y de resultados;
en el nivel superior, se ubica la metaevaluacin, encargada de evaluar las polticas, las
estrategias, los planes y programas de carcter global. Para ello debe comprobar los
impactos globales y las contribuciones recibidas de los niveles inferiores.
Mientras la metaevaluacin se preocupa por la globalidad, la mesoevaluacin se mueve
en el aspecto institucional, en dos sentidos de confluencia: de arriba-abajo y de abajoarriba. All se concilia, se hace la concertacin, se acogen los objetivos y directrices
superiores, pero se mantiene y se consolida la realizacin de los objetivos propios del
mesoespacio (comunidad, territorio, religin, clientes) y la identidad de los entes que
son protagonistas en ese mesoespacio.
La gerencia publica moderna cada vez adquiere mas relevancia en el mesoespacio y es
alli donde los territorios, las comunidades y los usuarios encuentran buena parte de las
respuestas a sus necesidades. De esta consideracin parte el enfoque del presente
trabajo, el cual focaliza su preocupacin en la gerencia publica institucional que se
mueve bajo las directrices de una poltica global de desarrollo, pero que,
fundamentalmente, responde a unos objetivos que se expresan en resultados hacia su
entorno y que le imprimen cierta identidad y cultura.

b. Enfoque Vertebral: eficiencia y eficacia de la gerencia

toda institucin puede ser interpretada como un gran sistema que interacta con el
medio (entorno), a travs de dos subsistemas:

Un subsistema que recibe insumos, los procesa y entrega productos para atender
las demandas de los clientes.
Un subsistema mas amplio, que comprende al anterior, que tiene como propsito
generar impactos en el entorno.

La razn del primer subsistema es producir los bienes y/o servicios eficientemente. Este
subsistema interno, se centra en los procesos (transito de insumo a producto) y se
preocupa fundamentalmente por verificar que se generen los productos, que se cumplan
los procesos con cada racional utilizacin den los insumos. La eficiencia se propone
optimizar la relacin producto/insumo. A la intervencin de la gerencia sobre este
subsistema la llamaremos Control de Procesos.
El segundo subsistema, el externo, se nutre de los productos del sistema interno y su
salida es la generacin de los efectos en el medio externo (en la comunidad, en el
ambiente). Decimos que el sistema es eficaz, en la medida en que se obtengan los
resultados esperados en el entorno. El subsistema externo se focaliza en la eficacia (
medida del logro de los efectos deseados) y a la intervencin general que se preocupa
por este mbito, la llamaremos Evaluacin de Resultados.
El presente documento se fundamenta en que la gerencia institucional debe atender
particularmente los dos subsistemas. El primero (interno) toca mas a los niveles
operacionales y el segundo es de carcter mas estratgico. La alta gerencia debe
centrarse en el segundo (mirar afuera) y la gerencia intermedia debe focalizar su
intervencin en el segundo (no ser primero?), pero ambas debidamente
sincronizadas, pues lo estratgico marca la lnea para lo operacional y lo operacional es
el sustento real de lo estratgico.
c. El Ciclo de la Gerencia Publica
en esencia, toda institucin es operadora de procesos con los cuales pretende
satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para
generar nuevos procesos, o para mejorar los existentes, la empresa debe realizar
proyectos especficos.
Podemos hablar de un ciclo de la gerencia publica, constituido por un conjunto de
interacciones orientadas a seguir el logro de los objetivos perseguidos en cada nivel o
componente institucional. Este ciclo tiene una secuencia lgica en su concepcin, y lo
resumimos en tres mbitos:
1. El punto de partida es colocar la mirada en los resultados que la institucin
quiere lograr. Hacia estos objetivos estratgicos apuntan la alta direccin de la
empresa.

2. A la consecucin de los resultados institucionales concurren los objetivos de las

gerencias de rea y de los responsables por la operacin de la entidad. Los
objetivos de este mbito estn orientados a garantizar la entrega de los
productos con los cuales se espera que la institucin obtenga sus objetivos
estratgicos. Estos productos son el fruto de los procesos que ejecuta la entidad.
En este nivel se tipifica la gerencia de procesos.
3. Para la institulacion de los procesos que entregan los productos encaminados al
logro de los resultados estratgicos, la empresa debe ejecutar proyectos. Es
decir, los proyectos tienen como objetivo esencial dotar a la entidad de la
capacidad necesaria para poner en funcionamiento los procesos. Esta
preocupacin esta a cargo, en cada caso especifico, de una gerencia de
proyectos.
La secuencia de concepcin y de diseo obedece a la siguiente lgica:

Los objetivos institucionales determinan los procesos a realizar, ya que estos

ltimos son insumo necesarios para lograr los resultados estratgicos.
Los procesos determinan la naturaleza de los proyectos a ejecutar, ya que
estos son insumos necesarios para activar los procesos.

DIRECTRICES
DEL PLAN
GLOBAL
METAESPACIO

MESOESPACIO
ENTORNO
MISIN
VISIN

CLIENTES

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

PROCESOS

PROYECTOS

Secuencia de concepcin

Secuencia de contribucin

Figura 1 . Proceso del tablero de control gerencial.

d. El Control Gerencial
para asegurar el logro de los objetivos correspondientes a su esfera de preocupacin,
cada mbito gerencial debe establecer sus correspondientes mecanismos de control, de

manera que le faciliten detectar a tiempo las posibles desviaciones e introducir las
medidas correctivas pertinentes. Se integra as un cuadro de control gerencial, con tres
subsistemas bsicos de control: 1) Evaluacin de resultados, 2) Control de Procesos, y
3) Control de Proyectos.
Cuadro 1. mbitos gerenciales, objetivos y tipos de control.
MBITO GENERAL
Alta direccin
Gerencia de rea
Gerencia de proyectos

OBJETO
Objetivos estratgicos
procesos
Proyectos

TIPO DE CONTROL
evaluacin de resultados
Control de procesos
Control de proyectos

Hay dos instancias adicionales de control y evaluacin que refuerzan y complementan

de manera importante el control gerencial, y por ello tambin se incorporan al
documento: 4) La Evaluacin Ex-post y 5) Evaluacin Estratgica Global.
La Evaluacin Ex-post esta llamada a cumplir una doble finalidad:

Reforzar la mesoevaluacin, en el nivel institucional, mediante el anlisis de

informacin para:
- verificar los impactos en el nivel de los proyectos
- retroalimentar a posteriores los proyectos y los procesos
- aprender de la experiencia para mejorar los proyectos futuros.

Contribuir a la metaevaluacin, mediante:

- la verificacin del impacto de los programas de mayor alcance, y
- la reformulacin de polticas y de instrumentos de desarrollo derivadas
de los anlisis de los programas.
La evaluacin estratgica global se realizara en el punto de unin de los resultados
institucionales con el plan global de desarrollo. Esencialmente se realiza en el nivel de
la metaevaluacin y se propone verificar:

Los logros e impactos de los planes y programas, y

El grado de contribucin efectiva de los objetivos institucionales y de los
resultados del mesoespacio a los planes y programas que los comprenden.

De esta forma, la gerencia publica debe concretar su gestin a cinco instancias o

subsistemas de control, donde la mesoevaluacin (gerencias institucionales) se localiza
en el manejo de los tres primeros, con refuerzo del cuarto y la complementacin
orientadora del quinto, mientras que la metaevaluacin se concentra en el quinto con el
refuerzo del cuarto.
Con el presente trabajo nos hemos propuesto entregar, con cierto nivel de
sistematizacin, las orientaciones y los instrumentos principales que se sirvan ala
gerencia publica para desempearse eficaz y eficientemente hacia el logro de sus
objetivos y hacia el cumplimiento de su misin, mediante la utilizacin interactiva de

los subsistemas de control, para lo cual nuestra propuesta se instrumentaliza en un

Tablero de control Gerencial con cinco componentes articulados.
e. El Tablero de control Gerencial
el Tablero de control Gerencial consta de cinco componentes:
1. Evaluacin de resultados
Con base en las orientaciones del plan global de desarrollo, en la percepcin de las
demandas del entorno y en el direccionamiento estratgico, la gerencia institucional se
plantea unos objetivos expresados en resultados por lograr, de manera que el control de
la gerencia de cpula se focalizara en verificar dichos logros, que generalmente
corresponden a impactos esperados o a transformaciones deseadas en el entorno
institucional. Esta es la instancia denominada Evaluacin de resultados en el Tablero de
control Gerencial.
Para que se generen resultados institucionales, debe verificarse que se estn entregando
los productos que los nutren. Esta preocupacin nos lleva a la siguiente instancia del
control.
2. Control de Procesos
La institucin debe atender las demandas o, mejor, satisfacer las expectativas de sus
clientes (usuarios, beneficiarios). Estas demandas se atienden mediante la entrega de
productos, que pueden ser bienes o servicios. Los productos son el resultado de
procesos determinados. La esencia del control de procesos radica, entonces, en la
verificacin y retroalimentacin sobre los productos (con su utilidad para el cliente )
y sobre los procesos que los generan.
3. Control de proyectos
Los procesos con el resultado de la institucionalizacin de los proyectos. La fase de
operacin de los proyectos se materializa en la realizacin de procesos de carcter
repetitivo, durante un horizonte amplio, de varios o muchos aos. Para que los
proyectos puedan funcionar con continuidad y de manera sostenible requieren contar
con una capacidad operativa.

La fase de inversin (ejecucin, instalacin) tiene precisamente como

objetivo dotar al proyecto de la capacidad necesaria para operar. La esencia
del control de ejecucin de los proyectos es asegurar que se entrega una
capacidad operativa dentro de especificaciones, plazos y presupuestos
predetminados.
Asimismo, para garantizar una buena inversin en el proyecto se requiere
previamente su formulario y evaluacin, con miras a garantizar una
decisin optima en la asignacin de los recursos. El resultado de la
formulacin es un proyecto aprobado al que se le signan recursos para
ejecutarlo. La evaluacin se apoya principalmente en indicadores de
eficiencia econmica que justifiquen la bondad del proyecto. El control de
avance verifica que la elaboracin del proyecto se lleve a cabo dentro de los
plazos y los costos prederminados.

En suma, la gerencia del proyecto, para verificar la realizacin adecuada de las

fases de formulacin y de ejecucin, previas a la operacin, se apoya en la
instancia de Control del Proyecto, tercer componente del Tablero Gerencial.
Como se observara en el lado izquierdo de la figura 2, la esencia del accionar
institucional se resume en las gerencias de procesos y en las gerencias de
proyectos.
4. Evaluacin Ex-post
En el transito de proyecto a proceso se ubica una instancia especial y
complementaria de verificacin, correspondiente a la evaluacin Ex-post, la cual
tiene como objetivo principal comprobar a posterior en el proyecto ejecutado:
El cumplimiento de las metas de la instalacin,
Que el proyecto haya iniciado la fase de operacin de acuerdo con lo previsto, y
Que rena las condiciones propicias para garantizar su sotenibilidad. Esta
evaluacin arroja informacin para aprender de la experiencia hacia proyectos
futuros y para introducir los ajustes que permitan consolidar los procesos destinados
a entregar productos para la satisfaccin de los clientes.

Metaespacio mbito

De la evaluacin

Direccin del
plan global

Evaluacin
Estratgica Global

macro

Entorno
Misin
Visin

Clientes

Objetivos
estratgicos

Evaluacin
De Resultados

Procesos

Control
De Procesos
Evaluacin
Ex Post

Proyectos

Control
De Proyectos

Mesoespacio = mbito de la evaluacin institucional

Figura 2. Diagrama de la gerencia y tablero de control.

en un segundo plano de la evaluacin Ex post se produce la verificacin del impacto
de los programas a los que pertenecen los otros proyectos. Esta verificacin se da en el
umbral del transito de la orbita institucional (mesoevaluacin) a la metaevaluacin.
5. Evaluacin estratgica global
Generalmente la entidad forma parte de un sistema mas amplio y tiene la
responsabilidad por programas pertenecientes a planes de mayor alcance, en cuyo caso
es necesario verificar el nivel de contribucin a las metas de los sistemas superiores que
la comprenden. De esta forma, la cspide de la entidad coincide con el umbral de
entrada al sistema superior, donde se verifican las articulaciones del mesoespacio con el
metaespacio y se entra a este ultimo a comprobar y los grados de logro y los impactos
del plan. Esto es funcin de la evaluacin Estratgica o Metaevaluacin.
Como todo lo anterior, la gerencia institucional dispone e los elementos suficientes para
aplicar de manera interactiva e integrada el tablero de Control Gerencial. Y la
autoridad del nivel superior cuenta con las bases para incorporar los resultados globales
a su evaluacin estratgica.

La doble direccin de las flechas verticales del tablero de control gerencial (ver figura
3) tiene el siguiente significado:

De arriba-abajo, se indica que el nivel superior de objetivos determina las

orientaciones conceptuales para la definicin del nivel inferior.
De abajo-arriba, significa que el nivel inferior necesariamente debe incurrir
como insumo del nivel gerencial superior.

Evaluacin
Estratgica global

Evaluacin de
Resultados

Control de
procesos

Evaluacin
Ex Post

Control de
Proyectos

Figura 3. tablero de control gerencial.

f. Supuestos de desarrollo
en la gerencia publica latinoamericana se observan ciertos desajustes, asincronas y
desarrollos incompletos en los esfuerzos por establecer sistemas de informacin, de
control, de gestin y de evaluacin de resultados. Tales desarticulaciones se encuentran

en los mecanismos de comunicacin entre las instituciones del mesoespacio y los

organismos responsables de la metaevaluacin, as como entre los diferentes niveles
gerenciales de una misma institucin. Entre los puntos mas comunes que hemos
identificado podemos destacar los siguientes:

El Ciclo del Proyecto y el Ciclo Institucional tienen ritmos y vigencias diferentes

que no se han integrado en un sistema de control gerencial integral. El control
gerencial de cada ciclo, cuando lo hay, va por su lado. (Se rescata la
sincronizacin del ciclo del proyecto con el ciclo presupuestal gracias a los
sistemas de bancos de proyectos).

Los sistemas de informacin para el control de la gestin publica y evaluacin e

resultados impulsados en la presente dcada son una contribucin importante,
pero se preocupan mas por el agregado hacia el plan que por la generacin de
instrumentos para el control gerencial y retroalimentacin interna de las
entidades que lo generan. Los SINES (Sistema Nacional de Evaluacin) se
centran en periodos de control anual, dejando de lado los propios ritmos de las
instituciones, que en muchos casos son menores: semestrales, trimestrales,
mensuales.

Con ello, los sistemas vigentes se estn convirtiendo en mecanismos que

soportan flujos de informacin interinstitucional a pedido, hacia arriba, pero
que no son utilizados, ante todo, como instrumento de control gerencial t de
evaluacin de resultados por las instituciones que la generan. Esto hace que se
estn dando dos flujos paralelos: a) los de accin institucional, en los que se
concentra todo el equipo ejecutivo y operativo, con sus propios sistemas de
evaluacin, y b) los utilizados para llenar las matrices del SINE, a cargo de
unos pocos funcionarios de plantacin de la entidad, que se mandan para
cumplir el tramite a la Oficina Central de la Nacin correspondiente, sin sufrir
procesos gerenciales internos de la institucin.

Hace falta generar un sistema que facilite los dos objetivos y para ello debe
inducir el cambio de nfasis: primero se produce un tablero de control gerencial
para uso y beneficio de la entidad y despus para la Oficina Central.

La evaluacin Ex-post se esta haciendo de manera puntual, no sistemtica, por

iniciativa externa (casi siempre por exigencia de la banca multilateral en
paquetes de proyectos y no por un inters e la entidad ejecutora), por lo cual no
esta contribuyendo a evaluar resultados con miras a corregir sobre la marcha y a
generar referencias para mejorar a futuro. Con ese enfoque, no se ha
internalizado en la praxis del control de gestin.

Tambin es necesario disear sistemas de control gerencial y de evaluacin de

resultados que interpreten a las entidades publicas (en todo los mbitos
territoriales como las ejecutoras de ciclos institucionales, compuestos por
proyectos y por procesos, donde los ltimos son derivados de los primeros (en
su fase de operacin, proyecto se convierte en proceso) y cada uno requiere
instrumentos de control y de evaluacin que le son particulares. De ambos

depende el cumplimiento de los objetivos institucionales y, de estos , los

resultados en trminos de satisfaccin de los usuarios y el impacto en el entorno.
Por ello, la evaluacin de resultado de proyectos y de procesos se debe integrar
en el Tablero de Control Gerencial.
Sobre los anteriores supuestos, el presente trabajo pretende aportar algunos elementos
que puedan ayudar al directivo gubernamental a disear y a mantener en
funcionamiento sistemas de control de gestin que le aseguren la eficacia de su
desempeo y de sus equipos de trabajo, que le permitan verificar la aplicacin eficiente
de los recursos pblicos que la sociedad ha colocado a su disposicin y a sincronizar el
lenguaje de los resultados con los que se preocupan por la evaluacin de los planes y
por el diseo de las polticas de desarrollo en la macrovision.
g. Inquietudes hacia delante
definitivamente la realidad cada vez mas nos demuestra que mientras no se siembra la
cultura institucional de control de gestin y de evaluacin de resultados, los pedidos
para canalizar informacin hacia la metaevaluacin se vuelven un esfuerzo artificioso,
incompleto, con informacin deficiente que fluye desde abajo sin entusiasmo y se queda
arriba sin retorno hacia abajo, con dos sistemas institucionales hablando dos idiomas
distintos, en una especie de Torre de Babel. Esto hace estril la buena intencin del
planificador por recibir informacin para verificar las contribuciones a los planes, para
tomar decisiones sobre asignacin de los recursos y para reorientar el desarrollo global.
En estos contextos, la aplicacin de los mtodos y de los instrumentos debe pasar
necesariamente por un proceso de cambio de actitudes y de generacin de cultura
que permita que cada nivel se apropie del control de gestin y de la evaluacin de
resultados. Que lo haga suyo, lo internalice y lo incorpore a su agenda de trabajo, a la
cotidianidad gerencial.
Para facilitar los procesos de cambio actitudinal, necesarios para establecer sistemas
eficaces de control de gestin y de evaluacin de resultados en todo los niveles,
queremos llamar la atencin sobre tres estrategias que, a nuestro juicio, deben ser
impulsadas con mayor nfasis y dedicacin por parte de las autoridades institucionales y
de quienes estn interesados de promover estos sistemas:

Incentivos apropiados,
Transparencia y participacin, y
Articulacin entre todos los niveles.

PLANTACIN Y EVALUACIN: PRINCIPIOS BSICOS DE GESTIN

PUBLICA
El conjunto de acciones que conforman la gestin de la administracin publica debe
estar orientado a satisfacer las principales necesidades de la poblacin. La plantacin de
dichas acciones permite orientar los limitados recursos disponibles hacia la solucin de
los problemas y las necesidades prioritarias, y permite programar un uso mas eficiente
de los recursos. En consecuencia, se puede definir la plantacin como un proceso

continuo de previsin de los recursos y servicios requeridos para obtener objetivos

determinados segn un orden de prioridades establecido y que permite escoger la o las
soluciones optimas entre varias alternativas.
La evaluacin surge como una herramienta principal para fortalecer los procesos de
plantacin (evaluacin exante) y hacer mas efectiva la ejecucin de las acciones
planeadas (evaluacin de seguimiento). La evaluacin juega un papel fundamental para
producir un adecuado sistema de retroalimentacin que permita elegir ante diferentes
proyectos y programas de acuerdo con su potencial eficacia, analizar y rectificar el
desarrollo de los mismos y medir los logros de las acciones desarrolladas. Si planificar
es introducir organizacin y racionalidad en la accin para el logro de determinadas
metas y objetivos, la evaluacin es una manera de verificar esa racionalidad, midiendo
el cumplimiento, o la perspectiva de cumplimiento, de los objetivos y metas
establecidos y la capacidad para alcanzarlos.
Categoras estratgicas del Proceso de Planificacin: Planes, programas,
subprogramas y proyectos
Para una mayor efectividad de la programacin y ejecucin de las estrategias y acciones
de solucin a los problemas del desarrollo, el proceso de planificacin y su posterior
ejecucin deben desarrollarse en diferentes instancias jerarquizadas por niveles de
responsabilidad y alcance. Los planes de desarrollo constituyen la categora superior, a
partir le la cual se desprenden la unidades de gestin, a travs de las cuales se dar
solucin a problemas especficos de la poblacin. Las unidades de gestin son los
programas,. Subprogramas y proyectos, que por su carcter de medios de accin
subordinan sus objetivos y estrategias a ,os objetivos y estrategias establecidas en los
planes de desarrollo.
Los planes de desarrollo comprenden el anlisis de la problemtica econmica, social
y ambiental a nivel nacional, departamental o municipal- a partir del cual definen una
estrategia de soluciona seguir a mediano o largo plazo. La estrategia incluye la
definicin de los objetivos y metas del plan; de las polticas generales y sectoriales; de
los principales programas de gobierno, y del plan de inversiones para el periodo
analizado.
El programa es la estrategia de accin cuyas directrices determinan los medios que,
articulados gerencialmente, permiten dar una solucin integral a problemas. El objetivo
general de un programa, que por definicin de tener carcter multifuncional,
generalmente corresponde a uno de los objetivos establecidos por el plan de desarrollo.
A partir del objetivo general, se definen los objetivos especficos, las metas, los tipos de
proyectos y el plan de inversiones del programa.
Subprograma es la desagregacin de un programa en grupos homogneos de
proyectos. Esta homogeneidad no responde a un criterio nico, ya que puede definirse
por tecnologa, ubicacin, tamao, etc., de acuerdo con las necesidades particulares de
clasificacin de un programa. El objetivo general de un subprograma, generalmente
corresponde a un objetivo especifico del programa.

El proyecto es la unidad mnima operacional que vincula recursos, actividades u

componentes durante un periodo determinado y con una ubicacin definida para
resolver problemas o necesidades de la poblacin. El objetivo general de un proyecto
debe estar relacionado con alguno de los objetivos especficos de un programa o
subprograma y, en consecuencia, con los objetivos del plan de desarrollo.

PLAN DE DESARROLLO

PROGRAMA 1

PROGRAMA 2

SUBPROGRAMA 2

SUBPROGRAMA 1

Proyecto A

Proyecto B

Proyecto C

Figura 4. Categoras estratgicas del proceso de plantacin.

CAPITULO 2

GERENCIA DE PROYECTOS

QUE ES UN PROYECTO
Es un modelo en el cual, en base a un conjunto de informacin y antecedentes, se
puede estimar las ventajas y desventajas que se derivan de asignar ciertos recursos
para la produccin de un bien o la realizacin de un servicio, que permitan satisfacer
necesidades en una forma adecuada, creativa y eficiente.
Desde el punto de vista de un proceso. el proyecto se define como un conjunto de
actividades interdependientes orientadas al logro de un objetivo en un tiempo
determinado.
Los proyectos pueden ser de inversin, sean stos de carcter fsico, como es el caso
de instalaciones u obras de infraestructura, maquinarias, etc. o de ndole financiero,
cuando se trata de operaciones crediticias. O puede ser un conjunto de actividades
que no requieren necesariamente de la realizacin de inversiones fsicas de ningn
tipo o stas son mnimas, como es el caso de la mayora de los proyectos de
cooperacion tcnica (consultara, capacitacin, donaciones, etc.).
Como documento, el proyecto es aquel en donde se plasma con cierta claridad lo que
se quiere lograr, desde distintos puntos de vista, llmese aspectos comerciales, tcnicos, ambientales, econmicos, etc.
El Sistema Nacional de Inversin Publica define como Proyecto de Inversin Pblica
a
toda intervencin limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos
pblicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizare recuperar la capacidad
productora de bienes o servicios
As tambin, es necesaric considerar el comentario del Centro de Estudios para la
Preparacin y Evaluacin Socioeconmica de Proyectos, BANOBRA.S-CEPEP
Los proyectos surgen debido a que hay necesidades insatisfechas (problemas), o bien,
oportunidades que se pueden aprovechar. Es decir, los proyectos son respuestas a algo y
por tanto, no deberian surgir como ideas aisladas, sin ningn contacto con la realidad.
Antes de proponer una idea de proyecto debe tenerse muy claro cul es el problema a
resolver o la oportunidad a aprovechar. Adems, conviene plantear alternativas de
solucin (ya que casi siempre, para un mismo problema, existen diferentes soluciones),
seleccionar las que parecen mejores y someterlas a un anlisis cuidadoso de costos y
beneficios a fin de optar finalmente por una de ellas, la que mayores probabilidades
tenga de ser la ms rentable.

El Crecimiento Econmico y los Proyectos

El crecimiento econmico de los pases se sustenta en el nivel de inversiones pblicas,
pero especialmente del sector privado. Es decir, empresas personales, pequeas,
medianas y grandes, capaces de competir con xito en el nuevo entorno de la economa
global.3 Por tanto, no basta un volumen alto de inversiones sino que estas sean de
calidad, es decir, rentables.

En este contexto no se puede dejar de sealar la importancia que tiene la calidad de las
inversiones. La experiencia de muchos pases en desarrollo es un ejemplo en tal sentido.
En la dcada de los aos 70, muchos pases contrajeron elevadas deudas externas para
financiar proyectos que resultaron de baja calidad y se constituyeron en problema
posterior por los bajos rendimientos que tuvieron.
Proyecto Social
Es toda accin social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada realidad que involucra y afecta a un determinado grupo social determinado. Los
cambios deseados se entienden como un avance positivo en la realidad a intervenir,
especficamente se espera una mejora en las condiciones y la calidad de vida de los
sujetos involucrados en dicha realidad.
De esta manera los proyectos sociales aspiran a producir cambios significativos en la
realidad econmica, social y cultural de los sectores ms pobres y mejorar con ellos sus
oportunidades y calidad de vida en la sociedad.
Para que la intervencin sea adecuada (coherente), pertinente (capacidad para dar
respuestas a las necesidades reales de los grupos y sujetos involucrados) y relevante
(cuando resulta ser significativo para los actores sociales involucrados), se necesita de
un ajustado diagnostico sobre la realidad que se aprecia como negativa y sobre la cual
se actuar, para producir el cambio esperado en dicha situacin, hacia la situacin mejor
para el grupo o poblacin de que se trate. Es importante sealar que producir cambios
tan profundos requiere de la cooperacin de todos y, principalmente, de los propios
afectados, para que participen activamente en las tareas de crecimiento y de la
integracin social, de manera de asegurar la permanencia del estado alcanzado.
Para que nuestro Diseo de Proyecto sea coherente, pertinente y relevante en dar
respuesta a los problemas sociales detectados, se debern cumplir una serie de pasos
previos, de manera de asegurar los criterios de calidad de nuestra intervencin.

Proyecto Social

Situacin Final
despus de la intervencin
(+)

Situacin Inicial (-)

Tendencia
sin Intervencin

LA CADENA DE FORMULACIN DE LOS PROYECTOS

La formulacin de proyectos debe responder a una secuencia lgica que parte de la
identificacin de las causas de un problema y continua con el diseo de los procesos
para alcanzar unos productos que permitirn finalmente obtener unos impactos sobre las
consecuencias principales de dicho problema. A esta secuencia lgica de formulacin de
los proyectos se le denomina la cadena de formulacin de los proyectos.
La cadena se inicia con la identificacin de las causas principales del problema. Un
proyecto por lo general est dirigido a una de las causas criticas generadoras de la
situacin problemtica. A partir de la causa crtica se definen sus principales consecuencias o manifestaciones. Definido el problema, se establece el objetivo general del
proyecto, entendido como la situacin deseada despus de la accin de un proyecto. El
objetivo general debe relacionarse con un producto y/o servicio esperado, con el cual se
espera alcanzar un impacto o cambio de situacin respecto de la situacin sin
intervencin.
Por otra parte, con el fin de disear el proyecto en la direccin del producto esperado,
deben definirse los recursos, las actividades y los componentes que garantizan la
obtencin de este producto. A continuacin se presentan algunas definiciones de los
anteriores conceptos:
Actividades: Acciones necesarias en un proyecto para obtener, a partir de un conjunto
de insumos o recursos, los componentes y el producto del proyecto en un periodo
determinado.
Componente: Resultado especfico de una o varias actividades, expresado como
trabajo terminado. Algunos ejemplos de componentes son: las obras de infraestructura,
servicios, asistencia tcnica o capacitacin.

Producto: Resultado concreto que los componentes deben generar para alcnzar su
objetivo ms inmediato El producto constituye el primer nivel de resultados dentro el
ciclo de maduracin de un proyecto, cuando se terminan los componentes. Los productos pueden ser: bienes, servicios, cambios en calidad, cambios de eficiencia en
produccin, etc.
Impacto: Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado del producto
de un proyecto. Se trata del nivel ms elevado de resultado o de la finalidad ltima del
ciclo de maduracin de un proyecto, cuando se genera la totalidad de los beneficios
previstos en su operacin.
El grfico a continuacin ilustra la secuencia de la cadena de formulacin del proyecto.
RECURSOS

ACTIVIDADES

COMPONENTES

CAUSA

PROBLEMA

OBJETIVO

PRODUCTO

IMPACTO

Ciclo del Proyecto

El ciclo del proyecto comprende un conjunto de etapas que han sido agrupadas segn un
propsito establecido. ste comprende tres etapas: preinversin. inversion y operacion.
Etapa de preinversin: es donde se realizan los estudios para determinar la viabilidad
del proyecto. Aqu se realizan diferentes estudios de diagnostico, de preparacin y
evaluacin ex-ante del proyecto. Por las caractersticas de los proyectos, el Sistema
Nacional de Inversin Publica determina los niveles de estudio a realizar, los que
pueden ser perfil, prefactibildad y factibilidad.
Etapa de inversin: Una vez declarada la viabilidad se inicia la ejecucin. Aqu se
realiza el seguimiento o monitoreo el cual busca garantizar la correcta utilizacin de los
recursos e identificar las variaciones sobre io previsto, determinar sus causas e
introducir los ajustes pertinentes.

Etapa de operacin: es aquella en donde se generaran los beneficios para los cuales se
ha ejecutado el proyecto, para una correcta operacin en esta etapa se debe realizar el
monitoreo y evaluacin de los resultados
Es necesario diferenciar el seguimiento de la evaluacin, el primero tiene por objetivo
identificar problemas que puedan afectar la correcta operacin del proyecto que deben
ser corregidos, mientras que la evaluacin de resultados mide el logro de los objetivos
propuestos.
En algunas ocasiones la diferenciacin de las etapas no es tan sencilla, se pueden
presentar casos en que la etapa de ejecucin y la de operacin se dan en forma
smultanea, por ejemplo, en un proyecto de desayunos escolares.

GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de Proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas
y tcnicas a las actividades del proyecto para atender sus requerimientos en la etapa de
ejecucin, cuya misin es materializar el proyecto en las mejores condiciones posibles,
sus objetivos son tres:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones
Enmarcarse dentro del presupuesto definido.
Ejecutar las obras dentro del plazo previsto.

PREINVERSIN

INVERSIN

POSTINVERSIN

Perfil

Estudios
Definitivos /

Operacin y
mantenimiento

Idea
Prefactibilidad

Expediente
Tcnico

Factibilidad

Ejecucin

Retroalimentacin

(*) Tomado de la directiva General del Sistema de Inversin Publica

Evaluacin
Ex Post

CAPITULO 3
IDENTIFICACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN
PBLICA

El proceso de identificacin es la primera etapa que se realiza en la elaboracin de todo

proyecto, en base a esta informacin se definir las acciones ha considerar para centrar
todos los esfuerzos y recursos en dar solucin al problema que enfrenta determinada
poblacin.
HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO
El diagnostico de la situacin actual permite identificar de una manera adecuada las
condiciones presentes percibidas como insatisfechas, con ello se determinarn los
requerimientos reales de la poblacin, sus condiciones socioeconmicas, sus intereses y
los parmetros que determinan la demanda del bien o servicio que el proyecto tiene que
generar para obtener la situacin futura deseada.
a. Anlisis de Involucrados
Es un instrumento que permite sistematizar y analizar informacin del medio social
donde se intervendra, dado que siempre se presentan interacciones entre los intereses
individuales o grupales. Su consideracin es importante. ya que permitir identificar
el apoyo o resistencia de los grupos en relacin a la intervencin que se propone con
el proyecto.
El anlisis de involucrados es importante no slo en el proceso de identificacin y
diseo del proyecto, sino tambin es fuente indispensable para la ejecucin, el
seguimiento del desempeo y la evaluacin del proyecto. La informacin que se
obtenga de dicho anlisis permitir determinar el grado de viabilidao del proyecto,
pues, puede darse el caso que determinado proyecto sea socialmente rentable bajo
todos los indicadores de evaluacin, sin embargo, en caso de encontrarse en un
escenario de conflicto de intereses, el proyecto podra fracasar.
Por ejemplo; La privatizacin de las empresas elctricas de Arequipa, el .proyecto de
exportacin de gas en Bolivia, el proyecto minero de Tambogrande, etc.
Elementos del Cuadro de Involucrados
Grupos: Grupos de poblacin, organizaciones del sector pblico o privado, grupos
polticos, religiosos, etc. Es necesario definir a que grupo se le dar prioridad en el
proyecto.
Inters principales de cada grupo: Describirlos intereses de cada grupo con relacin a
la situacin actual
Problemas percibidos: Representan las condiciones de la situacin actual que son
percibidos por el grupo involucrado.
e Preferencias ante una negociacin: Son las propuesta de solucin que cada grupo
propone segn sus intereses para contribuir a solucionar el problema.
Conflictos con los otros grupos: Son las disconformidades que pueden generarse
entre los grupos como consecuencia de sus intereses ante el problema identificado.
Por ejemplo, el problema del transporte pblico en a ciudad involucra a distintos
grupos sociales, cada uno de ellos con sus intereses, as podemos mencionar:
. Usuarios del servicio

 Sindicato de transportistas
Autoridades municipales
Empresas proveedoras de autobuses
b. Anlisis del Problema
Se utiliza para identificar el problema que enfrenta una determinada poblacin, cuya
manifestacin se presenta en necesidades insatisfechas frente a una situacin bien
deseada.
Diagnstico: Base del diseo
Una vez detectados el o los problemas se hace necesario un anlisis ms profundo, de
manera que se pueda obtener la mayor cantidad de informacin posible acerca de
ello. Este primer anlisis se denomina diagnstico y se define como la actividad
mediante la cual se interpreta, de la manera ms objetiva posible, la realidad que
interesa transformar. Constituye la base sobre la cual se elaboran los proyectos. A
travs de este anlisis se definen los problemas prioritarios, causas, efectos. las
posibles reas o focos de intervencin y tambin eventuales soluciones de dichos
problemas.
En resumen, el diagnstico debe responder perfectamente a las siguientes preguntas:
Cules son los problemas que afectan a cierto grupo de personas?
No basta sealar y describir los problemas. Un buen diagnstico debe explicar la
prioridad o urgencia que stos adquieren. Ello implica mostrar de forma cualitativa
y cuantitativa la gravedad y evolucin de los problemas, de manera de fundamentar
y justificar la necesidad de invertir recursos para su solucin. Simultneamente, a
partir del diagnostico se deber hacer visible que la intervencin propuesta por el
proyecto, es una solucin adecuada, pertinente y v;able para el problema en
cuestin.
Quines estn afectados por el o los problemas?
Se debe identificar el grupo social que sufre el/los problema(s) y la forma en que
se expresan en ellos las consecuencias, caracterizando la situacin en que se
encuentran. Del mismo modo, se deber describir quienes sern los beneficianos
directos e indirectos del proyecto.
Para la descripcin se requiere a mayor precisin sobre sus caractersticas
personales y sociales: edad, sexo, nmero de personas que forman su grupo
familiar, caractersticas educativas o laborales, estado civil, etc., as como aquellas
relacionadas a su localizacin fsica: regin, provincia, comunidad, etc., que sean
relevantes para el tratamiento del problema.
Cules son las principales causas y efectos de este problema?
Una vez identificada la situacin problema y los grupos sociales que afecta, se
debern exponer las principales causas y efectos que tiene ese problema para
los sujetos involucrados. Normalmente, las causas asociadas a un problema

central se encuentran en una de las siguientes categoras:

- La baja calidad de los bienes o servicios producidos.
- La poca disponibilidad de bienes o servicios.
- La ineficiencia en la produccin de bienes actualmente suministrados.
- La necesidad de insumos, maquinaria y equipo para ampliar la produccin de
bienes o servicios que se brindan en la actualidad.
En resumen, los resultados o productos esperados de un buen diagnstico son:
Descripcin e identificacin de quienes sufren el problema: GRUPOS AFECTADOS.
Una LNEA BASE o el conjunto de indicadores que definen el estado actual del
problema.
Posibles estrategias para la solucin (total o parcial) del o los problema.
Expectativas y posibles acciones de los distintos actores sociales involucrados en la
situacin.
En muchas ocasiones se proponen proyectos donde no se ha realizado, de manera
cuidadosa, un diagnstico de a situacin actual, lo cual conlleva un enorme riesgo de
que las mismas constituyan soluciones muy costosas que pudieron haberse evitado (o
postergado) mediante la adopcin de alternativas relativamente ms baratas, a veces
administrativas, para optimizar dicha situacin. Esta optimizacin tiene por objeto
restaurar la capacidad operativa de los sistemas; por ejemplo, hacer reparaciones
menores o tomar medidas para tratar de aprovecharlo mejor posible lo que se tiene y
proyectar que ocurrira si no se tuvieran recursos para realizar un proyecto. Adems,
esto permite establecer una situacin base, a partir de la cual puede compararse con lo
que ocurrira una vez realizado el proyecte. El propsito es evitar asignarle a un
proyecto beneficios que se obtendran de todas formas y por medios ms baratos, a
travs de la optmizacin de la situacin actual. En evaluacin de proyectos, a a
situacin optimizada se le denomina la situacin sin proyecto.

Percepcin
de Situacin Problema

Identificacin
Grupos Afectados

Definicin
Lnea base

Diagnostico
de la Situacin
identificadores del
Estado Actual

Estrategias
Posibles

Identificacin del
Problema Central

Causas

Efectos

Hiptesis
de entorno a
causas y efectos

Figura 5. Paso previos para la elaboracin del diseo de proyectos.

EL RBOL CAUSA-EFECTOS
El rbol causa-efectos es una herramienta que permite sintetizar tanto el problema que
se presenta en determinada zona, as como sus causas y efectos, para lo cual es
necesario la participacin de las personas involucradas.
Para una mejor comprensin de la metodologa se analizar mediante un ejemplo:
a. Definir el problema
Lo primero que se debe establecer es el problema que el proyecto pretende solucionar, expresado en necesidades insatisfechas y/o oportunidades no aprovechadas. Es
recomendable que el problema no se exprese como la falta de una solucin, ya que no
se contara con otras alternativas para su anlisis. Por ejemplo, no es correcto definir
el problema siguiente: Falta de equipos de computo en el departamento de personal
de la institucin, ya que los equipos son una alternativa de solucin a un problema
distinto, que puede ser: limitada administracin de la informacin del personal de la
institucin.
As mismo, es importante usar verbos adecuados en la definicin del problema y tener
mucho cuidado en trminos como carencia, falta, etc.

Problema :

Limitado acceso de la poblacin de extrema

pobreza a los servicios de identificacin y registro
que brinda la direccin de identificacin.

b. Causas del problema

Una vez definido el problema, se proceder a identificar las causas directas e indirectas que lo generan. eliminndose aquellas que estn fuera del alcance del proyecto;
por ejemplo, algunos sucesos externos que pueden estar presentes, y ellos deben ser
considerados como supuestos en el Marco Lgico.

Problema Central

Causa Directa 1

Causa Indirecta 1

Causa Directa 2

Causa Indirecta 2

c. Efectos del problema

Los efectos son todos aquellos sucesos que se derivan del problema y permaneceran
en caso de no ejecutarse el proyecto. En forma similar al de las causas, se tiene que
identificar los efectos directos e indirectos segn su relacin con el problema.
Efecto Final

Efecto Indirecto 1

Efecto Indirecto 2

Efecto Directo 1

Efecto Directo 2

Problema Central

Si se superponen ambos esquemas obtenemos el rbol causas-efectos, donde se

muestra de manera lgica la situacin actual que afecta a determinada poblacin.
Vase la Figura 6.
EL RBOL DE MEDIOS Y FINES
En base al rbol causa-efectos se construye el rbol de medios y fines de una manera
opuesta y positiva. Este brinda informacin sobre lo que se desea alcanzar con el
proyecto. Aqu se define el objetivo del proyecto de la siguiente manera:

Problema central

Objetivo General

Limitado acceso de la poblacin de

extrema pobreza a los servicios de
identificacin y registro.

Mayor acceso a la poblacin de

extrema pobreza a los servicios de
identificacin y registro.

Aquellos factores que estn fuera del mbito de las funciones de la institucin,
representan elementos externos condicionantes para el logro del objetivo del proyecto,
por lo que no se ubica en el rbol de medios y fines, debido a que el proyecto no puede
intervenir en ese medio (\/ase Figura 7).

Exclusin econmica
y social

Dificultades de la poblacin en
acceder a los servicios del Estado

Limitados uso de la
poblacin de sus
derechos civiles

Alto porcentaje de poblacin de extrema

pobreza indocumentada

PROBLEMA
CENTRAL

Limitado acceso de la poblacin de extrema pobreza a

los servicios de identificacin y registro

Desinters de la poblacin en recibir

los servicios de identificacin

Bajos ingresos
de la poblacin

Barreras por
los patrones
culturales de
la poblacin

Figura 6. rbol de causa efectos.

Limitada oferta de servicios de

identificacin en su zona

Limitada cobertura
de servicios que se
brinda

Dificultades
geogrficas para
acceder a la
poblacin

Insercin al flujo
econmico y social

Oportunidad de la
poblacin en acceder a los
servicios del Estado

Adecuado uso de la
poblacin de sus derechos
civiles

Reduccin del porcentaje de poblacin de

extrema pobreza indocumentada

OBJETIVO
CENTRAL

Mayor acceso de la poblacin de extrema pobreza a

los servicios de identificacin y registro

Inters de la poblacin en
recibir los servicios de
identificacin

Adecuada oferta de servicios

de identificacin en su zona

Barreras de los patrones

culturales de la poblacin
reducidas

Cobertura de servicios de
identificacin ampliada

Figura 7. rbol de medios y fines.

Proceso de Identificacin de Proyectos

Diagnostico de
la situacin
Identificacin
del problema

rbol de
causa y
efectos

rbol de
medios y
fines

rbol de
medios
fundamentales

Alternativas
de solucin

Determinar la
previabilidad
de las
alternativas

CASOS DE APLICACIN

Caso 1. servicio de Transporte Salud: rbol de causa efecto.

Perdida de confianza de la comunidad en los servicios que

brinda el sector salud

Limitada capacidad de respuesta ante

una emergencia

No se atiende la
totalidad de
solicitudes de
transporte

Problema

Situacin de
riesgo e
inseguridad de
usuarios

Bajo nivel de calidad y cobertura en el servicio

de traslado externo que brinda el Hospital
Nacional San Lorenzo

Inadecuada
operatividad de las
ambulancias

Unidades de
transporte
deterioradas

Insuficientes
programas de
mantenimient
o

Limitada
asistencia
medica

Escasos
equipos
mdicos
mviles

Limitado
personal
especializado

Caso 1. Servicio de Transporte Salud: rbol de medios y fines.

Mayor confianza de la comunidad en los servicios que
brinda el sector salud

Optima y oportuna capacidad de

respuesta ante una emergencia

Mayor capacidad
de atencin de
solicitudes de
transporte

Minimizar situaciones
de riesgo y dotar de
mayor seguridad a los
usuarios

Elevar el nivel de calidad y cobertura en el servicio

de traslado externo que brinda el Hospital Nacional
San Lorenzo

Objetivo

Adecuado nivel de
operatividad de las
ambulancias

Unidades de
ambulancia
en adecuadas
condiciones

Suficientes
programas de
mantenimiento

Apropiada y oportuna
asistencia medica

Suficientes
y adecuados
quipos
mdicos
moviles

Personal
especializado
en el servicio
de traslado

Caso 1. Servicio de Transporte Salud: rbol de medios fundamentales.

Unidades de
ambulancia
en adecuadas
condiciones

Suficientes
programas de
mantenimiento

Suficientes y
adecuados
equipos
mdicos
mviles

Personal
especializado
en el servicio
de traslado

Acciones
Reparar
ambulancias

Tercerizar el
servicio de
mantenimiento

Adquisicin
de quipos

Renovar
ambulancias

Capacitar al
personal
Contratar
mas personal

Comentarios
A fin de plantear soluciones, se debe elaborar acciones o estrategias que posibiliten la
consecucin de los medios fundamentales para la solucin del problema central.
De esta manera, para dotar de adecuadas condiciones a las ambulancias, se precisa:
Accin 1: Reparar ambulancias o
Accin 2: Renovar ambulancias.
Para contar con suficientes programas de mantenimiento se precisa:
Accin 3: Tercerizar el servicio de mantenimiento.

Para obtener suficientes y adecuados equipos mdicos mviles se precisa:

Accin 4: Adquisicin de equipos.
Para dotar permanentemente de personal especializado al servicio de traslado.
Accin 5: Capacitar al personal
Accin 6: Contratar ms personal.

Caso 2. Servicio de Salud: rbol de causa efecto.

Alta tasa de mortalidad materno perinatal

No se detectan las
complicaciones y
enfermedades a tiempo

No se tratan las complicaciones

y enfermedades a tiempo

Manejo adecuado del periodo

perinatal.

No se realizan los cuidados

preventivos necesarios durante el
periodo perinatal.

Difcil acceso a servicios de salud materno

perinatal.

Baja cobertura de servicios de

salud materno - perinatal

Oferta insuficiente de
servicios de salud
materno perinatal de la
red de salud de la zona

Barreras socioculturales

Desconocimiento
de parte de las
familias de los
beneficios de una
adecuada atencin
materno perinatal

Diferencia entre los

patrones culturales
de los profesionales
de salud y las
familias de la zona

Caso 2. Servicio de Salud: rbol de medios y fines.

Disminucin de la tasa de mortalidad

materno - perinatal

Se detectan las
complicaciones y
enfermedades a tiempo

Se tratan las
complicaciones y
enfermedades a
tiempo

Manejo adecuado de las complicaciones

asociadas al periodo perinatal

Se realizan los cuidados

preventivos necesarios
durante el periodo perinatal

Mejora del acceso a servicios de salud materno

- perinatal

Incremento de la cobertura de servicios

de salud materno - perinatal

Ampliacin de la oferta de los

servicios materno-perinatales
de la red de salud de la zona

Disminucin de las barreras

socioculturales

Mejora de la informacin
por parte de las familias
sobre los beneficios de
adecuada
atencin
materno-perinatal

Conciliacin
de
los
patrones
culturales de los
servicios de salud y
las familias de la
zona

Caso 2. Servicio de Salud: rbol de medios fundamentales.

Ampliacin de la oferta
de los servicios maternoperinatales de la red de
salud de la zona

Implantacin de
brigadas
de
atencin en salud
materno-perinatal
y ampliacin de la
capacidad
del
establecimiento de
salud de referencia
(centro de salud)

Creacin de un
puesto de salud
cerca de la zona
afectada
y
aplicacin de la
capacidad
del
establecimiento de
salud de referencia
(centro de salud)

Mejora de la informacin
por parte de las familias
sobre los beneficios de la
adecuada atencin
materno-perinatal

Programa de difusin
de los beneficios del
control perinatal

Conciliacin de los
patrones culturales de
los servicios de salud y
las familias de la zona

Capacitacin a los
profesionales de salud en
la adaptacin de los
procedimientos mdicos a
los patrones culturales de
los pacientes potenciales

Capacitacin a padres
en temas relacionados
con el cuidado de la
madre y el nio durante
el periodo parinatal

Comentarios
Este caso de proyecto para el sector salud, requiere la elaboracin de un conjunto de
acciones que posibiliten la consecucin de los medios fundamentales para la solucin
del problema central.
De esta manera, para lograr la ampliacin de los servicios materno-perinatales de la red
de salud de la zona se precisa:
Accin 1: La implantacin de brigadas de atencin en salud materno-perinatal y
ampliacin de la capacidad del establecimiento de salud de referencia(centro de
salud), o
Accin 2: Creacin de un puesto de salud cerca de la zona afectada y ampliacin de la
capacidad del establecimiento de salud de referencia (centro de salud)
Para alcanzar la mejora de la informacin por parte de las familias sobre los beneficios
de la adecuada atencin matemno-perinatal se precisan:
Accin 3: Implantar un programa de difusin de los beneficios del control perinatai, o
Accin 4: La capacitacin a padres en temas relacionados con el cuidado de la madre
y el nio durante el perodo perinatal.

Para lograr la conciliacin de los patrones culturales de los servicios ce salud y las
familias de la zona se precisa:
Accin 5: La capacitacin a os profesionales de salud en la adaptacin de los
procedimientos mdicos a los patrones culturales de los pacientes potenciales.

Caso 3. Infraestructura Universitaria: rbol de causa efectos.

Disminucin del porcentaje de insercin y participacin

en el mercado laboral de los egresados de la facultad Y

Bajos niveles de competitividad de

los estudiantes de la facultad

Disminucin de habilidades
terico-practicas de los
alumnos de la facultad

Reduccin de los niveles de

eficacia y eficiencia en el
desarrollo de las actividades
acadmicas y administrativas
de la facultad

Limitada e inadecuada presentacin de servicios

para el desarrollo de actividades acadmicas y
administrativas por usuarios de la facultad

Limitada capacidad de infraestructura para la

presentacin de servicios acadmicos y
administrativos a usuarios de la facultad

Insuficientes ambientes
que ofrece la facultad
para el desarrollo de
actividades
acadmicas.

Reducida capacidad
de ambientes para
desarrollar actividades
administrativas en la
facultad

Reducida oferta de
equipos y materiales
educativos en la
facultad

Obsolescencia en
conjunto de quipos y
materiales educativos
en la facultad.

Caso 3. Infraestructura Universitaria: rbol de medios y fines.

Incremento del porcentaje de insercin y participacin

laboral de los egresados de la facultas

Incremento del nivel de competitividad de los

estudiantes de la facultad

Incremento de las
habilidades tericoprcticas adquiridas
por los alumnos

Aumento de los niveles de eficacia y

eficiencia en el desarrollo de las
actividades
acadmicas
y
administrativas de la faculta

Brindar adecuada prestacin de servicios

acadmicos y administrativos a lo usuarios de la
facultad

Adecuada capacidad de infraestructura

para

optimizar

la

prestacin

de

servicios acadmicos y administrativos

a los usuarios de la facultad

Suficientes ambientes
para el desarrollo de
actividades acadmicas
en la facultad

Suficiente capacidad de los

ambientes para desarrollar
actividades administrativas
en la facultad

Incrementar la oferta
de equipos y materiales
educativos adecuados
en la facultad

Aulas con adecuados

equipos y materiales
educativos en la
facultad

Caso 3. Infraestructura Universitaria: rbol de medios fundamentales.

Suficientes ambientes para

el desarrollo de actividades
acadmicas

Suficiente capacidad de los

ambientes para desarrollar
actividades administrativas

Aulas con adecuados

equipos y materiales
educativos en la
Facultad

Construccin de un nivel ms en la Facultad

Adquisicin
de equipos y
materiales
Alquiles de Ambientes

Comentarios
Este caso de proyecto de infraestructura universitaria, al igal que los anteriores, requiere la elaboracin de un conjunto de acciones que posibiliten la consecucin de los
medios fundamentales para la solucin del problema central.
En tal sentido, para dotar de suficientes ambientes a la Facultad para el desarrollo de
actividades acadmicas, se precisa:
Accin 1: Construccin de un nivel ms en la Facultad y, o
Accin 2: Alquiler de ambientes.
Para dotar de suficiente capacidad a los ambientes para desarrollar actividades administrativas en a Facultad. En este caso las acciones son similares al medio fundamental
anterior.
Para contar con aulas con adecuados y ptimos equipos y materiales educativos en la
Facultad se precisa:
Accin 3: La adquisicin de equipos y materiales.

Caso 4. Infraestructura Universitaria: rbol de causa-efectos.

Bajos niveles de competitividad en la actividad

acadmica y laboral de los estudiantes de la
universidad

Limitado crecimiento del conocimiento

intelectual

Inaccesibilidad a la
informacin
disponible en otro
idioma

Dificultad en la
comunicacin entre
estudiantes y/o
especialistas extranjeros

Limitado acceso a los servicios de enseanza de

idiomas por parte de los estudiantes de la universidad

Inadecuadas
condiciones para el
acceso a este servicio

Insuficiente e inadecuada
oferta de cursos de idiomas
dentro de la universidad

Inadecuados
horarios de cursos
que programan los
centros de idiomas

Elevados
precios por
servicios
que brindan
las
instituciones

Limitada
infraestructura
dentro de la
universidad
para brindar el
servicio
de
enseanza de
idiomas

Reducido

Insuficiente
dotacin

de

numero de

equipos para el

docentes

apoyo

calificados

de

enseanza

la
de

idiomas dentro
de universidad

Caso 4. Infraestructura Universitaria: rbol de medios y fines.

Mayores niveles de competitividad en la actividad

acadmica y laboral de los estudiantes de la
universidad

Crecimiento del conocimiento

intelectual estudiantil

Accesibilidad a la
informacin disponible en
otro idioma

Factibilidad en la
comunicacin entre
estudiantes y/o
especialistas extranjeros

Mayor acceso a los servicios de enseanza de

idiomas por parte de los estudiantes de la
universidad

Adecuadas condiciones para

el acceso a este servicio

Suficiente y inadecuada oferta

de cursos de idiomas dentro
de la universidad

Adecuada
programacin
de cursos
para estudiar
idiomas

Precios
moderados
por servicios
de
enseanza
de idiomas

Suficiente y
adecuada
infraestructura
dentro de la
universidad
para brindar el
servicio de
enseanza de
idiomas

Suficientes

Docentes

equipos para el

calificados

apoyo

de

enseanza

la
de

idiomas dentro
de universidad

Caso 4. infraestructura universitaria: rbol de medios fundamentales.

Adecuada
programacin de
cursos
para
estudiar idiomas

Precios
moderados
por servicios
de
enseanza
de idiomas

Suficiente
y
adecuada
infraestructura
dentro
de
la
universidad para
brindar el servicio
de enseanza de
idiomas

Suficientes

Docentes

equipos

calificados

para

el

apoyo de la
enseanza
de idiomas

Comentarios
Para brindar una adecuada programacin de cursos para estudiar idiomas se precisa:
Accin 1: Establecer programas de ciclos intensivos y de ciclos regulares.
Para brindar precios moderados por servicios de enseanza de idiomas se precisa:
Accin 2: Precio menor o igual al mercado.
Para brindar una suficiente y adecuada infraestructura dentro de la universidad por el
servicio de enseanza de idiomas se precisa:
Accin 3: Construccin de ambientes para un centro de idiomas.
Accin 4: Alquilar ambientes.
Para brindar suficientes equipos para el apoyo de la enseanza de idiomas:
Accin 5: Compra de equipos audiovisuales.
Para contar con docentes calificados:
Accin 6: Contratar profesores con certificacin internacional.

Caso 5. Sector Agricultura: rbol de causa-efecto.

Retrazo socioeconmico de la poblacin en la

zona

Abandono de
tierras

Bajos ingresos

Salinizacin y
desertificacin de tierras

Bajo rendimiento de la
produccin

Limitado e ineficiente aprovechamiento

de tierras en la zona

Deficiente sistema de
distribucin y utilizacin del
agua

Ineficiente y
limitada
infraestructura
de riego

Tcnicas de
riego
inadecuadas

Practicas inapropiadas de
siembra y cultivo

Bajo conocimiento
de tcnicas
modernas de
cultivo

Uso de
insumos de
baja calidad

Caso 5. Sector Agricultura: rbol de medios y fines.

Mejora socioeconmica de la poblacin en la zona

mayores
ingresos

Salinizacin y
desertificacin de
tierras

Abandono de
tierras

Mayores
rendimientos de la
produccin

Adecuado y eficiente aprovechamiento de

tierras agrcolas en la zona

Optimo sistema de
distribucin y
utilizacin del agua

Eficiente y amplia
infraestructura de
riego

Tcnicas de
riego
adecuadas

Practicas inapropiadas de
siembra y cultivo

Conocimiento de
tcnicas modernas
de cultivo

Suficiente y
adecuado uso
de insumos

Caso 5. Sector Agricultura: rbol de medios fundamentales

Eficiente y
amplia
infraestructura
de riego

Tcnicas de
riego
adecuada

Conocimiento de
tcnicas modernas
de cultivo

Suficiente y
adecuado uso de
insumos

Comentarios
Este caso de proyecto del sector agricultura, al igual que los anteriores, requiere la
elaboracin de un conjunto de acciones que posibiliten la consecucin de los medios
fundamentales para la solucin del problema central.
En tal sentido, para brindar una eficiente infraestructura de riego se precisa:
Accin 1: La reparacin y ampliacin de la infraestructura de riego existente, o
Accin 2: Construccin de una nueva infraestructura de riego.
Para el manejo de tcnicas de riego adecuadas se precisa:
Accin 3: Programas de capacitacion sobre tcnicas de riego.
Para masificar el conocimiento de tcnicas modernas de cultivo se sugiere:
Accin 4: Programas de capacitacin a los productores sobre tcnicas modernas de
cultivo.
Para el uso adecuado de insumos se plantea:
Accin 5: Programas de capacitacin a los productores sobre tcnicas modernas

caso 6. Sector Agricultura: rbol de causa-efectos.

Deterioro de la Salud Humana

Contaminacin de
agua, aire y suelo
de la zona

problema

Proliferacin de botaderos de
basura cercanas a zonas
habitadas

Inadecuado manejo de los residuos

slidos en el distrito S

Insensibilidad de la poblacin y
de las autoridades sobre la
importancia de la conservacin
de la calidad ambiental

Desconocimient
o del manejo
adecuado de los
residuos slidos
por la poblacin

Limitada educacin
ambiental

Limitado oferta de medios

para el tratamiento de los
residuos slidos

Baja accesibilidad a las

tecnologas existentes en el
manejo de los residuos
slidos

caso 6. Sector Agricultura: rbol de medios y fines.

Mejora de la Salud Humana

Menor contaminacin de

Eliminacin
botaderos de
cercanas
a
habitadas

agua, aire y suelo

problema

de
basura
zonas

Adecuado manejo de los residuos slidos

en el distrito S

Mayor sensibilidad de la poblacin y

de las autoridades sobre la
importancia de la conservacin de la
calidad ambiental

Conocimiento de la
poblacin
del
manejo adecuado
de los residuos
slidos

Suficiente
educacin
ambiental

Adecuada oferta de medios para el

tratamiento de los residuos slidos

Mayor accesibilidad a las

tecnologas existentes en el
manejo de los residuos
slidos

Caso 7. Desarrollo Humano: rbol de causa-efectos.

Poblacin infantil con limitaciones

para integrarse al desarrollo de su
comunidad

Incremento
del pandillaje

Relaciones
sociales
agresivas

Nios carentes
del don de
liderazgo

Poca
creatividad

Baja
autoestima

Problemas de
desarrollo
emocional y
psicomotriz

Bajo
rendimiento
escolar y/o
desercin

Deficiente desarrollo
integral infantil

Estimulacin
temprana
inadecuada

Poca interrelacin
entre padres e hijos

Deficiente conocimiento de la
importancia de la estimulacin
temprana, sociabilizacion y
ludoterapia

Medios
inadecuados de
entretenimientos

Nios juegan
en lugares
inadecuados

Deficiente
infraestructura para
entretenimiento

Caso 7. Desarrollo Humano: rbol de medios y fines.

Poblacin infantil con buena base

formativa para integrarse al desarrollo
de su comunidad

Reduccin
de casos de
pandillaje

Nios con don

de liderazgo

Mejora de la
autoestima

Relaciones
sociales
normales

Mejora de
la
creatividad

Mejor nivel
de desarrollo
emocional y
psicomotriz

Buen
rendimiento
escolar

Desarrollo integral
infantil

Estimulacin
temprana
oportuna

Propicia la
interrelacin entre
padres e hijos

Conocimiento de la
importancia de la estimulacin
temprana, sociabilizacion y
ludoterapia

Medios
adecuados de
entretenimientos

Los nios
juegan en
lugares

Adecuada
infraestructura para
entretenimiento

Caso 8. Sector Transportes: rbol de causa-efectos.

Poca integracin
geopoltica

Limitado intercambio
comercial

Disminucin de la
frontera agrcola

Altos costos de transporte

Dificultad en el desplazamiento de
los pobladores y traslado de los
productos agrcolas de la zona

Limitada y deteriorada
articulacin vial

Pocas vas terrestres en

ptimo estado

Escasos de programas de
mantenimiento de las
vas

Caso 8. Sector Transportes: rbol de medios y fines.

Mayor integracin
geopoltica

Aumento del
intercambio comercial

Incremento de la
frontera agrcola

Reduccin de los costos

de transporte

Facilidad en el desplazamiento de
los pobladores y traslado de los
productos agrcolas de la zona

Adecuada articulacin vial

Suficientes vas
terrestres en ptimo
estado

Programas permanentes
de mantenimiento de las
vas

Caso 9. Sector Transportes: Errores en el rbol de causa-efectos.

Retraso desarrollo
econmico y social

Disminucin de
frontera agrcola

la

Empobrecimiento
permanente
del
poblador
rural
y
urbano

Niveles bajos
produccin
comercializacin

de
y

Altos costos de
transporte

La carencia de una carretera de

interconexin en buen estado y de
corta distancia, que no permita un
comercio y ampliacin de la
frontera agrcola

No existe una va que

interconecte pueblos

La economa
cerrada

Falta de una visin en

trabajos y asignacin
en recursos de agentes
econmicos

Una va carretera de C a B
hasta el puente T

Falta
de
vas
alternas cercanas y
en buen estado

Falta de obras de
proteccin
contra
derrumbes y taludes

Comentarios

El problema central esta mal formulado debido a que restringe la solucin a una
sola alternativa, que es la construccin de una carretera.
Los medios de primer nivel y los fundamentales hacen referencia a la falta de un
bien o servicios con los que sesgan las alternativas a seguir para su solucin.
No existe una lgica de intervencin debido a la poca diferenciacin entre el
problema y sus causas.

Caso 10. Sector Agricultura: Errores en el rbol de causa-efectos.

Retraso socioeconmico de las comunidades de
la zona

Abandono parcial
de tierras

Migracin

Abandono de la
actividad agrcola

Bajos ingresos de los

productos
agropecuarios

Disminucin del grado

de integracin del
mercado

El 31% de la superficie cultivable no es utilizada en actividades agrarias

Bajos rendimientos de los cultivos de la zona

Escasez de agua

Tcnicas de riego
ineficientes en las
tierras cercanas a las
fuentes de agua

Filtracin de agua por

canales de distribucin
sin revestir

Insuficiente
infraestructura de
riego que conduzca
el agua a zonas
alejadas del ro

observaciones
es recomendable definir un solo problema central en el rbol causa-efectos.
Para este caso, la escasez del agua no es un factor limitante, sino su incorrecta o
ilimitada utilizacin.
Existe una publicidad de efectos.
El bajo rendimiento de los cultivos es un problema con mltiples causas.

Caso 11. Sector Energa: Errores en el rbol de causa-efectos.

Retraso socioeconmico de las
localidades

Bajo desarrollo productivo de

las localidades

Baja
productividad
de actividades
productivas y
comerciales

Incremento
de costos de
actividades
productivas y
comerciales

Baja calidad de vida

Restricciones
en la
disponibilidad
de
telecomunica
ciones

Restricciones
en la calidad
de los
servicios de
salud y
educacin

Almacena
miento
inadecuad
o de
alimentos

Aumento
de la
delincuenc
ia
nocturna

Limitada provisin de energa elctrica

durante el da

Desaprovechamiento de los
sistemas de electricidad
cercanos a la zona

Insuficiente generacin
local de energa

Uso de
combustibles
costosos

Ausencia de infraestructura
para conectarse al sistema de
generacin de electricidad mas
cercano

Infraestructura
obsoleta para
general energa
elctrica

Ingresos tarifarios no
cubren los gastos de
operacin y
mantenimiento

Mala gestin del servicio

de generacin local de
energa

Comentarios

limitada provisin de energa elctrica durante el da. Existe redundancia al

escribir la frase durante el da, o es que acaso no se presenta el problema durante
la noche.
La mala gestin del servicio de generacin local de energa no influye en que los
ingresos tarifarios no cubran los costos de mantenimiento y operacin.
El incremento de costos genera una baja productividad de las actividades
productivas y comerciales.

Almacenamiento inadecuado de alimentos y aumento de la delincuencia

nocturna, estn un poco distantes con la realidad de la zona en cuestin.

Caso 12. Sector Productivo: Errores en el rbol de causa-efectos.

Problema Central
Falta de aprovechamiento de potencialidades (recursos naturales y mano de
obra) en la crianza de truchas

Limitado desarrollo de
capacidades

Falta de ingreso a centros

Limitado acceso de

pisccolas

informacin de mercado

Falta de alimentos
para la crianza de
truchas

Existencia de barreras
socioculturales

y tecnologa

Reducida formacin
tcnico-productiva y
de gestin

Falta de recursos
econmicos

Lejana de centro
pisccola de
produccin de
alevitos de trucha

No existe canales de
acceso a informacin.

Falta de estudio de
mercado

Carcter
conformista

Discriminacin
social de
mujeres

Caso 12. Sector Productivo: Errores en el rbol de causa-efecto.

Efecto final
Bajo nivel de la calidad de
vida

Migracin a las
ciudades

Limitado acceso a servicios

bsicos

Conflictos familiares y
perdida del autoestima

Desempleo y bajos
ingresos familiares

Desconocimiento de la forma
de crianza de truchas

Dependencia de programas
asistenciales

Falta de aprovechamiento de
potencialidades para la crianza de
truchas

Caso 13. Construccin de una vida nueva: Errores en el rbol de medios y fines.

Progreso socioeconmico de la
zona

Mayor nivel de ingreso

Desarrollo cultural

Mayores oportunidades de
trabajo productivo

Buena integracin
econmico-social

Posibilidad de desarrollar
potencial econmico
Complementacin
econmica entre zonas
Mayor competitividad de
la produccin de la zona

Mejora en el nivel de
actividad econmica en la
zona

Viaje entre
zonas rpido y
seguro

Adecuado
planeamiento de la
va de comunicacin

Va en optimas condiciones
y poco vulnerable a
condiciones climticas

Construccin de
la carretera
cumpliendo
especificaciones

Mantenimiento
adecuado y
programado

Menores costos de
transporte

Fortalecimiento
institucional

CAPITULO 4
EL MARCO LGICO

MATRIZ DE MARCO LGICO Qu es el Marco Lgico?

Es una herramienta que permita conceptualizar en su forma lgica la intervencin del
proyecto, por tanto, facilita el proceso de diseo, ejecucin, monitoreo y evaluacin expost, no slo de los proyectos, sino tambien de polticas y programas. Por tanto, es un
excelente instrumento de gestin para acompaar el ciclo del proyecto en sus diferentes
fases y facilitar su articulacin vertical con objetivos superiores
a. Diseo
El marco lgico presenta en forma sistemtica y lgica los objetivos del proyecto y
sus relaciones de causalidad; as como tambin define los factores externos que
pueden influir en su xito.
b. Ejecucin
El marco lgico facilita la preparacin de un calendario o plan de ejecucin de un
proyectO.
o. Evaluacin
El marco lgico constituye la base para la elaboracin de un plan de seguimiento del
desempeo y evaluacin, porque proporcionales objetivos con sus indicadores.
En general La evaluacin puede llevarse acabo en tres momentos:
Antes de la ejecucin( Ex Ante), cuyo objetivo es brindar criterios racionales para
la toma de decisin de incrementar el proyecto.
Durante la ejecucin, que permite determinar en forma total el avance de lo ejecutado con lo programado en un determinado momento.
Despus de la ejecucin (Ex Post), su finalidad es determinar la efectividad de los
resultados obtenidos.
El monitoreo o seguimiento es la vigilancia continua o peridica de la implementacin
de un proyecto, desde un punto de vista parcial, en relacin a su plan de actividades y de
utilizacin de insumos.

Diseo

Mareo
Lgico

Evaluacin

Ejecucin

Por qu surge el Marco Lgico?

El mtodo fue elaborado originalmente para la USAID (Agencia Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos) como respuesta a tres problema:
La planificacin de proyectos careca de precisin, con objetivos mltiples que no
estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
Los proyectos no se ejecutaban con xito y el alcance de la responsabilidad del
gerente del proyecto no estaba claramente definida por los factores fuera de su
control.
No haba una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, adems los
evaluadores no tenan una base objetiva para comparar lo que se plane con lo que
sucedi realmente.
Qu ventajas presenta el Marco Lgico?
El mtodo de Marco Lgico provee las siguientes ventajas
Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y evita las
ambigedades.
1 Sinopsis de los mtodos utilizados en la evaluacin de proyectos. Banco
Interamericano de Desarrollo, Departamento de Anlisis de Proyectos, pg. 1,1993.
2 Ministerio de Educacin, Divisin de planificacin y presupuesto.
Aporta un formato nico y estructurado. lo que permite llegar a acuerdos entre los
diversos agentes involucrados.
Permite aplicarlo a diferentes rubros de proyectos.
Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica la programacin
operativa del proyecto.
Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del
proyecto. Se puede aplicar a diferentes metodologas de evaluacin (cualitativa y
cuantitativa).
Cmo se trabaja con el Marco Lgico?
El trabajo con el Marco Lgico se plantea en tres grandes reas: la primera se refiere a
los fundamentos y diagnsticos que sustentan el proyecto o programa donde se utilizan
herramientas tales como el rbol de problemas y el Arbol de objetivos; la segunda
se refiere a la conceptualizacin del proyecto y se basa en una matriz con la informacin
bsica del programa -denominada Matriz de Marco Lgico- y, la tercera, se refiere al
proceso de planificacin de las actividades. basndose en herramientas como la Carta
Gantt. El contenido y la forma de presentar la informacin facilita la comprensin del
diseo, proceso y finalidad del programa (proyecto), y su posterior evaluacin y
comparacin con otros programas.
Dnde se ubica la matriz de Marco Lgico?
La matriz de Marco Lgico es una herramienta ms que se utiliza para sustentar la
viabilidad proyecto, segn como se muestra en el diagrama siguiente; su elaboracin se

basa principalmente en la informacin del rbol de medios y fines y slo se presenta de

la alternativa elegida.

Situacin
Situacin

Futura

Actual

Deseada

Anlisis de involucrados
EJECUCIN DEL
PROYECTO

Anlisis de problemas
Anlisis de objetivos
Anlisis de
Alternativas

MATRIZ DEL
MARCO LGICO
(Alternativa selecciona)

Formulacin y
Evaluacin del
proyecto

Cmo es la estructura de la Matriz?

El Marco Lgico se presenta en una matriz compuesta de cuatro filas y de cuatro
columnas.
Las columnas suministran la siguiente informacin:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
2. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
3. Medios de verificacin.
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos e influyen en el proyecto).
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios
de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
estado en funcionamiento.
2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.

4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Concepto

Indicador

Verificacin

Supuesto

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Jerarqua de objetivos
Fin: se define como un objetivo de nivel superior al que se quiere contribuir con el
proyecto, es una expresin de la solucin del problema del sector, por lo que esto
no implica que el proyecto por s solo ser suficiente para lograr el Fin. Por ejemplo, un
proyecto de ampliacin de infraestructura escolar va a contribuir luego de un tiempo
determinado a mejorar la calidad educativa si se complementa con otros factores
(capacitacin docente y curricula, por ejemplo). Entonces, la definicin del Fin no
implica que se lograr poco despus de que el proyecto est en operacin. Un proyecto
puede contribuir a solucionar uno o ms problemas, por lo tanto se puede contribuir a
uno o ms fines.
Propsito: es el objetivo concreto del proyecto, representa el cambio que fomentar
como resultado de la utilizacin de los componentes, para el ejemplo anterior el
Propsito seria de dotar de mejores condiciones de ambiente para el aprendizaje. Segn
esta definicin, el proyecto slo tendr un propsito, si no es as, se crear una
ambigedad en lo que se busca.
Componentes: son las obras, estudios, servicios y capacitacin entre otros que se
requiere, es decir, los medios necesarios para lograr el Propsito del proyecto. En el
marco lgico debe expresarse como resultados, es decir, obras terminadas, capacitacin
realizada. En los componentes se plasman los resultados conseguidos por la ejecucin
de las actividades establecidas.
Actividades: Son todas aquellas tareas en detalle que se tiene que ejecutar para producir
cada componente, por tanto, implican costos.
Lgica vertical

Concepto

Fin

a qu objetivo del
sector contribuir el
proyecto?
Propsito

Qu cambio fomentara
el proyecto?
Qu debe entregar el
proyecto?
Qu tareas se deben
realizar para producir
los componentes?

Componentes

Actividades

La jerarqua de objetivos constituye la lgica vertical del proyecto y debe cumplir con
los requisitos de congruencia interna, es decir, la relacin entre causa y efecto de un
nivel de jerarqua con el siguiente nivel. Adems, el desarrollo de las proyectos no se
presenta en un ambiente aislado, est afectado de condiciones tcnicas, econmicas,
polticas, sociales, ambientales, etc., que determinan su xito. Entonces, como en la
mayora de los casos, los factores estn fuera del control del proyecto por lo que se
deben establecer condiciones (supuestos) que, en forma favorable, permitan alcanzarlos
objetivos propuestos.
La lgica vertical postula que s realizamos ciertas actividades, produciremos ciertos
componentes (o resultados); por lo tanto, existe una relacin necesaria y suficiente entre
las actividades y sus componentes correspondientes, siempre y cuando, los supuestos
identificados sean confirmados en la realidad de a ejecucin y posterior uso de los
productos. En el nivel siguiente de la lgica vertical de la matriz volvemos a hacer una
inferencia causal. Si el proyecto produce estos componentes (o resultados), y los
supuestos de ste nivel se ratifican, se lograr el propsito; en forma similar, los
componentes son condiciones necesarias y suficientes, siempre y cuando, los supuestos
tambin se confirmen en la realidad de la ejecucin. Siguiendo hasta el nivel superior
(fin), si se logra el propsito y se confirman los supuestos de este nivel, se habr
contribuido a alcanzar el fin (es decir, el propsito es necesario, pero no suficiente).
En forma grafica se establece lo siguiente:

Concepto

Indicador

Verificacin

Supuesto

Fin

Propsito

Supuestos

Componentes

Supuestos

Actividades

Supuestos

Cmo medimos el ogro de los objetivos?

El marco lgico incluye indicadores objetivamente verificables (lVOs), los que se
utilizan para medir el cambio generado por el proyecto y reconocer el logro de los
objetivos; adems, contribuyen a asegurar una buena gestin del proyecto, cado que
propordonan una base para el monitoreo y la evaluacin.
Los indicadores debern ser especficos, verificables, independientemente de s es
cuantitativo o cualitativo y deben definirse en trminos de cantidad, calidad y tiempo.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar
indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin
embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar
el diseo del proyecto. Tal como lo indicar alguna vez E. J. Mshan,Es mejor tener
una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto
errneo

Concepto

Indicador

Fin

Indicadores

Propsito

Indicadores

Componentes

Indicadores

Actividades

Resumen del
presupuesto

Verificacin

Supuesto

Cul es la evidencia de que los objetivos. Han sido alcanzados?

Debido al uso de indicadores en el marco lgico, es necesario identificar las fuentes de
informacion que permitan contrastar los resultados obtenidos. Eso se presenta en la
columna de verificacin.
Lgica horizontal
Lgica Horizontal de la Matriz de Marco Lgico se basa en el principio de la
correspondencia, que vincule cada nivel de objetivo (fin, propsito, componente y/o
actividades) a la medicin del logro (indicadores y medios de verificacin) ya los
factores externos que pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo (supuestos,
redactados en forma positiva).

Concepto

Indicador

Verificacin

Supuesto

Fin

IVOs

Propsito

IVOs

Premisas

Componentes

IVOs

Premisas

Actividades

Presup

Premisas

Responsabilidad en a Gestin de Proveedor

Es importante diferenciar las responsabilidades de la ejecucin del proyecto, segn su
caracterstica las que son:
Cuando existe diferencia de tiempo entre la ejecucin y operacin
Sus productos son bienes u obras.
La responsabilidad de ejecucin se cumple con la entrega de los componentes.
Realizacion del propsito posterior a la ejecucin.
Por ejemplo, los proyectos de infraestructura.
Cuando no existe diferencias de tiempo entre la ejecucin y la operacin
El producto principal son los servicios.
La responsabilidad de ejecucin se cumple cuando se logra el propsito.

 Ejemplo: proyectos de capacitacin, proyectos de vacunacin.

MBITO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

Concepto

Indicador

Verificacin

Supuesto

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Elementos referenciales
mbito de responsabilidad directa

MBITO DE LA GERENCIA DE OPERACIONES

Concepto

Indicador

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Elementos referenciales
mbito de responsabilidad directa

Verificacin

Supuesto

Concepto

Indicador

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Elementos referenciales
mbito de responsabilidad directa

Verificacin

Supuesto

EVALUACIN EX-POST
resulta necesario distinguir el proceso de evaluacin en las distintas
etapas del ciclo de vida del proyecto para evitar confusiones en la
utilizacin de herramientas y metodologas.
La evaluacin es un anlisis sistemtico que se puede realizar en
distintos momentos y por supuestos con diferentes objetivos. En el
campo de los proyectos se clasifica de la siguiente manera:
Ciclo y Evaluacin del proyecto
Diseo del proyecto

Ejecucin del Proyecto

Evaluacin
Ex Ante

Operacin del proyecto

Evaluacin
ejecucin del
proyecto

Evaluacin
Ex Post

La evaluacin principalmente permite verificar la eficiencia, eficacia e

impacto de las actividades y recursos empleados en una accin en
relacin a parmetros establecidos previamente.
Evaluacin Ex Ante
es as, antes de la ejecucin del proyecto la evaluacin permite analizar
y estimar la eficiencia del uso de los recursos mediante los indicadores
de rentabilidad (VAN, TIR, costo mnimo, etc.)
Evaluacin en la ejecucin del Proyecto
Durante este periodo y especialmente al final de la ejecucin, la
evaluacin permite determinar en forma total se lo ejecutado
concuerda con lo programado. Los indicadores principales son:

ndice de costos: es la comparacin de los gastos realizados con los

establecidos, ya sea en forma parcial o total para establecer la
eficiencia del uso de recursos.
Gastos reales
IC =

Gastos previos

-1

Su finalidad es determinar la efectividad de los resultados, por lo que se realiza cuando

el proyecto ha operado durante un lapso de tiempo.
La efectividad en este punto se relaciona fundamentalmente con el propsito y el fin
alcanzado. Adems de los indicadores presentados tambin se utilizan el ce pertinencia
y el de sostenibilidad.
Indicador de Cobertura: relacione la cantidad de beneficiarios o beneficios generados
con los propuestos inicialmente.
JCob= Beneiciario.s Ex Post
1
Beneficiarios Ex Ante
Indicador de Eficiencia: resulta de la comparacin del VAN establecido incialmente
en la etapa de diseo con el VAN hallado luego de la ejecucin del proyecto; es
importante que os tiempos de anlisis sean iguales, esto significa que se debe
realizar el ultimo ao del horizonte establecido, o en caso contrario si se hace antes,
estimar los beneficios restantes.
IE= VA/\! Ex Post
1
VAN Ex Ante
METODOLOGAS DE EVALUACIN EX-POST
UTILIZAMOS LA METODOLOGA CORRECTA?

Uno de los aspectos relevantes en el campo de los proyectos de inversin es a correcta

eleccin de metodologas que permitan facilitar la gestin de su ciclo de vida. Si bien
es cierto, todas las metodologas de anlisis tienen un valor imprescindible en el cernpode las ciencias, es importante definirlas apropiadas al tipo de estudio que se pretende
realizar.
Es el caso de a evauacion de impacto de un proyecto de inversion, donde se proponen
utilizar metodologias de los proyectos de investigacin <diseo experimental, diseo
cuasiexperimental, diseo cualitativo, etc.) lo que no es correcto. Esta afirmacin se
sustente en os siguientes puntos:
Los proyectos de investigacin usan hiptesis para demostrar Jertos aspectos reales y
su inversin se destine a eso; en cambio, en los proyectos de inversin estn
implcitos los resultados que la intervencin va generar, bajo ciertos parmetros.
El proceso de elaboracin de un proyecto de investioacin es distinto al de un
proyecto de inversin, portento, tambin sus metodologas.
o Las metodologas de os diseos de investigacin se plantean antes de a ejecuoioh del
proyecto y no cuando se va realizar a evaluacin del impacto.

MARCO LGICO DE UN PROGRAMA

El marco lgico para un programa tiene las siguientes caractersticas:
El programa esta integrado por dos o ms proyectos.

El programa tiene un solo propsito que es el fin de todos los

proyectos

Fin del proposito

Proposito del programa

Proyectos
1
2
n

P-1
Propsito

Fin de los proyectos

P-2
P-3
Propsito
propsito

P-4
Propsito

componentes
1
2
n

componentes
1
2
n

componentes
1
2
n

componentes
1
2
n

MARCO LGICO DE UN PROGRAMA

Programa
Fin del Programa
Contribuir al desarrollo de
una economa alternativa
en zonas cocaleras
Propsito del Programa
Insercin de la poblacin
al flujo econmico y
social
Proyectos integrantes
1. Proyecto de
indocumentados
2. Proyecto de desarrollo
de infraestructura vial
3. Proyecto de titilacin
de tierras
4. Proyecto de sustitucin
de cultivos

Proyecto de
identificacin de
indocumentados

Fin del Proyecto 1

Contribuir a la
insercin de la
poblacin al flujo
econmico y social
Propsito del
Proyecto 1
Mayor acceso de la
poblacin a los
servicios de

Proyecto de desarrollo

Proyecto de titulacin

Proyecto de

de infraestructura vial

de tierras

sustitucin de cultivos

Fin del Proyecto 2

Contribuir a la insercin
de la poblacin al flujo
econmico y social

Fin del Proyecto 3

Contribuir a la insercin
de la poblacin al flujo
econmico y social

Fin del Proyecto 4

Contribuir a la insercin
de la poblacin al flujo
econmico y social

Propsito del

Propsito del

Propsito del

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Facilitar el

Brindar seguridad

Obtener un adecuado

desplazamiento de

jurdica en la tenencia

aprovechamiento de las

pobladores y traslado el

de la tierra de la

tierras mediante

producto agrcola de la

poblacin

cultivos alternativos

zona
identificacin
Componentes

Componentes
1
2
m

Componentes
1
2
m

Componentes
1
2
m

1
2
m

CAPITULO 5
FORMULACIN
DE
PROYECTOS

La formulacin de proyectos comprende la descripcin de la necesidad identificada de

bienes o servicios, de la tecnologa a emplear, de su gestin, inversin y financiamiento
que se seguir para alcanzar el objetivo propuesto.
La elaboracin de los proyectos por sus componentes tiene un carcter
multidisciplinario, por lo tanto, en su elaboracin deben participar especialistas, quienes
con su enfoque aportaran elementos para sustentar su viabilidad.
En este capitulo se va describir uno de los aspectos ms importantes, el estudio de
mercado. Sus principales componentes son:
Anlisis de la Demanda
Tiene por objetivo determinar y cuantificar la poblacin e instituciones que requieren un
bien o un servicio en el horizonte de anlisis, as como sus principales determinantes
que inciden en ella.
Anlisis de la Oferta
Tiene por objetivo determinar y cuantificar la cantidad de bienes y/o servicios que se
esta brindando en el mercado en el horizonte de anlisis, as como los principales
factores que inciden en ella.
Balance de la Oferta y Demanda
Consiste en la comparacin de los datos proyectados de la demanda y oferta para
obtener la demanda insatisfecha, el cual permitir sustentar la intervencin del proyecto.
Las consideraciones ha tener presente son las siguientes:
La demanda como la oferta deben ser una expresin cuantitativa relacionada a la
causa mas importante en trminos de inversin del problema identificado. Por
ejempie, si e! problema se relaciona con la inadecuada condicin del desarrollo de
actividades educativas, la demanda y oferta deben expresarse en trminos de aulas; si
la situacin es el ineficiente aprovechamiento de tierras agrcola en la zona, debido
principalmente al componente agua, la cierta y demanda se deben expresar en
volmenes del mismo.
Las proyecciones de la demanda y cierta, as como su balance, relevantes para la
evaluacin son las estimaciones futuras.
Para que puedan compararse la demanda y cierta tienen que estar expresados en las
mismas unidades.

DEMANDA INSATISFECHA:
Trmino usado en el estudio de mercado de iodo proyecto que engloba os siguientes
conceptos:
Demanda no atendida
Es aquella en donde parte de una poblacin o un conjunto de instituciones no reciben el
servicio y/o producto que requieren, por lo tanto, la demanda es mayor que la oferta. El
proyecto cubrir una porcin o la totalidad de la brecha identificada.
Demanda atendida
Es aquella donde se brinda el servicio y/o producto a casi la totalidad del mercado, pero
se satisface en forma parcial la necesidad identificada, por lo que tambin representa
una demanda insatisfecha. Aqu el proyecto debe brindar un nuevo servicio que
incorpore esos requerimientos, por lo tanto la cierta actual del nuevo servicio seria
nula.
Portante, la demanda insatisfecha es aquella que incluye una de las demandas antes
mencionadas o su combinacin; en este caso el proyecto cubrir la demanda no
atendida y/o la demanda atendida pero no satisfecha.

CASO DE APLICACION
Una institucin universitaria identifico el problema de insatisfaccin de sus alumnos por
la incomodidad de sus ambientes, en la cantidad como dimensiones de los mismos. Para
sustentar la ampliacin de sus ambientes se realizo el siguiente procedimiento:
Anlisis de la Demanda
Para la cuantificacin de la demandase ha procedido de la siguiente manera:
a. Acumular la cantidad de numero matriculados en los cursos, por tu roo y Escuelas,
cuyos resultados se demuestran en el cuadro siguiente:
Escuela
1
324

Escuela
2
325

Turno
Maana
Turno
357
350
Tarde
Turno
400
809
Noche
Fuente: Direccin administrativa

Escuela
3
316

Escuela
4
301

Escuela
5
490

304

308

465

362

217

479

POST
TOTAL
GRADO
1746
1784
280

2547

Detalle
Turno
Maana
Turno
Tarde
Turno
Noche

Alumnos
matriculados
1746

DEMANDA OBJETIVO
Factor
Poblacin
Ausentismo
(1.5)
efectiva
10%
1.5
1164
116

Poblacin
objetivo
1048

1784

1.5

1190

119

1071

2547

1.5

1698

170

1528

b. Dado que los alumnos no necesariamente ocupan las aulas todos los das, se
considera el factor de ocupacin de 1.5
Explicacin de los factores:
- factor 1 significa que el alumno asiste todos los das
- factor 2 significa que el alumno asiste 3 das por semana
Es importante resaltar, que un proyecto es un modelo que sintetiza cierta realidad, por
10 tanto tiene que considerar los elementos que se presentan. por que sino se estara
sobre dimensionando algunos valores. Pero tambin, es decir incorporar todas las
variables, por lo que son aproximaciones que tratan de simplificar la complejidad de
os problemas.
o. Tambin es conveniente considerar un 10% de ausentismo de los alumnos de acuerdo
a la opinin de los docentes. El resultado final se convierte en la demanda total
(alumnos/turno) requerida.
Anlisis de la Oferte
La Facultad actualmente segn su infraestructura tiene una capacidad desenviolo segn
se describe en el cuadro siguiente.
CAPACIDAD DE SERVICIO ACTUAL DE LA FACULTAD
Ambientes
Capacidad de servicio
Alumnos/Turno
Primer piso
80
Segundo piso
465
Tercer piso
650
Total
1195
Fuente: Direccin Administrativa
Balance de Oferte y Demanda
Comparando la demanda desenvioles con la capacidad actual de la infraestructura de la
Facultad, se ha determinado que en el turno noche se presenta un dficit de aulas,
generando que 248 alumnos no puedan realizar sus actividades acadmicas de manera
ptima, puesto que tienen que acomodarse en las aulas como sea posible, causando el
hacinamiento e incomodidad de los usuarios (docentes y alumnos).

COMPARACIN
ATENDIDA
Descripcin

ENTRE

LA

POBLACIN

Poblacin
total

TURNO MAANA
1048
TURNO TARDE
1071
TURNO NOCHE
1528
Fuente: Elaboracin OPI

TOTAL

POBLACIN

Poblacin
atendida

Dficit por
atender

1195
1195
1195

333

Las circunstancias anteriormente descritas, tenderan a agravar an ms el problema

identificado, debido a que la cantidad de alumnos ingresantes por ao, estimados en
nmero de 350. Esta circunstancia incrementara el dficit de aulas, siendo necesario
tener en cuenta que el nuevo Plan de Estudios recin se ha implementado en el ao
2001, por lo que no se espera contar con egresados en el corto plazo.
Otra de las razones que afectara la capacidad de infraestructura es el bajo porcentaje de
egresados de la Facultad como se demuestra en el cuadro.
BACHILLERES EGRESADOS POR ESCUELA
PERODOS 1999-2000-2001
Escuela Acadmico
profesional
Ao 1999
Ao 2000
Ao 2001
Escuela 1
21
23
32
Escuela 2
14
21
28
Escuela 3
14
21
14
Escuela 4
14
36
16
Escuela 5
51
99
51
TOTAL
114
200
141
Fuente: Direccin Administrativa
La Estimacin de la Poblacin Estudiantil Futura No Atendida
Se considera el dficit actual y una tase de crecimiento promedio del 3% de la poblacin
estudiantil, tomado como referencia al crecimiento de la poblacional de toda la
Universidad. Esta informacin nos ayudara a proyectar la demanda de aulas (referencia
de 40 alumnos por aula).
PROYECCIN DE LA POBLACIN DESATENDIDA POR AMBIENTES
Ao (*)
Poblacin
Demanda de
desatendida
ambientes
1
343
9
2
353
9
3
364
9
4
375
9
5
386
10
6
398
10

7
8
9
10

410
422
434
448

10
11
11
11

En el funcionamiento del proyecto se brindar servicios al mercado, ello originar el uso

de recursos, los que tendrn que ser clasificados y cuantificados de tal forma que se i
evaluacin.
Se denomina costo a los recursos dados a cambio para alcanzar un objetivo especifico,
para nuestro propsito los costos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
En relacin a su origen
Costos Explcitos. Son aquellos que implican salidas reales de dinero, comprenden el
pago de sueldos, pago de materias primas, etc.
Costos Implcitos. Lic van consigo el descuento de costo de oportunidad. el uso por
parte de la empresa de sus propios activos, por tanto no existen pagos explcitos.
Ejemplos:
Para un proyecto especifico se va utilizar un local comercial, el cual no est
registrado dentro de la inversin dado que pertenece a uno ce los inversionistas.
Entonces por el uso de las tiendas no se considerar ningn pago por alquiler. Este
alquiler perdido es un costo de oportunidad <implcito> de utilizar ese espacio,
portante debe incluirse en la evaluacin del proyecto.
Carlos es propietario de una tienda que la gestione l mismo, pero no se asigna un
sueldo. Aqu se incurre en un costo de oportunidad porque Carlos podra percibir
un sueldo trabajando en otro lugar.
e Alfonso Gonzles es un contador de una empresa de confecciones, debido a su
esfuerzo durante aos compr una oficina en un centro comercial, el cual viene
alquilando a 5/. 4800 anuales. Para inicios del prximo ao esta pensando renunciar
a su trabajo en el cual recibe SI. 21000 anuales, para instalar su propio negocio de
asesora, y as trabajaren forma independiente. Estima que sus gastos operativos
durante el ao seran alrededor de S/. 10000. Cunto debe ser el que obtenga como
mnimo para que su decisin sea la que est pensando?
Primero, se tiene que establecer cuales seran los costos totales en que se
incurrira:
Costos explcitos
Gastos operativos

10000

Costos implcitos
O. de oportunidad del alquiler 4800
O. de oportunidad del sueldo 21000

Costo Total

35800

Portante, los ingresos queso generen al ao deben ser mayores a S/. 35800 para que
la decisin sea la correcta, con el supuesto de que se cumplan todas las
estimaciones.
El grado de prorrateo
Costos Totales. Son los costos acumulados que incurre una organizacin para cumplir
sus objetivos.
Costos Unitarios. Es el costo por unidad de producto y/o servicio.
Su comportamiento con el nivel de actividad
Costos Fijos. Son costos que no tienen relacin con el volumen de produccin y estn
referidos a perlados de tiempo y rangos de produccin, por ejemplo, los alquileres,
sueldos filos, etc.
Costos Variables. stos varan en relacin directa con el nivel de produccin, aqu se
puede mencionare la materia nonima, la mano de obra directa, etc.
Por su relacin con el bien
Costos Directos. Son aquellos costos que pueden identificarse como parte del coste
de un producto determinado, por lo tanto se cargan directamente, as tenemos la
materia prima, mano de obra directa, etc.
Costos Indirectos. Son de naturaleza ms general que no pueden identificarse como
parte primordial del costo, por tanto tienen que asignarse usando algn mtodo
equitativo aproximado, por ejemplo, lubricantes, iluminacin, sueldo de supervisores,
etc.
Cuando fueron calculados
e Costos Estimados. Son costos predeterminados que deben ser alcanzados en el futuro.
Costos Histricos. Son costos ya incurridos por la empresa.
Ejemplo:
Una editorial compra en enero 320 millares de papel a 5/. 20 el millar, al mes utiliza
aproximadamente 80 millares y se produce 1000 libros; por tanto su costo en papel
para los siguientes meses seria:
Costo por libro(papel) = 1600 / 1000 = S/. 1.60
Que sucede si en marzo el papel sufre una variacin de precio y sube a 5/. 24 el millar
en el mercado. En un contexto intertemporal el costo de oportunidad de usar un factor
que se tiene en existencias es el costo de reposicin(mercado) de ese factor.
Por tanto, el costo de uso del papel que se encuentra en existencias en marzo seria:

Costo por libro(papel) = 1920/1000 = 5/. 1 .92

Por su relevancia
Costos Hundidos. Son aquellos gastos que se han realizado y que no pueden
recuperarse, por tanto deben dejarse de lado cuando se toman decisiones econmicas
en el futuro.
Ejemplos:
Hace dos meses Inmobiliaria S.A. pag $1000 por una opcin de compra de una
oficina, esta opcin le da derecho a comprarlo a un precio de $20000, por lo que su
gasto total sera de $21000 en el caso que lo compre. Hoy observa que se esta
ofertando una oficina semejante perla zona a un precio de $20500. Qu oficina debe
comprar?
El pago de $1000 es irrecuperable que no debe afectar la decisin, por tanto el costo
econmico de la oficina inicial es 320000 y de la segunda es $20500; entonces es ms
conveniente la oficina inicial.
Cesar Lpez pequeo empresario, hace dos aos compr un auto pone! valor de US$
4200 y hace dos meses cambio accesorios en el que gast US$ 100, actualmente su
auto lo puede vender a US$ 2500 debido a desperfectos que pueden ser reparados a
un costo de US$ 450 que lo volveran en condiciones optimas. En el mercado un
vehculo casi nuevo de similares caractersticas tiene un valor de US$3100. Qu
decisin debe tomar?
El valor de adquisicin del auto y de los gastos de accesorios son costos pasados que
no se deben de tomar en cuenta en la decisin, porque independientemente de lo que
se opte esos gastos ya se realizaron y no influir en las alternativas.
Alternativa 1: Vender en las condiciones existentes
El ingreso neto que se genere es:US$ 2500

Alternativa 2: Repara ri
Cpsto de reparacin
: US$ 450
Costo de Oportunidad del auto reparado : US$ 3100
El ingreso neto que se genere es : US$ 2650
Entonces la mejor decisin sera repararlo.

CAPITULO 6
EVALUACIN DE PROYECTOS

La evaluacin de proyectos ese! proceso de medicin del valor del proyecto en base a la
comparacin de los beneficios que genera y los costos que se requieren, es decir de sus
impactos, con el objeto de medir los cambios de riqueza que surgen del mismo.
La toma de decisiones va mas all de la existencia de rentabilidad porque hay ocasiones en que resulta casi evidente la bondad de los proyectos. Tomemos por caso los
programas de salud, educacin o proteccin ambiental. No obstante, aun en estos casos
conviene tomar decisiones. Qu se hace primero, un hospital de atencin secundaria o
una clnica de atencin primaria? De qu tamao yen qu lugar del pas se deben
construir los hospitales o las escuelas? Qu se hace primero, un programa para sanear
las aguas residuales ose aumenta la cobertura de la poblacin con agua potable, o bien
se establece un programa de alcantarillado o letrinas rurales? En resumen, por la sencilla
razn de que los recursos son escasos, debemos preguntarnos cul es el orden de
prioridad que se debe asignar al uso de recursos pblicos en un contexto donde existe un
nmero interminable y creciente de necesidades
El proceso de evaluacin implica la identificacin, la medicin de los beneficios y cestos generados por la inversin, y luego su valoracin, es decir llevarlos a trminos
monetarios,
Beneficios

inversin

Identificar
Medir
valorar

Comprar

Costos

La identificacin correcta de los impactos del proyecto ya sean beneficios o costos es

muy importante porque en funcin de ello depende los resultados de la evaluacin y
posterior tomado decisiones. La lgica del anlisis es considerar solo lo que genera el
proyecto, por ejemplo, si se desea incrementar la capacidad de atencin de un
Policlnico, la inversin ser aquella adicional a la existente, los costos generados son
los diferenciales a los existentes y se debe considerar solo los relevantes, es decir
aquellos que se modifican por accin de la inversin. En forma similar, en los beneficios considerar solo el adicional generado. Entonces, la evaluacin se resume a determinar si los beneficios netos adicionales (diferenciado beneficios y costos generados
por el proyecto) compensan a la inversin realizada.
Para resumir de una forma mas sencilla el proceso anterior, se debe saber que El
criterio general atener en cuenta para determinarlos costos y beneficios relevantes para

un proyecto, es considerar todos aquellos costos y beneficios que se producirn si se

emprende el proyecto y que no se produciran si no se realiza. Es decir que, la
comparacin de lo que sucede con proyecto versus lo que hubiere sucedido sin
proyecto definir los costos y beneficios pertinentes del mismo, especficos del
emprendimiento, que slo se generan a travs de l y que de no hacerlo no existen2
La situacin sin proyecto se refiere a aquel estado actual en donde se han realizado
optimizaciones con pequeas inversiones, con el fin de resolver el problema a un menor
costo.
Beneficios de la
situacin con proyecto
Beneficios
Incrementales
Beneficios en la
situacin sin proyecto
Beneficio neto
generado por el
proyecto
Costos en la situacin
con proyecto
Cosos
Incrementales
Costos en la situacin
sin proyecto

CASO: ADQUISICIN DE NUEVO LOCAL

Una institucin educativa actualmente realiza sus actividades en un local alquilado por
el monto de SI. 60 000 semestrales. Se esta analizando la adquisicin de un local ms
amplio, ello generar ingresos neto adicionales de 51.170 000, un incremento de los
costos de mantenimiento y servicios en 51.13200 y pago a profesores adicionales de S/.
50 000, todo expresado en periodos semestrales. Si el costo del local es de S/. 800 000,
y a evaluacin es para un horizonte de 5 aos. Cul es el beneficios neto generado por
el proyecto?.
Solucin
Dado queso tiene informacin diferencial, el flujo de caja debe estar expresado en
esos trminos.
Los beneficios generales por el proyecto son: incremento adicional de ingresos
(S/.170000) y el ahorro por el pago del alquiler.

FLUJO DE CAJA (DIFERENCIAL)

0
Beneficios
170000
Ingresos adicionales
60000
Ahorro pago de alquiler
Costos
Pago adicional de profesores
50000
Pago adicional de mantenim. Y
13200
Servicios inversin
Flujo de Caja Neto
166800

1-10

800000
-800000

VAN(12%) =183410
La inversin en adquisicin del local genera un beneficio neto adicional de S/l 66800
por semestre, siendo este valor suficiente para que el proyecto sea viable.
Es necesario recordar que en la evaluacin de proyectos. slo se comparan los Impactos
generados por la inversin; para demostrar la solucin anterior, se suponen los
siguientes datos:

0
Ingresos
(-) Pago de Docentes
(-) Pago de Alquiler
(-) Manten. Y servicios
FCN

1 10
450000
80000
60000
24000
286000

Situacin con proyecto:

0
Ingresos
(-) Pago de Docentes
(-)Manten. Y servicios
(-) Inversin
FCN

1 10
620000
130000
37200

800000
-800000

452800

En la situacin Con Proyecto se generar un beneficio adicional respecto a la situacin Sin Proyecto por el monto de 5/. 166800 (452800-286000), debido a la inversin; la pregunta sera es viable la decisin?

TIPOS DE Anlisis
La evaluacin de proyectos en general, se puede hacer desde los siguientes tipos de
anlisis:
1. Anlisis Costo Beneficio
Consiste en identificar, medir y valorar los costos y beneficios ocasionados por la
inversin, para luego compararlos; los indicadores ms usados son el valor actual
neto (VAN) y la tasa interna de rendimiento (TIR). Este anlisis se utiliza en aquellos
proyectos en donde se pueden valorarlos beneficios ya sea en forma directa como
indirecta, es el caso de proyectos productivos, proyectos viales, entre otros.
Valor Actual Neto
Esta tcnica se basa en la actualizacin de los flujos de ingresos y egresos a una tasa
de descuento (14%, utilizado para los proyectos de Sistema Nacional de
Inversin Pblica y representa el costo de oportunidad de sacrificar los recursos del
Estado).
VAN = Valor presente de beneficios - Valor presente de costos
La tase de descuento (ID) es el rendimiento mnimo expresado en tase de inters,
que debe rendir un proyecto para su ejecucin.
La interpretacin del VAN:
a. Si VAN >0, el proyecto rinde la tasa de descuento deseada, adems de ello obtiene
una riqueza adicional en trminos econmicos, por lo tanto es recomendable.
b. Si VAN = 0, el proyecto rinde exactamente la tasa de descuento requerida, no
generando riqueza adicional.
o. Si VAN <0, el proyecto no alcanza el rendimiento requerido.
Tasa Interna de Rendimiento
Es el indicador que muestra el rendimiento promedio estimado por perodo que
generar el proyecto si se ejecute. Este valor se halla cuando el VAN 0, ya que en la
interpretacin anterior, cuando se presenta este caso se obtiene exactamente el valor
de la tase de rendimiento.
La interpretacin de la TIR:
a. TIR > ID, si la TIR es mayor a lo mnimo requerido, entonces, es recomendable
realizarla inversin.
b. TIR = ID, en este caso el proyecto rinde exactamente lo requerido.
o. TIR <ID, la inversin en el proyecto no rinde lo mnimo establecido, por lo que no
es recomendable realizarlo, salvo por razones estratgicas y por un tiempo limitado
puede cambiarse la decisin.
Ejemplo:

Para el caso de la institucin educativa perteneciente a una entidad pblica, con la

informacin del flujo de caja neto del ejemplo anterior, los indicadores son los
siguientes:
O
1-10
Flujo de caja neto
-800000
166800

Si la tasado descuento es del 14% anual.

VAN = 166800 + 166800 . 166800 - 800000
(1+0.14) (10.14)2
(10.14)10
VAN = 70048 Para hallar la IIS:
IIS: 166800 + 166800 + + 166800 - 800000 =0
(1 i)
(1 -i-i)2
(1 i)10
Si se halla i de la ecuacin se obtiene:
TIR = = 16.21%
Como la IIS es mayor a la tase mnima (14%) se puede decir que es conveniente la
inversion.
Para ambos casos. una forme rpida de hallarlos valores es utilizando las herramientas
financieras del Excel <Vase anexo y para mayores detalles revise el libro Matemtica
Financiera y Evaluacin de Proyectos)
Un aspecto importante a tomar en cuenta en la evaluacin es el principio de
separebilidad, es decir, cuando se manejan programas, es necesario descomponerlo en
varios proyectos individuales y evaluarlos en forma independiente para no cubrir
proyectos de baja rentabilidad. Por ejemplo, si un plan de desarrollo comprende dos
proyectos A y B que en forma conjunto obtienen un VAN de 100, pero en forma individual: VAN(A) = 200 y VAN<B) = -100. Entonces si se realiza slo el proyecto A, se
logra un VAN de 200 y si se hace en forma conjunta, se pierde 100.
FLUJO DE CAJA
Como se menciono, el flujo de caja es una herramienta que nos permite resumir en
forma ordenada informacin cuantitativa; segn el objetivo de su elaboracin se pueden
presentar:
Flujo de caja utilizado en el rea financiera, tambin llamado de tesorera,
cuyo objetivo es mostrar la liquidez en un lapso de tiempo ce les actividades
de la empresa.
Flujo de caja utilizado en evaluacin de proyectos, cuyo principa objetivo es
mostrarla rentabilidad de una inversin.

La estructura bsica contiene: el tiempo, es ineresos, egresos y el flujo neto que

resulta de la diferencia de estos ltimos.
Aqu, es importante diferenciar el uso del flujo de caja, aunque es le misma herramienta,
tiene distinta lgica en su elaboracin. Las diferencies son:
1. El flujo de caja utilizado en finanzas real sera los egresos que representen salidas
reales de dinero, en cambio en la evaluacin de proyectos se registra aquellos que no
necesariamente son salidas de dinero, por ejemplo, el costo de uso de amblen-tos en
un negocio cuando es propiedad de la persona que lo ejecute.
2. El saldo obtenido en flujo de caja en finanzas es acumulativo, en proyectos no hay
razn dedo que uno de los principios es el valor del dinero en 01 tiempo.
En la construccin del flujo de caja pera los casos queso presenten en el campo de los
proyectos es necesario tener en cuenta lo siguiente:
Solo debe incluirse en el flujo de caja los beneficios y costos generados por le
inversin y aquellos que sean relevantes, es decir informacin similar en la situacin
antes y despus del proyecto no es importante para la evaluacin.
Debe considerarse cmo costo al uso de todos os recursos requeridos, ya sean
aquellos que representen desembolsos y otros que no necesariamente generan salidas
de dinero pero tienen un uso. Por ejemplo, una institucin tiene un local que puede
ser alquilado pero lo va destinar para la funcionamiento de un proyecto, si bien no
existe una salida de dinero, el costo de uso debe incluirse en el proyecto.
La depreciacin de los activos no se debe considerar en el flujo
de caja.
2. Anlisis Costo Eficiencia
Se utiliza en los siguientes casos:
Costo Mnimo. Cuando el beneficio generado por el proyecto es el mismo para
las distintas alternativas identificadas, la decisin se sustente en elegir aquella que
represente el menor costo, aqu se utiliza el valor presente de los costos (VPC) o el
costo anual uniforme equivalente (CAUE).
Ejemplo, una institucin que maneja importante informacin del sector empresarial, desea disponer de una replicado su base de datos en una zona distante de su
sede principal por medidas de seguridad, para ello se esta analizando la forma de
transmisin de la informacin en tiempo real. Una alternativa (1) es alquiler la red
de una conocida empresa del rubro, otra, (2) la de instalar su propia red.
Ambas alternativas van a generar el mismo beneficio, parlo que la decisin se
sustentar en elegir lado menor costo.
Se dispone de la siguiente informacion:

Inversin

Alternativa 1
Alternativa 2

Costos
operativos
1 5 aos

10000
115000

40000
5000

Valor Presente de los Costos: permite hallare! equivalente de los costos en el periodo
cero, para eso actualiza toda la informacin utilizando una tase dedos-cuento (14%).
Alternativa 1:
VPC1 =
10000+ 40000+ 40000
(1+0.14) (1+0.14)2
VPC1 147323

+
+ 40000
(10.l4)~

Alternativa 2:
VPC1 = 115000 5000 + 5000 +
+ 5000
(10.14) (1+0.14)2
(l0.14)~
VPC2 = 132165
Segn la informacin calculada, la alternativa 2 es ms recomendable debido a que
presenta menores costos.
Costo Anual Uniforme Equivalente: permite hallar el costo estimado en promedio por
periodo queso tendra si se hoya acebo el proyecto.
Para hallar su valor, se utiliza el VPC de le siguiente manera:
CA UE
~
[(1-- ihi]

Reemplazando los datos:

CAUE1 = 42913
CAUE2 =38498
Esto nos indica, que en promedio la alternativa 2 representa un costo de 5/. 38498 por
ao. Al igual que la tcnica anterior se elige aquella que represente el menor costo.
Costo por unidad. Cuando las alternativas tienen beneficios difciles de valorar pero es
el mismo. pare todas, diferencindose solo en el volumen de beneficiarios, es
recomendable utilizar el costo por unidad de beneficio como parmetro de decisin.
Para ello, se divide el valor presente de los costos entre los beneficiarios totales del
proyecto, o tambin se puede dividir el costo anual uniforme equivalente entre el
numero de beneficiarios del proyecto durante el ao.
Por ejemplo, la Facultad de Ingeniera de una importante universidad pblica desea
ampliar su infraestructura, ello represente el anlisis dedos alternativas, la primera es la

construccin de 10 aulas y la segunda el alquiler de ambientes (6> en una zona distante,

los, costos y beneficiarios directos son los que se muestran en el siguiente cuadro:
Alternativa 1
Costo
de
mantenimiento
Costo operativo
Inversin
FCN

500000
500000

1
35000

2-10
35000

24000

24000

59000

59000

Beneficiarios directos: 3500 personas en todo el horizonte de evaluacin

VPC (14%) = 807751
Alternativa 2
Costo
de
mantenimiento
Costo operativo
Inversin
FCN

1
30000

2-10
30000

20000
65000
115000

20000
65000
115000

Beneficiarios directos: 2250 personas

VPC (14%) = 599853

VPC
Beneficiarios
Costo por unidad

Alternativa 1
807751
3500
230.8

Alternativa 2
599853
2250
266.6

Segn Oh cuadro anterior la alternativa 1 representa un costo menor por usuario

respecto a la alternativa 2, parlo que es recomendable.
3. Anlisis Costo Efectividad
Se utiliza cuando el proyecto tiene beneficios difciles de medir y/o valorar en trminos monetarios, para ello se utilizan indicadores que reflejen las bondades del proyecto. Este tipo de anlisis se utiliza principalmente en los proyectos sociales en los
sectores de educacin, salud, etc., y en los proyectos ambientales.
Ejemplo
Un proyecto cuyo objetivo es el desarrollo integral infantil presenta la siguiente
informacion:
Alternativa 1:

El costo anual de inversin es SI. 667 521 y el impacto de reduccin de pandillaje es

de 5% cada ao
C-E = 667521/5 =133 504
Lo cual indica que para reducir 1% de casos de pandillaje en la zona de influencia
del proyecto se necesita 5/. 133 504.
Alternativa 2:
Esta alternativa considera otros componentes con un costo anual de S/ 543 925 y el
impacto en promedio es de una reduccin del pandillaje en 3%.
C-E = 543925/3 = 181 308
Lo cual indice que pare reducir en 1% lOS casos de pandillaje en la zona de influencie
proyecto se necesita 5/. 181 308.
Es importante destacar que para el uso de esta metodologa es necesario que as
alternativas sean comparables y dirigidas hacia un grupo uniforme de la poblacin. As
tambin, una de las desventajas es que no se puede determinar silos beneficios son
superiores a los costos, pero pese a esto es una herramienta muy til en
la evaluacin de proyectos.
MOMENTO OPTIMO PARA INVERTIR
Cuando se encuentren proyectos que no son divisibles (no tiene opciones de tamao
por sus caractersticas, sea no pueden roehizarse por etapas) o cuando sus beneficios
son crecientes en el tiempo es ms relevante decidir el momento en que se inicie la
inversin que encontrarle conveniencia de realizarlo. Porque si se adelanta la ejecucin
del proyecto existira una capacidad ociosa y si se retrasa habr un dficit en la
prestacin de servicios.
La lgica es la siguiente, si se posterga un ao la inversin se obtiene en otra opcin; si
se invierte en el proyecto genere BN1 en su primer ao, entonces la comparacin de
estos valores pueden determinar si es el momento de inversin o no.
Lo que se debe buscar es:

EN >=

Donde:
inversin total del proyecto
tase de descuento
Tambin, se puede usar la tase de rentabilidad inmediata (151), indicador que ayuda en
esta decisin, que se desprende de la relacin anterior y se representa por:

TRI Beneficio neto ao

inversin total

La inversin debe ser programada cuando la 151 es el primer ao de operacin es

mayor que el costo social de los recursos(r).
Si TRI > = r momento ptimo de iniciar le operacin Si TRI <r conviene
postergarle inversin.
Los supuestos ha considerar pare la aplicacin de las relaciones anteriores son:
Beneficios crecientes en el tiempo Tase de inters constante
Monto de inversin constante en eh tiempo
Periodo de inversin que dura un ao
o Beneficios independientes del momento del inicio del proyecto
e Vida infinita del proyecto
Ejemplo
Hallar el momento optimo para ejecutar un proyecto cuyo monto de inversin es
de 5/. 1 200 000, con un tiempo de vida de 40 aos, tase de descuento del 14%
anual y con la siguiente informacin:

Costos.de

Ao mantenimiento ~, Beneficios Beneficios . . 1r. o racin . netos ~l

1
caece
2 50000
3
50000
4
60000
5
50000
6
50000
7
50000
0
60000
9
50000
10
50000

200000

150000

168000

210000

160000

168000

220500
231525
243101
255256
268019
281420
295491
310266

170600
181525
193101
205256
218019
231420
245491
260266

168000
168000
168000
168000
168000
168000
168000
168000

Segn ha informacin en eh ao 3 los beneficios son mayores ab rendimiento

alternativo de la inversin, por lo que el momento optimo de inversin es un
periodo antes.
Si utilizamos el indicador IR! se tiene lo siguiente:
Ao
TRI
1
12.50%
2
13.33%
3
14.21%

TIPOS DE EVALUACIN
La evaluacin de proyectos ser diferente pera distintos agentes, cede uno de los cueles
con sus correspondientes objetivos:
Evaluacin Privada
Cuando el cambio en riqueza que genere el proyecto se refiere al agente econmico que
o promueve (inversionista)
a. Evaluacin privada econmica: mide la rentabilidad del proyecto como un todo. b.
Evaluacin privada financiera: mide be rentabilidad del aporte del inversionista.
Evaluacin Social
Si el cambio de riqueza que genere el proyecto se refiere a ha economa como un todo.
Ello implica el proceso de identificacin, medicin y valoracin de los beneficies y
costos que la sociedad espera se generen cuando se realiza un proyecto.
Es importante destacar que la evaluacin social sirve para asignar recursos hacia
aquellos bienes que son rentables desde el punto de vista social y no desde el punto oe
vista privado y par lo tanto, no habra incentivo para su realizacin de no ser por este
procedimiento. Adems, sirve para desincentivar proyectos que son rentables
privadamente pero no socialmente
En esencia, se puede afirmar que la evaluacin social es una herramienta de la
administracin pblica que proporciona a los tomadores de decisiones elementos de
lucio al momento de asignar los recursos pblicos y no slo se refiere a proyectos
denominados sociales (salud, educacin, etc) sino a todo anlisis de inversin que
influye en bienestar de la poblacion.
DEFERENCIAS ENTRE LA EVALUACIN PRIVADA Y SOCIAL
1. Precios: en le evaluacin privada se utiliza precios de mercado para todos los bienes,
en cambio para la evaluacin social en algunas ocasiones estos precios no
representan eh verdadero valor pare le sociedad debido a que existen distorsiones
(impuestos, subsidios, monopolios, etc.). por lo que es necesario corregirlos.
2. Efectos indirectos: para le evaluacin privada solo se considera efectos del proyecto
a los ocurridos en eh mercado del bien y/o servicio queso pretende satisfacer. En la
evaluacin social adems se considera los efectos del proyecto en otros mercados
relacionados al producto (complementarios y sustitutos).
3. Las externalidades: se refiere a los efectos indirectos que los proyectos pueden
generar. Les externalidades positivas son los beneficios generados que son
percibidos por un grupo social diferente e aquel que paga por los bienes y servicios
que se ofrecen; de manera similar es aplicable el concepto de externalidades

negativas, por ejemplo une fabrica de pinturas que descarga sus aguas residuales a
un ro cercano, causar un efecto negativo a la cosecha de las zonas aledaas que
usen sus aguas, ese efecto debe incluirse en la evaluacin. Le evaluacin social
incorpore estos efectos.
4. Efectos intangibles: un proyecto en ocasiones genere efectos difciles de medir y
valorar tales como la tranquilidad, seguridad, etc.

LOS IMPACTOS DE LOS PROYECTOS SOBRE EL BIENESTAR

Con el propsito de medir eh aporte del proyecto ah bienestar nacional (objetivo de le
evaluacin social> es importante identificarlos impactos positivos (beneficios), los negativos (costos) y su contribucin a mejorar las condiciones de vida de los involucrados.
Los impactos se pueden clasificar de la siguiente manera:
Impactos Positivos (Beneficios)
Aumento en eh consumo de bienes y servicios: es un beneficio directo que percibe la
poblacin por la mayor oferte generada.
Liberacin (ahorro) de recursos productivos: es un beneficio indirecto queso presenta
cuando existe una mejor utilizacin de los recursos.
impactos Negativos (Costos)
Disminucin del consumo de bienes y servicios: por el recode de los recursos que
sufrir la poblacin debido ab proyecto.
Utilizacin de recursos productivos: debido a los recursos que requiere el proyecto, lo
cual priva ala poblacin de darle usos alternativos.
Si el mercado donde ingrese el proyecto es abierto ah comercio internacional se presente los siguientes impactos adicionales a los anteriores:
Impactos Positivos en el Comercio Internacional
Reduccin de la importaciones, generando ahorro de divises
Aumento de les exportaciones, incremento de divisas Impactos Negativos en el
Comercio Internacional
Aumento de las importaciones, gasto de divisas Reduccin de exportaciones
CASOS DE APLICACION*

* Tomado de Banco Nacional de Obras y Servicios Pblicos - CEPEP, Apuntes sobre

evaluacin social de proyectos, Mxico, 1999.

PROYECTO DE CARRETERAS
El proceso de evaluacin social implica le identificacin, cuantificacin y valoracin de
todos los costos y beneficios asociados a la construccin, mantenimiento y uso de la
rute, para las situaciones sin y con proyecto.
Los proyectos de carreteras pueden presentarse de ha siguiente manera:
Proyectos de ampliacin: que permiten aumentar la capacidad vehicular de una
carretera, por lo queso objetivo es reducirla congestin vehicular.
Proyectos de Mejoramiento: buscan mejorarlas condiciones fsicas y/o geomtricas
de ha infraestructura actual.
Construccin de nuevos caminos: consiste en la construccin de nuevas carreteras.
En estos proyectos los beneficios sociales pueden ser de dos tipos: los directos, que son
los que perciben los usuarios del proyecto: y los indirectos, que son os percibidos por
quienes circulan por vas distintas a las del proyecto pero que se benefician con su
elocucin debido a la reduccin vehicular en estas vas. Los beneficios pueden
resumirse bsicamente en:
Ahorro de costos de operacin de ios vehculos: debido e la disminucin en el consumo de combustible, lubricantes, neumticos, etc.
Ahorro de tiempo de has personas y de ha carga: debido a la reduccin del tiempo de
traslado.
Ahorro en costos por accidentes: se relacione con la disminucin de perdidas de vidas
humanas, as como de daos materiales.
Menor contaminacin: debido a la reduccin de la congestion vehicular.
Los costos sociales en los proyectos de carreteras se presentan principalmente balo le
siguiente clasificacin:
Costos directos: corresponden a los costos de construccin, eh mantenimiento de le
obra y reposiciones futuras. As tambin, se debe considerar los costos por las
molestias ocasionados perla construccin de la va.
Costos Indirectos: son los que se ocasionan a los usuarios de rutas complementarias a
la del proyecto por el incremento del flujo vehicular en estas vas.
PROYECTO DE CAMINOS RURALES PRODUCTWOS
Son aquello que se utilizan principalmente para e! transporte de los bienes e insumos
relacionados con actividades productivas, por ejemplo, la agricultura. a ganadera, etc.
Este metodologa se base en los cambios que provocar el proyecto en las actividades
queso desarrollan en el rea de influencia del camino y se utiliza en las vas con menor
trnsito relativo, a diferencia de le metodologa anterior.
Los beneficios sociales son:

 Beneficios parao! trnsito normal: dados por la diferencia entre los costos de
transporte en las situaciones con y sin proyecto.
Beneficios para eh trnsito generado: se debe al incremento de viajes por el buen
estado de la va. Los beneficios estn representados por el excedente del productor, es
decir, por la diferencia entre el valor de la produccin adicional y los costo generados
en ella.
Beneficios por el trnsito no productivo: corresponde eh ahorro en los costos de
circulacin de los vehculos que no estn relacionados con las actividades productivas
de la zona, pero que en la situacin sin proyecto son usuarios del camino.
Los costos sociales son los de inversin y mantenimiento.
PROYECTOS DE AGUA POTABLE
Los proyectos de infraestructura en agua potable pueden ser principalmente:
a. Instalacin de un sistema de agua potable: se de cuando una localidad no cuenta con
un sistema de abastecimiento de agua.
b. Ampliacin del servicio: consiste en aumentar la capacidad de abastecimiento del
sistema existente, a fin de incrementar la cobertura mediante ha incorporacin de
nuevos usuarios o entregando une cantidad mayor de agua.
c. Rehabilitacin del sistema: consiste en ha renovacin total o parcial del sistema
existente.
Los beneficios sociales relacionados a los proyectos de agua potable son:
Beneficios por mayor consumo: se derivan de una mayor oferte de agua para su
consumo.
Beneficios por liberacin de recursos: relacionados con la sustitucin de la fuente de
agua que el consumidor usaba en la situacin sin proyecto.
Beneficio por eliminacin de molestias.
Los costos sociales del proyectos son los de inversin, de operacin y mantenimiento.
PLANTA DE TRATAMIENTO
La planta de tratamiento de aguas residuales tiene como objetivo principal disminuir los
efectos negativos ocasionados por las aguas residuales descargadas en cuerpos
receptores de agua, potables como ros, lagos, etc.
Los beneficios sociales del proyecto se pueden resumir bsicamente en:
Mejoramiento de la calidad ambiental
Disminucin de las enfermedades
Aumento de disponibilidad de agua, e utilizarse como sustituto para eh agua de riego
Mejoramiento de la calidad del agua, por los menores niveles de contaminacin del
agua.

Los costos sociales generados por el proyecto son aquellos en que se incurre para
realizar la planta de tratamiento, as como sus costos de operacin y mantenimiento.
EL PROCESO DE EVALUACIN SOCIAL
Eh estado busca invertir los dineros obhicos dotal manera queso haga un aporte a los
objetivos socio-econmicos que, a ha vez, buscan mejorar el bienestar de la sociedad.
La rezn de la evaluacon social de proyectos son:
a. La bsqueda de la eficiencia en la asignacion de recursos
b. Le equidad o justicia social (distribucion de ingresos y riqueza)
Asignacin de los Recursos del Estado
El problema de asignacin (o utilizacin) de recursos constituye dos desafos:
Primero, se pretende asignar o utilizarlos recursos eficientemente, para que se logre el
mayor impacto sobre eh bienestar nacional. El trmino eficiente implica que
cualquier cambio en la asignacin o utilizacin de recursos necesariamente
disminuye o perjudica el bienestar de alguno de los agentes afectados en le decisin.
Es decir, una asignacin eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible dados
los recursos disponibles en un determinado momento.
Segundo, se enfrente la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal
manera que se establezca una distribucin de ingresos y riquezas considerada como
ajuste.
Anlisis de la Eficiencia en los Proyectos
La teora del Bienestar econmico indica que un criterio para ha evaluacin econmica
de proyectos es el siguiente: silos beneficiarios de un proyecto pueden compensar a los
perdedores del mismo y todava gozar de un efecto positivo, el proyecto puede
considerarse como un aporte al bienestar socioecnmico.
Del mismo modo se explica que este criterio de compensacin de Kabdor y Hicks. os
una aplicacin del concepto paretiano de eficiencia econmica, ye que la compensacin
pagada por los beneficiarios(bos ganadores del proyecto) hace que los perdedores
logren con eh proyecto la misma utilidad que habran obtenido sin l. Si los ganadores
pueden pagar potencialmente esta compensacin y todava lograr un nivel de bienestar
mayor que el que hubieran logrado sin el proyecto, la puesta en marche de ste
representa un movimiento hacia meior eficiencia en la asignacin de recursos.
Cabe destacar que el principio Kaldor-Hicks no exige que le compensacin se efecte.
Es suficiente que sea factible realizarla compensacin para que eh proyecto se define
como un mejoramiento al bienestar, en el sentido peretiano. Si no es factible la compensacin, el proyecto no representa un mejoramiento del bienestar y no es atractivo
para el conjunto econmico.

El criterio Kaldor-Hicks parte del supuesto de aqui-valuacin de un determinado

efecto de impacto, independientemente de quien o quienes sea(n) el(los) afectado(s).
Este supuesto permite formular un postulado bsico del anlisis de la eficiencia
econmica:
que los efectos, tanto negativos como positivos de una actividad, pueden ser sumados,
sin tener en cuenta quienes son las personas o grupos afectados.
El Desafo de la Equidad
Un estado econmico que satisface las condiciones de eficiencia y de equidad, recibe
el nombre de Optimo Social para distinguirlo del ptimo de perote. El paso siguiente
consiste en determinar la existencia de un mecanismo, en lo posible impersonal que
permita el logro de dicho ptimo. Se busca una situacin similar a lado un sistema de
precios competitivos, que como se ha dicho anteriormente, lleve aun ptimo de Perote.
Desgraciadamente, no existe ningn mecanismo con ciertas propiedades, de
descentrelizacion de decisiones que lleve al ptimo social.
Por supuesto, el desafio presentado perla eficiencia es muy diferente al queso presenta
por la equidad. Es frecuente observar que los objetives son inconsistente entre si.
ndices de Valor en la Evaluacin
Pera realizarla evaluacin de los proyectos es necesario valorarlos recursos empleados y
los productos obtenidos. Eh mtodo de valoracin tradicionalmente empleado en
economa es eh de los precios de mercado. Sin embargo, estos precios en algunas
situaciones no entregarn la informacin correcta por boqueen algunos casos es necesario corregirlos.
Los precies sen correctos si no es posible mejorarla asignacin de recursos que ellos
determinan, en el sentido que reasignando los factores productivos ala produccin de
otros bienes se puede incrementar el beneficio notado algunos agentes, sin desmejorar a
ningn otro. Por lo tanto, los precies adecuados se asocian a una situacin en que no es
posible mejorar el valer de uso de los recursos a travs de reesignacin de los insumos.
Esta situacin da origen aun estado de la economa que recibe el nombre de Optimo
de Pareto y esto se logra en los mercados competitivos.
En todo mercado, si eh valor marginal por un bien es distinto ab costo marginal de
producir el bien se dir que esta distorsionado y elle provocar discrepancias entre los
precies privados y sociales para los insumos y productos de los proyectos
En una economa sin distorsiones y perfectamente competitiva se puede demostrar que
los precies conducen a una asignacin eficiente de recursos.
Sin embargo, dos clases de imperfecciones muy reales y muy difundidas en nuestro
mundo hacen que ies precios no cumplan ese papel.
Primero, los mercados de los recursos, factores, bienes y servicios no funcionan perfectamente porque sufren intervenoiones de hes gobiernos (impuestos, subsidios, regulacin de precios) y/edo entidades no competitivas (monopolios, carteles). Estas inter-

venciones impiden que los precios arrojen las seales necesarias para la adecuada
asignacin de recursos.
Segundo, existen algunos bienes y recursos que no se transen en ningn mercado: la
pureza ambiental, la seguridad y el silencio seran ejemples de bienes que no se
compran, ni se venden, pero indudablemente generan bienestar. La faltado existencia de
algn mercado generalmente se atribuye ale faltado derechos de propiedad delimitados,
y conduce a que be seal de precie no existe. Por tanto, convencionalmente, ningn
valerse asigne a estos bienes o recursos no transados. ~
Las fuentes de distorsiones son principalmente tres:
Los mercados imperfectos (monopolio, etc.>
Los impuestos y subsidios discriminatorios
Las extemnalidades
LOS PRECIOS CUENTA
La valoracin de los impactos, sean beneficios o costos es uno de los puntes muy
importantes dentro de le evaluacin social de los proyectos; este procese se realiza
utilizando los precios cuenta. Tambin llamados precies sombre y se define como el
valor unitario que representa un precie corregido en el cual se limpian los efectos de
distorsiones con eh fin de reflejar fielmente eh valor social, medido en trminos de
bienestar 11,
Es decir, los precios cuente se obtienen multiplicando el valor de mercado por el factor
de correccin establecido.
Existen dos tipos de precios cuenta:
Precios de Eficiencia: que reflejan el aporte de una unidad marginal del bien al
bienestar, teniendo en cuenta el objetivo de eficiencia.
Precios Sociales: que intenten medir el aporte de une unidad marginal del bien sobre
el bienestar, teniendo en cuenta los objetives de eficiencia y equidad.
En nuestro medio el Sistema Nacional de Inversin Publica ha establecido en eh Anexe
SNIP-09 de le Directiva N 004-2002-EF/ 68.01, lo siguiente:
Precios Sociales de Bienes Transables
Se denomine bien transabbe aun bien impertebbe o exportable. Un bien es transabbe
cuando un incremento en la produccin que no puede ser absorbido perla demande
interna es exportado, o cuando un incremente en la demanda interna que no puede ser
eaestecido por la produccin interne es importado.
a. Predio Social de Bienes lmportables = Precio dF PSD + MC + GP
Donde:
MC: Maroen comercial del importador por maneje, distribucin
y almacenamiento.

GE: Gastes de flete nacional neto de impuestos.

PSD:
Precio Social de la Divise
O.-recio Social oc Bienes Exportables = Precio FOB PSD - GM - GF + GT
Donde:
GM: Gastos de manejo neto de impuestos
GP: Gastos de flete del proveedor el puerto nacional neto de
mouestos
GT: Gastos de transporte nacional ab c:ecto neto de impuestos
Precio Social de he Divise PSD = 1.09 Tipo de cambio nominal (nuevos soles por USS
dlar).
Es. la valoracin de una divise adicional en trminos de recursos productivos
nacionales.
Dbscrepa del costo privado de la divise por la existencia de distorsiones en a economa,
tabes cern; aranceles y subsidios.
Precios Sociales de Bienes No Tranaobes
Un bien o servicio es no transabbe cuando su precie interno se determine perla
demanda y oferte internes.
Pare el clculo del precio social de los bienes no transabbes se debe utilizarlos precios
de mercado excluyendo todos los impuestos y subsidios.
Valor Social del Tiempo
a. En la evaluacin social de proyectes en los que se considere ~~omo parte de los
beneficios del proyecto ahorros de tiempo de usuarios, deber de cabcularse dichos
beneficios considerando los siguientes valores de tiempo, segn proposto y mbito
geogrfico:
i) Proosito Labore
AREA
Valor del tiempo(S/. Hora)
Urbana
4.96
Rural
7 _
u) Propsito No Laboral. En este caso se deber utilizar un factor de correccin e
105 valores indicados en la tabla anterior, igual a 0.3 pare usuarios adultos y 0.15
para usuarios mnenores.
b. Valor social del tiempo - Usuarios de transport Pare estimar los beneficios por
ahorros de tiempo de usuarios (pasajeros) en la evaluacin social de proyectos de
transporte, deber de considerarse los siguientes valores de tiempo, segn modo
de transporte. Dichos valores consideran ya la composicin por motivos de viaje por
cada modo de transporte.
Modo de TransporteValor del Tiempo
(soles/hora pasajero)
Areo Nacional
4.25
Interurbano auto
3.21
Interurbano transporte pblico 1 .67

Urbano auto
Urbano transporte pblico

2.80
1.08

En caso de que se tenga evidencia de que la valoracin dei Valor del Tiempo de
los usuarios difiera de los valores indicados, se podr estimar valores especficos
para cada caso, mediante la realizacin de encuestas a pasajeros.
Precio Social de los Combustibles
Para el clculo del precio social de los combustibles, se aplicar
una correccin al precio de mercado, incluyendo impuestos, de
0.66
Precio Social de la Mano de Obra No Calificada Se entiende por mano de obra no
calificada a aquellos trabajadores que desempean actividades cuya ejecucin no
requiere de estudios ni experiencia previa, por ejemplo: jornaleros, cargadores,
personas sin oficio definido, entre otros.
El precio social de la mano de obra no calificada resulta de aplicar un factor de
correccin o de ajuste (ver cuadro) al salarie bruto o costo para el empleador de la
mano de obra (costo privado).
lASA SOCIAL DE DESCUENTO
Le Tasa Social de Descuento (lSD) representa el costo en que incurre la sociedad
cuando el sector pblico extrae recursos de la economa pare financiar sus proyectos.
Se utiliza para transformar a valor actual los flujos futuros de beneficies y cestos de un
proyecto en particular.
Le utilizacin de una nica tase de descuento permite le comparacin del valor actual
neto de los proyectos de inversin pblica.
La Tase Social de Descuento Nominal se define como le lSD ajustada perla inflacin.
La lasa Social de Descuente es equivalente a 14% y la Tase Social de Descuento
Nominal es 17%.
Si la evaluacin del proyecto se realiza e precies reales o constan-tos se debe utilizar la
Tase Social de Descuento. Si la evaluacin se realiza aprecios nominales o corrientes
se debe utilizara Tase Social de Descuento Nominal.
CASO DE APUCACION
La construccin de ambientes complementarios dentro de su local principal de une
institucin educativa genere los siguientes beneficios:
Disminucin de le frecuencia en el desplazamiento fuera de su sede principal de
usuarios pera acceder a ambientes de prctica, lectura, estudie e investigacin
Minimizar gastos por concepto de transporte de los estudiantes, evitando su
desplazamiento.
a. Ahorro de Tiempo en el desplazamiento de alumnos:
Valor del tiempo
:
S/. 4.96 / hora
Propsito no laboral
:
0.30
Valor del tiempo estudiantes
: S/.1 .488 / hora
El tiempo de traslado de los estudiantes es aproximadamente
dedos (02) horas (ida y vuelta)
Valor del tiempo estudiantes
S/. 1.488/hora

Tiempo de traslade
:
2 horas
Alumnos queso trasladen :
250 alumnos
Frecuencia de traslado
:
2 veces por semana
Nmero de semanas
:
34 semanas al ao
Valor del ahormo del tiempo .: S/.50 592 / ao
Producto de todos los factores
b. Ahorro del Coste del desplazamiento do
los alumnos:
Alumnos que se trasladen :
250 alumnos
Costo del Transporte (ida y vuelta>
:
S/. 1.60
Frecuencia de traslado
:
2 veces por semana
Nmero de semanas
:
34 semanas al ao
Valer del ahorro de trenspode* : 5/. 27 200/ ao
Producto de rodos los factores
Acumulando los dos valores se tiene:
a. Valor del ahorro del tiempo :
S/. 50 592 / ao
b. Valor del ahorro de transporte : S/. 27 200 / ee
Valor del ahorre total
:
S/. 77 792 / ao

METODOLOGAS ALTERNATIVAS EN LA VALORACIN DE IMPACTOS

En muchos proyectes le valoracin tanto de los beneficies come de los costos generados
son difciles, ollaos perla naturaleza propia de la inversin, baque dificulte el uso de las
metodologas tradicionales de evaluacin en forme directa (aplicacin del VAN, TIR,
etc.). Este generalmente se presenta en donde no existen mercades en los queso puedan
valorarlos impactos (por ejemplo, mejora del sistema de bibliotecas, impactos
ambientales.
Las metodologas ms usuales son las siquientos:
a. Metodologas de Ahorro en Costos
Se utiliza pene la estimacin de beneficios de un proyecto y se besan en el supuesto
deque el beneficio queso generar ser aonio menos igual al ahorro en recursos que
se logro con le ejecucin do un proyecto.
Por ejemplo, pare un proyecto de alcantarillado pluvial, los beneficios generados
semen: menos daos en las viviendas por inundaciones, prevencin de enfermedades.
Entonces une aproximacin alas beneficios de oste proyecto seria cuantificar los
costos de los daos ahorrados,
b. Metodologas de Costo de Mitigacin
So utilizan para cuantificar costos. Se basan en la idee de que el costo de un dao
ser, como mximo, el costo necesario para repararlo o evitarlo, si es mayor se
utilizar la medida de mitigacin. El supuesto fundamental es que can la medida de

mitigacin, se podr lograr un estado similar al que se tendra si el proyecto no se

hubiere hecho.
Pon ejemplo, si un proyecto de produccin de articulas de cuera que incluyo ha
construccin de una curtiembre que descenga sus desechos abro, en el peor de los
casos el costa econmica de dicna dao ser el costo de evitarlo que l mismo
produzca. (los castas de sistemas de recoleccin, tratamiento, y disposicin de
desechos).
c. Evaluacin Contingene
Se bese en la medicin del impacto de un proyecto en el bienestar de una comunidad,
midiendo le mxima disposicin e pagar par un determinado bien o servicio,
utilizando pare ello encuestas. Se aplican en proyectos do neforestacion, salud,
recreacion.
MECANISMOS P R MEJORAR LA DISTRIBUCIN DEL INGRESO13
Une alternativa, pera mejorarla distribucin del ingreso, consiste en evaluar todos los
proyectos en la doble perspectiva de eficiencia y distribucin del ingreso. Sin embargo,
los mtodos de clculo de vaar de le redistnibucin que se han presentado en la seccin
anterior no han sido empleados extensivamente en las evaluaciones especificas de
proyectos de inversin. En voz de eso, so ha seguido un onfoque mes pragmtico, que
treta de vincularla rodistnibucn del ingreso con proyectos particulares como por
ejemplo impuestos, subsidios y proyectos de satisfaccin de necosideoes bsicas, entre
otros.
Los impuestos, debida aso carcter distorsionante se han utilizado bsicamente como
mecanismo para financiar le actividad de Estada. Sin embargo, en el ceso de los impuestos a la renta se ha agregado oste dimensin redistnibutiva e travs de considerar
tesas crecientes para las rentas mas altas. Por otra parte, el gobierno ha actuado
directamente nana modificar la distnibucion dei ingreso, a travs de subsidias y transferencias hacia grupas de bajo ingreso o haca familias queso encuentren en situacin
deprimida, por el aislamiento y la accesibilidad de los lugares en que habitan. Estos
grupos reciben el nombro de grupos focales y juegan un rol muy importante en la
definicin y evaluacin de los programas de mejoramiento social.
Otro mecanismo para redistribuir el ingreso, consiste en usar proyectas especficos de
satisfaccin do necesidades bsicas, como por ejemplo educacin, vivienda, salud,
nutricin, y educacin laboral entre otros. Estos proyectas, que consisten en be entrega
subsidiada de dichas bienes, se caracterizan por tener une doble condicin de mojonar la
distribucin del ingreso en eh presente puesto que reaucen el costo de un bien o servicio
y, adems, de incremento de capacidad para generar ingreso en el futuro, de quienes lo
reciben (grupos focales>. Son bienes de consumo, pero tambin de inversin y por lo
tanto, mejoran la distribucin del ingreso y adems tiene efecto asignativo positiva. Es
decir, si estos proyectas estan bien diseados, son rentables desde el punto de vista de la
eficiencia y adems mejoran la distribucin del ingreso. Por dichos motivas, se les

hadado mucha importancia como mecanismos especficos pare mejorar le distribucin

del ingreso. Sin embargo, sus beneficias, no siempre son medibles o vebonabbes en
forme homognea e le de los proyectes industriales o de infraestructura y perla tanto,
deben ser evaluados con metodologas que no permiten su comparacin con otros
proyectos, lo que es esencial en el procese de asignacin de los recursos.
Redistribucin de! Ingreso a travs de la Seleccin de Proyectos Especficos
En esta seccin se discutir la incorporacin de acciones distributivas a travs de la
evaluacin de proyectas, de sectores a de actividades especificas como por ejemplo:
agua potable rural, electricidad, salud, recintos carcelarios, educacion entro otras.
Si bien es cierto que, prcticamente cualquier proyecto paseo una dimensin
distributiva, existen algunas que se asocien en forme mas directa y espocifica con
actividades medistnibutivas. En general, aquellos proyectos que mojonan la
accesibilidad decientas bienes cama las necesidades bsicas, satisfacen estos criterios.
En este ceso se encuentran: centre pro escolares, escuelas, postas, centres de atencin
primaria, hospitales y viviendas bsicas entro otros. En otros casos, se trata de proyectos
que estn destinados a satisfacen necesidades especificas de los sectores de menor
ingrese, cama por ejemple, extensiones do redes de agua potable, oe energia elctrica a
pequeos pobladas o proyectes de telefona rural en bocehidaoes aisladas. Por ltimo es
posible mencionen aquellas que permiten facilitan eh acceso a ciertos bienes pblicos,
de dichos sectores, como por ejemplo, los de justicia y de orden pblico.
En estos casas, los mtodos que se han empleado se han asociado e la teora del capitel
humane, que establece que dichos bienes pueden ser considerados factores de
produccin y perla tanto sus beneficios pueden ser medidos por su impacte futuro en
trminos de mayor ingreso, por incremento en la productividad edo menor empleo de
recursos. La teora del capitel humano, ha permitida evaluar numerosos proyectos de
tipo redistnibutivo. en una perspectiva de beneficio coste, perol simple expediente do
considerarlos adems, inversin en factores productivos. Es interesante destacan que. en
estas casos cose presentan ningn trade - offentno eficiencia y redistnibucin,
Primero: Hacer une clara distincin entre proyectos productivos y distributivos. Este
distincin podra hacerse sobre le base de un listado de actividades mas bien que en
trminos conceptuales.
Segundo: Los proyectos productivas, se evaluarn bsicamente en la perspectiva de
beneficio cesto tradicional. En aquellas suficientemente grandes (par ejemplo superiores
a US$ 50 millones) y que presenten efectos significativos en venias sectores, se incluir
informacin respecto de los beneficios positivos y negativos pera los distintos agentes
considerados, con el objeto deterner en cuenta estos antecedentes distributivos en su
diseo. Por ejemplo, a igualdad de beneficio neto se preferir localizar el proyecte en
aquellas zonas con mayar pnovabencia de pobreza.
Debe tenerse presento que, en cientes actividades, no os fcil medir los beneficios
(mortalidad, vivienda social, etc.). En estas casos, ser necesario definir prioridades en
funcin de les objetivos generales de la poltica sectorial. As, por ejemplo, en ob sector
se puede fijar como prioridad le reduccin en un 25% de la tase de mortalidad infantil.

Tercero:
En aquellas actividades que se considere prioritarias, peno en has aue no
es posible medir o valonar los beneficios, se deber explicitar las rezones que justifican
dicha prioridad.
Cuarto: Pare satisfacer las actividades prioritarias, se elegirn los proyectos de ms
impacto o do mayar costo efectividad. Es decir, se elegir la alternativa que presento el
minimo coste.
Pera mejorar la distribucin del ingreso es conveniente consideran en primer trmino,
los proyectos de satisfaccin de necesidades basices puesto que ellos tienen efectos
esignativos positivos.
Por lo tanto:
Quinto: Pene satisfacer las necesidades de rodistnibucin se dar preferencia a pra~
yectos que tambin tengan impacto esignativo y, a igualdad de efecto rodistnibutivo, se
tratar de elegirlos en funcin de dicha impacto.
Adems, ser necesaria considerar proyectos de subsidios y transferencias. En estos
casas, ser necesario, en primer trmino, definir grupos focales y dirigir la ayuda a
dichos grupos, tratando de evitar los derramos (filtraciones). De esta forme, se reduce la
poblacin objetivo y perla tanto, se coloca un techo a la magnitud de los fondos que se
asignarn ala redistnibucin.
Sexto: Pera la evaluacin de proyectes redistnibutvos propiamente tal, se emplear el
enfoquo de necesidades bsicas, especialmente pare aquellos asociados e as sectores de
pobreza.
Sptimo: Respecto de aquellas actividades redistnibutivas en les cuales no pueden ser
medidas o valorados los beneficios, se aplicar e mecanismo do jerarquizacion
explicado en los puntos 3 y 4.
El objetivo bsico de esta preposicin, consiste en presentar un esquema agregado, poro
que incorpore explcitamente la forma de seleccionen proyectos netamente
nedstributivos sin que deban mostrar, adems, que poseen efectos asignativos. De esta
forma, se les da plena cabida a dichos proyectos. El segunda punta que se desee
incorporar con este procedimiento, es le inclusin do proyectas que presenten dificultades de medicin de beneficios y que, por lo tanto, no son susceptibles de ser evaluados
con le metodologa tradicional de coste beneficio. Es importante que ellos tengan,
tambin, cabida explcitamente en un procedimiento general de asignacin de recursos,
puesto que en caso contrario, la fuerza de los hechos termina discriminando en centrado
las actividades de reasignacin, dado que son ms numerosos es proyectos de dificih
medicin yen definitiva, estos proyectas podran ser relegadas por los procedimientos
convencionales aplicados. Situacin que desde el punta de vista de la equidad es
incompatible.
Primero: Hacer une clara distincin entre proyectas productivos y distributivos. Esta
distincin podra hacerse so~re la base de un listado de actividades ms bien que en
trminos conceptuales.

Segundo:
Las proyectes productivos, se evaluarn bsicamente en le perspectiva de
beneficio casta tradicional. En aquellos suficientemente grandes (por ejemplo superiores
a USS 50 millones) y que presenten efectos significativas en varios sectores, se incluir
informacin respecto de los beneficias positivos y negativos pera los distintas agentes
considerados, con eh objeto de tomar en cuenta estos antecedentes distributivos en su
diseo. Por ejemplo, a igualdad de beneficio neto se pnererir localizar el proyecte en
aquellas zonas con mayor provabencie de pobreza.
Debe tenerse presente que, en cientes actividades, no es fcil medir los beneficias
(mortalidad, vivienda social, etc.). En estos casos, ser necesario definir prioridades en
funcin de los objetivos generales de la poltica sectorial. As, por ejemplo, en el sector
se puede fijar como prioridad la reduccin en un 25% de la tese de mortalidad infantil.
Tercero: En aquellas actividades que se considere prioritarias, pera en las que no es
posible medir o valorar los beneficias, se deber explicitar las rezones que justifican
dicha prioridad.
Cuarto: Para satisfacer las actividades prioritarias, se elegirn los proyectos de ms
impacto o de mayor costo efectividad. Es decir, se elegir le alternativa que presente el
mnimo costo.
Para mejoran la distribucin del ingreso es conveniente considerar en primer trmino.
los proyectos de satisfaccion de necesidades b~sices puesta que ellos tienen efectos
asignetvos positivos.
Parlo tanto:
Quinto: Para satisfacer bes necesidades de nedistribucin se dar preferencia a proyectos que tam0in tengan impacte asignativo y, e iguaidao ce efecto radistnibutivc, se
tratar de elegiras en funcin de dicha impacto,
Adems, ser necesario considerar proyectos de subsidios y transferencias. En estos
cases, sena necesario, en primer trmino, definir grupos focales y dirigir la ayuda a
dichos grupas, tratando de evitar os derramos (filtraciones). De esta forma, se reduce le
poblacin objetiva y nonio tanto, se celosa un techo a la magnitud de los fondos que se
asignarn a la redstnibucin.
Sexto: Para la evaluacin de proyectas redistnibutivos propiamente tal, se emplear el
enf oque de necesidades bsicas, especialmente pene aquellas asociados a los sectores
de pobreza.
Sptimo:
Respecte de aquellas actividades redistnibutivas en las cueles no pueden
ser medidas o valoradas los beneficios, se aplicar el mecanismo do jerarquizacin
explicado en los puntos 3 y 4.
El objetivo bsico de este preposicin, consiste en presenten un esquema agregado, pero
que incorpore explcitamente la forme de seleccionar proyectes netamente
redstnibutivos sin que deban mostrar, adems, que poseen efectos asignativos. De esta

forma, se bes de plena cabida a dichos proyectos. El segundo punta que so desea
incorporar can este procedimiento, es le inclusin de proyectos que presenten dificultades de medicin de beneficies y que, por lo tanto, no son susceptibles de sen evaluados con la metodologa tradicional de costo beneficio. Es importante que ellos tengan,
tambin, cabida explcitamente en un procedimiento general de asignacin de recursos,
puesto que en caso contrario, la fuerza de bes hechos termina discriminando en contra
de las actividades de reesignacin, dedo que son ms numerosas los proyectes de dificib
medicin y en definitiva, estas proyectos podran ser relegados parles procedimientos
convencionales aplicados. Situacion que desde el punte de vista de la equidades
incompatible.
ENFOQUES DE LA EVALUACIN DE PROYECTOS7
Aun cuando existen al menos cuatro puntos de vista desde los cuales se pueden analizar
los proyectas (ob del banquera que lo financie, el del propietaria, el de la oficina
pnosupuostab del gobierno y el del pas), en esencia, para finos de poltica de
desarrollo econmico, llover acebo un proyecto exige respondona dos preguntas: qu
pasa con el bienestar o la riqueza del dueo o promotor del proyecto?, qu pasa con el
bienestar o riqueza de la sociedad en su conjunte?
Si ambas respuestas coinciden en decirnos que coca realizacin de un proyecta mejora
la riqueza del duea y mejoraba riqueza dele sociedad, entonces estamos en un
mundo feliz (zona A de la grfica 1). Asimismo, estaramos en le misma situacin si
sucediera eh caso contrario, es decir, cuando so prev que la realizacin de un
proyecto vea empobrecer tanto al dueo como ab pas en su conjunte, ya que naso
llevara acaba (zona D do la grfica 1).
Grfica 1. Rentabilidad privada y social de los proyectos
Sin embargo, en paises come el nuestra es frecuento que, debido a distorsiones en los
mercadas de bienes y servicios, ambas respuestas pueden ser contradictorias. Un
primer caso es cuando un proyecto resulta rentable desde el punto de vista privado,
pero no lo es por cuanto a la sociedad (vase la zona B).
Por ejemple, cuando una familia decido instalar cisterna, tinaco y equipo elctrico pare
asegurar su dotacin de agua, as coma comprar agua para beber en garrafones
especiales, est realizando varios proyectas que le resultan rentables, es decir, que
mojonan su bienestar. No obstante, estas proyectes no son rentables pare ha sociedad
en su conjunto, debida a que el beneficio que ha familia
obtiene pon 05 citados medios, se podra obtener a un costo social mucha menor
atreves de mecanismos eficientes de dotacin de agua potable. La diferencia entre el
cesta de un sistema eficiente y el de proveer el servicie como actualmente lo hacemos
(incbulda une gran proporcin de agua embotellada) es una medida de la prdida social
en que incurre la saciedad.
Un segunda case, mucho ms frecuente, es cuando les proyectas no son rentables para
une empresa o grupo particular, pero silo son para la saciedad en su conjunto (zona C).
En especial, en Oh rea de necesidades bsicas (alimentacin, salud, educacin y
vivienda> ocurre, en la gran mayora de es casos, que el beneficie social es mayor que

el privado y, parlo tente, son sacialmente rentables proyectes que nunca llevara acebo
una empresa privada. Por ejemplo, resulte claro que en zonas de extrema pobreza rio se
instalaran escuelas o clnicas de salud privadas, simplemente porque sus habitantes no
pueden pagar los servicios. En ausencia de una accin directa del Estado que provee
tales servicios, o de que establezca los mecanismos para incentiven e los privadas a
realizarlos, la diferencia entre el beneficio neto que se obtendra de lievanse acebo el
proyecto y le situacin actual, tambin es une medida de la perdida social.
Por razones como es anteriormente sealadas es perlas cuales en ocasiones los
gobiernas se retinan de las reas que pueden sor realizadas pone! sector privada
(asegurando mecanismos de competencia, libertad de entrada, derechas de propiedad,
etc.), con una rentabilidad social igual o mayor que la privada, y entonces es es posible
concontrarso en:
Realizar o crear los incentivos (como los subsidios a la demande) para que los
proyectos socabmente rentables se lleven acabo.
Corregir las distorsiones que hacen que los agentes privados realicen proyectos no
rentables para le sociedad.
Ambas funciones requieren una enorme cantidad de esfuerzos, pero concentran be
funcin pblica en politices que, pon su naturaleza, no pueden provenir de otra parte,
adems de que constituyen la parte medurar de le poltica econmica del desarrollo.
Por el contrario, en la medida en que el Estado insiste en actuar como empresario en
asuntos que pueden sor llevados acabo por er sector privada, con igual o mayor
eficacia, seguramente est distra
yendo atencin y recursos en detrimento de las funciones que el sector privada no
puede realizar, coma es eh cesa de es programas de combate a ha pobreza extreme.
Legran cantnibucion que pueden aportar estos criterios a la sociedad se mide de
diferentes formas, pero en esencia sotreta deque los ahorros obtenidos al asignar
eficientemente los recursos nacionales (evitando los malas proyectos) se pueden
canalizare la fonmecion de capitel humane: en especial, de la poblacin mas pobre.
Adems, los excedentes econmicas de los proyectos rentables aumentan el
crecimiento econmico y parlo tanto contribuyen e disminuir os niveles de pobreza do
los paises.
~valuacin social (soci0000nmica, nacional) de proyectos
Ahora veamos a qu nos referimos con la palabra social en e contexto dele
evaluacin de proyectos. Aquitenemos que aceptar que no se hace un uso correcto de
la palabra y, en consecuencia, el concepto confunde e muchas personas. Algunas
piensan que las tcnicas de la evaluacin social do proyectas se deben aplicar
solamente a los proyectos denominados sociales (como los de educacin,
nutricin, vivienda, salud, justicia y previsin social). Otras piensan que eh usar la
palabra social estemas dando a entender que los estudios tambin analizan el
impacto en la distribucin del ingreso, nacional o regional, que un proyecto traer
como consecuencia. Aun cuando esto sera sumamente til, la realidad os que
actualmente tenemos muy pocas elementos para hacer osos clculos.

Por les razones anteriores, un nombre ms adecuada seria evaluacin nacional do

proyectes, puesto que le cuestin oue se tratado responder con los estudios de
evaluacin es si acaso una nacin estar mejor o peor el hacen o no un proyecto. En
oste contexto, la palabra social se refiere a la sociedad de un pas, en cuanto a si su
riqueza o bienestar estar mejor o peor ab canalizar parto de sus recursos disponibles
a una cierta aplicacin. Tamoin hay que sealar que cuando hablarnos de bienestar
nos referimos a un rea muy especial, que incluso es mucho ms precisa que bede las
cuentas nacionales. Un ejemple usado por el orofesor Henbengen se refrene eh ceso
de un minero que, a cierta edad y enfermado silicosis, renuncie aso empleo y se
dedica a vender ~enidicos. Para este seor se
trata de un proyecto rentable porque mejora su bienestar, aunque en las cuentas
nacionales del pas ocurra una reduccin en el ingreso (en el Producto Interno Bruto
del pas). Por esta razn, la evaluacion social de proyectos es un rea especial de
aplicacin de la teora econmica del bienestar y toda su literatura se aplica a ella.
Adicionalmente, al hacer los clculos de costos y beneficios, las tcnicas de
evaluacin social utilizan lo que llamamos precios de eficiencia o precios
verdaderos, sin asignar ningn peso diferencial entre ricos y pobres, debido
simplemente a que no se tienen, en la prctica, los elementos adecuados para ello.
Seria muy deseable llegar a medir los beneficios y costos de los proyectos en funcin
de la utilidad marginal del dinero, la cual seguramente es distinta para ricos y
pobres. Es decir, sera til ponderar cada peso de beneficios y cada peso de costos,
de manera diferenciada. Sin embargo, esto que alaunos tericos llaman precios
sociales es prcticamente imposible de hacer en la prctica y puede producir
resultados completamente diferentes, dependiendo de quin hace la evaluacin.
Por las razones anteriores, se ha elegido trabajar con precios de eficiencia (sombra
o de cuenta), en los cuales no existe diferenciacin entre la utilidad marginal de
pobres y ricos. Por esta razn, en la terminologa del Centro de Estudios para la
Preparacin y Evaluacin Socioeconmica de Proyectos (CEPEP), evaluacin social,
evaluacin socioeconmica, evaluacin nacional y evaluacin econmica significan
lo mismo.
2. Justificacin de proyectos
Una costumbre muy extendida al tratar de justificar un proyecte, en lo que se refiere
a sus beneficios sociales, es listar todos los beneficios imaginados, entre los que
frecuentemente figuran:
El proyecto beneficiar a (un cierto nmero de) familias.
El proyecto generar (un cierto nmero de) empleos directos y (un cierto nmero
de) indirectos.
El proyecto ahorrar (un cierto nmero de) divisas.
El proyecto evitar la contaminacin de ros, lagos o costas, o bien, reducir la
contaminacin del aire de una cierta zona metropolitana.
El proyecto permitir recuperar (un cierto nmero de) hectreas de areas verdes.
Si bien todos estos argumentos podran ser correctos, la realidad es que no permiten su

comparacin con los costos relevantes del proyecto. Tampoco permiten saber que
proyecto es mejor: si uno que beneficia a 100 familias u otro que beneficia a solamente
50, ya que es posible que las primeras se beneficien en 10 pesos caaa una, en tanto que
las segundas se podrian beneficiar en digamos 40 pesos. Lo mismo ocurre con las
divisas; qu pasa si el proyecto ahorra 100 dlares, pero utiliza 200 en el proceso?
Del mismo modo, respecto a la generacin de empleos (directos e indirectos), qu
pasa si con el proyecto A se generan 100 empleos o 1,000, pero no es rentable
socialmente y tiene que cerrar sus puertas al cabo de dos aos de operaciones y,
adems, hay que pagar la deuda generada por la ejecucin, en tanto que un proyecto E,
rentable y financieramente autosostenible, genera 50 empleos permanentes? O bien,
qu pasa si con este proyecto se generan 100 empleos de 200 pesos a la semana, pero
a! mismo tiempo se eliminan 50 empleos de 400 pesos a la semana debido a que se
aumentaron los impuestos para financiar ese proyecto?
Por el contrario, al trabajar con las tcnicas de la evaluacin social de proyectos se
tiene que hacer un anlisis exhaustivo (proceso de identificacin) de sus costos y
beneficios para el pas. El paso siguientes es llevar a cabo la cuantificacin de cada uno
de ellos y, finalmente, valorarlos con el fin de saber a cunto asciende, en pesos y
centavos, cada uno. De esta manera, al aplicar estas tcnicas se trata de dar una
respuesta cuantitativa: el proyecto A tiene un Valor Actual Neto (VAN) de $10
millones, en tanto que el proyecto E tiene un VAN de cero. Es decir, en el primer caso
la riqueza (o bienestar) del pas se incrementa en $10 millones, en tanto que en el
segundo se mantiene constante, Qu proyecto conviene emprender?
Por supuesto, hay ocasiones en que no es posible valorar todos los costos y beneficios,
ya que hay renglones de muy difcil medicin. Tomemos el caso de una carretera muy
especial (digamos un camino de penetracin), en donde los costos y
los beneficios indiquen un VAN de menos $10 millones, pero donde los evaluadores
no hayan podido medir el beneficio seguridad nacional. En este caso, es
perfeciamente vlido que, de todas formas, las autoridades decidan construirla.
Queda claro que el estudio de evaluacin sirvi para definir y cuantificar todos los
dems beneficios y para saber, de este modo, el costo de la decisin y compararla
con el de algn proyecto alternativo.
Por este tipo de razones es recomendable que los evaluadores de proyectos realicen
una labor exhaustiva de identificacin de costos y beneficios y que, en algun
apartado del estudio, se precisen de manera especial aquellos que no pudieron
cuantificarse ni valorarse. Tambin, a pesar de que hay aspectos de muy difcil
medicin, a realidad es oue las tcnicas avanzan tan rpido que en la actualidad
existen ms de 20 metodologas de evaluacin para sectores especficos: agua,
plantas de tratamiento de aguas residuales, carreteras, puertos, aeropuertos,
pavimentacin de calles, entre otros.
As tambin, es importante resaltar el anlisis que hace el autor
referente a la evaluacin social de os proyectos:
Evaluacin social del provecto

En este captulo se presentan los flujos de caja estimados para la vida del proyecto y los
clculos de los indicadores de rentabilidad. Es preferible mostrar un flujo de caja que
muestre los principales renglones de costos y beneficios, ao por ao, por todo el
perodo, a fin de oeservar rpidamente qu se esoera del proyecto en vez de mostrar un
cuadro resumen que puede esconder datos relevan-tos; por ejemplo, los supuestos que
se hacen respecto a la evolucin de os precios reales.
Respecto a los indicadores de rentabilidad se recomienda, en general, usar 01 VAN
social. Alaunos indicadores corno a razon costo-beneficio. la tase interna de
rendimiento o el perodo de recuperacin pueden conducir a errores significativos, por
lo que no se recomienda su utilizacion. Sin embargo. en ocasiones pueden ampliar la
informacin de quienes tornan las decisiones.
Tambin debe tenerse en cuenta que hay proyectos donde lacregunta relevante no es
Cul es el VAN del proyecto?, sino Cul
es el maximo VAN del proyecto? Por ejemplo, en los proyectos donde OS beneficios
son una funcin creciente del tiempo (carreteras, educacin, salud, agua, entre muchos
otros), simplemente porque el VAN aumenta en la medida en que aumenta la poblacin
o el ingreso, la pregunta relevante no es conviene construir la carretera?, sino cundo
conviene construir a carretera?, es decir, el momento ptimo de inversin.
Tambin hay casos donde el tamao dele inversin es una pregunta relevante. Se
construye la carretera de cuatro carriles, de tres o dedos carriles?, se hace la escuela de
diez edo 20 salones de clase?, se construye un hospital de diez camas censables o de
15 camas censables? En estos casos debe realzarseun anlisis de tamao ptimo de
proyecto.
Se recomienda usar, en lo posible, grficas para ilustrar el comportamiento esperado
del proyecto, tanto de costos como de beneficies. Tambin se pueden usar grficas para
ilustrar el comportamiento del VAN social probable ante diferentes tasas de descuento,
de la Teca de Rendimiento Inmediato (TRI) en los casos donde el momento ptimo de
inversin sea relevante, as como dele Tase Interna de Rendimiento marginal en los
casos donde el tamao ptimo de inversin sea importante.
El Propsito de los Estudios de Evaluacin
El punto bsico de la Evaluacin Social de Proyectos (ESP) consiste en aportar
informacin a las autoridaees respecto al uso de los recursos pblicos. Esto a final de
cuentas genere una disvuntiva: puede la sociedad permitir que el uso de sus recursos
se asigne sobre la base de corazonadas, fines polticos o encuestas de opinin, o
bien, debe establecer un esquema ordenado a travs dei cual los posibles proyectos de
inversin deben demostrar, sin lugar a dudas, su rentabilidad social, antes de ascirar a
recibir recursos pblicos?
La mayora de los pases en desarrollo se encuentra tratando de modernizar ios
sistemas a travs de los cuales aprueba sus proyectos de inversin y, prcticamente, en
todos los casos su base es la ESP. Quizs hoy la diferencia de opinin ms importante
sea, por un lado, el grado de amplitud de lo que se quiere resolver

a travs de los proyectos y, por el otro, el deseo de que se elaboren los estudios de
preinversin correspondientes.
En un seminario realizado poro! Banco Mundial en 1992, la diferencia principal entre
dos grupos claramente definidos estableca, por una parte, que los proyectos deberan
tratar de alcanzar una gama de objetivos, adems de ser socialmente rentables, en tanto
que el otro grupo favoreca una visin ms simplista, pero ms realista:
Los proyectos deban ser claros, sencillos y con un objetivo bien establecido.
An cuando seria deseable que a travs de la realizacin de proyectos se pudieran
alcanzar diversos objetivos, la realidad es que mientras ms complicados sean y ms
aspectos abarquen, ms improbable resultar el xito. De hecho, una de las
herramientas de mayor aplicacin en la prctica de estas tcnicas es el principio de la
separabilidad de proyectos, que tiene por objeto simplificar y hacer ms claros los
objetivos de cada proyecto cuando sus costos y beneficios son independientes entre s.
Por esta razn, los planes maestros o integrales se deberan desglosar para fines de
evaluacion, en los proyectos que sean separables, a fin dono esconder proyectos malos
en los buenos, o de no realizar proyectos rentables que no alcanzan a compensar los
costos de los no rentables. Solamente hay que evaluar de manera global los que sean
complementarios, es decir, los que potencian sus beneficios cuando se ejecutan
conjuntamente.
La Evaluacin Social de Proyectos, una herramienta
Conviene vera la evaluacin social de proyectos como una herramienta de la
administracin pblica que est integrada por elementos complementarios de diversas
ciencias y tcnicas, y que se utiliza para apoyar a las autoridades de los paises, estados
o municipios en su proceso de toma de decisiones respecto a la asignacin de los
recursos pblicos. Esta herramienta es til cuando hablamos de proyectos de inversin
pblica e incluso cuando nos referimos a algunos proyectos privados que, por su
magnitud o porque buscan el apoyo o el aval del gobierno, pueden afectar el bienestar o
la riqueza de la sociedad en su conjunto.
El autor tambin menciona: Casi nadie dudara de la conveniencia de aplicarlos
criterios de la evaluacin privada o financiera cuando hablamos de proyectos de las
empresas privadas. Sin embargo, cuando se trata de los recursos pblicos, constituye
un severo error aplicar esos mismos criterios. Esto es as porque al hablar de los
recursos pblicos, la verdadera cuestin de fondo queso trata de alcanzar es un
mejoramiento de la riqueza o bienestar de la sociedad en su conjunto. En este sentido,
la nica formado disminuir el grado de incertidumbre respecto al resultado de invertir o
no en un proyecto de inversin pblica es a travs de la aplicacin de los principios de
la evaluacin social de proyectos.
Tambin debe sealarse que la utilidad del uso y la prctica de las tcnicas de la
evaluacin social de proyectos se refiere no slo a obras de infraestructura, sino
tambin a proyectos de normas, leyese incluso programas, de salud, alfabetizacin,
educativos y de proteccin del medio ambiente, que necesariamente son fuente de
costos y beneficios para la sociedad. Pongamos como ejemplo el programa Hoy no
circula en la Ciudad de Mxico. Se tratado una norma cuya aplicacin ha trado por

consecuencia costos y beneficios tanto para los habitantes de la propia ciudad como
para toda la sociedad mexicana. La pregunta que trata de contestar la evaluacin social
de proyectos es en cunto est Mxico mejor (o peor) al poner en efecto dicha norma?
Por su naturaleza, la respuesta tiene que ser cuantitativa y monetaria y, por ello,
requiere tcnicas y metodologas especiales para cuantificar costos y beneficios, no
slo directos (como en la evaluacin privada o financiera), sino tambin los indirectos
y las denominadas externalidades. como pueden ser los efectos en el medio ambiente
o en costos por molestias que ocasionan muchas obras durante su etapa de
construccin. Por supuesto, se tratado tcnicas imperfectas, qu difcilmente alcanzan a
medir todo. Casi siempre hay un margen de costos o de beneficios, de muy difcil
cuantificacin, a los cuales se les denomine intangibles. Sin embargo, en cada
proyecto analizado se deben sealarlos costos y beneficios queso pudieron medir, el
resultado de la evaluacin y aquellos que no se pudieron medir, a fin de
proporcionarles mayores elementos posibles a la autoridad que tiene que tomar una
decisin respecto a reaiizar o no un proyecto.

ANEXO 1
APLICACIONES EN EXCEL

APLICACIN DE LAS FUNCIONES FINANCIERAS DEL EXCEL

El excel nos brinda herramientas que permiten realizar operaciones en forma roida para
hallar los valores de indicadores de rentabilidad de los proyectos.
Las funciones financieras se ubican dentro del Men Insertar y sus procedimientos son
los siguientes:
Funcin VNA
Calcula el valor presente neto (VAN) de un flujo de caja descontado a una tasa de
inters.
Ingrese los valores del flujo de caja con su respectivo signo
Del Men Insertar seleccione Funcin y luego VNA dentro de la categoria de funciones financieras.
Ingrese la tasa de descuento
Ubquese en la celda Valor 1 y seleccione todo los valores del flujo de caja.
Pulse Aceptar
Al valor resultante multiplquelo por uno mas la tasa de descuento
Por ejemplo, para el anlisis costo beneficio el procedimiento es el siguiente:
Funcin TIR
Calcula la tasa de rendimiento y el procedimiento es el siguiente:
e Dentro de la misma categona defunciones financieras seleccione TIR
En la celda Valores de la ventana seleccione el flujo de caja Pulse Aceptar.
Funcin VA
Se utiliza para hallar ei valor presente de un conjunto de valores iguales, siendo su
procedimiento el siguiente:
Ingrese los valores del flujo Seleccione la funcin VA
Seleccione la tasa de inters en la celda tasa.
En la celda Nper, seleccione el tiempo
En la celda Pago ingrese el valor con signo (-)
Pulse Aceptar
Al resultado smele el valor de la inversin.
Por ejemplo, del costo mnimo explicado, si se tiene un flujo de costos cuyo valor anual
es de 8/40000 y se presenta durante 5 aos, hallar su vaior presente.
Funcin PAGO
Caicula el costo anual uniforme equivalente a partir del valor presente de los costos.
ingrese los datos Seleccione la funcin Pago
En la celda lasa ingrese la tasa de inters
En la celda Nper ingrese el tiempo
En la celda Va ingrese el valor presente con signo (-) Pulse Aceptar

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Vlez Pareja, Ignacio. DECISIONES DE INVERSIN: ENFOCADO A LA VALORACIN DE EMPRESAS, Tercera edicin. Colombia, 2002.
NDICE
Prlogo
Introduccin
Gerencia Pblica
El Tablero de Control Gerencial
Planeacin y Evaluacin .
2.

Gerencia de Proyectos
Proyecto de Inversin
Proyecto Social

La Cadena de la Formulacin de los Proyectos

3.

Identificacin de Proyectos de Inversin Pblica

Anlisis de Involucrados
Anlisis del Problema
El rbol Causa Efectos
Casos de Aplicacin .

4.

Ei Marco Lgico
Qu es el Marco Lgico
La Estructura del Marco Lgico
R~cponsabi;idad en la Gestin del Proyecto .. ..
Marco Lgico de un Programa
Casos de Aplicacin

5.

Formulacin de Proyectos
Demanda insatisfecha
Caso de Aplicacin
Los Costos en los Proyectos

6.

Evaluacin de Proyectos
Tipos de Anlisis
Anlisis Costo Beneficio
Anlisis Costo Eficiencia
Anlisis Costo Efectividad
Momento ptimo para Invertir
Tipos de Evaluacin
Diferencias entre la Evaluacin Privada y Social

Gerencia de Proyectos ..

Casos de Aplicacin
El Proceso de la Evaluacin Social
Los Precios Cuenta
La basa de Descuento
Metodologas Alternativas en la Valoracin de Impactos
Mecanismos para Mejorar la Distribucin del Ingreso
Anexo 1; Aplicaciones en Excel
Funcin VNA
Funcin TIR
Funcin VA
Funcin PAGO
Bibliografa