ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES

CHIMBOTE
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLTICA
ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO

ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

2016
Ormeo Jimenez, Katty
Payano Martnez, Greys
Valdez Gonzales, Carla

CAETE-PER
2016

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES

CHIMBOTE
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIA POLTICA
ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO
ADMINISTRACIN
ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN
2016
MONOGRAFA
AUTORES:
Ormeo Jimenez, Katty
Payano Martnez, Greys
Valdez Gonzales, Carla
DOCENTE:
LIC. CASTILLN OVIDIO MATOS

CAETE-PER
2016

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

DEDICATORIA

Dedicamos nuestra monografa, a los jvenes

estudiantes de derecho, con la finalidad de que
le sirva como instrumento de apoyo en el
transcurso de su carrera profesional.

A Dios, nuestro creador por darnos vida y

salud, por soportarnos con paciencia nuestras
incontables molestias, a la vez agradecer a
nuestros padres que con honor y compresin
han sabido guiarnos en el camino de la verdad
y justicia.

SUMARIO
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

RESUMEN..5
i.

Introduccin.........................................................................................6

ii.

Principales representantes de la teora neoclsica...............................8

iii.

Caractersticas principales de la teora neoclsica:.............................11

iv.

Aspectos administrativos comunes a la organizacin:........................13

v.

Eficiencia y Eficacia...........................................................................14

vi.

Principios bsicos de la administracin..............................................15

vii. Centralizacin versus Descentralizacin............................................20

VIII. Implicaciones del enfoque neoclsico: tipos de organizaciones........23
IX. Implicaciones del enfoque neoclsico................................................27
x. Conclusin: ....................................................................................... 35
Bibliografa..................................................................................................36
Anexos.36

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivo general determinar el estudio de la teora

neoclsica de la administracin, bajo las percepciones y criterios de autores especializados en el
tema, como Idalverto Chiavenato, Heinz Weihrich, etc. La monografa fue cientfica-explicativa,
de la cual se est desarrollando cada detalle del tema. Obtenindose de esa manera que la teora
neoclsica, tiene como mximos representantes a: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest
Dale,

Palabras clave: teora neoclsica de la administracin.

I. INTRODUCCIN

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

No obstante la profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la teora

administrativa, los puntos de vista de los autores clsicos siempre han subsistido. A pesar
de la crtica a los postulados clsicos y a los nuevos enfoques de la organizacin, se
comprueba que principios de administracin como la departamentalizacin, la
racionalidad del trabajo, la estructura lineal o funcional, en fin, el enfoque clsico, nunca
fueron sustituidos del todo por otro enfoque. Todas las teoras administrativas se
sustentan en la teora clsica, ya sea como punto de partida o como crtica para intentar
una posicin diferente, y siempre estn ntimamente relacionadas con ella. La escuela
neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin. existe,
por un lado, la escuela neoclsica de administracin industrial, formada por ingenieros
que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la escuela
neoclsica de direccin y administracin general, ubicada en una tarea de continuidad con
las propuestas de Fayol.
A travs de un anlisis ms profundo, puede determinarse que el verdadero momento de
produccin y actuacin de esta escuela estuvo entre 1930 y 1948, o sea, entre la gran
depresin econmica y la segunda posguerra mundial. A pesar de haber actuado en forma
contempornea con la escuela de relaciones humanas, la escuela neoclsica centra su foco
de atencin en aspectos diferentes: como aquella, no considero para nada la dimensin
informal (de la conducta y el comportamiento), sino que se concentr en la dimensin
formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas
complementarias o suplementarias de las llegadas por los precursores.
En el periodo 1930-1948, con ya ms de treinta aos de vigencia de las tcnicas y teoras
clsicas, las organizaciones presentaban especiales caractersticas que exigan su
consideracin. el enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y
redimensionada en los problemas administrativos y el tamao de las organizaciones de
hoy, en otros trminos, la teora neoclsica es la teora adaptada al modelo de las
empresas actuales, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas las
dems teoras administrativas. el enfoque neoclsico consiste en identificar las funciones
de los administradores y, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada
prctica de la administracin la escuela neoclsica est formada por los continuadores de
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

los clsicos de la administracin, mayor automatizacin en sus procesos productivos;

mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; menor
utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga, descarga y
comunicacin; mayor cantidad di fines a alcanzar en cada organizacin, por su
crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas.

MARCO TERICO
CAPITULO I
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

II.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA NEOCLASTICA:

Los autores neoclsicos como: Peter F, Drucker, William Newman, Ernest Dale,
siendo estos sus mximos representantes de la escuela neoclsica, pero tambin
contaron con los siguientes autores: Ralph c, Davis, Louis Allen y Harold Koontz, no
formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente
heterogneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la
escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la
administracin, preferimos la denominacin teora neoclsica para facilitar el aspecto
didctico y la presentacin.
Aqu se citan algunos representantes de la teora neoclsica.

1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como,

prcticamente invent la moderna Administracin y se reconoce generalmente que
desempeo un importante papel en la formacin del pensamiento administrativo. Fue
el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay negocios sin
un cliente). Fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas
mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de
informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y
mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda;
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

en alemn, Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej

huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es
considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue
siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus
primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la
General Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del mundo
del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la
autoridad.
2. Harold koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios ms
grande de EEUU, fue coautor del libro Principios de la gestin con Cyril J. O'Donell,
que ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido traducido a 15
idiomas. Muri a la edad de 75 aos el 11 de febrero de 1984, despus de sufrir de
artritis.
El Sr. Koontz, fue profesor de gestin empresarial en la Universidad de California en
Los ngeles. Comenz como analista de costos en 1936, recibi su doctorado de la
Universidad de Yale.
3. Cyril J. ODonnell (1909-2005): Naci en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del libro
Principios de Gestin, en todos los libros de administracin que public, defini
gestin como un proceso que consiste en un conjunto de funciones interdependientes.
Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se crio en la
zona rural de Alberta, Canad, y asisti a la Universidad de Alberta, de donde recibi
el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en 1926.
Regres a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director del Departamento de
Economa de la Universidad De Paul. En 1944 el profesor O'Donnell recibi
su doctorado de la Universidad de Chicago
4. William Newman: Agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la que
llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas.
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor influyente,

y el ltimo sobreviviente de los fundadores de la Academy of Management. Muri el
31 de mayo de 2002 a los 92 aos de edad. El Dr. Newman fue el primer profesor de
Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la ctedra creada durante el
mandato de Dwight D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocup el puesto
hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la Columbia Business School en 1949 y lleg a
crear su departamento de gestin, as como su programa de educacin ejecutiva en
Arden House.
El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyendo Turqua y
Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en ensear en China tras la
institucin de la poltica de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman co-fund la
Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad ms importante
para los estudiosos de la administracin, con 12.000 miembros a nivel internacional.
En 1999 la Academia cre un premio en nombre del Dr. Newman, destinado a
reconocer destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en la Academia, el Dr.
Newman trabaj como consultor de gestin. Durante varios aos fue asistente
ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la incipiente McKinsey & Company y
ms tarde en Marshall Field's. Ense en la Universidad de Pennsylvania Wharton
School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros,
incluyendo libros de texto que por primera vez trataban las prcticas bsicas de gestin
y estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez idiomas. Educador y viajero
incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En abril de 2002 dio
clases en la Escuela Darden de la Universidad de Virginia. Durante los ltimos diez
aos visit Tailandia, Siberia y el Tbet. A los 90 aos viaj al Polo Norte. Miembro de
la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ
reunin. Sirvi en el Consejo de Administracin de Pendle Hill, una comunidad
cuquera en Wallingford, Pensilvana.
III. CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORA NEOCLSICA:
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
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1. nfasis en la prctica de la administracin

2. Reafirmacin de los postulados clsicos
3. nfasis en los principios generales de administracin
4. nfasis en los objetivos y en los resultados
5. Eclecticismo conceptual
A continuacin se explicar cada una de estas caractersticas:
1. nfasis en la prctica de la administracin: la teora neoclsica se caracteriza por
hacer nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y
por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los
conceptos tericos de la administracin.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos: puesto que los autores
neoclsicos pretenden poner las cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del
material desarrollado por la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran de
acuerdo con las circunstancias de la poca actual, para darle una configuracin ms
amplia y flexible, el enfoque neoclsico utiliza de nuevo la mayor parte de los
conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff,
relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y
departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de la administracin: los autores neoclsicos
se preocuparon por establecer los principios generales de administracin, capaces de
orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera
como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.
4. nfasis en los objetivos y los resultados: mientras que la administracin cientfica
hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por
su parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los
considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

y los resultados, en la bsqueda de sta, en este movimiento se encuentra un fuerte

cambio hacia los objetivos y los resultados.
5. Eclecticismo en la teora clsica: los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho
en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece
verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas
las teoras administrativas a saber:
a. Se basaban y hacan nfasis en la organizacin informal, las dinmicas de
grupos, de comunicaciones y liderazgo, se podra catalogar al respecto como
una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de
mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades
productivas.
b. Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente
externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus
estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal
(teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas)
intentando de este modo hacerlos compatibles.
c. Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el
comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de
recompensas y contribuciones.
IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LA ORGANIZACIN:
Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn.
Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:
a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas; slo son medios u
rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. La supervivencia (objetivo
tpico de la especie biolgica) no es un objetivo adecuado para la organizacin. El objetivo de
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

la organizacin est fuera de ella, y es siempre una contribucin especfica para el individuo y
la sociedad. Si la organizacin no define con claridad sus objetivos, no habr posibilidad
alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. No existe un proceso cientfico para
establecer los objetivos de una organizacin. Los objetivos son juicios de valor, escalas de
prioridades en la atencin de las necesidades de la comunidad por la organizacin.
b. En cuanto a la administracin. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y
propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa. Todas exigen la
reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo comn.
Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organizacin a la necesidad de
flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada por la tarea y
por sus demandas, por un lado, y por los "principios de administracin" generales adecuados a
la "lgica de la situacin", por el otro. El campo en que ms se trabaj durante la primera
mitad del siglo xx fue la administracin, para organizar y dirigir grandes empresas.
c. En cuanto al desempeo individual. En este campo existe la menor diferencia entre las
organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja en las
organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son
ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por s mismas; las organizaciones slo
actan en la medida en que sus administradores actan. Cada vez es mayor el nmero de
personas que deben ser eficientes para que la organizacin funcione y para que se auto
realicen y satisfagan sus propias necesidades. La organizacin y el individuo deben ser
eficaces en el funcionamiento y el logro de la satisfaccin; respectivamente. La eficacia es
necesaria en la organizacin (para que sta; funcione) y en el individuo (para lograr su
satisfaccin). La organizacin es su instrumento, en tanto produce resultados necesarios a la
saciedad.
V. EFICIENCIA Y EFICACIA
Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia
simultneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia
es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos econmicos; la
eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a
travs de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relacin entre
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insumos y productos. Desde este punto de vista, es una relacin entre costos y beneficios, es
decir, una relacin entre los recursos utilizados y el producto final obtenido, es la razn entre
el esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante.
Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano.
Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quiz no sea eficaz, o viceversa; puede
operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debera ir acompaada de la
eficiencia. Una empresa tambin puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sera una
empresa eficiente y eficaz, lo cual constituira la excelencia.
EFICIENCIA

EFICACIA

a) nfasis en los medios.

a) nfasis en los resultados.

b) Hacer correctamente las cosas.

b) Hacer las cosas correctas.

c) Resolver problemas.

c) Alcanzar objetivos.

d) Salvaguardar los recursos.

d) Optimizar el empleo de recursos.

e) Cumplir tareas y obligaciones.

e) Obtener resultados.

f) Entrenar a los subordinados.

f) Proporcionar eficacia a los subordinados.

g) Mantener las mquinas.

g) Mquinas en buen funcionamiento.

h) Asistir a la iglesia.

h) Prctica de los valores religiosos.

i)

Rezar

i)

Ganar el cielo.

j)

Jugar ftbol con arte.

j)

Ganar el partido.

VI. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN

Los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y la
definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientada a la
produccin de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
1. Divisin del trabajo
2. Especializacin
3. Jerarqua
4. Amplitud administrativa
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A continuacin se estudiar cada uno de estos principios bsicos.

1. Divisin del trabajo: el objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de
organizacin es producir bienes o servicios para ser eficiente, la produccin de
bienes debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie pequeas de tareas. El principio de la divisin del
trabajo comenz a aplicarse en los obreros por la administracin cientfica, se
ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la
teora clsica. La divisin del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en
tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para
dirigir la ejecucin de tareas y operaciones:
a) nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la
organizacin;
B) nivel intermedio, conformado por los gerentes

c) nivel operacional, formado por los supervisores de la empresa.

2. Especializacin: la especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada

cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas. La teora clsica
afirmaba que la concentracin de los esfuerzos en campos limitados y restringidos
permiti incrementar la cantidad y la calidad de la produccin. La especializacin
del trabajo permiti disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La
simplificacin de tareas y la asignacin a cada puesto de trabajo de tareas sencillas
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

y repetitivas, redujeron los perodos de aprendizaje y facilitaron la sustitucin de

unos individuos por otros, lo cual mejor los mtodos e incentivos en el trabajo y
aument de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Los autores clsicos se
preocuparon por la especializacin de los rganos que conforman la estructura
organizacional.
3. Jerarqua: en toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o
niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los
inferiores. En otros trminos, a medida que se asciende en la escala jerrquica,
aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. Segn los autores neoclsicos,
la autoridad es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, dar rdenes y
asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin.
4.

Delegacin: es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones de

la jerarqua. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes para que deleguen
autoridad en los niveles inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de
flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al medio ambiente.
Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) delegacin de la tarea completa. El gerente entrega responsabilidad completa a
cada individuo y le exige mayor iniciativa, que le permita controlar mejor los
resultados.
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

b) delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona

a la tarea para que la delegacin resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados
que sean independientes en sus decisiones y muestren deseo de asumir
responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar
completamente. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y la
autoridad para llevarla a cabo de la manera que juzgue mejor.
d) proporcionar informacin adecuada. Para que la delegacin sea exitosa debe
darse informacin acerca de qu, cmo, cundo, dnde, quin y por qu. El
individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las
provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los
resultados.
e) Mantener retroalimentacin. La retroalimentacin brinda al subordinado los
datos necesarios para establecer si la ejecucin es correcta, y las lneas de
comunicacin directa aumentan la confianza en s mismo.
f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea, el gerente no debe
evaluar los mtodos empleado sino los resultados. Cuando los resultados no
cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias.
Cuando cumplan y sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el
trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos y sociales, recompensas financieras y
delegacin de nuevas actividades. Cuanto ms grande es la organizacin, tiende a
tener ms niveles en su estructura jerrquica. Los niveles de la Jerarqua
representan, fundamentalmente, la especializacin de la direccin, es decir, la
distribucin de la autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles de la
organizacin. La estructura formal indica una cadena de niveles jerrquicos
supuestos, en forma piramidal cuya direccin (nivel institucional) se halla en la
cima, los ejecutores, en la base (administrados por el nivel operacional9 y las dems
escalas jerrquicas, en la parte intermedia.

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

La eficiencia de la supervisin puede aumentar por la especializacin vertical de la

organizacin, al desdoblarse en tres niveles jerrquicos. En este caso, a cada gerente
del nivel tres reportan tres supervisores y cerca de 10 personas, a cada supervisor.
Distribucin de la autoridad y la responsabilidad: La jerarqua de la
organizacin formal representa la distribucin de la autoridad y la responsabilidad
entre los

diversos niveles de

la estructura

En la organizacin

existen

personas que

cumplen

rdenes de otras

que estn en

niveles ms

elevados;

esta situacin

refleja las

posiciones relativas

y la cantidad de autoridad en relacin con las dems posiciones de la organizacin.

En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la
estructura jerrquica. Est caracterstica puede representarse como una pirmide
invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo cual indica que su
derecho a mandar est rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida
que se asciende en la cadena de mando de la estructura de la organizacin, el rea
de autoridad se ampla de manera gradual en cada nivel.

5. Amplitud administrativa: Como consecuencia del principio de la distribucin de

autoridad y responsabilidad, los autores neoclsicos analizan la amplitud
administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que indica el nmero de
subordinados que un administrador puede supervisar. Cuando un administrador
tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es amplia. En la prctica, la
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

amplitud de mando promedio establecida por una organizacin determina la

configuracin general de su estructura organizacional. Una amplitud promedio
pequea y muchos niveles jerrquicos, produce una estructura organizacional alta y
alargada; por el contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerrquicos
produce una estructura organizacional aplanada y dispersa horizontalmente. En la
actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cpula y mejorar las comunicaciones.

VII. CENTRALIZACIN VERSUS DESCENTRALIZACIN.

Mientras la teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, caracterizada por el
nfasis en la centralizacin de la autoridad, la administracin cientfica de Taylor defenda la
organizacin funcional, caracterizada por la excesiva descentralizacin de la autoridad. La
centralizacin y la descentralizacin, significa que la facultad de tomar decisiones se
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin indica que la facultad de

tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.
-

Caracterstica de la centralizacin, ventajas y desventajas.

CARACTERISTICAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1. La centralizacin hace

1. Las decisiones son

1. las decisiones son

nfasis en las relaciones

tomadas por

tomadas por

jerrquicas, es decir, en la

administradores que poseen

administradores que

cadena de mando.

una visin global de la

pertenecen a la cpula y

empresa.

estn lejos de los hechos y

las circunstancias.

2. La organizacin se disea 2. Quienes toman las

2. quienes toman decisiones

segn la premisa de que el

decisiones en las altas

en la cpula casi nunca

individuo situado en la

posiciones est

tienen contacto con las

cpula posee el mayor

generalmente mejor

personas y situaciones

grado de autoridad.

entrenados y preparados

involucradas.

que quienes estn en los

niveles inferiores.
3. La autoridad de los

3. Las decisiones tomadas

3. Las lneas de

dems individuos se halla

son ms coherentes con los

comunicacin de la cadena

escalonada hacia abajo,

objetivos empresariales

escalar ocasionan demoras y

segn la posicin que ocupe

globales.

un mayor costo operacional.

4. La cadena jerrquica est

4. Elimina la duplicidad de

4. Puesto que las decisiones

ntimamente relacionada

esfuerzos de quienes toman

deben pasar por la cadena

con la unidad de mando.

las decisiones y reduce los

escalar, e involucra a

costos operacionales.

muchas personas del nivel

en el organigrama.

intermedio, es posible que

haya distorsiones y errores
personales en el proceso de
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

comunicacin

Caracterstica de la descentralizacin, ventajas y desventajas.

CARACTERISTICAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1. los niveles inferiores de la

1. Los propios ejecutores de la 1. Puede presentarse falta de

Jerarqua administrativa

accin toman las decisiones

informacin y coordinacin

toman el mayor nmero

con ms rapidez.

entre los departamentos

posible de decisiones.

involucrados.

2. Los niveles ms bajos de la

2. Quienes toman la decisin

2. Mayor costo por la

Jerarqua administrativa

son los que tienen ms

exigencia de seleccionar y

toman decisiones muy

informacin sobre la

entrenar mejor a los

importantes. As, cuanto

situacin.

administradores intermedios.

3. Una mayor participacin en

3. Riesgo de subjetivad: los

mayor sea el valor de los

gastos que un gerente pueda
aprobar sin consultar a sus
superiores, mayor ser el
grado de descentralizacin en
sus actividades
3. La supervisin sobre la

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

decisin es mucho menor. La

el proceso decisorio ayuda a

administradores pueden

descentralizacin total ocurre

la motivacin y mantiene alta

defender ms los objetivos

cuando no se hace ninguna

moral entre los

departamentales que los

supervisin o control al

administradores intermedios.

empresariales.

4. La descentralizacin

4. Proporciona excelente

4. Las polticas y los

significa autonoma e

entrenamiento para los

procedimientos pueden variar

independencia relativas para

administradores intermedios.

enormemente en los diversos

tomarse una decisin.

tomar decisiones.

departamentos.

VIII.

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES.

Una de las principales caractersticas de la teora clsica fue el nfasis que puso en la
estructura, es decir, en la organizacin formal los autores clsicos se circunscribieron, casi
exclusivamente, a los aspectos formales de la organizacin, como la divisin del trabajo, la
especializacin la jerarqua de los niveles en la organizacin, la autoridad, la
responsabilidad, la coordinacin, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores
clsicos en trminos normativos y prescriptivos, en funcin de los intereses de la
organizacin, con el fin de alcanzar la mxima eficiencia.

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelaciones entre los

rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para
lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.
-

Organizacin lineal: La organizacin lineal, que constituye la estructura ms simple y

antigua, est basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica medieval. Mooney, concluy que la organizacin lineal posee en comn el
principio de autoridad lineal, tambin denominado principio escalar: existe una jerarqua
de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
Es una forma de organizacin caracterstica de las pequeas empresas o las etapas
iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsicas o primarias de stas
generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. En una empresa
fabril (produccin, ventas y finanzas) esas funciones son responsables directas de los
destinos de la organizacin, y sus ejecutivos por lo general, se encargan de todas las
actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.

En consecuencias, la organizacin lineal es la adecuada para la organizacin pequea, rutinaria,

de vida corta o que todava est en su etapa inicial de formacin.
- Organizacin funcional: Se basa en el principio de especializacin de las funciones para
cada tarea. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las
dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de
produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin
funcional. El tipo de organizacin que Taylor encontr era lineal. Dentro de dicha estructura,
cada jefe de produccin era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurra cualquier
problema (por ejemplo, reparacin de una mquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de
produccin para pedirle que tomara una decisin. Este ltimo se reportaba a su vez ante un
jefe general para solicitarle la ejecucin del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe
de mantenimiento y ste daba la orden a su subordinado (el mecnico), quien ejecutaba el
servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecnico se presentaba ante su jefe, el
cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de produccin el
cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de produccin ordenaba al obrero su
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

retorno a la actividad, puesto que la mquina ya estaba reparada. Taylor comprob que dentro
de ese esquema, adems del tiempo gastado en la comunicacin, haba necesidad de
involucrar al jefe de produccin, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan
rutinario, sustituy entonces, la supervisin lineal de los jefes de produccin por una
supervisin funcional: cada obrero pas a responder, funcional y simultneamente, ante cuatro
jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe slo
supervisara a los obreros en los asuntos de su especialidad.
Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin funcional.
CARACTERISTICAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1. Autoridad funcional o

1. Proporciona el mximo de

1. dispersin y, por

dividida.

especializacin a los diversos

consiguiente, prdida de

cargos de la organizacin.

autoridad de mando.

2. Lneas directas de

2. Permite la mejor

2. Subordinacin mltiple.

comunicacin

supervisin tcnica posible o

especializacin en todos los
niveles.

3. Descentralizacin de las

3. Desarrolla la comunicacin

3. tendencia a la competencia

decisiones.

directa, sin intermediarios,

entre los especialistas.

ms rpida y menos sujeta a

inferencias.
4. nfasis en la

4. Separa las funciones de

4. tendencia a la tensin y a

especializacin.

planeacin y de control, de las

los conflictos en la

funciones de ejecucin.

organizacin

La organizacin funcional es la ms indicada cuando la organizacin es pequea o cuando es

necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algn rgano para implementar un
programa o evaluar alguna actividad.
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

- Organizacin de tipo de lnea-staff: La organizacin de lnea-staff es una combinacin de la

organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y reduce sus
desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales.
Existen rganos de lnea (de ejecucin o de operacin) y rganos de staff (de consultora,
asesora o, incluso de prestacin de servicios especializados).
Caractersticas, ventajas y desventajas de la organizacin de lnea-staff
CARACTERISTICAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

1. Fusin de la estructura

1. Oferta interna de asesora

1. El asesor de staff es

lineal con la estructura

especializada e innovadora,

generalmente un tcnico con

funcional, lo cual permite la

manteniendo el principio de

preparacin profesional,

coexistencia de lneas o

unidad de mando.

mientras que el hombre de

canales formales de

lnea se forma en la prctica.

comunicacin y la
prestacin de asesora
funcional y la separacin
entre rganos operacionales
(de lnea) y rganos de
apoyo (staff o asesora).
2. Permite la coexistencia de

2. Actividad conjunta y

2. El asesor generalmente

la jerarqua de mano y la

coordinada de los rganos de

tiene formacin acadmica,

especializacin tcnica.

lnea y los rganos de staff.

pero menor experiencia. El

hombre de lnea asciende en la
jerarqua por la experiencia
adquirida con los aos.

3. Separacin entre rganos

3. El personal de lnea puede

operacionales (ejecutivos) y

sentir que los asesores quieren

rganos de apoyo (asesores).

quitarle cada vez ms mayores

proporciones de autoridad
para aumentar su prestigio y
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

posicin.
4. Jerarqua versus

4. al planear y recomendar el

especializacin.

asesor no asume
responsabilidad inmediata por
los resultados de los planes
que se presenta.

Las organizaciones de lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y

utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus
servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el
staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran
las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestarn asesora.
- Comits: Para algunos autores el comit es un tipo distinto de organizacin de asesora, que no
posee caractersticas de lnea. Otros definen comit como un grupo de personas especficamente
designadas para desempear un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea
investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administracin
mltiple, o sea, comit administrativo) para aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir
y analizar informacin. En sntesis un comit es un grupo de personas al que, como grupo se le
entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin en grupo la que distingue
al comit, de otros instrumentos administrativos.
Caractersticas, ventajas y desventajas de los comits
CARACTERISTICAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

No constituyen un rgano de Alguna de las ventajas de los

Las desventajas son la prdida

la estructura organizacional, comits son: el facilitar un

del tiempo en la toma de

asume formas variadas

proceso de decisiones y de

decisiones a medida que su

(formales, informales,

juicio en grupo y el hacer

tamao aumenta, mayor costo

temporales y relativamente

posible la coordinacin de

en tiempo y dinero, divisin

permanentes) y funcionan

personas y actividades

de la responsabilidad y

en diversos perodos.

diferenciada, lo cual agiliza la

necesidad de un coordinador
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

transmisin de las

eficiente

informaciones.

IX.- IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLSICO:

- DEPARTAMENTALIZACIN. Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la
base fundamental de la organizacin. A medida que una organizacin crece, tiende a
diferenciarse y a especializarse cada vez ms las unidades que componen su estructura
organizacional. En tanto que los ingenieros de la administracin cientfica se preocupaban
por la especializacin del trabajo del obrero, por los mtodos y procesos de trabajo (nfasis
en las tareas) los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos
(nfasis en la estructura organizacional). La teora neoclsica complementa estas dos
posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre departamentalizacin.
Concepto de departamentalizacin.
Los autores clsicos sealaban que la especializacin en la organizacin puede darse en
sentido vertical y en sentido horizontal. La especializacin en sentido vertical: ocurre
cuando la organizacin siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o
direccin, incrementando el nmero de niveles jerrquicos de la estructura. Es decir se hace
un desdoblamiento o distribucin de autoridad y la especializacin en sentido horizontal:
ocurre cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del
trabajo en una organizacin. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los
conocimientos. Es decir, es un desdoblamiento de rganos en el mismo nivel jerrquico. Este
tipo de especializacin es la que se conoce como departamentalizacin.

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo,
este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades
similares o que tengan alguna relacin lgica se denomina departamentalizacin.
El organigrama es la herramienta ms utilizada para mostrar la estructura formal de una
organizacin, las funciones los departamentos o puestos y la forma de cmo estos se relacionan.
El trmino departamento designa una rea, divisin o segmento de una empresa sobre la cual un
administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempear
actividades especficas. Se dice entonces que el trmino departamento o divisin se emplea con
significado genrico, ya que puede ser departamento de produccin, divisin de ventas, seccin
de contabilidad, unidad de investigacin, desarrollo o sector de compras. Slo a diferencia de
que en algunas empresas, esta terminologa se limita a su estricto significado e indica relaciones
jerrquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un superintendente una divisin,
un jefe una seccin, un supervisor un desarrollo o sector.
La departamentalizacin, caracterstica tpica de las grandes organizaciones, est directamente
relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones, ya que a
medida que la organizacin crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar
directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de las
diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
Segn Gulick los cuatro factores de la departamentalizacin son:
-

Organizacin por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.

Organizacin por proceso: de acuerdo con la funcin o tipo de trabajo por desempear.

Organizacin por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el
trabajo.

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Organizacin por rea geogrfica: de acuerdo con la regin atendida por la organizacin,
o donde se realiza el trabajo.

Posteriormente, otros autores clsicos y neoclsicos identificaron e incorporaron otros tipos de

departamentalizacin.
Departamentalizacin por Funciones:
Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas
en la empresa. Generalmente las empresas implican la generacin de alguna utilidad dentro de
una economa de mercado y sus funciones fundamentales son: la produccin (generacin de
utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (bsqueda de clientes o
miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiacin
(consecucin, obtencin, desembolso de recursos financieros de la empresa), stas actividades
bsicas se pueden agrupar en, departamento de produccin, de ventas y de finanzas.
Departamentalizacin por productos o servicios:
Se hace en base a un producto o lneas de productos, o servicios relacionados entre s. Ocurre si
el volumen de produccin constante de un artculo o grupo de artculos exige utilizar
completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es caractersticas de empresas
fabricantes o proporcionadoras de servicios.
Departamentalizacin Geogrfica o por Territorios:
Radica en la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se
ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa. Es indicada para el rea de
produccin (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre
permite la descentralizacin.
Departamentalizacin por Clientela:
Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de
consumidor, etc. - constituyen la base para este tipo de departamentalizacin.
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Departamentalizacin por Proceso:

Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la
clasificacin y agrupacin de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias en el
proceso de produccin u operacin.

Departamentalizacin por Proyectos

Implica la diferenciacin y distribucin de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamao, fabricantes de
productos que requieren gran concentracin de recursos y un prolongado tiempo de produccin.
Este tipo de departamentalizacin se adecua al caso de los astilleros que producen navos y de las
obras de construccin civil (edificios) o industrial (fbricas y centrales hidroelctricas).
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.
La escuela neoclsica, tambin denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento
administrativo, concibe a la administracin como un proceso de aplicacin de principios y
funciones para la consecucin de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en
conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin
y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas, cuando se toman
como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.
Casi toda la literatura neoclsica se detiene en el proceso administrativo para explicar cmo
deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.

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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

A continuacin se estudiarn en orden las cuatro funciones administrativas.

Planeacin. Es la funcin administrativa que determina por anticipado qu debe hacerse y
cuales objetivos deben alcanzarse. La planeacin tiene sus propias caractersticas y est
constituida por cuatro fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber
adnde se pretende llegar para saber exactamente cmo llegar hasta all), toma de decisiones,
respecto de las acciones futuras y determinacin de los planes. Por consiguiente el primer paso
de la planeacin es el establecimiento de objetivos. Existe una jerarqua de objetivos para
conciliar los diferentes objetivos simultneos que se presentan en una empresa: los objetivos
organizacionales, la poltica (son guas orientadoras de la accin administrativa), las directrices
(son los principios establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas
(son los objetivos alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para
alcanzar cada una de las metas), los procedimientos (son el modo como debern ejecutarse o
llevarse a efecto los programas), los mtodos (son los planes prescritos para el desempeo de una
tarea especfica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de
los procedimientos).
En cuanto a su alcance la planeacin puede desarrollarse en tres niveles: estratgico (a largo
plazo y aborda la empresa como una totalidad), tctico (a mediano plazo y aborda por separado
cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda slo cada tarea u operacin..
Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes
procedimentales (son los planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin), los
presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado perodo, ya sea
por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y las
actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con el
comportamiento solicitado a las personas).
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Los principios generales de administracin aplicados a la planeacin son: la definicin de

objetivos y la flexibilidad de la planeacin. Las tcnicas empleadas y ms usadas en la
planeacin son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.
Organizacin. Es la funcin administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades
necesarias para ejecutar lo que se plane. La organizacin implica tareas, personas, rganos y
relaciones. En cuanto a su alcance, la organizacin presenta tres niveles: global (abarca la
empresa como totalidad. Es el diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal,
funcional y lnea-staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el
denominado diseo por departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas,
actividades u operaciones especficas. Es el denominado diseo de cargos y tareas).
Los principios generales de la administracin aplicables a la organizacin, son: la
especializacin, la definicin funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la
unidad de mano. Las principales tcnicas relacionadas con la organizacin son: el cronograma
(clsico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el
flujograma (vertical y horizontal).
Direccin. La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento
hacia los objetivos que deben alcanzarse. La direccin es una actividad de comunicacin,
motivacin y liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca
la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente dicha), departamental (abarca cada
departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada grupo
de personas o tareas, es la llamada supervisin). La direccin se fundamenta en los conceptos de
autoridad y poder. Los principios generales de la administracin aplicables a la direccin, son. La
unidad de mando, la delegacin, la amplitud de control y la coordinacin o relaciones
funcionales.
Control. El control es la funcin administrativa que trata de garantizar que los planeado,
organizado y dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases:
el establecimiento de estndares o criterios (los estndares representan el desempeo deseado) y
los criterios representan las normas que guan las decisiones), la observacin del desempeo
(permite ajustar las operaciones a determinados estndares previamente establecidos y funciona
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ENFOQUE NEOCLSICO DE LA ADMINISTRACIN

basado en la informacin que recibe), la comparacin del desempeo con el estndar establecido
(permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la accin correctiva para remendar los
desvos o variaciones (busca lograr que lo realizado est de acuerdo con lo que se pretenda
realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles. Estratgico (aborda la
empresa como totalidad y tiene un perodo a largo plazo), tctico (aborda por separado cada
unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y operacional (aborda solo cada tarea u
operacin y de puede alcanzar a corto plazo). Los principios generales de la administracin
aplicables al control son: la garanta del objetivo, la definicin de los estndares, el principio de
excepcin y el de accin. Las tcnicas relacionadas con el control son las mismas utilizadas en la
planeacin (cronogramas, diagramas de Gantt y el Pert).

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X. CONCLUSIN
Se puede concluir diciendo que la teora neoclsica tuvo como punto fundamental definir la
administracin como una tcnica social bsica, con el fin de que el administrador conociera,
adems de los aspectos tcnicos y especficos de su trabajo, los aspectos relacionados con la
direccin de personas dentro de las organizaciones.
Esta teora surgi con el crecimiento exagerado de las organizaciones y se aboc a dar respuestas
al dilema de la centralizacin versus descentralizacin, dirigiendo gran parte de su trabajo hacia
los factores que conducen a la decisin de descentralizar, as como tambin a las ventajas y
desventajas que produce esta descentralizacin.
Esta teora a partir de las implicaciones del enfoque neoclsico, desarrollo los tipos de
organizaciones con el fin caracterizar la organizacin formal en cinco principios bsicos como
son: divisin del trabajo, especializacin, jerarqua, distribucin de la autoridad y
responsabilidad y racionalidad. Para responder a esas caractersticas la organizacin formal se
estructur a partir de cuatro tipos: lineal, funcional, lnea-staff y el comit.
En opinin de los autores neoclsicos esta teora y sus implicaciones en la departamentalizacin
estuvo orientada a responder las exigencias internas y externas de las organizaciones donde se
logr desarrollar una especializacin vertical (mayor nmero de niveles jerrquicos) y una
especializacin horizontal reconocida por el mayor nmero de rganos especializados llamados
departamentalizacin, que consiste en combinar o agrupar en departamentos especficos las
actividades que realiza la organizacin, presentando varios tipos, entre los que se encuentran la
departamentalizacin por funciones, productos o servicios, localizacin geogrfica, clientela,
fases de procesos y por ajuste funcional. Cada uno de estos tipos presenta caractersticas,
ventajas y desventajas que influyen en la seleccin de la departamentalizacin adoptada en cada
organizacin.
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Por ultimo esta teora enfatiza en las funciones del administrador: planeacin organizacin,
direccin y control. En conjunto, estas funciones administrativas conforman el proceso
administrativo.
BIBLIOGRAFA.
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ANEXOS.

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