UNIVERSIDAD TECNOLOGICA

DE XICOTEPEC DE JUAREZ
INGENIERIA EN MECATRNICA

9 A

DIRECCIN DE EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO

UNIDAD 2
LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO
PROFR: ING. LUIS OCTAVIO ALPIZAR
GARRIDO
PRESENTA:
VICTOR MANUEL CAZARES MARTINEZ

DANIEL IBARRA GARRIDO

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Contenido
1 DEFINICIN DE LIDERAZGO..................................................................................3
2 TIPOS DE LIDERAZGO........................................................................................... 5
3 REJILLA ADMINSTRATIVA O GRID GERENCIAL.......................................................5
4 DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD............................................................6
5 EMPOWERMENT Y COACHING..............................................................................7
6 DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER.......................................................................7

1 DEFINICIN DE LIDERAZGO
Aunque el liderazgo es fcil de explicar, no es fcil de ejercer. El liderazgo trata, en primer
lugar, de comportamiento, y en segundo, habilidades. Los buenos lderes son seguidos
principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades. El
liderazgo es distinto a la gerencia. La gerencia depende ms de la planificacin, y de las
habilidades organizacionales y de comunicacin. El liderazgo depende de las habilidades

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gerenciales tambin, pero ms de cualidades como integridad,
honestidad, humildad, valenta, compromiso, sinceridad, pasin,
confianza, positividad, genio, determinacin, compasin y
sensibilidad. Algunas personas nacen con mayor naturaleza de
lder que otras. La mayora de las personas no buscan ser lderes.
Aquellos que quieren serlo, pueden desarrollar sus habilidades de
liderazgo.
El liderazgo se puede ejercer con estilos diferentes. Algunos
lderes tienen un estilo que es el correcto para ciertas situaciones, pero el incorrecto
para otras. Algunos lderes se pueden adaptar y usar diferentes estilos para situaciones
dadas.
10 Consejos de liderazgo
Jack Welch, respetado lder de negocios y escritor, propuso estos principios
fundamentales:

1. Slo hay una va la va correcta. Es la que establece el tono de la organizacin.

2. Est abierto a lo mejor que cualquier persona, en cualquier lugar, tiene que
ofrecer. Transfiera el aprendizaje a lo largo de su organizacin.
3. Ponga a las personas correctas en los puestos correctos. Es ms importante
que desarrollar una estrategia.
4. Una atmsfera informal es una ventaja competitiva.
5. Asegrese de que toda persona cuenta, y que todos sepan que cuentan.
6. La auto-confianza legtima es una ganadora. La verdadera prueba de autoconfianza es la valenta de abrirse.
7. Los negocios tienen que ser divertidos. Las celebraciones energizan una
organizacin.
8. Nunca sub-estime al otro.
9. Entienda dnde se realmente se agrega valor, y ponga a los mejores all.
10. Sepa cundo entrometerse y cuando alejarse. Es puro instinto.
Cmo lder, su principal prioridad es lograr que se haga el trabajo cualquiera que este
sea. Los lderes lo logran al:

Conocer sus objetivos y tener un plan de cmo lograrlos.

Construir un equipo comprometido con el logro de los objetivos.
Ayudar a cada miembro del equipo a dar su mejor esfuerzo.

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2 TIPOS DE LIDERAZGO.
El lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin
de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua
organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de
la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por
aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como
lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus
subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen
respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para
ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de
la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos
los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder.
Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no
en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces
se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia
arriba.

3 REJILLA ADMINSTRATIVA O GRID GERENCIAL

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente.
La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado
de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad
centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir
que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante
lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus
subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo,
desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen
ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no
muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden
seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno
son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de
temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces
cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

4 DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

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Durante este perodo la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad
de organizarse.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. Las tres ltimas edades se han
desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente
que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms
moderna y creativa. Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad,
no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se
utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y
sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva
tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la
que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar
un margen de competencia.

5 EMPOWERMENT Y COACHING
El lder primitivo es principalmente el hombre que habla en nombre de la sociedad cuando
circunstancias y acontecimientos la ponen en relacin con otras sociedades. Estas
ltimas siempre se dividen, para toda comunidad primitiva, en dos clases: amigos y
enemigos.

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Con los primeros se trata de anudar o reforzar las relaciones
de
alianza, con los otros de llevar a buen trmino, cuando el caso
se
presente, las operaciones guerreras. De ello se desprende que
las
funciones concretas y empricas del lder se despliegan en el
campo, por as decirlo, de las relaciones internacionales y
exigen, por consiguiente, las cualidades apropiadas a este tipo
de
actividad: habilidad, talento diplomtico para -consolidar la red
de
alianzas que asegurarn la seguridad de la comunidad; coraje, disposiciones guerreras
para asegurar una defensa eficaz contra los ataques de los enemigos o, s es posible, la
victoria en caso de expedicin contra ellos.
Pero, se nos objetar, no son stas las mismas tareas de un ministro de Asuntos
Extranjeros o de un ministro de Defensa? Sin duda. Con la sola pero fundamental
diferencia de que el lder primitivo no toma jams la decisin de su propio jefe (si se
quiere) para imponerla seguidamente a la comunidad. La estrategia de alianza que
desarrolla, la tctica militar que proyecta, jams son las suyas propias sino aquellas que
responden exactamente al deseo o la voluntad explcita de la tribu. Todas las
transacciones o negociaciones eventuales son pblicas, la intencin de hacer la guerra no
se Proclama hasta que la comunidad as lo quiere. Y, naturalmente, no puede ser de otro
modo, ya que si un lder tiene la intencin de llevar por su cuenta una poltica de alianza u
hostilidad con sus Vecinos no puede imponerla por ningn medio a la sociedad puesto que,
como sabemos, est desprovisto de poder. De hecho no dispone ms que de un derecho o
ms bien de un deber: ser portavoz comunicar a los Otros el deseo y la voluntad de la
sociedad.

6 DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LIDER

Cules son las dems funciones del jefe, no ya como encargado de las relaciones
exteriores de su grupo con los extranjeros sino en sus relaciones internas con el propio
grupo? Va de suyo que si la comunidad lo reconoce como lder (portavoz) cuando afirma
su unidad en referencia a otras unidades, le acredita un mnimo de confianza garantizada
por las cualidades que despliega precisamente al servicio de esa sociedad. Es lo que
denominamos prestigio, generalmente errneamente confundido con el poder. Se
comprende claramente que en el seno de su propia sociedad la opinin lder, apoyada por
el prestigio de que goza, sea atendida, llegado el caso, con mayor consideracin que la del
resto de los individuos Pero la atencin particular con que se honra (no siempre, por otra
parte) la palabra del jefe no llega nunca a dejarla transformarse en palabra de mando, en
discurso de poder: el punto de vista del lder slo ser escuchado cuando exprese el
punto de vista la sociedad como totalidad. De ello resulta que no solamente el jefe no
formula rdenes, que sabe de antemano que nadie obedecer sino que tampoco puede
(es decir que no detenta el poder de arbitrar en caso de conflicto entre dos individuos o
dos familias. No intentar zanjar el litigio segn una ley ausente de la que l sera el
rgano, sino apaciguarlo apelando al sentido comn, a los buenos sentimientos de las
partes en conflicto, refirindose sin cesar a la tradicin de buen entendimiento legada
desde siempre por los ancestros. De la boca del jefe no brotan las palabras que sancionan
la relacin de mando-obediencia sino el discurso de la propia sociedad sobre ella misma,

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discurso a travs del cual se proclama comunidad indivisa y voluntad de perseverar en
este ser indiviso. La jefatura en la sociedad primitiva no es sino el lugar supuesto,
aparente del poder. Cul es el lugar real? Es el propio cuerpo social que lo detenta y ejerce
como unidad indivisa. Este poder no separado de la sociedad se ejerce en un solo sentido,
anima un solo proyecto: mantener indiviso el ser de la sociedad, impedir que la
desigualdad entre los hombres instaure la divisin en la sociedad. Se sigue de ello que este
poder se ejerce sobre todo aquello que es capaz de alienar la sociedad, de introducir en
ella la desigualdad: se ejerce sobre la institucin de la que podra surgir la captacin del
poder, la jefatura. El jefe en la tribu est bajo vigilancia: la sociedad vela para no dejar que
el gusto por el prestigio se torne deseo de poder. Si el deseo de poder del jefe se hace
demasiado evidente el procedimiento llevado a cabo es simple: se lo abandona, a veces,
incluso se lo mata. Es posible que el espectro de la divisin amenace a la sociedad
primitiva, pero sta posee los medios de exorcizarlo.