ANAIS DA VI SEMANA DE ADMINISTRAO Unioeste, campus de Francisco Beltro

ISBN 978-85-89441-45-2

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A LIDERANA NA TRANSFORMAO DA ORGANIZAO EM SUCESSO

EMPRESARIAL
ZILLI, Carla Maria1.
BARUFFI, Juliane.

RESUMO
Este artigo tem por finalidade abordar os quesitos de extrema importncia a um gerente. Sendo uma
destas caractersticas a liderana, pois para se atingir as metas necessrio saber influenciar os
colaboradores para perceberem a importncia do seu trabalho para a organizao. O gerente tambm
necessita delegar as tarefas a serem executadas, porm sem imposio, preciso que ele observe se o
funcionrio est gostando do trabalho que executa. Para que um indivduo se torne um gerente ideal,
existem treinamentos que lhe auxiliam, entretanto no seu cargo, desempenhando suas funes que
ele aprende a desenvolver suas atividades. Atravs de uma pesquisa bibliogrfica foi possvel constatar
a necessidade de um gerente ser lder, coordenar, delegar, impor autoridade e tambm aceitar
mudanas que possam auxiliar na melhoria de seu trabalho ou de seus subordinados. Contudo,
percebe-se muita dificuldade em encontrar um gerente que possua tais caractersticas, sendo
necessrio que ele desenvolva habilidades inerentes sua funo.

PALAVRAS-CHAVE: Gerncia. Liderana. Relacionamento com colaboradores.

1 INTRODUO
Um estudo focado na rea de gerenciamento e liderana feito por haver inmeras
organizaes com problemas gerenciais. o gerente que lidera a empresa, que faz seus subordinados
obterem amor pelo seu trabalho e pela organizao, sentindo-se valorizados. Um gerente capaz de
mudar o ambiente de trabalho atravs do afeto e ateno que pode exercer com todos seus
colaboradores.
necessrio, entretanto, que ao mesmo tempo o gerente possa delegar poder aos seus
subordinados, seja respeitado pela sua funo superior. Ento o gerente deve ser um lder influenciador,
para que exera o comando atravs da sua habilidade de comunicao e no somente por meio da
autoridade.
No campo empresarial, fundamental que as mudanas ocorram continuamente, pois estas
abrem novos caminhos, possibilitando s organizaes identificarem pontos a serem modificados para
reduzir custos, aumentar a afetividade entre os colaboradores, e outros fatos que levem a alcanar o
sucesso.
Um lder deve dar exemplo a seus seguidores, portanto necessrio que o gerente tenha fora
de vontade na organizao e nas tarefas a serem executadas.

1,2

Acadmicas da 1 srie do Curso de Administrao, Unioeste Campus de Francisco Beltro.

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A necessidade de se ter uma viso ampla da organizao surge para identificar possveis
discriminaes internas, avaliar a satisfao dos colaboradores e perceber se cada pessoa valoriza o
servio do superior, do colega e at mesmo do subordinado.
Um gerente conseguindo adquirir estas caractersticas, j pode ser considerado uma pessoa de
sucesso. Entretanto, percebe-se que atravs da prtica e do seu desenvolvimento nos cargos que o
gerente pode se tornar um melhor profissional.
Neste artigo so apresentados conceitos sobre gerncia e liderana, procurando demonstrar a
estreita relao entre estes dois no cenrio empresarial. Foi realizado um estudo bibliogrfico por meio
do qual se fez uma seleo das principais vises tericas sobre o assunto.
A principal justificativa para a elaborao deste artigo est na importncia e necessidade que o
administrador tem de controlar doravante a relao que ocorre entre a funo gerente e o seu papel de
lder nas empresas atuais.

2 A ARTE DE GERENCIAR
A existncia de uma organizao pode ser explicada pelas tarefas a serem executadas que no
so possveis para apenas uma pessoa exercer. Assim, forma-se uma organizao, o agrupamento de
pessoas com objetivos comuns de produzir bens ou servios em maior quantidade com menor custo.
Uma caracterstica de suma importncia para um gerente a capacidade de influenciar as
pessoas. Outras tambm importantes so: inteligncia, alto nvel de energia e carisma.
O gerente o individuo que mais deve ter vontade e interesse no mbito organizacional, pois
necessita ter conhecimentos tcnicos sobre tarefas dos grupos, no se esquecendo de manter a autoestima e autoconfiana sempre bem administradas. Um gerente de sucesso aquele que toma decises
eficazes no momento certo.
Segundo Wagner (2006), um lder tem trs objetivos principais, sendo estes, a
responsabilidade de aplicar as habilidades dos seguidores, identificar e despertar necessidades que os
colaboradores podem controlar e observar se o trabalho satisfatrio para o indivduo que o executa,
para diminuir as frustraes no ambiente de trabalho.
De acordo com Black (1976), um gerente deve:
a) ter amplo conhecimento sobre seu servio;
b) planejar tarefas e utilizar o tempo como seu aliado;
c) treinar desenvolvendo tcnicas e habilidades para seus colaboradores;
d) fixar metas atingveis e explicar;
e) ser coerente, tico, ter gerencia serena e com objetivos;
f) ter autodisciplina;
g) reservar tempo para que os colaboradores possam conversar com o mesmo;
h) dar ateno e auxlio aos funcionrios;

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i)

cooperar quando necessrio mudanas;

j)

exercer pouca superviso e exigir mais resultados;

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k) observar prazos fixados;

l)

ter bom senso de humor;

m) delegar de acordo com suas habilidades e conhecimentos;

n) dirigir ou delegar tarefas oferecendo instrues;
o) ouvir o colaborador, conhecer seus desejos e tambm aconselhar, pois seus problemas afetam seu
desempenho no trabalho;
p) motivar e mostrar que possvel alcanar meta e objetivos.

2.1 A capacidade de influncia do gerente

Um lder deve conquistar a lealdade e envolver cada integrante da sua equipe para que consiga
estabelecer e alcanar metas em toda a organizao, beneficiando assim a produtividade.
Um bom lder aquele que influencia os indivduos a aumentar a produtividade, tambm
criando um clima favorvel s expectativas dos empregados. Assim eles tendem a aumentar seu
desempenho, dedicam-se com mais afinco nas tarefas, e justificam o seu desempenho atravs das boas
atitudes dos gerentes, do companheirismo agradvel e do ambiente agradvel.
Para se adquirir respeito e confiana entre lder e seus seguidores necessrio que haja uma
boa relao no ambiente de trabalho. Quando o gerente se preocupa com seus funcionrios, incentivaos a se desenvolver, aumentar e desenvolver novas competncias, a iniciativa e a produtividade na
equipe de trabalho.
De acordo com Milkovich (2000), muitos lderes reclamam, pois h uma cobrana na
responsabilidade de relacionamentos internos da organizao, entretanto no fornecido ao gerente
um treinamento para que ele aprenda a resolver conflitos.
No h como um lder coordenar todos seus subordinados com as mesmas aes, pois cada
indivduo tem personalidade diferente, sendo necessrias modificaes no estilo da liderana. Contudo
o gerente no pode ser amigvel a apenas uma parcela de subordinados, para que no haja a diferena
entre eles.

2.2 A gerncia delegando e valorizando o trabalho do colaborador

Gerenciar treinar subordinados a realizar o trabalho. O gerente recebe ordens de seu superior
e delega aos seus subordinados as tarefas a serem executadas, portanto, seu rendimento analisado
pelo que produzido.
A posio de gerente exige que se aprendam novas habilidades e desenvolvam novos talentos,
pois treinando e delegando corretamente de acordo com a capacidade de cada subordinado, no se

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torna necessrio fiscaliz-lo rigorosamente, j que foi instrudo e tem conhecimento para exercer essa
funo.
Segundo Black (1976), para ser bem sucedido necessrio que o gerente saiba que por sua
competncia que se obtm as idias, porm este sucesso baseou-se no desempenho de seus
subordinados. Na maior parte das organizaes, os gerentes tm a responsabilidade de liderana e os
funcionrios apenas executam as tarefas. Raramente o funcionrio operacional detm conhecimento de
tudo que ocorre na organizao, exigindo que o lder direcione para um ponto focal convincente e
gratificante para estas pessoas.
Percebe-se que o gerente deve tomar decises rpidas e certas, se organizando com relao ao
tempo, para que converse com seus subordinados, pois a comunicao imprescindvel no ambiente
empresarial moderno.

2.3 A utilizao ideal da autoridade em uma organizao

Conforme Wagner (2006), h trs tipos de gerentes: os autoritrios que tomam quase todas as
decises sozinhos, os democratas que trabalham em grupo auxiliando cada subordinado chegar s
prprias decises e o liberal que deixa o grupo trabalhar da maneira que preferir.
O autor complementa que, em grande parte, os funcionrios preferem os gerentes democratas
ou os liberais, pois os autoritrios os tratam como submissos sendo muitas vezes agressivos, existindo
grande possibilidade de sair da organizao. Com o acompanhamento direto do gerente autoritrio os
funcionrios parecem ser mais produtivos, entretanto se deix-los sozinhos eles param de executar seu
trabalho. A gerncia autoritria est se tornando rara no mundo moderno.
Para que um gerente recebesse o cargo foi necessrio mostrar competncia, desempenho,
autoridade de posio e responsabilidade. Portanto, ele tem liberdade de controlar e verificar as
atividades que dirige, permitindo perceber o progresso de cada subordinado, cooperando para
empregar de melhor maneira o tempo.
Exercer o cargo de gerente exige o conhecimento de diversas funes, faz-se necessrio,
prioritariamente, que ocorra uma constante comunicao entre este e os seus subordinados para que
quando se tome uma determinada deciso todos tenham plena obrigao de cumprir com as idias
previstas.
Como o gerente tem poder de posio possvel recompensar seu colaborador ou castig-lo
por algo que fez, pois a liderana proporciona uma sensao de domnio. Segundo Gellerman (1963),
existem lderes que acreditam que as honrarias so mais importantes que resultados operacionais.
Portanto, para relacionar autoridade e mtodos de liderana este autor sugere sete hipteses de
liderana, que se apiam nos conhecimentos e nas convices j existentes sobre motivao.
a) Primeira: todos os investidos de autoridade tendem a utiliz-la em seu prprio beneficio,
por meio do qual o poder se torna instrumento da satisfao psicolgica do lder.

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b) Segunda: a posse de autoridade cria sentimento de culpa, pois o lder tem recordaes da
sua infncia na qual submetido vontade dos outros, geralmente deixando impresses indelveis a
respeito da natureza do poder e identificando-se como vtima de injustias. O segundo motivo que o
faz ter sentimento de culpa a tentao, que de vez em quando o assalta, de utiliz-la de maneira
irresponsvel.
c) Terceira: em virtude dos remorsos que normalmente acompanham o exerccio da liderana,
o lder utiliza seus meios habituais de alivi-los, e os recursos de que lana mo para esse fim que
determinam o seu mtodo caracterstico de liderar.
d) Quarta: a posse do poder torna maior a ambio do mando, isso ocorre porque contribui
muito para aumentar a satisfao psicolgica do lder.
e) Quinta: a ambio do poder freqentemente devida a diferenas de opinio, que sob
outros aspectos seriam racionais, a respeito da maneira como a autoridade deve ser distribuda na
organizao.
f) Sexta: os lderes mais eficientes so os que habitualmente no precisam se valer da
autoridade para assegurarem ou aumentarem prerrogativas a fim de satisfazer seu amor-prprio,
porm, que a aplicam como meio de conseguir o que no pode ser obtido de outra forma.
g) Stima: como o mtodo de liderar principalmente uma reao, do tipo de personalidade
formada, aos efeitos do exerccio do poder, o principal fator determinante dos mtodos de liderana de
cada organizao a maneira de selecionar gerentes.

2.4 Satisfazer necessidades atravs das constantes mudanas

De acordo com Macian (1987) o ambiente no qual as organizaes atuais fazem parte, est em
constantes mudanas, porm, necessrio se reconhecer os problemas e propor-lhes solues, isso
mais uma tarefa dos gerentes. A sensibilidade, capacidade de discriminao e criatividade so
qualidades essenciais para se desempenhar a funo de gerncia.
As mudanas esto ocorrendo com muita rapidez, pois necessrio satisfazer as necessidades
e expectativas de todos. Devendo-se estar preparado para exercer diferentes papeis e interagir no
cenrio ambiental, social e o mundo dos negcios.
As organizaes esto se tornando importantes nestas dimenses, porque grande parte delas se
articula para ser gil, criativa, adaptvel, eficiente e bem sucedida.
Gerenciar uma mudana gerenciar pessoas que esto no processo de mudana, porm o
problema est na resistncia a essa, pois as organizaes afetam a identidade e as relaes do
indivduo com os outros e com a organizao. As razes principais da resistncia consistem na
percepo do resultado negativo que desperta o medo, a mudana dos hbitos, a falta de comunicao,
entre outros.

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Um gerente de extrema importncia dentro da organizao, para que ele fornea exemplos de
liderana, estabelecendo culturas da empresa e organizando as mudanas que iro ocorrer.
Milkovich (2000) percebeu que o gerente de uma organizao deve tambm se preocupar com
o caso da empresa possuir discrepncias entre grupos de colaboradores, pois isso pode sinalizar uma
discriminao no intencional.
Um exemplo apresentado pelo autor quando mulheres no permanecem por muito tempo na
empresa, havendo uma pequena parte de trabalhadoras do sexo feminino. Isso pode representar que h
poucas condies de uma mulher trabalhar neste local, ou por reputao, localidade pouco segura,
horrios no flexveis para cuidar de seus filhos. necessrio que acontea um redesenho dos cargos e
tarefas para adequar as habilidades que as mulheres tm. De nada adianta diminuir as exigncias para
o grupo feminino, isso s acarretar em uma maior discriminao dentro da organizao. Isso tambm
pode acontecer com deficientes, homossexuais e outras pessoas que sofrem qualquer tipo de
preconceito perante a sociedade.

2.5 Planejar, liderar e motivar os colaboradores para atingir metas

O trabalho de um lder motivar seus seguidores esclarecendo metas a melhor maneira de
exercer a tarefa para alcanar o objetivo. Segundo Milkovich (2000), o desempenho de uma
organizao considerado alto quando a mesma possui metas e consegue alcan-las por meios claros
de ser atingida. Muitas empresas definem metas baseando-se na disponibilidade de informao e
fazem cronogramas por meio dos quais as metas devem ser atingidas. Para alcan-las necessrio se
organizar e dirigir esforos de outras pessoas convencendo-as da necessidade de planejamento e
liderana.

2.6 O desenvolvimento de um gerente na tomada de deciso

De acordo com Macian (1987), o treinamento gerencial contempla trs competncias que so:
tcnica, administrativa e comportamental, incluindo os contedos referentes a comportamento e a
relaes interpessoais, como teoria de motivao, de liderana, de tomada de deciso, estudos sobre
mudana organizacional. Pode-se considerar que a maior vantagem no desenvolvimento do gerente
est no enriquecimento de sua capacidade de acionar o desempenho produtivo de seus subordinados.
Porm, o desenvolvimento de um gerente lento, pois necessrio desenvolver suas habilidades para
torn-lo eficaz.
Todas as pessoas possuem um mtodo de liderana latente que atinge maior eficcia no
estgio adulto, porm necessrio manifestar este sentimento de liderana para passar pela
experincia da autoridade.
No entendimento de Jucius (1977), o desenvolvimento executivo aumenta a capacidade de
execuo dos projetos desejados. Antigamente, se acreditava que as pessoas escolhidas para cargos

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gerenciais estavam aptas a liderar. comum um vendedor subir de cargo para o departamento de
vendas, sem haver qualquer treinamento. Porm, h diferenas nestes cargos: antes era administrado e
agora administra. Entretanto, tm aumentado os cursos para formao de nveis gerenciais ou at
mesmo para as posies de comando geral da empresa.
A procura de um bom lder faz buscar caractersticas e traos marcantes destes profissionais,
que so habilidades pessoais e estilo de deciso, entretanto diversas caractersticas podem ser
adquiridas. Para ser um gerente necessrio que haja capacidade de desenvolver-se no servio atual e
progredir ao cargo de maior importncia.
O lder responsvel pela tomada de decises, ento difcil abrir mo da responsabilidade.
Mesmo acostumado a tomar outras decises necessrio acostumar-se a delegar estes servios que
no condizem com seu cargo.
No basta saber quais as funes do gerente, fundamental que as realize, pois um
profissional de alta qualidade pode no fazer o que gosta, mas deve desempenhar as funes que seu
cargo exige.
Os lderes atuais tero que abandonar a mentalidade tradicional de liderana, pois seu papel
mudou e seu comportamento precisa mudar, para possuir maior adaptao nas organizaes.
Segundo Cavalcanti, Carpilovski, Lund e Lago (2007) o sculo XXI chegou com dficit de
lderes capacitados para gerenciar os desafios contemporneos.

3 CONSIDERAES FINAIS
Atravs deste estudo foi possvel perceber que os gerentes tm quatro funes primordiais
que planejar, liderar, organizar e controlar. Entretanto, estas desdobradas em outras exige que o
gerente deva ser organizado para que haja tempo de efetuar todas suas tarefas, ouvir seus funcionrios
e observar seus trabalhos.
Contudo, o gerente tambm necessita planejar para atingir suas metas e a organizao obter
lucros. Percebe-se que o mesmo deveria exercer a liderana e controlar seus subordinados.
A liderana um dos focos, pois atravs dela se consegue delegar, fazer as mudanas
ocorrerem, ter autoridade e entre outras. Para que haja eficincia necessrio que se utilize todas as
ferramentas possveis, para comandar sem ser autoritrio, delegar sempre explicando a tarefa nova que
os colaboradores iro executar.
Um gerente no nasce com caractersticas de gerentes, elas vo sendo aperfeioadas para
quando assumir o cargo de gerncia tenha a percepo destas questes organizacionais e humanas e
aprender a superar os acontecimentos inesperados.

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REFERNCIAS
BLACK, James Menzies. Prtica gerencial para supervisores. So Paulo: McGraw-Hill do
Brasil,1976.
CAVALCANTI, Vera Lucia; CARPILOVSKY, Marcelo; LUND, Myrian; LAGO, Regina Arcznska.
Liderana e Motivao. Rio de Janeiro: Editora: FGV, 2007.
GELLERMAN, Saul W. Motivao e produtividade. Nova York: Amrica Management, 1963.
JUCIUS, Michael J. Administrao de Pessoal. So Paulo: Saraiva, 1977.
MACIAN, Leda Massari. Treinamento e desenvolvimento de recursos Humanos. So Paulo: EPU,
1987.
McGREGOR, Douglas. Motivao e liderana. So Paulo: Editora Brasiliense, 1973.
MILKOVICH, George T. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.
WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2006.