Portada

TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN
1

MARCO TERICO

1.1 Gestin de Proyectos 6

1.2 Caractersticas de los Proyecto
1.3 Ciclo de vida del Proyecto

1.4 La Gestin de Riesgos

1.4.1

Clasificacin de riesgos segn su fuente

1.5 Gestin de Alcance

10
11

1.5.1

Planeacin del alcance

1.5.2

Definicin del alcance del proyecto 11

1.5.3

Creacin de la estructura detallada de trabajo

1.5.4

Verificacin de alcance

1.5.5

Control de Alcance

1.5.6

Proceso de Gestin de Cambios

11

12

12

1.6 La Supervisin y Control de Proyectos

12
13

1.6.1

Recopilacin de informacin 13

1.6.2

Diagnstico y Solucin de Problemas

1.6.3

Administracin de Documentos

1.6.4

Proceso de Compras y Control de Versiones

14

14
14

16

NOMBRE DEL PROYECTO

OBJETIVO GENERAL 16

OBJETIVOS ESPECFICOS

16

ALCANCE DEL SISTEMA

17

5.1 Fronteras del Proyecto

17

5.2 Entregables del proyecto

17

PLANIFICACIN DE LAS TAREAS Y ACTIVIDADES 19

6.1 Organizacin de distribucin de tareas
6.2 Jerarqua del Proyecto

21

6.3 Cronograma del proyecto

22

6.4 Diagrama de Red

19

26

6.5 Disear el Plan de Cadena Crtica 27

2

ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO............................................................

MECANISMOS DE CONTROL..................................................................................
8.1 Reglas de documentacin de bitcoras de los miembros del equipo de trabajo 31
8.2 Participantes asociados a cada reunin de avance 33
8.3 Tipos de Reuniones, Frecuencia y Participantes

8.3.1

34

Reunin de Avance:....................................................................................

8.3.2

Reunin de Recoger Informacin..................................................................

8.3.3

Reunin de Planeacin................................................................................

8.3.4

Reunin de Comunicacin de Cambios..........................................................

8.3.5

Reunin de Resolucin de Problemas............................................................

8.3.6

Reunin de Cierre.......................................................................................

8.4 Tabla de identificacin de causas de problemas del proyecto

8.5 Polticas de Administracin de Documentacin

36

8.6 Manejo de Compras y Control de Versiones

40

36

8.6.1

Manejo de Compras....................................................................................

8.6.2

Control de Versiones...................................................................................

8.7 Gestin del Alcance y Riesgos del Proyecto

44

CONCLUSIONES 45
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

47

49

INTRODUCCIN
El desarrollo del proyecto consiste en la planificacin y uso del PagoChick, el
objetivo del mismo es implementar un sistema que permita mayor facilidad a la
hora de abordar un transporte pblico mediante el pago de tiquetes de manera
electrnica, permitiendo mayor seguridad al usuario y los transportistas que
brindan el servicio.
El sistema posee dispositivos asociados entre ellos estn, las tarjetas electrnicas
para el pago y el datafono que ser el aparato instalado en el transporte pblico,
para hacer la reduccin del saldo de la tarjeta.
La organizacin de las etapas son importantes, si se desea tener xito conlleva un
arduo trabajo de revisin, de organizacin e inclusive de atencin a cada tarea y
detalle a incluir dentro. Se proceder a dividir las actividades o tareas de acuerdo
con las fases descritas en el libro (Nokes & Greenwood, 2007) el cual describe las
siguientes fases: Fase de definicin, fase de diseo, fase de construccin y
prueba, fase de aplicacin y revisin, y fase de cierre del proyecto.
En las cuales nuestro proyecto las dividir en tareas de cada fase, brindando as
una organizacin en cada rea de equipo, as como tambin establecer el tiempo
de terminado de cada actividad a realizar dentro del proyecto.
Para una correcta direccin de proyectos implica ms que nicamente la
asignacin de las tareas, tambin es necesario el control y revisin de estas. En el
trabajo tambin se menciona las medidas a tomar para el Proyecto PagoChick en
la gestin de los riesgos, el control del alcance del proyecto, las diferentes
reuniones que se llevaran en el trascurso del proyecto para verificar el estado del
mismo y los posibles problemas a enfrentar y como solucionarlos. Adems del
control de las versiones y la organizacin de los archivos para mantenerlos
ordenados y actualizados con el fin que la informacin que presenten sean
fiables.

A manera de resumen la finalidad del mismo es la automatizacin en los servicios

de transporte pblico.
Por ltimo el control que se debe mantener en los gastos del proyecto, en el
proceso de compras.

1 MARCO TERICO
El marco terico se fundamenta en algunas definiciones importantes, que fueron
utilizadas para el desarrollo temtico de este trabajo de investigacin; Los mismos
son provenientes de diferentes fuentes primarias como secundarias.
Adems se introduce en el tema, con el propsito de interiorizar en el proceso de
ciclo de vida del proyecto y sus diferentes etapas.
El tema central del estudio se basa, en la planificacin de la implementacin y
adaptacin de pagos electrnicos en el transporte pblico, el sistema PagoChick.
Por lo tanto en lo que se desea lograr, es facilitar la entrega de tiquetes a los
pasajeros de los autobuses, por medio de cualquier dispositivo mvil o bien de
algunas agencias asignadas, esto con el fin de solucionar el problema de las
largas filas y lograr una mayor organizacin. Uno de los principales objetivos es
modernizar los medios de transporte pblico as como dar libertad al usuario de
planificar de manera adecuada sus actividades personales y laborales.
Antes de iniciar con el debido proyecto demos planificar paso a paso cada
actividad a realizar en el proyecto, para esto es necesario iniciar con el desarrollo
terico del tema y sus diferentes etapas.

1.1 Gestin de Proyectos

Como piedra angular de este proyecto es necesario desarrollar la gestin de
Proyecto.
De forma introductoria al tema proyecto y proceso segn Nokes y Greenwood:
Los procesos son, o bien actividades que se producen de forma
continua, o bien una serie conocida de operaciones que se repiten
cada vez que las circunstancias lo requieran (p.9, 2007).
6

Como es sabido para todos el entorno del mercado se encuentra en constante

cambio, debido a ello es que la direccin de proyectos eficaz se considera una
ventaja competitiva (Nokes y Greenwood p.12, 2007).
Segn la ISO 8402, por el trmino proyecto se entiende:
Un proyecto es un conjunto de actividades coordinadas, con un
inicio y un final especficos, que persiguen una meta concreta con
restricciones de tiempo, costes y recursos.
Otra versin de la definicin de proyecto es la metodologa PRINCE, lo define
como:
Un entorno de gestin que se crea con el objetivo de conseguir es
un conjunto de actividades coordinadas, con un inicio y un final
especficos, que persiguen una meta concreta con restricciones de
tiempo, costes y recursos (Nokes y Greenwood p.14, 2007).
El tpico a continuacin, incluye las caractersticas en comn de los proyectos.

1.2 Caractersticas de los Proyecto

Los proyectos son la forma en que la mayora del trabajo nuevo es realizado. Los
proyectos tienen ciertas caractersticas en comn, segn TenStep Latinoamerica:
-

Todos ellos tienen un inicio y un fin.

Todos los proyectos son nicos. Pueden ser similares a
proyectos anteriores, pero son nicos en trminos de su

programacin, recursos, ambiente de negocios, etc.

El resultado de ejecutar proyectos es la creacin de uno o

ms entregables.
Los proyectos tambin tienen recursos asignados ya sea de
tiempo completo o tiempos parciales o ambos.(s.p. 2012).

Todos los proyectos abarcan un ciclo y este a su vez est compuesto por fases
que se desarrollaran a continuacin.
7

1.3 Ciclo de vida del Proyecto

Est compuesto por fases, la primera de ellas es:

La fase de definicin, es el primer grupo de trabajo relacionados con el

proyecto. Se trata de un grupo actividades dirigido a alcanzar un acuerdo
sobre lo que debe intentar conseguir el proyecto, deducir lo que hace falta
para realizar el proyecto y, a partir de aqu tomar una decisin sobre si
merece la pena realizar el proyecto o no (Nokes y Greenwood p.145,
2007). Esta fase tiene sus propios objetivos y alcances.
Una vez concluida la primera fase, es el momento que la empresa crea soluciones
que se ajusten a los requisitos del usuario. Estos fueron definidos en la etapa
anterior.

La fase de diseo, es tan slo el primer trabajo tcnico, suele separarse

el trabajo de diseo del de construccin, prueba y puesta en prctica, de
forma que se minimicen las revisiones y las interrupciones (Nokes y
Greenwood p.167, 2007).
La fase de construccin y prueba puede planificarse hasta que se haya concluido
la fase de diseo, debido a que las actividades de construccin y pruebas
dependen del diseo.

La fase de construccin y prueba, se construye siguiendo el diseo que

se aprob en la revisin de fin de fase de construccin, realizada al
finalizar la etapa de diseo en los proyectos para crear un nuevo
proyecto, lo que se crea durante la fase de construccin es una seria de
prototipos que progresan hacia la versin final del producto (Nokes y
Greenwood p.179, 2007).
Al finalizar esta etapa, el producto del proyecto debera estar preparado para los
usuarios, y debera haber firmas en un documento de autorizacin que lo
atestige.
8

 La fase de aplicacin y revisin, Suele poner a prueba las habilidades

de comunicacin, negociacin y persuasin del director del proyecto
(Nokes y Greenwood p.189, 2007).
En esta fase se implementan dos objetivos segn Nokes y Greenwood (p.189,
2007):
-

Garantizar que los productos del proyecto son adoptados por el negocio.
Asegurar los beneficios empresariales de forma que se mantengan cuando
se haya terminado el proyecto.

1.4 La Gestin de Riesgos

Para garantizar una buena Gestin de Proyectos es necesario tener en cuenta la
planificacin de los riesgos a los que se puede enfrentar el proyecto.
Segn Nokes y Greenwood describe riesgos como:
Un riesgo de un proyecto es una crisis que no se ha producido todava (p132,
2007).
Como se muestra el proceso de gestin de riesgos beneficia al proyecto, evitando
que un riesgo para el proyecto, se convierta en una crisis ms adelante y llegue a
afectar los objetivos del proyecto. Para esto se necesita identificar y evaluar los
riesgos del proyecto.
1.4.1 Clasificacin de riesgos segn su fuente
Los riesgos de un proyecto se pueden agrupar, segn su fuente en las siguientes
categoras:

Riesgos empresariales:
Las amenazas que afectan a la organizacin en general, puede tambin
afectar el proyecto (p133, 2007).
En este caso el director de proyectos no tiene control sobre estos riesgos,

pero si puede supervisarlos para evitar que afecten el proyecto.

Riesgos para el proyecto: Riesgos que pueden afectar a todo el
proyecto ms que a actividades concretas (p134, 2007).
9

El director de proyectos puede influir en los riesgos para el proyecto y ms

an en las primeras etapas de este como de planificacin y definicin, por
tal motivo es necesario iniciar con la Gestin de Riesgos desde etapas

tempranas del proyecto.

Riesgos para las Tareas: Los riesgos que afectan las tareas son aquellos
que estn relacionados en cuestiones particulares de cada tarea y, por
tanto pueden ser muy variados (p134, 2007).
El director de proyectos tiene influencia sobre estos riesgos, pero tambin
la tienen los miembros del equipo que deben estar al tanto de los requisitos
que se ocupan para cada tarea y as visualizar cul de estas tareas puede
presentar un potencial riesgo para el proyecto.

Despus de agrupar cada riesgo segn su fuente se procede a clasificar segn su

probabilidad de ocurrencia y el efecto que tendra su sucediese. Esto se realiza
mediante la asignacin de un puntaje. Despus de esto se analiza cada riesgo
para determinar su gravedad y posteriormente determinar la manera que se
abordara la situacin en caso que sucediese.
A continuacin se presenta el proceso de Gestin de Cambios del Alcance del
proyecto.

1.5 Gestin de Alcance

La gestin de alcance segn el Ing. Rafael Bentancur, se define como:
Procesos que aseguran que la planificacin incluye todo el trabajo requerido (y
solo el trabajo requerido) para completarlo exitosamente. (p4, 2010)
La gestin de alcance como se muestra debe tener primeramente los objetivos
que posee el proyecto y as asignar los alcances necesarios para lograrlos.
El proceso de gestin de alcance consta de las siguientes etapas:

10

Fuente: Definicin e implantacin de metodologas de gerencia de proyectos,

Proceso gestin del alcance del proyecto, (p 1, 2012)

Como se puede observar la gestin de alcance de proyecto consta de cinco

etapas que se mencionan a continuacin:
1.5.1 Planeacin del alcance
Es el proceso de elaborar y documentar progresivamente el trabajo del proyecto.
1.5.2 Definicin del alcance del proyecto
Realizar una definicin detallada del alcance del proyecto es muy importante para
la posterior identificacin, definicin y construccin de los entregables del
proyecto.
1.5.3 Creacin de la estructura detallada de trabajo
La definicin del alcance involucra la subdivisin de los principales entregables
del proyecto en componentes ms pequeos y ms manejables para:

Mejorar la exactitud en los estimativos de costos, duracin y

recursos.
Definir una lnea base para la medicin y el control del desempeo.
Facilitar la asignacin de responsables.

1.5.4 Verificacin de alcance

Consiste en la aceptacin por parte de lo interesados en el proyecto, en el
alcance que se propone.
1.5.5 Control de Alcance
Aun cuando se trata de considerar todas las actividades para la realizacin del
proyecto as como el esfuerzo, tiempo, costo en la etapa de planificacin, es

11

posible que surjan nuevas necesidades u oportunidades de mejora en el

transcurso del desarrollo del proyecto.
Para administrar estas situaciones se realiza la Gestin de Cambios de Alcance
Segn Nokes y Greenwood describe como:
El proceso que permite mantener la compatibilidad entre los objetivos y el plan
del proyecto; se pueden aceptar los cambios sugeridos pero solo si tambin se
aceptan las repercusiones que tiene ese cambio (p127, 2007).
Con el fin de mantener el plan de proyecto actualizado y dems planificaciones
anteriormente hechas se realiza la Gestin de Cambio, por medio de un proceso
de minucioso cuidado, mediante el cumplimiento de varios pasos que se
presentan a continuacin.
1.5.6 Proceso de Gestin de Cambios
Los cambios en un proyecto ya avanzado puede tener repercusiones en el mismo
por tal motivo se necesita hacerse de manera minuciosa su gestin. El proceso
de la Gestin de Cambios posee los siguientes pasos:

Definicin
Estimacin
Anlisis de costo -beneficio
Decisin
Actualizar el plan Comunicar el cambio

1.6 La Supervisin y Control de Proyectos

La supervisin y control es importante, porque gracias a los sistemas planeados
para los mismos se puede determinar el camino que lleva el proyecto que se est
dirigiendo. Como menciona la Gua de Gerencia de Tecnologa I:
Este proceso debe realizarse desde el inicio de las actividades del proyecto
hasta su finalizacin, y no solamente significan verificar que una actividad termina
en el tiempo estimado, significa tambin que inicie el da que se haba
planeado. La supervisin y control es detectar desviaciones en el momento
12

oportuno, de tal forma que permitan tomar decisiones a tiempo. (Gua de

Gerencia de Tecnologa I, p. 33, 2012)
Para realizar una adecuada supervisin y control del proyecto se deben realizar
las siguientes tareas:
1.6.1 Recopilacin de informacin
Es importante la recopilacin de informacin con el fin de conocer cul es el
avance realizado al hasta el momento en el proyecto y cuanto falta por hacer.
Esta prctica se enfoca en recopilar la informacin de cada miembro del equipo
del trabajo. Para la recopilacin y reconocimiento del avance se establecen las
siguientes prcticas:
Generacin de Bitcoras: es el control que se lleva de las actividades o tareas
desarrolladas por los miembros del equipo de trabajo con el fin de conocer sus
aportes al proyecto, las bitcoras pueden ser individuales y de proyecto que es
generada por del director de proyectos.
Generacin de Informes de Avance: Permite visualizar el avance hacia las
conclusin de los objetivos (Gua de Gerencia de Tecnologa I, p. 34, 2012) El
informe de avance es importante, porque permite mantener enterado al
patrocinador, junta de programas y dems partes interesadas sobre el progreso
del proyecto.
1.6.2 Diagnstico y Solucin de Problemas
Encontrar los problemas en etapas tempranas es parte del trabajo de un director
de proyectos para el diagnstico y solucin se toma como base los cinco pasos
para la resolucin de un problema segn Nokes y Greenwood 121p, 2007:

Reconocimiento de que hay un problema

Averige que est ocurriendo

Averige l porque

Acuerde una solucin para volver a encauzar el resultado y el objetivo

13

Aplique el procedimiento de gestin de cambios

Al seguir estos pasos se realiza una adecuada gestin en el proceso de solucin

de los problemas venideros del proyecto, hay que considerar que la principal va
para diagnosticar un problema es conocer que est ocurriendo y esto se logra
mediante una buena comunicacin entre el equipo de trabajo y el director de
proyectos.
1.6.3 Administracin de Documentos
Es importante mantener de manera ordenada todos los documentos generados
en el proyecto con el objetivo de:
Reducir el tiempo dedicado a buscar documentos y permitir que otros individuos,
adems del autor del documento, puedan acceder a la informacin (Nokes y
Greenwood 61p, 2007)
Una buena medida para realizar la administracin de documentos es considerar
que se va a incluir en el archivo del programa, cuales son las normas para permitir
que individuos saquen documentos del archivo y como conocer quienes han sido.
1.6.4 Proceso de Compras y Control de Versiones
Proceso de Compras: Cada proyecto tiene asignado una cantidad de dinero
especfica para el desarrollo del mismo, con el fin de mantener claro todos sus
gastos se realiza el control financiero de los pedidos realizados para el proyecto.
En caso de que la compra sea con un monto elevado debe este ser reportado al
departamento financiero y a la juntas de programas para que estn enterados.
Adems en caso que el recursos no sean suficientes debe notificarse a las
anteriores departamentos para que evalen la asignacin de nuevos recursos
econmicos.
El control de versiones: Incluye el proceso mediante el cual se pueden
determinar todas las modificaciones a un documento, adems, debe velar por el
control y concurrencia. (Gua de Gerencia de Tecnologa I, p. 54, 2012)
14

2 NOMBRE DEL PROYECTO

Nombre:

PagoChick

Lema:

Pague su boletos o pases de autobs, tren o taxi, mientras

transita por este bello pas, Costa Rica

3 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un sistema que permita el pago de tiquetes de transporte pblico, con
el fin de modernizar y agilizar el proceso; la municipalidad por medio de la
instalacin de datafonos, en los diferentes servicios de transporte pblico y la
implementacin de tarjetas electrnicas para el pago de usuarios que utilicen el
servicio dicho servicio.

4 OBJETIVOS ESPECFICOS

Construir un software que permitir la al usuario la recarga y consulta de su

saldo, as como la consulta de la fecha de vencimiento y bloqueo de la
tarjeta.

Elaborar el sistema considerando las diferencias individuales de cada

usuario, como problemas visuales, auditivos, motoras o alguna limitacin
causada por la edad, as como tambin si el usuario no sabe leer.

Agilizar el proceso de pago de los tiquetes y pasajes de transporte pblico

mediante la utilizacin de tarjetas electrnicas.

15

Realizar la configuracin y la programacin necesaria en el sistema

PagoChick, para evitar los fraudes electrnicos.

5 ALCANCE DEL SISTEMA

El sistema PagoChick, se desarrollar con el fin de agilizar y modernizar el
proceso de adquirir un transporte pblico dentro de todo el territorio nacional. Por
medio de la construccin del sistema que permitir el pago de los tiquetes de bus
con una tarjeta electrnica que ira descontando el monto del bus por medio de los
datafonos que estarn instalados en los diferentes medios de transporte pblicos.
Este sistema a desarrollar es total mente nuevo para el trasporte pblico en el
pas, lo que involucra considerar todas las situaciones de desarrollo del software
para que los usuarios logren la administracin del sistema de pago y la
adquisicin de los datafonos para el servicio pblico as como la adquisicin de
las tarjetas electrnica que permitirn hacer la utilizacin del servicio.

5.1 Fronteras del Proyecto

El Sistema debe poder ser accesado por dispositivos mviles para la recarga de
saldo y administracin, adems de la municipalidad, banca mvil, bancos, puntos
de recarga (pulperas, supermercados entre otros). Por lo tanto ser diseado en
aplicacin web, ya que los saldos deben poder ser actualizados y realizar
deducciones, cuando los usuarios hagan uso del transporte pblico.

5.2 Entregables del proyecto

Se considera que el Sistema PagoChick proyecto estar concluido
cuando cumpla con contiene los siguientes requisitos:

16

El sistema debe permitir generar un tiquete, sin importar el de medio de

transporte que seleccione el usuario.

El sistema debe ser de fcil uso y atractivo. Se debe disear de manera

que permita el uso de diferentes usuarios con diferentes capacidades.

Se debe hacer proceso de capacitacin para lograr con xito la

implementacin del proyecto y aceptacin. (por medios publicitarios
televisivos, virtuales, videos, propagandas, entre otros).

El sistema debe contar con un manual de usuario interactivo y de fcil

comprensin.

Se debe implementar una poltica de seguridad de datos, ya que el sistema

hace uso de montos de dinero, para evitar el fraude.

El sistema debe trabajar sin problemas y de manera sincronizada, con la

realizacin de cada accin en el sistema (actualizacin de saldos).

Para el logro de los puntos anteriores es necesario investigar, indagar y planificar

la solucin, y posteriormente documentarlos

la con la realizacin de los

siguientes documentos:

Especificaciones Suplementarias.

Plan de tareas.

Inventario de entregables contractuales.

Criterios de aceptacin de entregables.

17

6 PLANIFICACIN DE LAS TAREAS Y ACTIVIDADES

6.1 Organizacin de distribucin de tareas
La organizacin de la distribucin de las tareas, se puede observar mejor en el
archivo de Microsoft Project llamado: GonzlezHeliana-JessicaKurr-Diagrama de
Gantt. La distribucin de las tareas permite, estimar el tiempo necesario que se
utiliza en cada tarea y por ende conocer la estimacin de tiempo para la
realizacin el proyecto.
EDT
1
2
2.1
2.1.
1
2.1.
2
2.1.
3
2.1.
4
2.1.
5
2.1.
6
2.1.
7
2.2
2.2.
1
3
3.1
3.1.
1
3.1.
2
3.1.
3
3.1.
4
3.1.
5
3.1.
6

Nombre de tarea
Inicio Proyecto PagoChick
Fase de Definicin
Realizar el Documento de Iniciacin del Proyecto

Duracin
0 das
10 das
10 das

Plan detallado del Proyecto PagoChick

8 das

Identificar los beneficios del Proyecto

1 da

Comprensin de Requisitos

1 da

Definir el equipo y la organizacin del proyecto

3 das

Realizar el Plan de Gestin de Riesgos

3 das

Definir el Cronograma de Actividades

3 das

Realizar Justificacin del Proyecto

1 da

Autorizacin del Plan del Proyecto

Realizar Revisin del Plan de Proyecto
Fase de Diseo
Anlisis del Proyecto PagoChick

1 da
1 da
56 das
29 das

Diseo de Hardware de fcil acceso y utilizacin

2 das

Desarrollo de las Tarjetas

6 das

Elaborar Modelo de Contenido del Sistema

5 das

Elaborar el Modelado de Integracin

8 das

Elaborar el Modelado Funcional

Elaborar el Modelado de Configuracin

10 das
6 das
18

3.1.
7
3.2
3.2.
1
3.2.
2
3.2.
3
3.3
3.3.
1
3.3.
2
3.3.
3
3.3.
4
3.3.
5
3.3.
6
3.4
4
4.1
4.2
4.3
4.3.
1
4.3.
2
4.3.
3
4.3.
4
4.3.
5
4.3.
6
4.4
4.4.
1
4.4.
2
4.5
5

Adaptacin de las tarjetas

Diseo de Aplicacin PagoChick
Definicin de los estndares de calidad en el diseo del
sistema

6 das
25 das
5 das

Elaborar el Diseo Web

20 das

Elaborar el Diseo de la Base de Datos del Sistema

10 das

Realizar el Plan de Prueba de PagoChick

2 das

Plan de Prueba de Contenido

2 das

Plan de Prueba de Navegacin

2 das

Plan de Prueba de Configuracin

2 das

Plan de Prueba de Desempeo

2 das

Plan de Prueba de Seguridad

2 das

Plan de Prueba de Usuario

2 das

Visto bueno del Plan de Prueba

Fase de Construccin y Prueba
Realizar la Base de Batos para la Aplicacin
Programar la Aplicacin Web para PagoChick
Aplicar el Plan de Pruebas para Programa PagoChick
Aplicar la Prueba de Contenido

1 da
43 das
30 das
35 das
4 das
2 das

Aplicar la Prueba de Navegacin

2 das

Aplicar la Prueba de Configuracin

2 das

Aplicar la Prueba de Desempeo

2 das

Aplicar la Prueba de Seguridad

2 das

Aplicar Prueba de Usuario

2 das

Aprobacin de las Pruebas para Programa PagoChick

2 das

Revisin de las pruebas realizadas

2 das

Documentar resultados de las pruebas

2 das

Realizar Documento de Autorizacin de Programa

Fase de Aplicacin y Revisin

3 das
32 das
19

5.1
5.1.
1
5.1.
2
5.1.
3
5.2
5.2.
1
5.2.
2
5.3
5.3.
1
5.3.
2
5.4
5.5
5.5.
1
6
6.1
6.2
6.3
6.4
6.4.
2
6.5
7

Implementacin del Proyecto PagoChick

Instalacin del Software en la red
Instalacin y configuracin de datafono
Configuracin de las tarjetas electrnicas
Capacitacin de Manejo del Programa
Realizar la publicidad necesaria para el manejo del sistema
Instalacin del manual de usuario en lnea y medios de
comunicacin.
Realizar el Plan de Revisin y Cierre

25 das
3 das
25 das
8 das
30 das
30 das
30 das
4 das

Revisin del Programa de PagoChick

2 das

Informe de Revisin tras la Implantacin

4 das

Realizar el Plan de Desmantelamiento de Infraestructura

Aceptacin del Producto
Realizar reunin con el patrocinador para la aceptacin del
Programa de PagoChick
Fase de Cierre del Proyecto
Aplicar el Plan de desmantelamiento de infraestructura
Completar y resolver cada contrato
Realizar revisin de cierres de fases anteriores
Realizar evaluacin y valoracin del Programa PagoChick
Recoleccin de informacin generada por el proyecto
Conclusin de las actividades
Fin del Proyecto
Total de Tiempo

3 das
1 da
1 da
8 das
2 das
3 das
2 das
2 das
2 das
1 da
0 das
149

20

Jerarqua del Proyecto

21

6.2 Cronograma del proyecto

Este Cronograma del proyecto se puede observar mejor en el archivo de Microsoft Project llamado: GonzlezHelianaJessicaKurr-Diagrama de Gantt.
EDT

Nombre de tarea

1
2

Inicio Proyecto PagoChick

Fase de Definicin
Realizar el Documento de
Iniciacin del Proyecto
Plan detallado del Proyecto
PagoChick
Identificar los beneficios del
Proyecto
Comprensin de Requisitos
Definir el equipo y la
organizacin del proyecto
Realizar el Plan de Gestin de
Riesgos
Definir el Cronograma de
Actividades
Realizar Justificacin del
Proyecto
Autorizacin del Plan del Proyecto
Realizar Revisin del Plan de
Proyecto
Fase de Diseo
Anlisis del Proyecto PagoChick

2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7
2.2
2.2.1
3
3.1

Duraci
Comienzo
n
0 das dom 08/07/12
10 das dom 08/07/12

Fin

Nombres de los recursos

dom 08/07/12
vie 20/07/12

10 das dom 08/07/12

vie 20/07/12

8 das

dom 08/07/12

mar 17/07/12

1 da

dom 08/07/12

dom 08/07/12

1 da

dom 08/07/12

dom 08/07/12

director de proyectos ;diseador

software
director de proyectos; diseador
software
director de proyectos

3 das

mi 18/07/12

vie 20/07/12

director de proyectos

3 das

mi 18/07/12

vie 20/07/12

diseador software

3 das

mi 18/07/12

vie 20/07/12

director de proyectos

1 da

lun 09/07/12

lun 09/07/12

diseador software

1 da

mi 18/07/12

mi 18/07/12

1 da

mi 18/07/12

mi 18/07/12

57 das lun 23/07/12

29 das lun 23/07/12

patrocinador; director de proyectos;

junta de programas

mar 09/10/12
jue 30/08/12
22

3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.4
4
4.1
4.2

Diseo de Hardware de fcil

acceso y utilizacin
Desarrollo de las Tarjetas
Elaborar Modelo de Contenido
del Sistema
Elaborar el Modelado de
Integracin
Elaborar el Modelado Funcional
Elaborar el Modelado de
Configuracin
Adaptacin de las tarjetas
Diseo de Aplicacin PagoChick
Definicin de los estndares de
calidad en el diseo del sistema
Elaborar el Diseo Web
Elaborar el Diseo de la Base de
Datos del Sistema
Realizar el Plan de Prueba de
PagoChick
Plan de Prueba de Contenido
Plan de Prueba de Navegacin
Plan de Prueba de Configuracin
Plan de Prueba de Desempeo
Plan de Prueba de Seguridad
Plan de Prueba de Usuario
Visto bueno del Plan de Prueba
PagoChick
Fase de Construccin y Prueba
Realizar la Base de Batos para la
Aplicacin
Programar la Aplicacin Web para

2 das

lun 23/07/12

mar 24/07/12

arquitecto software

6 das

lun 23/07/12

lun 30/07/12

5 das

lun 23/07/12

vie 27/07/12

arquitecto software
diseador software; arquitecto
software

8 das

lun 30/07/12

mi 08/08/12

diseador software

10 das jue 09/08/12

mi 22/08/12

diseador software

6 das

jue 23/08/12

jue 30/08/12

diseador software

6 das
jue 23/08/12
25 das vie 31/08/12

jue 30/08/12
jue 04/10/12

arquitecto software

5 das

vie 31/08/12

jue 06/09/12

asegurador de calidad

20 das vie 07/09/12

jue 04/10/12

desarrollador software

10 das vie 07/09/12

jue 20/09/12

desarrollador base de datos

2 das

vie 05/10/12

lun 08/10/12

2
2
2
2
2
2

vie
vie
vie
vie
vie
vie

lun
lun
lun
lun
lun
lun

das
das
das
das
das
das

1 da

05/10/12
05/10/12
05/10/12
05/10/12
05/10/12
05/10/12

mar 09/10/12

08/10/12
08/10/12
08/10/12
08/10/12
08/10/12
08/10/12

asegurador
asegurador
asegurador
asegurador
asegurador
asegurador

de
de
de
de
de
de

calidad
calidad
calidad
calidad
calidad
calidad

mar 09/10/12

44 das vie 28/09/12

mi 28/11/12

30 das vie 28/09/12

jue 08/11/12

desarrollador base de datos

35 das vie 28/09/12

jue 15/11/12

desarrollador software
23

4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.4
4.4.1
4.4.2
4.5
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
5.2.1
5.2.2

PagoChick
Aplicar el Plan de Pruebas para
Programa PagoChick
Aplicar la Prueba de Contenido
Aplicar la Prueba de Navegacin
Aplicar la Prueba de
Configuracin
Aplicar la Prueba de Desempeo
Aplicar la Prueba de Seguridad
Aplicar la Prueba de Usuario
Aprobacin de las pruebas
Revisin de las pruebas
realizadas
Documentar resultados de las
pruebas
Realizar Documento de
Autorizacin de Programa
Fase de Aplicacin y Revisin
Implementacin del Proyecto
PagoChick
Instalacin del Software en la
red
Instalacin y configuracin de
datafono
Configuracin de las tarjetas
electrnicas
Capacitacin de Manejo del
Programa
Realizar la publicidad necesaria
para el manejo del sistema
Instalacin del manual de

4 das

vie 16/11/12

mi 21/11/12

2 das
2 das

vie 16/11/12
vie 16/11/12

lun 19/11/12
lun 19/11/12

asegurador de calidad
asegurador de calidad

2 das

vie 16/11/12

lun 19/11/12

asegurador de calidad

2
2
2
2

vie 16/11/12
vie 16/11/12
mar 20/11/12
jue 22/11/12

lun 19/11/12
lun 19/11/12
mi 21/11/12
vie 23/11/12

asegurador de calidad
evaluador de penetracin
usuario

2 das

jue 22/11/12

vie 23/11/12

director de proyectos

2 das

jue 22/11/12

vie 23/11/12

asegurador de calidad; evaluador de

penetracin

3 das

lun 26/11/12

mi 28/11/12

das
das
das
das

32 das mar 20/11/12

jue 03/01/13

25 das mi 21/11/12

mar 25/12/12

3 das

vie 23/11/12

tcnico en soporte

25 das mi 21/11/12

mar 25/12/12

tcnico en soporte

8 das

vie 30/11/12

arquitecto software

mi 21/11/12

mi 21/11/12

30 das mi 21/11/12

mar 01/01/13

30 das mi 21/11/12

mar 01/01/13

30 das mi 21/11/12

mar 01/01/13

diseador publicitario; encargado

mercadeo
tcnico en soporte; diseador
24

usuario en lnea y medios de

comunicacin.
Realizar el Plan de Revisin y
5.3
Cierre
Revisin del Programa de
5.3.1
PagoChick
Informe de Revisin tras la
5.3.2
Implantacin
Realizar el Plan de
5.4
Desmantelamiento de
Infraestructura
5.5
Aceptacin del Producto
Realizar reunin con el
5.5.1 patrocinador para la aceptacin del
Programa de PagoChick
6
Fase de Cierre del Proyecto
Aplicar el Plan de
6.1
desmantelamiento de
infraestructura
Completar y resolver cada
6.2
contrato
Realizar revisin de cierres de
6.3
fases anteriores
Realizar evaluacin y valoracin
6.4
del Programa PagoChick

publicitario
4 das

mi 26/12/12

lun 31/12/12

2 das

mi 26/12/12

jue 27/12/12

desarrollador software; director de

proyectos; patrocinador; usuario

4 das

mi 26/12/12

lun 31/12/12

desarrollador software

3 das

mar 01/01/13

jue 03/01/13

diseador software

1 da

mar 01/01/13

mar 01/01/13

1 da

mar 01/01/13

mar 01/01/13

8 das

mi 02/01/13

vie 11/01/13

2 das

mi 02/01/13

jue 03/01/13

tcnico en soporte

3 das

vie 04/01/13

mar 08/01/13

director de proyectos

2 das

mi 09/01/13

jue 10/01/13

arquitecto software; director de

proyectos; diseador software

2 das

mi 02/01/13

jue 03/01/13

6.4.2

Recoleccin de informacin
generada por el proyecto

2 das

mi 02/01/13

jue 03/01/13

6.5
7

Conclusin de las actividades

Fin del Proyecto

1 da
0 das

vie 11/01/13
vie 11/01/13

vie 11/01/13
vie 11/01/13

director de proyectos; junta de

programas; patrocinador

asegurador de calidad; desarrollador

base de datos; desarrollador
software; director de proyectos;
diseador software; tcnico en
soporte
director de proyectos

25

El cronograma del proyecto permite la asignacin del tiempo de cada tarea (fecha inicio y final) as como tambin, la
dependencias que existen en algunas tareas para que se puedan iniciar las posteriores a ellas, adems del personal
asignado se listan el personal que se requerir para el proyecto:

Director de proyectos

Diseador software

Diseador publicitario

Patrocinador

Tcnico en soporte

Junta de programas

Asegurador de calidad

Usuario

Desarrollador de base de
datos

Desarrollador Software

Arquitecto Software

Evaluador de penetracin
(Seguridad)

Encargado de mercadeo

Externos al equipo:

26

6.3 Diagrama de Red

Este diagrama es til para los planificadores de proyectos por que les permite ver
las estructuras del proyecto con mayor facilidad.
Este diagrama de red se puede observar mejor en el archivo de Microsoft Project
llamado: GonzlezHeliana-JessicaKurr-Diagrama de Red.

Cada tarea del grfico de red se muestra en un recuadro con su nombre, este
recuadro proporciona toda la informacin referente a la tarea como recurso
asignado, la fecha de inicio y fin entre otros. Las tareas relacionadas con otras, de
identifican mediante flechas.

6.4 Disear el Plan de Cadena Crtica

Este Plan de Cadena Critica se puede observar mejor en mejor en el archivo de Microsoft Project llamado:
GonzlezHeliana-JessicaKurr-Diagrama de Cadena Crtica.

Se puede observar como cada tarea crtica esta representada en la lnea de tiempo por una barra roja y las tareas no
crticas del proyecto por una barra celeste, los amortiguadores son definidos mediante una lnea negra despus de
algunas de las tareas no crticas, al final de cada amortiguador de especifican los das que se puede retrasar la tarea sin
poner en riesgo el proyecto.

Con el fin de realizar una adecuada planificacin de proyectos se calculan la

duracin de la mayora de las tareas, pero muchas veces esas planeaciones no
corresponden con la realidad de la situacin del proyecto.
Por tal motivo el director de proyectos y su equipo debe tener conocimiento de
cules son las tareas que pueden atrasarse dentro del proyecto y este no se
ponga en riesgo en la fecha de entrega final, ya que es ms frecuente que las
tareas tarden ms de lo planeado y raramente tardan menos.
Por esta razn es necesario realizar la planeacin de cadena crtica, con el fin de
conservar el control de la incertidumbre del avance real que est teniendo el
proyecto. Por tal motivo se beben tener ciertas consideraciones a la hora de
implementar la cadena crtica en nuestro plan de proyecto.
La cadena crtica proporciona un tiempo de holgara o tambin llamados
amortiguadores a las tareas no crticas, pero tambin hay que considerar cuantas
tareas se ha completado hasta el momento de utilizar el tiempo de holgura. Se
presentan los siguientes ejemplos:
Ejemplo 1: si se cuenta con cuatro tareas, cuantas tareas lograran realizar sin
utilizar el tiempo adicional, si se realizaron tres de las cuatro, se necesitar ese
tiempo para realizar la cuarta y seguramente se cumplir con xito, sin poner en
riesgo el proyecto.
Ejemplo 2: si se cuenta con cuatro tareas, cuantas tareas lograran realizar sin
utilizar el tiempo adicional, si se realizaron nicamente dos de las cuatro, se
necesitar ese tiempo para realizar la tercera y cuarta y posiblemente se cumplir,
pero es una alerta para el director de proyectos que los plazos establecidos no se
estn cumpliendo y deber hacer cambios para evitar esta situacin en el futuro.
Ejemplo 2: si se cuenta con cuatro tareas, cuantas tareas lograran realizar sin
utilizar el tiempo adicional, si se realizaron nicamente 1 de las cuatro, se
necesitar ese tiempo de holgura y tiempo extra del equipo de trabajo para realizar
la segunda, tercera y cuarta y se pondr en peligro el complimiento de tiempo

planificado, sino que tambin afectara al proyecto en general, el director de

proyectos con el fin de mantener el proyecto deber valorar cuales son los motivos
que no se estn alcanzado las metas. Se pueden hacer cambios para mantener el
proyecto como incorporar ms cantidad de personal en las tareas que estn con
retrasos, ver si son la poca cantidad de recurso que est afectando y buscar la
forma de suplirlos con estos.
Estos ejemplos anteriores le permiten al Director de Proyectos tener control del
proyecto considerando que camino se ha abarcado y si el mismo tiene la
posibilidad de entrar en una eventual crisis, en etapas ms avanzadas, si esto es
as tiene la posibilidad de evaluar las tareas crticas que poseen y realizar
acciones para cumplirlas en las fechas establecidas.
Tambin se debe, conocer que las tareas crticas que se identifiquen en el
proyecto no pueden atrasarse o no poseen el tiempo de holgura, que si poseen las
tareas no crticas. Con un pequeo retraso en las tareas crticas afectar
directamente el tiempo de entrega del proyecto.
Por tal motivo, es necesario conocer cuales con los riesgos que pueden afectar el
proyecto, en el caso de PagoChick algunos de los factores que pueden traer
retrasos en las tareas crticas y no crticas serian:

Equipo de trabajo insuficiente para las diferentes tareas.

Los recursos disponibles para la realizacin del proyecto.

Gestiones administrativas con la municipalidad.

Proceso de licitacin de los proveedores de los productos a utilizar como:

Datafonos y tarjetas electrnicas.

Retrasos en la asignacin de las empresas encargadas para brindar el

servicio de recarga, el cual retrasara la capacitacin del personal.

Una mala planificacin del tiempo de las tareas, entre otros.

7 ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO

Patrocinador:

La Municipalidad de San Jos

Director de proyectos:

Yessica Kurr Mendiola

Miembros del equipo:

Diseador software: Jefe Heliana Gonzlez Len

o

Sub equipo: Andrs Castro Moreira

Evaluador de penetracin: Roberto Maroto Matamoros

Desarrollador de base de Datos: Jefe Mario Rojas

o

Sub equipo: Daniela Caldern Bonilla

Erick Alvarado Valern

Desarrollador Software: Jefe: Josu Alberto Chacn Loria

o

Sub equipo: Mario Gmez Salas

Manrique Gonzlez Mora, Juan
Prez Lpez Gutirrez

Asegurador de calidad: Jessenia Torres Ziga

Tcnico en soporte: Jefe: Carlos Leandro Fernndez

o

Sub equipo: Andrs Padilla Alpizar

William Madriz Alfaro
David Fuentes Ramrez

Encargado de mercadeo: Daniel Rojas Alvarado

Diseo publicitario: Ronald Mata Gonzlez

Junta de Programas:

Presidente: Mario Gmez Zumbado

Vicepresidente: Ral Fernndez Berrocal

Tesorera: Laura Garita Montero

Secretario: Mara Lullan Mesen Zeledn

Fiscal: Rafael ngel Ramos Villalobos

Vocal N1: Marelos Murillo Mendoza

Vocal N2: Ever Ruiz Solano

Asesores:

Asesor de Seguridad Electrnica: Eliecer Mendieta Mora

Asesor de Calidad: Alberto Gonzlez Brenes

Proveedores Externos:

Proveedor de Datafonos: Mauricio Mndez Sosa, Artculos Industriales S.A

Proveedor de Tarjetas Electrnicos: Bernardo Loria Mesen,

Electronic CARDS Banking S.A

Partes interesadas: Ricardo Bermdez Elizondo, Ruta Segura S.A
Gabriel Soto Mora, Municipalidad de San Jos
Byron Snchez Matamoros, Municipalidad de San Jos
Carlos Castro Villareal, Proyecto SISTA.
Representante de Usuarios Finales: Kristtel Lara Ledesma

8 MECANISMOS DE CONTROL
8.1 Reglas de documentacin de bitcoras de los miembros del
equipo de trabajo
1. La entrega de bitcoras individuales debe ser determinada por el o la
director(a) de proyectos, en este caso de deber entregar cada viernes,
durante el ciclo de la vida del proyecto.

2. Cada miembro del equipo debe documentar en su bitcora personal lo

siguiente:

Fecha

Especificar el nmero y nombre de tarea asignada en que trabajo.

Especificar cul fue la accin o evento que tuvo sobre esa tarea,
como: creacin, modificacin, conclusin.

Declarar el avance porcentualmente que se logr en la tarea

realizada.

Enumerar los obstculos que presentaron el en el desarrollo de la

tarea.

Explicar de manera breve como se resolvieron los obstculos.

3. La bitcora ser realizada en un documento de Excel con el siguiente

formato:

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Este Formato de Bitcora se puede observar mejor en mejor en el archivo

de Microsoft Excel llamado: GonzlezHeliana-JessicaKurr-Formato de
Bitcora.
4. Para la entrega de la Bitcora individual el archivo debe tener el siguiente
formato: Nombre del proyecto- Bitcora Individual- Rol- Nombre del
Empleado. Por ejemplo: PagoChick-BitcoraIndividual- DiseadorSoftwareJuanPrez.
5. Si el miembro del equipo trabajo en un documento ese da como actividad
de la tarea asignada, debe tambin actualizar la bitcora de dicho
documento, para llevar un control de cambios del mismo.
6. Se debe tener el cuidado si el equipo de trabajo cuenta con varios
empleados para un mismo rol, la utilizacin de los documentos debe ser
administrada ms rigurosamente, con la coordinacin de las personas
responsables con el fin de que ambos no estn modificando el mismo
documento a la vez.
Estos lineamientos se realizan con el fin de conocer cul es el avance que se est
realizado en el proyecto y el desempeo o aporte que cada miembro del equipo
est realizando. Con esta informacin el director de proyectos puede evaluar si se
va por buen camino en cuanto desempeo o tiene que realizar acciones
correctivas.

8.2 Participantes asociados a cada reunin de avance

Para las reuniones de avance se determinan los siguientes participantes:

Director de proyectos.

Patrocinador.

Junta de Programas.

Representante de la oficina de apoyo a proyectos

Miembros del equipo, si el proyecto cuenta con varias personas para un

mismo rol se asigna un representante, los miembros del equipo asistirn si
en la reunin se abarcaran el anlisis de las tareas asignadas a ellos.

Participantes Invitados
o

Representante de Usuario.

o Directores de proyectos interesados en espera de recursos.

8.3 Tipos de Reuniones, Frecuencia y Participantes

En el proceso de desarrollo de un proyecto software se realizan una serie de
reuniones con diferentes propsitos se mencionadas seguidamente:
8.3.1 Reunin de Avance:

Esta reunin se realiza con el fin de comunicar a las partes interesadas del
proyecto los avances con respecto al plan, para esto el director de proyectos
realiza un informe de avance de las tareas ya realizadas, las pendientes y cuanto
faltan por completar con el fin que se encuentren al tanto del avance del proyecto.
Frecuencia:
Participantes:

Se realiza mensualmente
Director de proyectos, Patrocinador, Junta de
Programas. Representante de la oficina de apoyo a
proyectos, Miembros del equipo, Representante de
Usuario, Directores de proyectos interesados en espera
de recursos.

Esta reunin se realizara mensualmente, pero semanalmente se enviara a los

participantes de la misma un informe resumen de los avances del proyecto
8.3.2 Reunin de Recoger Informacin
Esta reunin se realiza con el fin de recoger la informacin necesaria para
determinar el avance del proyecto, el director de proyecto recoge las bitcoras
individuales y se analiza el avance de estas tareas y que hace falta por concluir,

as como los problemas enfrentados. Se pueden esclarecer dudas o consultas

sobre las nuevas tareas a realizar. Con esta reunin el Director de proyectos
puede completar la informacin que presentara en la reunin de avance.
Frecuencia:

Se realizar semanalmente.

Participantes:

Director de Proyectos, Equipo de Trabajo.

8.3.3 Reunin de Planeacin

Las reuniones de planeacin se realizan generalmente cada vez que se cumpla un

hito importante del proyecto o fase con el fin de planear las actividades siguientes
a desarrollar en el proyecto.
Frecuencia:

Despus de cada etapa finalizada del proyecto. Cada

mes aproximado.

Participantes:

Director de Proyectos, Equipo de trabajo

8.3.4 Reunin de Comunicacin de Cambios

Esta reunin se realiza en el momento que se ha llegado a una modificacin del

plan del proyecto, y es necesario comunicarlo a los miembros del equipo e
interesados, por ejemplo si se ha realizado alguna modificacin en el alcance del
proyecto.
Frecuencia:

Se realiza en caso de modificacin del plan del proyecto

Participantes:

Director de proyectos, Patrocinador, Junta de

Programas. Representante de la oficina de apoyo a
proyectos, Miembros del equipo, Representante de
Usuario, Directores de proyectos interesados en espera
de recursos.

8.3.5 Reunin de Resolucin de Problemas

Cuando se presenta un problema que no se resuelve en fcilmente, es requerido
hacer una reunin para solucionar el problema.
Frecuencia:

Se realiza en caso de aparecer un problema o riesgo que no

se ha podido solucionar.

Participantes:

Director de proyectos, Junta de Programas,

Representante de la oficina de apoyo a proyectos,
Miembros del equipo.

8.3.6 Reunin de Cierre

Esta reunin se realiza en la conclusin del proyecto con el fin de recabar
informacin importante para nuevos proyectos, evaluar el trabajo realizado y el
desempeo.
Frecuencia:
Participantes:

Se realiza al finalizar el proyecto

Director de proyectos, Patrocinador, Junta de
Programas, Representante de la oficina de apoyo a
proyectos, Miembros del equipo, Representante de
Usuario, Directores de proyectos interesados en espera
de recursos.

8.4 Tabla de identificacin de causas de problemas del proyecto

A continuacin se presentan las causas a los problemas del proyecto y las
posibles soluciones para mitigarlos, siguiendo los cinco pasos para la resolucin
de problemas de Nokes y Greenwood:

Numero de
Problema

Reconocimie
nto del
Problema
Los
empleados
Baja eficiencia
y eficacia en
los
empleados,
reflejado en el
desempeo.
El proyecto no
va como se
estableci al
principio
Problemas en
el transcurso
del proyecto
no previstos.

Que ocurre o causa

El incumplimiento de
las tareas de trabajo

Por qu ocurre

Soluciones

Por el desinters de
los empleados o la
falta de
comunicacin de sus
tareas asignadas

Notificar y
reestructurar la
asignacin a quienes
no realicen sus tareas
completas de trabajo
Motivar por medio de
incentivos. Capacitar y
apoyar a los
empleados y estos
darn un rendimiento
mayor

El rendimiento de los
empleados

Baja motivacin y
necesidad de
capacitacin

El seguimiento del
plan inadecuado

Mala interpretacin
de la informacin por
parte de algn
empleado

Problemas con el
personal encargado

Clima organizacional
tenso o conflicto
debido a una mala
realizacin de las
tareas

Seguir paso a paso el

plan del proyecto
como fue planteado
para evitar los
fracasos
Llegar a un acuerdo
sera lo ms prudente
para solucionar el
conflicto, adems
delimitar las funciones
as evitar que se
traslapen

Procedimie

Aplicar Gesti
Cambios

Aplicar Gesti
cambios

Aplicar Plan
establecido

Aplicar
procedimiento
adecuados pa
hablar y dialog
con el person

Pocos
recursos en el
proyecto
5

El tiempo de
las tareas no
realista

Poco financiamiento
del proyecto

Se agotan los
recursos antes de lo
previsto

Conseguir el suficiente
financiamiento y los
recursos necesarios
para la realizacin del
proyecto

Conseguir
patrocinadore
los suficientes
recursos
requeridos po
proyecto ante
la falta de los
recursos

Las tareas no
terminan e inician el
tiempo establecido,
duran ms o menos
de lo que deben.

Mala distribucin del

tiempo, hay
desorden en la
asignacin y
finalizacin de las
tareas.

Hacer una cadena

critica real, con el
tiempo real
establecido, y
cumplirse segn lo
establecido

Aplicar la cad
critica

8.5 Polticas de Administracin de Documentacin

Para la administracin de documentos generados en el Proyecto PagoChick se
deben seguir las siguientes polticas:
1. Las carpetas o archivos digitales del proyecto debern ser identificadas de la
siguiente manera:
Nombre del Sistema- Nombre de la Carpeta o Archivo
2. Los documentos digitales se guardaran en la carpeta de archivo Programa
PagoChick sern:

Carpetas
PagoChick-Definicin

PagoChickModelado de
Negocio

PagoChick-Anlisis de
Diseo

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Fuente: Nokes y Greenwood , 2007

Archivos
PagoChick-Documento de Iniciacin
del Proyecto
PagoChick-Plan del Proyecto
PagoChick-Autorizacin del plan del
proyecto
PagoChick-Modelado de Contenido
del Sistema
PagoChick- Modelado de Integracin
PagoChick- Modelado Funcional
PagoChick- Modelado de
Configuracin
PagoChick-Modelado de diseo del
hardware
PagoChick- Modelado de funcin

tarjetas

PagoChick-Anlisis de
Aplicacin
PagoChick-Gestin de Riesgos

PagoChick- Documentos
de Plan de Pruebas

PagoChickPlan de
Pruebas

PagoChick- Documento
Revisin de Plan de
Pruebas

PagoChick-Gestin de Alcance

PagoChick- Estndares de Calidad

PagoChick- Diseo Web
PagoChick-Diseo de Base de Datos
PagoChick-Plan de Gestin de
Riesgos
PagoChick-Documento de Control de
Riesgos
PagoChick- Plan de Prueba de
Contenido
PagoChick- Plan de Prueba de
Navegacin
PagoChick- Plan de Prueba de
Configuracin
PagoChick- Plan de Prueba de
Desempeo
PagoChick- Plan de Prueba de
Seguridad
PagoChick- Plan de Prueba de
Usuario
PagoChick- Resultado Prueba de
Contenido
PagoChick- Resultado Prueba de
Navegacin
PagoChick- Resultado Prueba de
Configuracin
PagoChick- Resultado Prueba de
Desempeo
PagoChick- Resultado Prueba de
Seguridad
PagoChick- Resultado Prueba de
Usuario
PagoChick- Documento de
Aprobacin de Pruebas
PagoChick-Plan de Gestin de
Alcance
PagoChick- Solicitudes de Cambios
de Alcance
PagoChick-Documento de Gestin de

Cambios de Alcance
PagoChickContratacione
sy
Licitaciones

PagoChickContrataciones
PagoChick- Licitacin de
Tarjetas Electrnicas
PagoChick- Licitacin de
Datafonos

PagoChick-Programa y Base de Datos

PagoChick- Documento de Autorizacin

del Programa
PagoChickPagoChickConvocatorias a
Reuniones
Reuniones
PagoChick- Minutas de
Realizadas
Reuniones
PagoChick-Informe de
las Reuniones
PagoChick-Control de Compras y Gastos
PagoChick- Plan de Revisin y Cierre

Documentos generados por la contratacin de

recursos externos con CARDS Banking S.A
Artculos Industriales S.A

PagoChick-Instalador
PagoChick- Programa
PagoChick- Manual de Usuario
PagoChick- Base de Datos
PagoChick- Documento de
Autorizacin del Programa
Documentos Convocatorias a
Reuniones
Minutas de Reuniones
Informe de las Reuniones
Facturas y documentos que
demuestran los costos del proyecto
PagoChick- Plan de
Desmantelamientos de
Infraestructura
PagoChick-Documento de Evaluacin
y Valoracin del Programa

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

3. Para los documentos fsicos o impresos se mantendr la misma estructura de

archivo anteriormente descrita.
4.

El director de proyectos es la persona responsable de los documentos del

proyecto.

5. En caso que uno de los miembros del equipo tenga como tarea o actividad
crear o modificar los documentos del proyecto, este debe solicitarlo al director
para que le entregue el archivo y este notificado que ese archivo est en
proceso de cambios y quien los est realizando.

6. Las personas que ocupen los archivos del proyecto para realizar sus
actividades, pero no tienen autorizacin de modificacin del mismo, estarn
disponibles en una versin en lnea para que dichas personas tengan acceso
nicamente a la informacin.
7. En caso de que se ocupen documentos impresos del archivo fsico, se debe
hacer solicitud del mismo al director de proyectos y llenar una boleta de
solicitud que se guardara en lugar del archivo tomado, para saber quien posee
el archivo. Seguidamente se presenta el formulario a llenar:
Solicitud de Documento Impreso
Nombre del Proyecto
Nombre de Solicitante
Rol que desempea
Fecha:
Documento que Solicita

Razn de Solicitud

Firma del Director de Proyectos

__________________________

Firma del Solicitante

__________________________

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Fuente: Nokes y Greenwood, 2007

8. La persona que solicite el documento es la responsable del mismo y de

cualquier cosa que le suceda.
9. El director de proyectos siempre debe mantener una copia de respaldo
actualizada de los documentos digitales.

8.6 Manejo de Compras y Control de Versiones

8.6.1 Manejo de Compras

Para el manejo de compras del proyecto se debe seguir los lineamientos

siguientes como lo comentan Nokes y Greenwood:
1. El proyecto tiene recursos asignados para para los costos que se
devenguen en l, los gastos se encuentran descritos en el Plan del
Proyecto.
2. En caso que el dinero asignado no alcance para comprar algn recurso,
debe solicitarse o comunicarse a la junta para su aprobacin, y al
departamento correspondiente (financiero, contabilidad), si no estuviera
dentro del plan del proyecto.
3. Si gastos en la compra que se realizar es importante, como la compra de
equipo debe notificarse al departamento financiero, aunque ya all sido
aprobado anteriormente.
4. El director de proyectos es el encargado de velar que se cuente con los
recursos necesarios para la realizacin del proyecto. Si el proyecto ya tiene
su margen de compras asignado, el director de proyecto nicamente debe
dar el visto bueno a las compras importantes que se realicen. Las compras
como materiales de papelera, tintas, etc., el director de proyectos puede
poseer una persona asignada para realizarlas.
5. Para el mantener actualizada la informacin financiera del proyecto se
realiza un control del gastos de los pedidos realizados de manera siguiente:

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Esto se realiza con el fin de conocer el estado actual de la cuenta del

proyecto aunque no se posean aun las facturas de lo solicitado en ese
momento.
El formato anterior se puede observar mejor en mejor en el archivo de
Microsoft Excel llamado: GonzlezHeliana-JessicaKurr-Formato Control de
Pedidos.
6. Para el manejo de los gastos, es recomendable que el director de proyectos
posea las copias de las facturas del proyecto, con el fin de respaldar control
de las compras que mantiene.
El fin de poseer un control de compras, es poder asociar los gastos realizados con
el proyecto para determinar que no ha habido fuga de dinero para otros fines o
que se ha incurrido en gastos innecesarios.

8.6.2 Control de Versiones

El control de versiones se realiza con el fin de mantener actualizado los

documentos del proyecto y no haya confusiones con sus versiones anteriores,
mediante los lineamientos siguientes:
1. Todo documento generado en el proyecto est bajo control de versiones
con el fin de garantizar su fiabilidad.
2. Los documentos deben poseer una pgina de portada con la informacin
siguiente:

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Fuente: SISTA Ingeniera del Software II, Universidad Tcnica
Nacional 2009

3. Posterior mente en la segunda pgina del documento debe aparecer la

bitcora del mismo con la siguiente informacin:

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Fuente: SISTA, Ingeniera del Software II, Universidad Tcnica
Nacional 2009

4. El control de versiones no solo nicamente se realiza en las primeras

pginas del proyecto, tambin debe estar presente en todas las dems
pginas, por el hecho que muchas personas solo trabajan con fragmentos
de los documentos para esto se trabaja con la siguiente informacin en
cada pgina como encabezado y pie de pgina:
Encabezado del documento: Es importante que en cada pgina se
muestre la informacin de nombre del proyecto, nombre del documento,
versin, nombre del archivo y fecha como se muestra en el ejempl
siguiente:

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Fuente: SISTA, Ingeniera del Software II, Universidad Tcnica
Nacional 2009

Pie de Pgina del documento: en este apartado se puede espesificar la

naturaleza del documento, la empresa y las paginas que contiene el
documento y la pagina en que se encuentra.

Elaborador por: Gonzlez y Kurr, 2012

Fuente: SISTA, Ingeniera del Software II, Universidad Tcnica
Nacional 2009

5. En caso de que el archivo no sea digital debe contar con la misma

informacin di el mismo fue generado por el equipo de trabajo del proyecto.
6. En archivos de cdigo de programacin o base de datos, la informacin la
de bitcora debe mantenerse colocndola como comentario al inicio de
cada pgina de cdigo.
7. Es importante que el director de proyectos tenga conocimiento de las
ltimas versiones de los documentos, apoyndose en la administracin de
archivos explicada anteriormente.
El formato anterior se puede observar mejor en mejor en el archivo de Microsoft
Excel llamado: GonzlezHeliana-JessicaKurr-Formato Control de Versiones.

8.7 Gestin del Alcance y Riesgos del Proyecto

8.7.1 Plantilla de gestin de Alcance
Antes de realizar un cambio en el alcance del proyecto se procede a hacer una
solicitud. Si la solicitud ha sido aprobada se procede a actualizar el plan del
proyecto as como el alcance y dems documentos afectados debido a la
modificacin.

Solicitud de Cambio de Alcance-Proyecto PagoChick

Fecha
Nombre de la (s) persona (s) que
solicita el cambio

Nombre de la(s) persona(s) que

recibe el cambio
Informacin General del Proyecto
Escriba aqu el Alcance a Modificar:
Cambio propuesto
Descripcin del cambio:
Justificacin del cambio:
*Hasta aqu la informacin proporcionada por el solicitante
Evaluacin del Impacto
Descripcin del impacto tcnico:
Descripcin del impacto en el cronograma o tiempo:
Descripcin del impacto en presupuesto o costos:
Descripcin del impacto en recursos:
El impacto del
cambio se clasifica:
( ) Alto
( ) Medio
( ) Bajo

El cambio favorece
el resultado final del
Proyecto de manera?
( ) Alto
( ) Medio
( ) Bajo

Beneficios encontrados para realizar el cambio:

Resolucin de cambio
Rechazado

Aceptado

Aceptado con
condiciones

En caso de ser aceptado con condiciones explquelas:

Razn de la resolucin:

Cargo

Cargo

Firmas de responsables de implantar el cambio

Nombre
Firma

Firma de responsables de la resolucin

Nombre

Fecha de entrega de la resolucin:

Fuentes: Dharma Consulting, Especialistas en Project Mangenent.

Elaborado por: Gonzlez y kurr, 2012

Firma

Sello del Departamento:

8.7.2 Plantilla de Gestin de Riesgos

Este Plantilla de Gestin de Riesgos se puede observar mejor en mejor en el archivo de Microsoft Excel llamado:
GonzlezHeliana-JessicaKurr-Plantilla de Gestin de Riesgos

Elaborado por: Gonzlez y Kurr, 2012

Fuentes: Dharma Consulting, Especialistas en Project Mangenent

CONCLUSIONES

Para planear un proyecto se debe tomar en cuenta cada detalle e iniciar a

desglosar cada actividad en cada departamento, asignar los recursos y
designar el tiempo de cada actividad, con un debido plan de contingencia o
amortiguadores. Esto con el fin de garantizar el xito y cerrar puertas a los
distintos problemas que pueden llevar al fracaso del proyecto.

Tambin para el inicio de un proyecto es lo ms importante, definir el rumbo

del proyecto y sus objetivos, de ah parte la idea de que tenga xito el
proyecto. Sin embargo se debe tomar en cuenta varios factores tanto externos
como internos dentro de la empresa, como si se cuenta con los materiales
necesarios, si se tiene el personal requerido.

La aplicacin de varias herramientas para la planeacin del proyecto es

primordial, tal es el caso de la cadena crtica, la cual facilita la planeacin de
las actividades y nos muestra una escala de las actividades a realizar en el
tiempo establecido lo cual nos brinda una herramienta maravillosa para la
planeacin de proyecto, adems se nos hace ms fcil identificar las fallas, si
se tuvieran dentro del proyecto o identificar qu cosa no anda bien, ya que al
estar muy bien organizado, es fcil identificar el problema.

El gestor de proyectos debe anticipar los riesgos que pueden surgir y por
consecuente afectar al proyecto o a la calidad del software a desarrollar. Por
eso importante que el gestor de proyectos de importancia a la gestin de
riesgos al igual que los dems procesos de gestin.
Conclusiones realizadas por: Jessica Kurr Mendiola.

Para realizar un proyecto de calidad es necesaria la implementacin de las

diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto, beneficiando al equipo de
trabajo encargado, ya que las tareas que se desempean dentro de las
etapas de definicin, diseo, construccin y prueba, aplicacin y revisin son

planeadas con anterioridad y permiten el seguimiento y cumplimento

ordenado de cada una de ellas.

Conocimiento de funciones importantes del director de proyectos como el

control del progreso del proyecto conforme a lo planificado adems de
realizar las gestiones necesarias en caso que se presente algn factor que
ponga en riesgo la conclusin efectiva del proyecto.

Con la realizacin del proceso de gestin de riesgos permite, estar ms

capacitados para superar las eventualidades de los proyectos, y por lo tanto
da mayor posibilidad al director de proyectos se enfocarse en otras
actividades y no a solucionar problemas. La asignacin de la gravedad de
cada riesgo permite la planificacin adecuada para las acciones a tomar en
caso de que sucedan, beneficiando al proyecto porque le quitar incertidumbre
ante las situaciones que se presentan en el transcurso de su realizacin.

Por ltimo con aplicacin de la Gestin de Proyectos de Tecnologa de

Informacin, permite la valoracin de un proyecto informtico no es
nicamente realizar el programa, con lleva una cantidad especfica de tareas
que respaldan ese software, como de documentacin, planes de las fases a
realizar, contratos, anlisis de riesgos, calidad del producto, manuales de
usuario y seguridad utilizada en el proyecto.
Conclusiones realizadas por: Heliana Gonzlez Len.

RECOMENDACIONES

Realizar desde las primeras etapas del proyecto la asignacin de los hitos o
resultados que se desean con cada etapa o el proyecto en general.
Para esto se utilizan herramientas como la calendarizacin de proyectos que
implica la creacin de varias representaciones graficas de partes del plan del
proyecto.

Seguir el plan estipulado en la iniciacin del proyecto como corresponde,

adems de una valoracin en todas las reas de la empresa con una
valoracin de riesgos, restricciones y todo lo que pueda derrocar u
obstaculizar el proyecto.

Para estar enterado de lo que sucede con el proyecto debe haber

comunicacin, por tal motivo es prudente realizar constantes reuniones para
verificar que el proyecto est en orden y verificar cada rea de trabajo. Esta
medida es importante tambin para medir el tiempo y el costo del proyecto,
para no desequilibrar a la empresa y que surja con xito el proyecto y verificar
si algo no anda marchando bien.

Es esencial una buena gestin de proyectos de software para los proyectos de

ingeniera de software. Se deben identificar y valorar los riesgos mayores del
proyecto para establecer su probabilidad y consecuencias. Por otro lado en el
caso de algn problema encontrado en las reuniones u auditorias sera
conveniente o bastante prudente realizar un plan y de ser necesario medidas
correctivas, dependiendo del problema que se presente.
Recomendaciones realizadas por: Jessica Kurr Mendiola.

Hacer una planificacin oportuna de las etapas, no como ocurre en algunos

casos, cuando solo son planeadas en papel o para cumplir un requisito
administrativo. Esta planificacin se realiza con el fin de ayudar a todo el
equipo de trabajo de la manera ms ordenada posible y previendo posibles
situaciones que se pueda llegar a presentar.

Tener una buena comunicacin con el

director de proyectos y equipo de

trabajo, con el fin de enterar al director de todos los contratiempos que est
pasando el proyecto, para que l pueda realizar todos los procesos y medidas
para solucionarlos. As como tambin es necesario que este enterado de los
logros que se van alcanzando y las nuevas ideas de mejora, para que este
pueda comunicar los logros del proyecto al patrocinador, la junta de programas
y dems partes interesadas.

Identificar la causa del porque est sucediendo el incumplimiento de las

tareas, esto a cargo del director del proyecto.

Por ltimo se debe mantener un control estricto de la informacin generada de

todas las etapas que se realizan antes, durante y despus de un proyecto,
estudios para su factibilidad y requerimientos, costos y tiempo adems de
organizar todos los documentos cumplan el objetivo de respaldar el sistema
desarrollado y evita conflictos de tras papeleo y fuga de informacin.
Recomendaciones realizadas por: Heliana Gonzlez Len .

BIBLIOGRAFA
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Espaa, S.A. 1997
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Edamsa impresiones, S.A. de C.V.
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G. Proyectos Formatos. Dharma Consulting, Especialistas en Project Mangenent.
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