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Parte V - Desenvolvendo Pessoas

Captulo 13: Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes

O Show da General Electric
Quando assumiu a presidncia da General Electric (GE) em 1981, Jack Welch

encontrou uma empresa burocratizada e voltada para o seu interior. Welch sinalizou
os esforos iniciais para a renovao da cultura organizacional da companhia em um
programa de 10 anos de inovaes, que foi considerado um dos mais agressivos da
histria das empresas. Sintomaticamente, Welch comeou queimando o Blue Books
da GE o guia de treinamento gerencial da empresa. Os tradicionais programas de
treinamento focalizavam apenas anlises e habilidades. Trabalhando em conjunto
com o diretor de treinamento da GE e com a Universidade de Michigan, Welch imps
a abordagem de aprendizagem por ao (action learning): em equipe, os 3.500
executivos da GE deveriam resolver problemas de negcios identificados pelos
dirigentes da companhia. Problemas como o mercado financeiro da ndia, como
competir com concorrentes como Electrolux, Toshiba ou ABB Asea Brown Boveri
passaram a ser ventilados nos novos programas de desenvolvimento de pessoal. No
final de cada ms, cada equipe faz uma apresentao das solues a Welch e
diretoria da GE. Refletindo o imperativo da competio global, os executivos
estudantes da GE passam pela livraria, aprendem fazendo e vo para o aeroporto
enfrentando o mundo atravs de entrevistas e pesquisas. P na estrada e mos
obra.
O ambiente estvel em comparao com o ambiente mutvel:

As organizaes mecansticas e orgnicas:

O que as empresas tm pela frente?

A pesquisa do Progep Programa de Estudos em GP da FEA/USP mostrou que
trs desafios concentraro a ateno dos gestores:
1. Ampliar os mercados de atuao da empresa (57%).
2. Reduzir custos (39,8%).
3. Promover estruturaes internas (29,6%).
As estratgias competitivas consideradas mais relevantes para seus negcios so:
1. Orientao para excelncia operacional, revendo processos e reduzindo
custos como estratgia crucial (para 37,6% das empresas pesquisadas).
2. Orientao para servios (22,6%).
3. Busca de intimidade com o cliente (18,8%).
4. Inovao em produtos (16,7%).
As competncias organizacionais consideradas cruciais so:
1. Gesto de pessoas: que alcanou destaque absoluto (73,4%).
2. Gesto de negcios (59,9%).
3. Gesto da inovao em produtos (40,8%).
Essa arquitetura estratgica dever exigir um modelo de gesto de pessoas
bastante diferente daquele que ainda prevalece na maioria das organizaes.

Para Quem as Pessoas Trabalham?

O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) do Brasil, afirma que a empresa
no trabalha para o presidente, mas para o cliente. O presidente est aqui para
agregar valor. O seu papel olhar o longo prazo. E qual foi a sua maior realizao
no comando da ABB? Segundo ele, no foi aumento de vendas. Nem lucro maior.
Foi a importncia dada s pessoas. Ele acabou com o carto de ponto para os
colaboradores. A empresa precisa demonstrar confiana em seu pessoal. O que
importa para a ABB produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que
horas o colaborador vai trabalhar, no interessa. Mais importante do que o horrio
so os resultados do trabalho, diz ele. Quando Roberto Goyzueta era presidente da
Coca-Cola Co. dizia que seu trabalho tinha um objetivo nico:
companhia,

clientes,

investidores,

fornecedores

e,

agregar valor

principalmente

colaboradores. So eles que fazem a companhia.

A roda da Gesto do Conhecimento:

Diferentes tipos de conhecimento requerem diferentes abordagens de GC:

aos

A transformao do conhecimento em riqueza organizacional:

A pirmide dos trs nveis da GC:

Os caminhos da inovao:

Como criar uma estrutura de criatividade na organizao?

Para criar um ambiente de criatividade na organizao preciso:
1. Implantar e incentivar um programa de sugestes na organizao.
2. Desenvolver grupos de gerao de ideias (brainstorming).
3. Criar oficinas de criao ou de gerenciamento de conceitos.
4. Criar centros de criatividade na organizao.
5. Desenvolver crculos de qualidade e criatividade.
6. Elaborar programas de treinamento em criatividade.
7. Implantar um programa de melhoria contnua e incremento da inovao.
8. Fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas.
9. Criar sesses criativas regulares.
10. Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.
Os nveis de inovao nas organizaes:

Caractersticas das pessoas e organizaes criativas:

As fases do processo de mudana:

As foras positivas e negativas no processo de mudana:

As seis fases da mudana organizacional:

Definio de Desenvolvimento, Treinamento e Educao

Desenvolvimento organizacional. o conjunto organizado de aes focadas na

aprendizagem (intencionais e propositais) em funo das experincias passadas e
atuais, proporcionadas pela organizao, dentro de um especfico perodo, para
oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.
Inclui trs reas de atividades: treinamento, educao e desenvolvimento.

Desenvolvimento gerencial: o conjunto organizado de aes educacionais no

sentido de desenvolver habilidades e competncias gerenciais, como liderana,
motivao, conduo de equipes e, sobretudo, gesto dos processos de GP.

Desenvolvimento pessoal. So as experincias no necessariamente relacionadas

com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e
crescimento profissional.

Treinamento. So as experincias organizadas de aprendizagem e centradas na

posio atual da organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade do
funcionrio desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.

Educao. o conjunto holstico das experincias de aprendizagem que preparam a

pessoa para enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.

Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de
desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos,
posies de assessoria e atribuies de comisses) e fora do cargo (como cursos e
seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Os principais
mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:
1. Rotao de cargos.
2. Posies de assessoria.
3. Aprendizagem prtica.
4. Atribuio de comisses.
5. Participao em cursos e seminrios externos.
6. Exerccios de simulao.
7. Treinamento fora da empresa.
8. Estudo de casos.
9. Jogos de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos.
11. Coaching.
Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so:
1. Tutoria ou mentoring.
2. Aconselhamento de funcionrios.
A gradativa transferncia da mudana individual para a mudana organizacional:

Os vrios nveis de gesto da mudana organizacional

O sistema de desenvolvimento de carreiras:

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Principais ferramentas de avaliao de carreiras:

A Cadeia de Hotis Hyatt

DeCenzo e Robbins mencionam Darryl Hartley Leonard, o presidente do
grupo hoteleiro Hyatt, que ressalta a importncia dos programas de treinamento
para o sucesso de sua empresa. Para que sua organizao seja bem-sucedida no
competitivo mercado hoteleiro, ele sabe que todos os colaboradores, desde o
presidente da companhia at a mais modesta arrumadeira de quartos, devem ter
uma perfeita e completa compreenso da operao diria do hotel para que atravs
de suas aes conjuntas se torne possvel o encantamento do cliente.
O grupo Hyatt instituiu o programa um dia de toque, um treinamento dirio
destinado a habilitar a administrao a compreender melhor as atividades dirias
executadas em cada hotel. O objetivo trazer os gerentes para a proximidade da
experincia direta e do contato direto com os clientes. Um gerente de compras, por
exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho como empregado de limpeza no
hotel de Chicago. Durante o dia, ele encontrou um enorme obstculo: no tinha
lenis suficientes para trocar as camas. Por qu? Porque os gerentes corporativos
da matriz no costumam solicitar a compra de lenis adicionais. O gerente de
compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisio de lenis e
toalhas

para poder retornar aos quartos. Graas sua experincia de

aprendizagem, percebeu quanta perda de tempo.

Leonard d uma importncia especial ao dia de toque para os colaboradores
do Hyatt, pois sabe que proporcionando insights aos executivos em suas aes que

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afetam os colaboradores e, na ponta final, os

clientes, as relaes com os

empregados e com os clientes se tornam muito melhores.

Questes
1. Utilize o processo de levantamento de necessidades de treinamento para
descrever como Leonard chegou concluso de desenvolver o seu programa de
um dia de toque para o Hyatt Hotis.
2. Como voc poderia avaliar a eficcia desse programa do Hyatt? O que
voc avaliaria? Como avaliaria?
3. Como voc visualiza o programa como parte de um sistema maior? Como
amarr-lo no processo de treinamento?
Algumas Definies de DO

Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela

alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas
e de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e
colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com
nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e
cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a
utilizao da teoria e tecnologia das cincias do comportamento, incluindo
ao e pesquisa.
DO a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no
esforo de longo prazo de melhorar a capacidade da organizao de
confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e aumentar suas
habilidades na soluo de problemas.
DO um conjunto de intervenes planejadas de mudana construdo sobre
valores humansticos e democrticos que procuram incrementar a eficcia
organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
O processo de DO como um processo de mudana:

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Como adequar o desenho organizacional para equipes:

As diferentes tcnicas de DO:

A melhoria da qualidade proporciona consequncias como:

1. Mudanas no ambiente dos colaboradores:

Pessoas mais educadas em todos os nveis organizacionais.

Capacidade e desejo de envolvimento na tomada de decises.

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Expectativas de tornar o trabalho mais agradvel.

Aumento da importncia dos fatores ambientais.

2. Mudanas no ambiente dos clientes/consumidores:

Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade.
Custos e valor agregado como consideraes primrias.
Maior competitividade da organizao.
3. Mudanas no ambiente da organizao:
Resultados incrementados pela melhoria da qualidade.
Aumento da competio em termos de tempo e dinheiro.
Reduo de perdas devido conscincia de custos.
As principais caractersticas do DO:
Focaliza a organizao como um todo
Utiliza processos grupais
Orientao sistmica e abrangente
Orientao contingencial
Utiliza agentes de mudana da organizao
Proporciona retroao imediata dos dados
Enfatiza a soluo de problemas
Estimula a aprendizagem experiencial
Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
Focaliza as relaes interativas e sociais
As mudanas para agregar valor ao negcio:

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Os princpios fundamentais da qualidade total:

A Asea Brown Boveri (ABB)

Para se tornar competitiva globalmente e enfrentar um ambiente high-tech, a
ABB tornou-se uma empresa mundial apesar de sediada em Zurique. Ela fez uma
des-organizao a partir de 4 iniciativas:
1. Organizou-se em mini-unidades de negcios.
2. Fortaleceu os funcionrios atravs do empowerment.
3. Compactou sua hierarquia reduzindo nveis.
4. Eliminou o staff central.
A empresa que fatura US$30 bilhes e possui 215.000 funcionrios
transformou-se em 5.000 mini- companhias, cada qual com uma mdia de 50
pessoas cada e que funcionam como pequenos negcios autnomos para aumentar
a agilidade na tomada de decises. O empowerment deu aos funcionrios total
autoridade, liberdade, autoconfiana e motivao. Alm disso, a ABB reduziu nveis
hierrquicos e incentivou equipes de alto desempenho, deslocando o processo
decisrio para os funcionrios da linha de frente. O staff central foi praticamente
eliminado e transformado em um centro de negcios. A competitividade foi o primeiro

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efeito dessas mudanas. Uma organizao enxuta e achatada ocupada por pessoas
comprometidas e organizadas em pequenas equipes fortalecidas.
Questes:
1. Explique o processo de des-organizao da ABB e seus objetivos.
2. Qual o papel da ARH nesse processo?
3. Explique o empowerment dos funcionrios.
A influncia dos processos de desenvolver talentos sobre os demais
processos de GP:

Caso: Banco Planetrio

Como presidente do Banco Planetrio, Pedro Behring recebeu a incumbncia
de coloc-lo entre os melhores bancos do pas. A preocupao com a qualidade dos
servios passou a ser uma prioridade entre as 60 agncias espalhadas pelo territrio
nacional. Mas, na prtica, as coisas no aconteciam como Pedro pretendia. A
empresa continuava lenta, morosa, burocratizada e com servios medocres. Pedro
reuniu toda a diretoria para analisar o problema e queria estimular a rea de RH
para servir de ponta de lana nas mudanas que se tornavam necessrias. Na
reunio, Pedro perguntou ao diretor de RH o que se deveria fazer.
O que voc faria se estivesse no lugar do diretor de RH?

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A primeira providncia que Pedro Behring tinha em mente era dotar o Banco
Planetrio de uma nova estrutura organizacional orgnica e baseada em equipes. A
segunda providncia era a mudana da cultura tradicional para uma nova cultura baseada
no capital humano e na participao das pessoas. Mas como fazer tudo isso em uma
organizao tradicionalista e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma sugesto do diretor
de RH.
O que voc faria no lugar dele?
Para poder mudar a estrutura e a cultura do Banco Planetrio, Pedro Behring queria
estimular a criatividade e a inovao. Apesar de que em boa parte das atividades bancrias
predominasse certos aspectos burocrticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e renovar
sua empresa, focalizando-a totalmente no cliente externo e incentivando o trabalho em
equipe.

Para comear, derrubou paredes e smbolos hierrquicos (como salas de

executivos, estacionamento privativo, restaurantes e banheiros separados), para aproximar

todos os funcionrios. Queria que o DRH desse uma mo nestas providncias.
Como voc agiria se fosse o diretor de RH?
Uma das preocupaes de Pedro Behring era mapear as foras positivas e as foras
negativas ao processo de mudana que queria implantar no Banco Planetrio. O diretor de
RH prontificou-se a ajud-lo nesse sentido.
Como voc procederia no caso?
Pedro Behring queria utilizar o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento
organizacional juntos para estimular o processo de mudana no Banco Planetrio. Isso
exigiria

a atuao do DRH como rgo de consultoria interna e a contratao de um

consultor externo para ajudar a organizao.

Quais as sugestes que voc daria no caso?
O diretor de RH deu uma sugesto a Pedro Behring: criar uma equipe de mudanas
com duas funes principais. A primeira seria estabelecer metas de mudanas e comuniclas amplamente a todos os funcionrios do banco. A segunda seria definir estratgias de
mudanas e cuidar para que fossem

perfeitamente compreendidas. Ao mesmo tempo,

Pedro passou a fazer reunies dirias com grupos de funcionrios para conversar com eles,
explicar os planos de mudanas e obter sua aprovao e comprometimento. A partir dessas
reunies, Pedro queria a indicao de equipes multifuncionais de qualidade e produtividade,
envolvendo funcionrios e gerentes de todas as unidades do banco. Mais ainda, Pedro
queria colocar disposio de cada equipe todos os meios e recursos disponveis, como
treinamento, orientao,
filosofias.

desenvolvimento, liderana, motivao, ideias, conceitos e