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VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO LOCAL MERIDA.
INDICE GENERAL.
pp.
LISTA DE CUADROS...............
LISTA DE GRFICOS......................
RESUMEN ...................................
iv
vi
viii
INTRODUCCIN ....
CAPTULO
1. EL PROBLEMA ......................
1.1 Planteamiento del Problema ............
1.2 Justificacin de la Investigacin ............
1.3 Objetivos de la Investigacin ........................
1.3.1 Objetivo General ..............................................................
1.3.2 Objetivos Especficos .......................................................
2. MARCO TERICO..............
2.1 Antecedentes de la Investigacin..............................................
2.2 Bases Tericas .........................................................................
2.2.1 Las Organizaciones ...............................................................
2.2.2 El Liderazgo en las Organizaciones .....................................
2.2.3 Componentes del Liderazgo .................................................
2.2.4 Estilos de Liderazgo .............................................................
2.2.4.1 Teora con base en los Rasgos............................................
2.2.4.2 Teoras sobre Estilos de Liderazgo ...................................
2.2.4.3 Teoras de las Contingencias ............................................
2.2.5 Elementos del Liderazgo de Excelencia ..............................
2.2.6 Perfil del Lder .....................................................................
2.2.7 Satisfaccin Laboral .............................................................
2.2.7.1 Factores Determinantes de Satisfaccin Laboral
2.2.7.2 Teora de la Jerarqua de las Necesidades..........................
2.2.7.3 Teora de los dos Factores de Herzberg..............................
2.3 Sistema de Variables ................................................................
3. MARCO METODOLGICO...........................................................
3.1 Tipo de Investigacin ...............................................................
3.2 Diseo de la Investigacin .......................................................
3.3 Poblacin y Muestra ................................................................
3.3.1 Poblacin ..............................................................................
3.3.2 Muestra ................................................................................
ii
4
4
7
9
9
9
10
10
14
14
16
19
20
21
22
30
31
32
36
36
40
41
44
46
46
46
47
47
47
pp.
3.4 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos .......................
3.5 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ...............................
3.5.1 Validez de los Instrumentos ......................................................
3.5.2 Confiabilidad de los Instrumentos .............................................
3.6 Tcnica de Anlisis y Recoleccin de Datos ................................
4. ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
4.1 Estilos de Liderazgo de los Directivos Bancarios.........................
4.1.1 Liderazgo Autoritario-Coercitivo .............................................
4.1.2 Liderazgo Autoritario-Benevolente ..........................................
4.1.3 Liderazgo Consultivo ...............................................................
4.1.4 Liderazgo Participativo .............................................................
4.2 Satisfaccin Laboral de los Empleados Bancarios.......................
4.2.1 Factores Motivadores ...............................................................
4.2.2 Contexto del Trabajo ................................................................
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................
5.1 Conclusiones .................................................................................
5.2 Recomendaciones .........................................................................
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................
50
51
51
52
53
54
54
55
62
70
77
84
85
93
102
102
105
106
ANEXOS
A Cuestionario Dirigido a los Directivos Bancarios
111
114
117
122
E Glosario de Trminos
127
iii
LISTA DE TABLAS
TABLA
pp.
1.
Operacionalizacin de Variables.
45
2.
55
3.
Comunicacin Descendente.
57
4.
58
5.
nfasis en el Castigo.
60
6.
61
7.
Decisiones Centralizadas .
63
8.
64
9.
66
10.
Sanciones.
67
11.
69
12.
Decisiones Consultadas .
70
13.
72
14.
73
15.
75
16.
Sanciones Eventuales .
76
17.
78
18.
79
19.
Trabajo en Equipo .
81
20.
Grupos Espontneos .
82
21.
83
22.
Desempeo Individual ..
85
23.
87
24.
Formacin Profesional
88
25.
Asignacin de Tareas .
90
iv
pp.
26.
Respeto a s Mismo ..
92
27.
94
28.
95
29.
97
30.
Flujo de Comunicaciones .
99
31.
100
LISTA DE GRFICOS
GRFICO
pp.
56
2.
57
Comunicacin Descendente.
59
4.
nfasis en el Castigo.
60
62
6. Decisiones Centralizadas .
63
65
66
9.
68
Sanciones...
69
71
72
74
75
77
78
80
81
82
84
86
87
89
91
vi
pp.
92
94
96
98
99
101
vii
RESUMEN
viii
INTRODUCCIN
La administracin de recursos humanos en las organizaciones se torna cada vez
ms compleja y desafiante, pues, ella depende de la cultura existente en cada
organizacin, as como de la estructura jerrquica adoptada. En la poca moderna, la
administracin de recursos humanos requiere grandes innovaciones, sobre todo en
este nuevo milenio en el que predomina la globalizacin y la competencia mundial,
en aras de mayor productividad, calidad total y la competitividad de las
organizaciones.
En este contexto, las personas constituyen la base de las organizaciones, por
cuanto, a medida que stas crecen y se multiplican se necesitan recursos humanos
cada vez ms competentes para el logro de las metas propuestas. El nacimiento de la
administracin de recursos humanos ocurri despus del gran impacto de la
revolucin industrial; se constituy en una actividad mediadora entre las personas y
las organizaciones para moderar el conflicto y las relaciones entre los objetivos de la
organizacin y los del empleado. Con el objeto de lograr estos fines, los gerentes de
las empresas requieren considerar una serie de factores claves para su desempeo
eficiente y el de los empleados a su cargo.
Uno de estos factores corresponde al liderazgo, el cual fue considerado en las
viejas concepciones como una habilidad innata y conforme a ciertos rasgos de la
personalidad de algunos individuos. Esta concepcin rpidamente perdi escenario,
dndole el paso a aquellas formulaciones que enfatizaron las posibilidades de
desarrollar el comportamiento del liderazgo mediante el aprendizaje y la experiencia:
el lder no nace, se hace. Es as como surgen nuevas alternativas tericas,
fundamentalmente, de corte psicosocial en las cuales se concibe al liderazgo como un
conjunto de funciones
CAPTULO 1
1.
EL PROBLEMA
por Garca (1994), en cuanto a los rasgos relevantes que tiene el nuevo paradigma
bancario; entre ellos, se propone una banca:
(a) Eficaz y proactiva para servir a sus clientes, (b) Con estructuras
horizontales planas, alineadas por procesos, con una alta velocidad de
respuesta al cliente, (c) gil, con el personal preciso (pocos, buenos y
bien pagados), (d) Con valores y comportamientos organizacionales de
compromiso, de personal con visin global del negocio, (e) Que entrena
sus gerentes en pensamiento estratgico, liderazgo gerencia de cambio y
comunicacin, (f) Que procura en sus empleados un desempeo
excelente. (p.4)
En la prctica no siempre se dirigen las instituciones en funcin del deber
ser. Es el caso de algunos empleados que laboran en las instituciones bancarias
ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida, quienes para el perodo 20012002, manifestaron en conversaciones informales, cierta insatisfaccin laboral y
descontento con sus directivos. Ellos expresaron que el inters por parte de stos es
alcanzar metas referidas a la productividad; no siempre se percatan de las necesidades
de sus empleados; escasamente reconocen su labor y tampoco observan si los
trabajadores bajo su responsabilidad se sienten satisfechos.
Si los directivos bancarios en estudio presentan debilidades en cuanto a la
prctica del estilo de liderazgo adecuado, los empleados ubicados en los niveles
jerrquicos inferiores podran presentar insatisfaccin laboral; por tanto, esas
instituciones podran tener dificultad para alcanzar los objetivos establecidos para el
cumplimiento de su misin, adems, el ambiente de trabajo se podra tornar hostil y
generar desmotivacin; as como tambin, el posible ausentismo laboral.
A ese respecto, Robbins (1998), dice lo siguiente:
Para la administracin, una fuerza de trabajo satisfecha se traduce en una
mayor productividad, por las menores interrupciones causadas por el
ausentismo laboral o la salida de buenos empleados, as como tambin
por los menores costos mdicos y seguro de vida. (p.199)
Surgi as, la inquietud de determinar el estilo de liderazgo en el sector
bancario, por cuanto forma parte de las organizaciones que constituyen la sociedad,
en un nivel muy importante de participacin. Por otra parte, en el sector bancario al
igual que en otros campos, la necesidad del recurso humano est determinada por la
captacin de personas que renan un estilo gerencial adecuado para desempear un
cargo y mantenerse en l.
Para definir la situacin planteada, se pretende establecer la relacin entre el
estilo de liderazgo y la satisfaccin laboral de los empleados, en las instituciones
bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida.
Para la realizacin de la investigacin se consider necesario dar respuesta a
algunos interrogantes, tales como:
Cul es el estilo de liderazgo adoptado por los directivos que laboran en las
instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida?
Cul es el nivel de satisfaccin laboral de los empleados que laboran en las
instituciones bancarias ubicadas en la zona metropolitana del estado Mrida?
Cul es la relacin entre el liderazgo de los directivos y la satisfaccin laboral
de los empleados que laboran en las instituciones bancarias ubicadas en la zona
metropolitana del estado Mrida?
1.2 . Justificacin de la Investigacin
La presente investigacin pretende establecer la relacin entre el estilo de
liderazgo que se ejerce en el sector bancario en cuanto a la calidad de la gerencia del
directivo y la satisfaccin laboral de los empleados en dicha institucin.
Se considera que la prctica de un liderazgo adecuado permitira al lder
bancario proyectarse hacia una gestin econmica mejor concebida, que produzca
mayor satisfaccin laboral, contribuyendo con el crecimiento personal de los
empleados y por ende de la misma organizacin.
El presente trabajo busca aportar herramientas para que el grupo de directivos
1.
2.
3.
CAPTULO 2
2. MARCO TERICO
2.1.
Antecedentes de la Investigacin
10
b)
El perfil de liderazgo del docente fue el liderazgo participativo, seguido del estilo
11
12
13
2.2.
Bases Tericas
14
15
personas con el cual se trabaja; es saber cmo usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de sus seguidores.
16
el
la
la
la
se han
17
18
2.
3.
4.
19
20
acciones varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia
la tarea o las personas. Hampton y Davis, coincidieron en definir los estilos de
liderazgo como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organizacin para
ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma y pueden estar orientados hacia
las personas o hacia la organizacin.
En esas definiciones, el estilo de liderazgo se presenta en dos tendencias, la
orientacin hacia la tarea y hacia el recurso humano. Sin embargo, actualmente toma
vigencia la integracin de ambos enfoques, en procura de sincronizar los propsitos
de la organizacin, los requerimientos tcnicos del sistema de produccin y las
expectativas del recurso humano.
Lo expuesto por los autores reafirma la importancia del liderazgo en todo tipo
de accin de grupo. En consecuencia, se examinan a continuacin, varias teoras e
investigaciones de liderazgo, junto con los bosquejos de algunos estilos de liderazgo.
2.2.4.1.
Las investigaciones con base en los rasgos proponen las teoras ms antiguas
respecto al liderazgo y pretenden identificar rasgos que estuviesen asociados de
manera consistente con el liderazgo. Segn esta teora, el lder es aquel que posee
caractersticas especficas de personalidad que lo distinguen de las dems personas y
mediante las cuales puede influir en el comportamiento de los dems. Esos estudios
del liderazgo pretendan identificar los rasgos que posean los lderes y consideraron
aspectos tales como: rasgos fsicos (peso, estatura, apariencia, energa); rasgos de la
personalidad
(originalidad,
extroversin,
carcter);
habilidades
aptitudes
21
El estudio de los rasgos en los lderes no ha sido muy fructfero para la explicacin
del liderazgo y ante la imposibilidad de establecer un patrn universal de rasgos
presentes en los lderes efectivos, esta teora perdi importancia y aceptacin con la
aparicin de la escuela conductista.
22
que el estilo con gran estructura inicial y consideracin produca buen rendimiento y
satisfaccin de los subordinados.
Estudios sobre el liderazgo en la Universidad de Michigan, ms o menos al
mismo tiempo que los de la Universidad Estatal de Ohio, pretendan tambin
encontrar caractersticas de la conducta de los lderes relacionadas con los parmetros
del rendimiento eficaz. El grupo de Michigan, tambin encontr dos dimensiones en
la conducta del lder:
lder orientado a la
la
23
decir, pueden tener una calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente,
que es el mismo resultado alcanzado por otros investigadores.
Asimismo, el autor, ve el gerente efectivo, intensamente orientado hacia sus
subordinados, apoyndose en la comunicacin para mantener todas las partes
trabajando como una unidad, y en donde los miembros del grupo adoptan una actitud
de apoyo en la cual comparten entre s las necesidades, valores, aspiraciones, metas y
expectativas comunes.
Likert (1975), propuso un modelo para estudiar la conducta del lder, basado en
lo que denomin sistemas de administracin y en cuyo fundamento se apoy esta
investigacin, el cual describe cuatro diferentes tipos de lder: autoritario-coercitivo,
autoritario-benevolente, consultivo y participativo. Dicho sistema se caracteriz en
relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistemas de comunicaciones,
relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos.
1.
Autoritario-Coercitivo:
Es en extremo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que
laterales. A las
personas no se les pide informacin, lo cual hace que las decisiones tomadas en la
cima se fundamenten en informaciones limitadas y generalmente incompletas y
24
distorsionadas.
Sistemas
de
comunicaciones:
relativamente
25
precario,
prevalecen
las
26
decisiones, sujetndose a la
27
28
29
sus empleados. Segn Blake y Mouton (1991), la mejor posicin es la 9-9, porque
representa el inters mximo tanto por las personas como por las tareas. Son los
verdaderos gerentes de equipo quienes pueden armonizar las necesidades de
produccin de la empresa con las necesidades de las personas.
30
31
32
33
identifica
siete
acciones
especficas
que
ejecutan
los
lderes
exitosos,
Hacen que los dems se sientan importantes: si las metas y decisiones se centran
en ellos mismos, los seguidores pierden rpidamente el entusiasmo. Enfatiza los
puntos fuertes y contribuciones de sus seguidores.
Fomentan una visin: los seguidores necesitan tener una clara idea de hacia dnde
34
va el proyecto y tienen que entender que la meta tambin es valiosa para ellos. Su
tarea como lder es suministrarles esa visin.
Admiten sus errores: si las personas sospechan que el lder encubre sus propios
errores, hacen lo mismo y pierden informacin valiosa para la toma de decisiones.
Critican a los dems slo en privado: el elogio pblico estimula a las personas
hacia la excelencia, pero la crtica pblica slo sirve para hacer sentir mal a los
dems.
Se mantienen cerca de la accin: el lder habla con la gente, visita otros puestos
de trabajo y observa cmo se maneja el negocio. Esto le permite ver las cosas
desde una perspectiva distinta y a encontrar nuevas oportunidades para motivar a
sus seguidores.
35
2.
3.
4.
Reto del trabajo: cabe resaltar, que dentro de las caractersticas del puesto, es
importante considerar
36
Los empleados tienden a preferir trabajos donde empleen sus habilidades y les
ofrezcan una variedad de tareas, libertad e informacin en cuanto a su desempeo. Se
debe considerar un reto moderado, pues, un reto demasiado grande produce
frustracin y sensacin de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. De
tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el
enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar
37
38
39
40
beneficios sociales,
41
42
43
44
Tabla 1
Operacionalizacin de Variables
Variables
Estilo de
liderazgo
de los
Directivos
Bancarios de la
zona
metropolitana
del estado
Mrida
Dimensin
Autoritario
Coercitivo
tems
1
2
3
4
5
-Decisiones centralizadas
-Comunicacin vertical
-Relaciones personales escasas
-Sanciones
-Recompensas e incentivos espordicos
6
7
8
9
10
-Decisiones consultadas
-Sistemas internos de comunicacin
-Confianza en los empleados
-Recompensas materiales y simblicas
-Sanciones eventuales
11
12
13
14
15
-Decisiones delegadas
-Comunicacin en todos los sentidos
-Trabajo en equipo
-Grupos espontneos
-nfasis en las Recompensas
16
17
18
19
20
Factores Motivadores:
-Desempeo individual
1-2
Autonoma
3-4
Reconocimiento
-Formacin profesional
5-6
Autorrealizacin
-Asignacin de tareas
7-8
Responsabilidad
-Respeto a s mismo
9-10
Autoritario
Benevolente
Consultivo
Participativo
Satisfaccin
laboral
de los
Empleados
Bancarios
de la zona
metropolitana
del estado
Mrida
Indicador
-Decisiones sin consultar
-Comunicacin descendente
-Relaciones personales restringidas
-nfasis en el castigo
-Poca confianza en los empleados
Autoestima
Contexto del trabajo:
Sueldos y salarios
Seguridad
-Relacin salario-tareas
11-12
13-14
15-16
-Flujo de comunicaciones
17-18
19-20
Prestaciones sociales
Relaciones
interpersonales
Poltica de la empresa
45
CAPITULO 3
3.
MARCO METODOLGICO
46
3.3.1. Poblacin
3.3.2. Muestra
N: 50
=
Se =
V=
47
Sustituyendo se tiene:
V2 = (0,03)2 = 0.0009
N: 305
:
Se =
V=
48
V2 = (0,03)2 = 0.0009
Ajustando se tiene:
Empleados bancarios, resultantes de la aplicacin de la frmula establecida.
conform
por 20 tems
autoritario-coercitivo,
autoritario-benevolente,
consultivo
la escala de
49
a cada una de ellas se asigna un valor numrico, para determinar el valor total del
instrumento.
3.5.1.
expertos, basndose en la
CPRic =
PRI/vmr
- Pe = ( ri/J)/vmr Pe
= Nmero de jueces
50
El grado de concordancia entre los jueces fue de 0,99 por lo que los instrumentos
fueron considerados de alta validez. (Anexo C)
3.5.2 Confiabilidad de los Instrumentos
directivos y a 10
;
donde:
K = Nmero de tems.
= Promedio de las Correlaciones entre tems, y viene dado por:
;
donde:
p = Suma de las Correlaciones.
Np = Nmero de Correlaciones no repetidas o no excluidas.
51
52
CAPTULO 4
4. ANLISIS Y PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
53
Siempre
40
35
30
25
20
15
10
5
0
33,33
24,24
18,18
18,18
6,06
Siempre
54
Nunca
Tabla 3
Comunicacin Descendente
Siempre
55
60
48,48
50
36,36
40
30
20
12,12
10
3,03
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
Siempre
56
42,42
40
30
21,21
18,18
20
12,12
6,06
10
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
57
Tabla 5
nfasis en el Castigo
Siempre
70
57,57
60
50
40
30
18,18
20
10
12,12
6,06
6,06
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
58
Siempre
59
80
69,69
70
60
50
40
30
21,21
20
10
9,09
0
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
60
Tabla 7
Decisiones Centralizadas
Siempre
Siempre
36,4%
Casi siempre
33,3%
Casi nunca
6,1%
Algunas veces
24,2%
Con base en los datos arrojados por los directivos bancarios, cabe
destacar que la mayora de las decisiones en las instituciones
61
Siempre
62
Algunas veces
27,3%
Casi nunca
36,4%
Nunca
36,4%
63
Tabla 9
Relaciones Personales Escasas
Siempre
Casi nunca
18,2%
Nunca
33,3%
64
Siempre
65
Casi siempre
15,2%
Siempre
24,2%
Algunas veces
18,2%
Casi nunca
6,1%
Nunca
36,4%
Grfico 9. Sanciones
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
66
Tabla 11
Recompensas e Incentivos Espordicos
Siempre
Siempre
69,7%
Algunas veces
9,1%
Casi siempre
21,2%
67
Siempre
68
54,54
60
50
40
30
18,18
20
12,12
6,06
10
9,09
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
Tabla 13
Sistemas Internos de Comunicacin
69
Item
Siempre
80
72,72
60
40
21,21
20
6,06
0
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
70
Item
Siempre
100
75,75
80
60
40
18,18
20
6,06
0
Siempre
Nunca
71
Siempre
72
60
54,54
50
40
33,33
30
20
12,12
10
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
Item
Siempre
73
45,45
50
40
30,3
30
20
12,12
12,12
10
0
0
Siempre
Casi nunca
Nunca
74
Siempre
Casi nunca
3,0%
Algunas veces
12,1%
Casi siempre
21,2%
75
Tabla 18
Comunicacin en Todos los Sentidos
Siempre
76
Siempre
87,9%
Algunas veces
6,1%
Casi siempre
6,1%
77
Tabla 19
Trabajo en Equipo
Siempre
Las respuestas dadas en la Tabla 19, revelan que para el 100 por ciento de los
directivos bancarios las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo.
Siempre
93,9%
Casi siempre
6,1%
78
Siempre
Siempre
87,9%
Algunas veces
6,1%
Casi siempre
6,1%
79
Siempre
80
Siempre
30,3%
Casi siempre
24,2%
Nunca
15,2%
Algunas veces
24,2%
Casi nunca
6,1%
SATISFACCIN
LABORAL
DE
LOS
EMPLEADOS
BANCARIOS
Para determinar el nivel de satisfaccin laboral en los empleados
bancarios que laboran en las instituciones de la zona metropolitana
del estado Mrida, lo cual represent el segundo objetivo de esta
investigacin, se consideraron dos factores que inciden en la
satisfaccin en el trabajo, propuestos por Herzberg: los Factores
Motivadores y el Contexto del Trabajo.
81
Siempre
Nunca
Item
15
20
23
31
17
23
14
19
12
19
25
34
45
Total
24
32
42
56
51
68
12
16
21
28
12
16
21
28
25.5
34
10.5
14
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
De acuerdo con lo anterior, el 44 por ciento de los empleados
bancarios encuestados considera que se les permite tomar iniciativas
y sus opiniones son tomadas en cuenta por los directivos; segn el
82
I1
Nunca
I2
83
Siempre
Nunca
Item
23
31
12
16
22
29
11
15
46
61
14
19
10
13
Total
69
92
26
35
22
42
16
22
34.5
46
13
17.5
11
21
11
3.5
4.5
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
I3
Nunca
I4
84
Siempre
Nunca
Item
25
33
10
13
23
31
11
15
19
25
17
23
25
33
12
16
Total
44
58
27
36
48
64
23
31
11
22
29
13.5
18
24
32
11.5
15.5
5.5
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
85
35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre
I5
Nunca
I6
86
Siempre
Nunca
Item
56
75
18
24
61
81
12
16
Total
117
156
30
40
58.5
78.5
15
20
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los datos obtenidos en la Tabla 25, muestran que para el 98,5 por
ciento de los empleados, las tareas se orientan en funcin de un
manual de procedimientos y se asignan responsabilidades en
correspondencia con el cargo; para el 0.5 por ciento algunas veces y
para el 1 por ciento, las tareas nunca se orientan en funcin de un
manual, as como tampoco, se les asignan responsabilidades en
correspondencia con el cargo.
100
80
60
40
20
0
Siempre
I7
Nunca
I8
87
Siempre
Nunca
Item
35
47
23
31
14
19
10
59
79
14
19
Total
94
126
37
50
16
22
47
63
18.5
25
11
1.5
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
88
100
80
60
40
20
0
Siempre
I9
Nunca
I10
89
Siempre
Nunca
Item
11
17
23
19
25
15
20
17
23
12
16
21
23
31
10
13
22
29
Total
21
28
35
46
38
51
17
22
39
52
10.5
14
17.5
23
19
26
8.5
11
19.5
26
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
90
35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre
I11
Nunca
I12
91
Tabla 28
Estabilidad Laboral y Seguridad Emocional
Siempre
Nunca
Item
13
25
33
23
31
23
31
14
26
35
19
25
21
28
Total
51
68
42
56
44
59
10
25.5
34
21
28
22
29
3.5
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
Los porcentajes arrojados en la Tabla 28, revelan que para el 62 por
ciento de los empleados bancarios, el ambiente de trabajo ofrece
seguridad emocional y la institucin siempre estabilidad laboral;
para el 29 por ciento algunas veces les ofrece seguridad emocional y
estabilidad laboral y, para el 9 por ciento restante, no les ofrece
seguridad emocional y estabilidad laboral.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre
I13
Nunca
I14
92
Siempre
Nunca
Item
15
25
33
16
21
16
21
11
15
16
25
33
20
27
19
25
11
Total
50
66
36
48
35
46
19
26
10
13
25
33
18
24
17.5
23
9.5
13
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
93
35
30
25
20
15
10
5
0
Siempre
I15
Nunca
I16
94
Tabla 30
Flujo de Comunicaciones
Siempre
Nunca
Item
17
37
49
20
27
15
20
18
44
59
17
23
12
16
Total
81
108
37
50
27
36
40.5
54
18.5
25
13.5
18
2.5
0.5
0.5
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
95
70
60
50
40
30
20
10
0
Siempre
I17
Nunca
I18
Criterios
CS
AV
96
CN
Items
19
47
63
19
25
20
61
81
10
13
Total
108
144
29
38
12
54
72
14.5
19
4.5
1.5
Fuente: Elaboracin propia, con datos recopilados por la autora. Octubre, 2002.
De acuerdo con las respuestas dadas en la Tabla 31, el 91 por ciento
de los empleados bancarios son informados sobre los objetivos de la
institucin, as como tambin, sus metas son supervisadas por los
directivos; para el 6 por ciento algunas veces son informados y
supervisados y, para un mnimo porcentaje representado por el 2.5 por
ciento, no son informados acerca de los objetivos institucionales, y no son
supervisadas las metas.
100
80
60
40
20
0
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
I19
Casi nunca
Nunca
I20
97
CAPTULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES
De acuerdo con el anlisis realizado a los indicadores utilizados para
determinar el estilo de liderazgo de los directivos bancarios en la
zona metropolitana del Estado Mrida, se concluye lo siguiente:
En referencia a la dimensin estilo de liderazgo autoritariocoercitivo, se evidenci que las respuestas dadas por los directivos
bancarios no se corresponden con los indicadores que conforman
dicho estilo, slo se observ su aprobacin en relacin con el
indicador relativo a la comunicacin descendente, indicando que la
gran mayora de directivos efectan una comunicacin en sentido
descendente, nica caracterstica de este estilo. En este sentido, los
jerrquicos
comunicacin
facilitan
inferiores,
la
los
consecucin
sistemas
de
los
internos
de
objetivos,
la
98
organizacional,
indicadores
directivos emplean
que
Los
coincidieron en lo siguiente:
Las decisiones son delegadas a los niveles inferiores
La comunicacin en todos los sentidos facilita la consecucin
de los objetivos.
Las relaciones interpersonales favorecen el trabajo en equipo.
La formacin
99
la
relacin
salario-tareas,
los
empleados
se siente
estudiados
revelaron
que
tanto
los
factores
100
5.2. RECOMENDACIONES
Considerando los objetivos de la investigacin y las conclusiones del anlisis
de datos se recomienda:
Fomentar un clima organizacional favorable basado en el liderazgo, la
participacin, el trabajo en equipo, la sinergia y la autodisciplina.
Se sugiere la formacin de lderes que implementen polticas de direccin
centradas en el cumplimiento de objetivos y que al mismo tiempo fomenten la
motivacin, creando un ambiente de trabajo basado en la confianza, la comunicacin
multidireccional, fomentando a su vez el crecimiento personal y profesional de los
empleados.
Se recomienda el otorgamiento de sistemas salariales integrales de
compensacin y polticas de ascensos transparentes e idneas en funcin de las tareas
asignadas y de las expectativas del empleado, a objeto de que puedan cubrir sus
necesidades bsicas y se perciba la remuneracin intervinculada a la generacin de
beneficios para la organizacin bajo un enfoque de ganancia compartida.
Es importante que se permita a los empleados la realizacin de trabajos
mediante el uso de facultades y capacidades, para ello se requiere su actualizacin
constante, de acuerdo a las innovaciones cientficas y tecnolgicas.
Es conveniente que se incluya en los cursos el tpico liderazgo participativo,
para que los directivos bancarios conozcan las variables organizacionales: proceso
decisorio, sistemas de comunicaciones, relaciones interpersonales y el sistema de
incentivos vinculados con la motivacin del personal.
Se considera pertinente presentar a la Gerencia de las Instituciones Bancarias
la presente investigacin con el fin de dar a conocer los resultados obtenidos y para
as lograr una mejor interrelacin entre el sector bancario y el educativo.
101
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Ballester, M. (1995). Estilos gerenciales para el desarrollo de equipos. Trabajo de
grado de maestra. Universidad Experimental Rafael Mara Baralt, Valera,
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Bogot: Norma.
Blake, R. y Mouton, J. (1991). El nuevo grid gerencial. Mxico: Diana.
Cordero, Mara. (1997). Perfil motivacional y estilo de liderazgo del docente
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Graw-Hill.
Chiavenato, Idalberto. (1989). Introduccin a la teora general de la administracin.
Mxico: Mc Graw-Hill.
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Davis, K. y Newstrom, J. (1991). El comportamiento humano en el trabajo:
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Hall, Richard. (1987). Organizaciones, estructura y proceso. Mxico: Prentice-Hall.
Hampton, David. (1989). Administracin. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
Herzberg, Frederick. (1967) Trabajo y naturaleza humana. Cleveland (Estados
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Hernndez, R. (1996). El coeficiente KAPPA y el coeficiente de proporcin de
rangos (CPR), para determinar la validez de contenido y la concordancia entre
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XLIV convencin anual de ASOVAC, Coro, Falcon. Venezuela.
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Koontz, H., ODonnell, C. y Weihrich, H. (1990). Administracin, una perspectiva
global. Mxico: McGraw-Hill.
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102
103
REFERENCIAS HEMEROGRFICAS
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Calidad y Productividad, 4.
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competitividad. Dictamen, 42-43.
Salom, Colombia. (1998). Liderazgo para el siglo XXI. Ponencia presentada en el VII
evento venezolano sobre motivacin. Mrida Venezuela.
104
ANEXOS
105
ANEXO A
106
(5)
. Casi siempre
C.S
(4)
. Algunas veces
A.V
(3)
. Casi Nunca
C.N
(2)
. Nunca
(1)
5
S
PREGUNTA
3
4
6
7
107
4
3
CS AV
2
CN
1
N
orientaciones
Los grupos informales se
consideran una amenaza para
los objetivos de la institucin
. Siempre
. Casi siempre
. Algunas veces
. Casi Nunca
. Nunca
5
S
PREGUNTA
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
El establecimiento de sanciones
en el reglamento interno es una
medida de presin para que el
empleado cumpla sus funciones
Para estimular al empleado es
conveniente aplicar algunos
incentivos
Las decisiones son consultadas a
los niveles jerrquicos inferiores
Los sistemas internos de
comunicacin facilitan la
consecucin de los objetivos
El nivel de confianza entre
directivos y empleados favorece
el clima organizacional
Las recompensas materiales son
fuente de motivacin para el
empleado
La aplicacin de sanciones
disciplinarias contribuye al
desempeo eficiente del
empleado
Las decisiones son delegadas a
los diferentes niveles
108
S
C.S.
A.V
C.N
N
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
4
3
CS AV
2
CN
1
N
1
7
1
8
1
9
2
0
jerrquicos
La comunicacin en todos los
sentidos facilita la consecucin
de los objetivos propuestos
Las relaciones interpersonales
favorecen el trabajo en equipo
La formacin de grupos
espontneos es efectiva para
propiciar la confianza entre las
personas
En la institucin se hace nfasis
en las recompensas
109
ANEXO B
110
INSTRUCCIONES
(5)
. Casi siempre
C.S
(4)
. Algunas veces
A.V
(3)
. Casi Nunca
C.N
(2)
. Nunca
(1)
5
S
PREGUNTA
En su desempeo individual le
es permitido tomar iniciativas
propias al cargo que ejerce
Las opiniones expresadas por
usted son consideradas por el
directivo
Se valora mediante recompensas
el logro de los objetivos
institucionales
Se le informa acerca de las
sanciones previstas en caso de
incumplimiento laboral
Los directivos toman en cuenta
sus necesidades de crecimiento
personal
La institucin ofrece cursos de
capacitacin tcnica
111
4
3
CS AV
2
CN
1
N
5
S
PREGUNTA
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
112
S
C.S.
A.V
C.N
N
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
4
3
CS AV
2
RV
1
N
9
2
0
113
ANEXO C
114
APRECIACIN CUALITATIVA
CRITERIOS
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Apreciacin cualitativa
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Validado por:
_____________________________________________________________
Profesin
_____________________________________________________________
Firma
____
115
APRECIACIN CUALITATIVA
CRITERIOS
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
Apreciacin cualitativa
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Validado por:
_____________________________________________________________
Profesin
_____________________________________________________________
Firma
____
116
JUECES
ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ri
Pri
Cpri
Pe
CPric
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
Cpri
19.838
CPr = -------------- = ------------- = 0.9919
N Items
20
117
JUECES
ITEMS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ri
Pri
Cpri
Pe
CPric
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
12
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.0081
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
0.9919
Cpri
19.838
CPr = -------------- = ------------- = 0.9919
N Items
118
ANEXO D
119
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
P1
P2
P3
P4
P5
1
0,8839
0,6455
0,75
0,9682
0,9303
0,2113
0,5423
0,5839
0,625
0,5423
0,625
0,3497
0,3536
-0,1166
-0,2113
-0,75
0,7217
0,8135
0,9303
9,3986
1
0,4564
0,7071
0,9129
0,8771
0
0,3835
0,2752
0,3536
0,5752
0,5303
0,3297
0,25
0
-0,5976
-0,7071
0,8165
0,9587
0,8771
6,9986
1
0,6455
0,6667
0,3203
0,8729
0,9102
0,9548
0,9682
0,8402
0,9682
0,8427
0,9129
0,5417
-0,2182
0
0
0,4901
0,7206
10,4368
1
0,6455
0,6202
0,4226
0,8135
0,5839
0,5
0,8135
0,75
0,6994
0,3536
0
-0,4226
-0,5
0,2887
0,5423
0,9303
7,0409
1
0,8807
0,2182
0,4901
0,5528
0,6455
0,5601
0,6455
0,3612
0,4564
0,0602
-0,3273
-0,6455
0,7454
0,9102
0,8807
6,4342
P6
P7
P8
P9
1
-0,1572
0,2354
0,2655
0,3101
0,2691
0,3101
0,0289
0
-0,4048
-0,1572
-0,9303
0,8951
0,7736
0,8077
2,246
1
0,8709
0,8882
0,8452
0,7334
0,8452
0,8669
0,8964
0,6699
-0,0714
0,4226
-0,488
0,0458
0,3669
6,892
1
0,8866
0,8135
0,9118
0,9491
0,9356
0,767
0,4299
-0,275
0
-0,1566
0,3235
0,7399
6,3253
120
1
0,9731
0,6966
0,8758
0,7441
0,8257
0,3811
0,0658
0
-0,1124
0,2744
0,6276
5,3518
P10
1
0,6779
0,875
0,6994
0,8839
0,4663
0
0
0
0,4067
0,6202
4,6294
P11
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
1
0,9491
0,9609
0,767
0,5816
-0,6417
0
0
0,5588
0,7736
3,9493
P16
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
1
0
-0,244
-0,6417
-0,4193
-1,305
P12
P13
1
0,9325
0,8839
0,5828
-0,4226
0
0
0,5423
0,7752
3,2941
P17
1
0,8242
0,6739
-0,5123
0,2331
-0,2692
0,3287
0,6072
1,8856
P18
1
-0,866
-0,5423
-0,6202
-2,0285
121
1
0,7828
0,5371
1,3199
P14
1
0,8242
-0,2988
0,3536
-0,2041
0,3835
0,4385
1,4969
P19
1
0,7736
0,7736
P15
1
-0,5123
0,6994
-0,4038
0,2023
0,0289
0,0145
P20
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
P1
P2
P3
P4
P5
1
0,901
0,928
0,8072
0,9281
0,8685
0,9104
0,7986
0,8966
0,884
0,8423
0,8968
0,8381
0,8411
0,4537
-0,2866
0,0739
0,0847
0,4597
0,7195
12,8456
1
0,8549
0,7733
0,7904
0,8465
0,9491
0,7224
0,6787
0,6731
0,857
0,8769
0,8708
0,8975
0,7293
-0,3394
0,1971
-0,1505
0,3973
0,6052
11,2296
1
0,7756
0,9551
0,911
0,8811
0,8131
0,8466
0,8845
0,8948
0,9551
0,831
0,8973
0,5238
-0,3194
-0,0996
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0,6693
0,7866
11,4341
1
0,8628
0,5699
0,7674
0,4798
0,6059
0,6785
0,8031
0,762
0,8785
0,8322
0,6501
-0,6053
0,437
0,2731
0,6808
0,7508
9,4266
1
0,804
0,8554
0,7812
0,8461
0,8945
0,8661
0,875
0,874
0,8348
0,4591
-0,4092
0,0604
0,2616
0,6634
0,7727
9,4391
P6
P7
P8
P9
1
0,8669
0,798
0,7275
0,71
0,8003
0,871
0,7516
0,7624
0,4165
-0,0476
-0,2079
0,0454
0,4789
0,7203
7,6933
1
0,7236
0,6951
0,7194
0,7839
0,8079
0,8728
0,8824
0,6893
-0,1914
0,2528
-0,193
0,368
0,5584
6,9692
1
0,8018
0,7469
0,8263
0,7949
0,7365
0,58
0,2272
-0,3506
-0,3159
-0,0371
0,3429
0,5071
4,86
1
0,9759
0,699
0,8159
0,586
0,6918
0,1774
-0,2291
-0,1964
0,2182
0,384
0,5943
4,717
122
P10
1
0,7045
0,8257
0,6107
0,7693
0,2851
-0,2608
-0,122
0,2795
0,4919
0,6193
4,2032
P11
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
1
0,9437
0,9178
0,8052
0,5491
-0,637
-0,0688
0,2275
0,7084
0,8015
4,2474
P16
P16
P17
P18
P19
P20
Suma
1
-0,1527
-0,3208
-0,5645
-0,4092
-1,4472
P12
P13
1
0,8068
0,8893
0,5415
-0,4523
-0,1612
0,277
0,6905
0,8182
3,4098
P17
1
0,7785
0,6268
-0,5628
0,2582
0,0303
0,5874
0,706
2,4244
P18
1
-0,3546
-0,144
-0,141
-0,6396
123
1
0,7516
0,6462
1,3978
P14
1
0,8084
-0,3612
0,193
0,0983
0,6054
0,6534
1,9973
P19
1
0,8664
0,8664
P15
1
-0,3793
0,5009
-0,2232
0,3787
0,2825
0,5596
P20
ANEXO E
GLOSARIO DE TRMINOS
124
Necesidad: condicin interior que hace que ciertos resultados parezcan atractivos
125
Proceso decisorio: determina cmo se toman las decisiones en la empresa y quin las
toma.
126