ENFOQUES CONTEMPORANEOS

1.1 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La APO es un procedimiento que se sugiere para aplicar en la prctica el proceso de
planear, ejecutar y controlar. La base de la APO es el proceso en el que participan el jefe y
su equipo. Dicho proceso participativo sustituy al proceso jerrquico, en el cual el jefe
slo defina los objetivos y los transmita a travs de la cadena de mando, para despus
evaluar el desempeo del equipo. En la dcada de 1950, cuando estaban vigentes las
estructuras y los componentes jerrquicos, la APO surgi como un mensaje en favor de
los mtodos participativos. En las dcadas de 1960 y 1970 tuvo mucho xito, pero su
popularidad como sistema para la implantacin de estrategias declin en los aos
siguientes. Sin embargo, en cualquier sistema de administracin continan vigentes los
tres principios de la APO, que se analizan a continuacin.
1.-Objetivos especficos. En primer trmino, se identifican las llamadas reas principales
de resultados (o desempeo) de un equipo o unidad de la organizacin. Por ejemplo, para
un equipo de ventas, el volumen de ventas y la cantidad de contactos hechos con clientes
potenciales son reas principales de resultados. En seguida se establecen objetivos
(como aumentar las ventas 7% o conseguir una venta en por lo menos cada 10
contactos). Los objetivos siempre deben definirse en forma especfica y mensurable.
2.- Tiempo definido. Se define un plazo especfico para la realizacin de los objetivos,
con plazos intermedios para revisar el desempeo del equipo.
3.-Retroalimentacin sobre el desempeo. A lo largo del periodo establecido para la
realizacin de los objetivos se evala el desempeo del equipo. Al final del plazo se define
un nuevo plan de accin para el periodo siguiente. En caso de que el desempeo del
equipo haya sido el esperado, el plan de accin puede completarse con algn tipo de
refuerzo, como un programa de capacitacin. (Antonio Cesar Amaru, 2009, pg. 106)

1.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El punto principal del DO est en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de
sus relaciones de trabajo. Su nfasis est en el cambio de la cultura de la organizacin.
En principio, el DO es un cambio organizacional planeado. French y Bel definen el DO
como "esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta direccin, con el propsito de mejorar
los procesos de resolucin de problemas de renovacin organizacional, particularmente
por medio de un diagnstico eficaz y colaborativo y de la administracin de la cultura

organizacional con nfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos
temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la
utilizacin de la teora y de la tecnologa de las ciencias conductistas, incluyendo accin e
investigacin. (Idalberto Chiavenato, sptima edicin pg. 327)

1.3 ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL

El enfoque japons de administracin de la calidad va kaizen considera que la mejora
continua al proceso permite un avance lento y permanente. Esto se logra gracias a la
participacin los operarios en el anlisis de los problemas y al darles oportunidad, incluso,
de sugerir mejoras al artculo en proceso, por lo que se permiti que los trabajadores
formaran parte de los crculos de calidad para examinar problemas o sugerencias en
forma grupal, con libre participacin y en horarios fuera del tiempo establecido. En los
crculos de calidad no participan los jefes, para no inhibir a los trabajadores. Los crculos
de calidad son:
Pequeos grupos que voluntariamente desempean actividades de control de calidad,
ejecutando continuamente su trabajo como parte de un programa de control de calidad
auto desarrollado, con capacitacin mutua, evaluando el flujo y procesos del trabajo en
toda la empresa mediante las herramientas (siete C) para fundamentar el beneficiomejora. Los sindicatos aprobaron y promovieron los crculos de calidad, al considerar que
el trabajador no es slo un agente mecnico de un proceso, sino que piensa y, por tanto,
hay que darle oportunidad de participacin en el mejoramiento continuo. (Sergio
Hernndez y Rodrguez, cuarta edicin, pg. 358)
1.4 BENCHMARKING
Xerox introdujo el benclimnrking en 1979 como un "'proceso continuo para evaluar
productos, servicios y prcticas de los competidores ms fuertes y de aquellas empresas
que son reconocidas como lderes empresariales". Spendolini agrega que el
benchmnrking es un proceso continuo y sistemtico de investigacin para evaluar
productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
perfeccionamiento organizacional El benchmcirking motiva a las organizaciones para que
investiguen los factores-clave que influencian la productividad y la calidad. Esa

visualizacin puede aplicarse a cualquier funcin (como produccin, ventas, recursos

humanos, ingeniera, investigacin y desarrollo, distribucin, etctera) lo que produce
mejores resultados cuando se implementa en la empresa como un todo. El benchmnrking
tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el
mercado las mejores prcticas administrativas de las empresas consideradas excelentes
(benchmarks) en ciertos aspectos, comparar las mismas prcticas vigentes en la empresa
enfocada, evaluar la situacin e identificar las oportunidades de cambios dentro de la
organizacin. (Idalberto Chiavenato, sptima edicin pg. 512)
1.5 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Una idea interesante e importante que se desarroll en la transicin hacia el siglo XXI es
el aprendizaje organizacional, que consiste en el proceso colectivo de adquisicin de
competencias para enfrentar nuevas situaciones y resolver problemas. Como el ambiente
de las organizaciones es dinmico y presenta nuevas situaciones en forma continua, es
esencial adquirir nuevas competencias para sobrevivir. Lo que posibilita el aprendizaje
organizacional es el proceso de la toma de decisiones. Quienes toman decisiones
aprenden a medida que progresan en la solucin de problemas. La forma ms avanzada
de aprendizaje es aquella en la cual la organizacin, adems de detectar y corregir
errores, cambia las normas, polticas y objetivos que los causaron. Peter Senge es un
investigador que defiende la idea de que, para tener xito, las organizaciones deben lidiar
con el cambio continuo y convertirse en organizaciones en aprendizaje. (Antonio Cesar
Amaru, 2009, pg. 112)
CONCLUSION
En los nuevos enfoques de la administracin se busca tener siempre un orden, anteponer
los intereses de la organizacin antes que los personales. Se tiene una relacin ms
cercana entre el jefe y el trabajador. Este trata de buscar un constante bienestar para el
empleado ya que en un ambiente cmodo el trabajador rendir ms en su labor y habr
un crecimiento que beneficiar a todos dentro del organismo.