Planeamiento estratégico de GREYKER

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.
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DEDICATORIA:
Este trabajo est dedicado a todas aquellas personas
que se esforzaron incondicionalmente con el deseo de
aprender mucho ms en el curso de planeamiento
estratgico. Tambin est dedicado a la empresa
GREYKER, quien es nuestro modelo tomado para la
realizacin de este planeamiento. Cada uno de los
integrantes de este grupo de estudiantes deseamos que
la informacin inmersa en este documento permita el
desarrollo de esta empresa en el futuro.
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NDICE
Introduccin
Informacin Inicial:
-
Pg.5
Resea histrica
.
Jerarqua de la organizacin .
Pg.5
Pg.6
El proceso estratgico: .
-
Caractersticas del proceso

Esquema del proceso
La Fase Filosfica:
-
Pg.4
Pg.
.
.
Pg.7
Pg.8
Pg.9
Anlisis competitivo de la industria

.
Anlisis de atractividad de GREYKER
..
La cultura organizacional de empresa GREYKER .
Pg.9
Pg.10
Pg.11,12,13
Profundizacin de la Fase Filosfica ... Pg.14

-
Establecimiento de la misin
Establecimiento de la visin
Los valores de la empresa GREYKER
El cdigo de tica de la empresa GREYKER
Pg.14,15
Pg.16,17
Pg.17
Pg.17
La Fase Analtica: Pg.18

-
Anlisis AMOFHIT de la empresa GREYKER
La Matriz de Evaluacin de Factores Internos
Anlisis PESTE ..
La Matriz de Evaluacin de Factores Externos
La Matriz de Perfil Competitivo
La Matriz FODA
Pg.18 21
Pg.22
Pg.23 49
Pg.50
Pg.51
Pg.52, 53
Las Estrategias y las Tcticas Pg.54, 55

Estrategias y Tcticas de acuerdo a las clases
Conclusiones y Recomendaciones
Pg.65
Pg.57
Bibliografa Pg.58
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INTRODUCCIN
ste trabajo es el resultado de un estudio cuidadoso de la empresa GREYKER,

es el anlisis de cada una de sus partes fundamentales las cuales fueron
evaluadas por todos lo integrantes del grupo, dando aportes y perspectivas de
los diversos factores claves del xito identificados en la empresa.
El planeamiento estratgico aqu desarrollado sirve para poder hacer un anlisis

de los diversos factores que influyen en una empresa, sean estos externos - factores
polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos y ecolgicos o sean internos
administracin y gerencial, marketing y ventas, operaciones y logstica, finanzas y
contabilidad, recursos humanos, investigacin y desarrollo y tecnologa cada una de
las variables anteriormente mencionadas corresponden a factores externos e internos
respectivamente.
Con la informacin captada del anlisis interno y externo, realizamos el proceso
estratgico, en esta etapa del proceso como en casi todas es necesaria una
participacin activa del dueo de la empresa, sus puntos de vista y conocimientos en el
campo aclaran nuestro conocimiento en esta industria. Este documento tambin cuenta
con algunas matrices de evaluacin cuyo dinamismo nos ayudar a comprender
numricamente las caractersticas de la empresa analizada, para la elaboracin de
estas matrices fue ms que necesario el uso del criterio del grupo, fue esencial la
colocacin de las importancias relativas a los factores claves de xito de acuerdo a su
relevancia.
El proceso estratgico es un documento de vital importancia, toda empresa debe
contar con l, durante todo el ciclo se nos indico que sin este documento la empresa no
tiene brjula ni timn, no tiene una direccin adecuada en un futuro de largo plazo, sin
este documento, la empresa slo estara orientado a vivir el momento orientado a
actividades de corto plazo y es ste uno de los motivos por los cuales en nuestro pas
las empresas no consiguen salir de ser simples MYPES, muchas de ellas desaparecen
por falta de orientacin pues no fijaron en el momento debido lo que queran ser en el
futuro, no se trazaron algo en el cual toda el factor humano de la empresa se vea
comprometido y es por eso que la falta de planeacin se convierte en unos de los
motivos mas resaltantes por los cuales nuestras pequeas empresas fracasan.
Este documento fue hecho de esta forma para poder enfocar de una manera
profunda algunos de los aspectos que son ms que necesarios saber dentro de un
planeamiento estratgico, realmente esperamos que el aporte aqu presentado por todo
el grupo pueda ser muy beneficiosos para aquel que decida leer este documento y
sobre todo, que sea beneficioso para la empresa a la cual va dirigida el trabajo.
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INFORMACIN INCIAL:
RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA:
GREYKER
BREVE RESEA HISTRICA:
a Empresa JEANS GREYKER es una persona natural, se inicio con el nombre

de JEANS DROOPY como razn social, sta fue fundada en Julio de 1992, por
Hener Salazar Ayora y Mnica Leandro Barrera con R.U.C 10094243306
quienes optaron por dedicarse a la produccin de prendas de nios y nias,
empezando con un capital propio de S/.3000.00. En ese mismo ao se compraron 2
mquinas, una mquina plana y una mquina recta, donde comenzaron a trabajar los
fundadores y 5 familiares, obtenindose productos de buena calidad, con diversos
modelos y a un buen precio, fueron esos los motivos para que esta empresa surgiera y
as tomen la decisin de aperturar 2 tiendas de las cuales una se encuentra ubicada en
Gamarra y otra en el Centro de Lima, llegando a obtener 15 mquinas y contar con
aproximadamente 25 trabajadores.
El objetivo principal de la empresa fue ampliar la diversificacin de productos y
modelos, tales como la elaboracin de prendas en jeans grueso y delgado, en corduroy,
en drill tanto en nia como en nio desde la talla 0 hasta la talla8.
La empresa tuvo una importante expansin en el ao 1994, donde comenzaron a
producir tallas ms grandes como de la talla 10 hasta la talla 16 en hombre y mujer,
teniendo as ms demanda llegando a tener clientes de diversos departamentos del
interior del pas.
Fue en el ao de 1997 donde decidieron cambiar la razn social, a JEANS
GREYKER con el motivo de los nombres de sus 2 hijas, todo iba en ascenso hasta que
ocurri el fenmeno del nio, fue ah donde la empresa comenz a decaer y
acompaado de una mala contabilidad, hicieron totalmente que la empresa quiebre, y
que en el ao 2004 tomen la decisin de cerrar las tiendas, vender las mquinas y dejar
de producir.
Con las pocas mquinas que se quedaron empezaron a hacer servicio para otras
empresas, por 2 aos, a partir del ao 2006 comenzaron de nuevo a producir poco a
poco mercadera, empezando de nuevo con un capital propio de s/3000.00 para ser
vendida por los propios fundadores en los distintos mercados de Lima, volviendo a
recuperar sus clientes.
Fue as que en el 2008 volvieron a aperturar una tienda en Gamarra, un poco
ms pequea pero situada en el mismo lugar de antes, fue duro volver a empezar, pero
con esfuerzo y una mejor administracin de la empresa, llego a surgir.
Es as que en la actualidad se cuenta con 13 mquinas industriales y 18
trabajadores aproximadamente, con una tienda mucho ms amplia y contando con las
reas de:
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Gerente general
Area de corte de tela
Area de produccion
Area de acabado
Area de ventas
Nuestra finalidad es la misma con la cual empezamos hace 20 aos, tener una buena
estabilidad laboral de la empresa que siempre se busca la seguridad y control de los
colaboradores de planta de produccin, para que as podamos producir lo planeado
cada mes y obtener mayores ganancias al finalizar el ao.
Pero nuestro objetivo vara de acuerdo a nuestras competencias, como por
ejemplo ir mejorando nuestra infraestructura, utilizando las mejores calidades de tela por
temporada, siempre se est en busca de un mejor desarrollo empresarial y de acorde
con los avances de las nuevas tendencias de marketing y administracin de negocios,
tenemos que estar en constante implementacin de nuevas tcnicas que diferencien a
nuestra empresa de los dems competidores; que nos lleven a un desarrollo slido
como organizacin.
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EL PROCESO ESTRATGICO
El proceso estratgico es un conjunto de secuencias de actividades que desarrolla
unaorganizacin para alcanzar la visin establecida, ayudndola a proyectarse al futuro.
Para ello utiliza como insumosel anlisis externo e interno, con el fin de obtener como
resultado la formulacin de las estrategias deseadas, que son los medios que
encaminarn a la organizacin en la direccin de largo plazo, determinada como
objetivosestratgicos.
El procesos es iterativo, retroalimentado, interactivo y factible de ser revisado en
todo momentoRequiere de la participacin de todas la personas clave dentro de la
organizacin que tenga un conocimiento de las principales caractersticas de la
industria, del negocio, de los competidores, de la demanda y sientan adems la
inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organizacin.
La iteracin se basa en el permanente monitoreo del entono, de las
competencias y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer
sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia ya que ello permitir
monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, en la demanda y de esta
manera ajustar el proceso mantenindolo actualizado.
El proceso estratgico da el marco para responder a las siguientes preguntas:
Cmo puedo atender mejor a mis clientes?, Cmo puedo mejorar mi organizacin?,
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?, Cmo
puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?, Cmo conseguir el
cumplimiento de los objetivos estratgicos?
El proceso estratgico se convierte en la actividad ms importante u fundamental
del gerente quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en l la
responsabilidades desarrollarlo y administrarlo.
CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO:
El proceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas:
Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e interactivo:

a) Interactivo.- Por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las
personas clave de la organizacin.
b) Iterativo.- Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de
acuerdo con loas diferencias observadas (realimentado) pro los sistemas
de alerta temprana.
Por los cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer, cuando
sean pertinentes, anlisis de:
a) Sensibilidad.- Al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones
en los factores pueda tener sobre la organizacin y sus anlisis.
b) Contingencia.- Al considerar cambios en los factores o criterios con la
probabilidad de ocurrencias de nuevos eventos que afecten al negocio.
c) Escenario.- Al observar alteraciones en el contexto en el que se
desenvuelve la organizacin. Es conveniente plantear diversos
escenarios de acuerdo a la situacin.
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FASE FILOSFICA
La fase filosfica es la parte inicial de todo proceso estratgico y como tal debe ser
profundo para poder identificar algunas variables de naturaleza indispensable en la
industria donde la empresa se encuentra inmersa, es por ello que el grupo humano que
realiz este trabajo con algunos formatos que contiene una informacin muy valiosa.
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Se el atribuye a Richard O. Mason haber desarrollado en 1984 la hoja de trabajo,

con diez aspectos que miden el nivel de competencia de la industria, dicha informacin
se muestra a continuacin:
ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

1.
2.
Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales)

0-3 % ___
6-9 % ___
12-15 % ___
3-6 % ___
9-12% ___
15-18% _x_
Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria
Ninguna barrera
3.
Virtualmente imposible de entrar.
x _ _ _ _ _ _ _ _
Casi nunca competencia.
Grado de sustitucin del producto

Muchos sustitutos
Disponibles
5.
_ x _ _ _ _ _ _ _
Intensidad de la competencia entre empresas

Extremadamente
Competitivo
4.
18-21 % ___
> 21 % ___
_ x _ _ _ _ _ _ _
Ningn sustituto disponible.
Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte

Altamente dependiente
_ _ _ _ x _ _ _ _
Virtualmente independiente.
6.
Poder de negociacin de los consumidores

Productores establecen trminos
7.
Consumidores establecen
_ _ _ _ x _ _ _ _
trminos.
Poder de negociacin de los proveedores
Compradores establecen
trminos.
8.
Proveedores establecen
_ _ _ _ _ _ x_ _
Trminos
Grado de sofisticacin tecnolgico en la industria
Tecnologa de alto nivel
Tecnologa muy baja.
9.
_ x _ _
_ _ _ _
Rgimen de innovacin en la industria

Innovacin rpida
_ _ x _ _ _
Casi ninguna innovacin.
10. Nivel de capacidad gerencial

Muchos gerentes
Muy capaces
_ x _ _ _ _ _ _
Muy pocos gerentes capaces.
Como se puede observar en el formato anterior, la industria textil es muy competitiva,

adems cuenta con un alto porcentaje de crecimiento estimado actual y tambin para el
crecimiento futuro. Incluso la interpretacin de este cuadro nos permite decir que toda
empresa dentro de la industria textil contar con demasiados competidores, por lo cual
los bienes producidos y comercializados son de naturaleza elstica; tambin estamos
hablando de un mercado donde la guerra de precios es crucial para la permanencia de
una organizacin.
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Rowe en el ao 1994, realiz otro formato de trabajo pero esta vez formulado
para evaluar el posicionamiento de la empresa en la industria textil y es a partir de este
formato que evaluaremos cul es el posicionamiento de la empresa GREYKER:
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA
EMPRESA GREYKER
FACTOR
IMPULSOR
PUNTAJE
1.Potencial de crecimiento
Aumentando o disminuyendo.
2.Diversidad del mercado
Numero de mercados atendidos.
3.Rentabilidad
Aumentando, estable, de crecimiento.
4.Vulnerabilidad
Competidores, inflacin.
5.Concentracion
Numero de jugadores.
6.Ventas
Cclicas, continuas.
7.Especializacion
Enfoque, diferenciacin, nico.
8.Identificacion de marca
Facilidad.
-10
9.Distribucion
Canales, soporte requerido.
10.Politica de precios
11.Posicion en costos
12.Servicios
13.Tecnologia
-7
Efectos de aprendizaje ,elasticidad, normas

de la industria
10
10
10
Competitivo, bajo costo, alto costo.
Oportunidad,confiabilidad,garantas
Liderazgo, ser nicos.
14.Integracion
Vertical, horizontal, facilidad de control.
15.Facilidad de entrada y salida
Barreras
6-
10
10
Pgina 10
Como se puede observar, cada factor tiene un impulsor que lo condiciona y tambin
cada factor cuenta con un determinado puntaje. De acuerdo a Rowe, si la sumatoria del
puntaje total es de 150 significa que la empresa esta posicionada estupendamente, si el
puntaje estuviera entre 75 y 120 significa que la empresa est posicionada dentro de los
estndares promedios, pero si el puntaje fuera menor de 75, ello indicara la necesidad
de considerar un reposicionamiento de la organizacin en la industria.
Como se puede observar, al empresa GREYKER cuenta con 105 puntos lo cual
significa que esta posicionada dentro de los estndares establecidos, el hecho de que
est dentro del promedio general no significa que no se deba hacer nada para aumentar
la atractividad del negocio, muy al contrario, debemos de mejorar aquellos factores
cuyos puntajes son pobres; una buena poltica de mejoramiento continuo ayudara
mucho en la empresa.
DETERMINANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

GREYKER.
Warren Bennis estableci que un planeamiento estratgico ser viable si la empresa
cuenta con un liderazgo muy comprometido y con una cultura organizacional flexible a
los cambios, es por ello que de acuerdo a lo establecido por este autor, nos inquiet
saber cul es la cultura organizacin de la empresa GREYKER. Para conocer tal
resultado hemos utilizado el cuestionario de Likert donde se vern reflejados diversos
aspectos internos de la empresa.
Likert establece que si el anlisis arroja unresultado entre 2 y 3, significa que la
empresa tiene una cultura aceptable que no ser una barrera al cambio y a la
implantacin de estrategias administrativas modernas. Las culturas con calificativo
menor de 2 son reacias al cambio y pueden convertirse en una barrera. Es por ello que
los resultados invitan a trabajar sobre la cultura antes de iniciar un cambio intentando
mejorarla.
Hay acciones correctivas agresivas como retirar de la organizacin a personas
que subvierten el orden, o que no slo no les interesa el cambio, sino que lo impiden
abierta o indirectamente.
El cuestionario de Likert nos ayuda a evaluar los elementos internos de la
empresa, ello corresponde a una auditora interna, pero lo hemos colocado en la fase
filosfica como condicin para poder iniciar un trabajo correcto.
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VARIABLES ORGANIZACIONALES
1. Qu tanta confianza muestran los
subordinados?
L
I
D
E
O
T
I
SISTEMA 2
Ninguna
Condescendie
nte
SISTEMA 3
sobre el trabajo?
Sustancial
No del todo
No mucho
Bastante libres
Rara vez
Algunas veces
Usualmente
1,2,3,
ocasionalment
e4
4, algunas
4, algunas veces
veces 3
3y5
5,4 b
la
puest
gr
Bastante
A to
general
mie
5. Dnde se percibe que est la

responsabilidad para
X
Generalmente
En el tope y
gerencia
media
6. Cul es la direccin del flujo de

informacin?
X
Descendente
Mayormente
Desde abajo y
descendente
desde arriba
7. Cmo es aceptada la comunicacin

descendente?
Con recelo
Sie
en el tope
Com
lib
4. Es predominante el uso de: 1 temor, 2

amenazas,
alcanzar las metas de la organizacin?
Com
3. Se solicitan y se utilizan las ideas de los

subordinados,
3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento?
SIST
2. Qu tan libre se sienten de hablar con

sus superiores
si son importantes?
SISTEMA 1
Posiblement
e
X
Con
preocupacin
ab
late
con recelo
U
N
8. Qu tan precisa es la comunicacin

ascendente?
X
Generalmente
Censurada por
Precisin
errada
los jefes
limitada
9. Qu tan bien los supervisores conocen

los problemas
que encaran los subordinados?
X
Conocen muy
poco
IN 10. Cul es la interferencia de la

interaccin?
TE
Pequea,
RA
siempre con
C
CI
Empresa
O GREYKER Planeamiento Estratgico.
N
Algunos
conocimientos
Pequea,usual
mente
Bastante bien
Muy
X
Moderada,
generalm.
Exte
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temor y
desconfianza
c/ alguna
condescend.
11. Qu tan cooperativo es el grupo de

trabajo?
amplia confianza
X
Nada
Relativamente
Moderada
poco
C
O
N
T
R
OD
LE
C
I
S
12. A qu nivel generalmente se toman

las decisiones?
X
Generalmente
en el alto
13. Cul es el origen del conocimiento

tcnico y
profesional usado en la toma de
decisiones?
Poltica al
tope,
con alguna
delegacin
Amplia poltica al
tope, ms
delegacin
A to
Con cierta
extensin
Con
exte
a to
la
X
Alta gerencia
Alta y media
a todo lo largo
I
O
N
14. Se involucra a los subordinados en

las decisiones
relacionadas con su trabajo?
No del todo
Ocasionalmen
te
Generalmente
invol
15. Cmo el proceso de toma de
decisiones contribuye
con la motivacin?
M
E
T
A
S
Tota
X
En nada,
generalmente
Relativamente
Alguna
la disminuye
poco
contribucin
16. Cmo se establecen las metas de las

organizaciones?
Aspectos
impuestos
Impuestos, se
aceptan
algunos
comentarios
X
Despes de
discutirlos, por
imposicin
17. Qu tanta resistencia encubierta est

presente en
las metas?
Fuerza
Resistencia
Alguna
resistencia,
Resistencia
Moderada
a veces
18. Qu tan concentradas estn las

funciones de revisin
y control?
Altamente al
tope
X
Delegacin
Relativamente moderada
para los niveles
alta al tope
bajos
Contr
sust
Acc
gr
(exce
cr
X
Poco
ningu
Amp
com
19. Hay una organizacin informal

resistindose a la
Formal?
Si
Usualmente
Algunas veces
No,
m
y form
Pgina 13
20. Para qu se usan los datos de costo,

productividad,
y otros?
X
Vigilancia,
castigo
Premios y
castigos
Premios, alguna
Aut
sol
autogua
prob
PROMEDIO
INTERPRETACIN:
Siguiendo lo indicado en al parte superior podemos decir que la empresa GREYKER
cuenta con una cultura organizacional adecuada que se puede adecuar de manera
ptica a los cambios producidos en el entorno e intorno; ello tambin indica que no
habrn problemas para poder hacer una planeamiento estratgico ya que la empresa es
flexible a los cambios y puede responder muy bien a ellos.
PROFUNDIZANDO LA FASE FILOSFICA:

Tal como se haba planteado con anterioridad, era de pensar que la empresa GREYKER
an no contaba con una misin, visin, con valores establecidos y tampoco con un
cdigo de tica, es por ello que nos hemos visto en la necesidad de formular las
siguientes preguntas que fueron resueltas con ayuda de los dueos de la empresa
con la finalidad de establecer correctamente la misin y la visin.
Debemos saber tambin que antes de la elaboracin de la misin, visin, el
establecimiento de los valores y el cdigo de tica, nos hemos visto en la necesidad de
conocer primero la situacin de la empresa tanto en el entorno como en el intorno.
ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN:
1. Quines son los clientes y/o consumidores de la organizacin?
Los clientes son mayoristas y minoristas, algunos ubicados en provincia. Los minoristas
son ciudadanos de a pie que buscan la comodidad de sus bolsillos.
El producto esta destinado a satisfacer las necesidades de consumidores cuya
edad est entre 3 y 14 aos de edad, es decir, el producto esta destinado para menores
de edad.
2. Cules son los productos: bienes y servicios que la organizacin produce?

Los productos ms resaltantes de la empresa GREYKER son:
los overoles (jeans, drill, taffeta)
shorts
pantalones (corduroy, jeans, drill),
jampears
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Bermudas
3. Dnde compite geogrficamente la organizacin?

La empresa compite en el emporio comercial de Gamarra ubicado en el distrito de La
Victoria.La galera donde se encuentra ubicada se llama La Victoria, su puesto est
establecido en el primer piso.
4. Se encuentra la organizacin con tecnologa actualizada?
La maquinaria usada para la produccin est relativamente actualizada, se debera
implementar sistemas de informacin y bases de datos que faciliten la obtencin de la
informacin.
5. Se encuentra la organizacin en una situacin de supervivencia, crecimiento o
rentabilidad? Cul es su solvencia econmica?
Se encuentra en una situacin de crecimiento debido a un aumento en la cantidad de
demanda y una buena especulacin de mercado. Su principal solvencia es que cuentan
con maquinaria y taller de produccin, todo propio.
6.Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la
organizacin?
La organizacin carece de una ventaja competitiva, es pero ello que no hay valor
adicional que los diferencie de la competencia, este es un aspecto muy importante que
cubrir y satisfacer.
7. La organizacin es sensible a los problemas sociales, comunitarios y

ambientales?
Si, como lo pudimos apreciar con los conflictos sociales de la Parada recientemente
ocurridos, donde una gresca en dicho mercado influyo negativamente en el Emporio de
Gamarra donde miles de delincuentes saquearon muchos puestos de ropas, dejando a
muchos de esos propietarios literalmente en al calle.
Luego de haber analizado y examinado cada una de las preguntas anteriores y tomando
como referencia la situacin actual de la empresa, hemos decidido que la misin del la
empresa ser:
Misin
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y
potenciales, brindando productos innovadores basados en
Empresa GREYKER
Planeamiento
Estratgico.
el proceso
de la mejora
continua que garanticen laPgina 15
confiabilidad y calidad de productos.
ESTABLECIMIENTO DE LA VISIN
Tal y como se elabor la misin, a continuacin pasaremos a responder a las
principales preguntas que nos ayudar a formular la visin de la empresa GREYKER
1. En qu negocio estamos ahora?
El negocio
en el que estamos incurriendo corresponde a la produccin y
comercializacin de ropa para nios.
2. En qu modelo de negocio queremos estar?

El modelo de negocio que queremos abarcar es el de la produccin y comercializacin
de ropa para pber y adolescente.
3. Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
Lo que nuestros clientes buscan es la diversificacin de los modelos y tambin la
mejora en la calidad de los productos actuales.
4. Cules son las expectativas hacia nosotros de los grupos de inters con los
que nos relacionamos?
Los grupos de inters con los que nos relacionamos, como nuestros proveedores,
consideran a GREYKER una empresa seria y confiable y esto debido a que son
cumplidos con los pagos de la materia prima adquirida.
Con respecto a nuestros clientes, ellos estn perciben que se les est
brindamos un producto de calidad y a buen precio.
5. Quines sern nuestros futuros competidores y proveedores?

Uno de nuestros principales competidores en el futuro ser Miguelito por el gran
reconocimiento adquirido en el mercado.
En el futuro pensamos contar con proveedores que nos brinden materia prima
diversa con una adecuada capacidad instalada que satisfaga la demanda de la marca
GREYKER.
6. Cul debe ser nuestro alcance competitivo?
Queremos ser la empresa con mayor participacin en el emporio comercial de Gamarra
y a su vez abarcar nuevos mercados con un producto diferenciado (ventaja competitiva)
y de mejor calidad.
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Visin:
Ser una de las primeras opciones de compra y preferencia en el
mercado de ropa para nios y adolescentes en Lima para el ao
2022.
LOS VALORES DE LA EMPRESA GREYKER:

Despus de las visitas a la empresa GREYKER y luego de conversar con los dueos de
la empresa, nos dimos cuenta de algunos de los valores que actan como pilares
fundamentas, ellos nos ayudarn en un futuro a establecer las polticas de la empresa
que actan como guas de accin administrativa. Entre los principales valores
encontramos:
Honestidad.
Dar valor a los clientes.
Puntualidad.
Confianza, amistad.
Satisfaccin al cliente.
Compromiso.
EL CDIGO DE TICA DE LA EMPRESA GREYKER

El cdigo de tica certifica la existencia de los valores, es decir, nos daremos cuenta
que existen valores si y solo si se cumple con el cdigo de tica, es entonces que
establecimos el compromiso de los dueos de esta manera:
Los dueos de la empresa se comprometieron a:
A ser una empresa honestas y con personal comprometido.

A ofrecer productos de calidad mediante mejoramiento KAIZEN.
A llegar al centro de trabajo a la hora exacta evitando los retrasos.
A establecer un clima amical que favorezca la solidaridad entre trabajadores.
A trabajar de manera esforzada para beneficios de toda la empresa.
A dar a los clientes un buen servicio que exceda sus expectativas.
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FASE ANALTICA
ANALISIS AMOFHIT DE LA EMPRESA GREYKER:
ADMINISTRACIN Y GERENCIA(A):
Reputacin de la alta gerencia: Al dueo de la empresa se le considera como
una persona amical, capaz de entablar conversacin de manera tranquila, todos
conocen su forma de trabajar y lo exigente que puede ser con el trabajo.
Utilizacin de sistemas de control gerencial: No se usan ningn tipo de
control, el contador es el encargado de llevar toda al informacin cuantificable de
la empresa, y se la comunica al dueo de la empresa, cuentan con una
supervisora que se encarga de verificar el horario de entrada y salida de los
trabajadores. Tambin verifica que no falte nada en la empresa cuando ellos se
retiren, en el posible caso de un robo.
Prcticas del gobierno transparente y responsabilidad social: no hacen
ningn tipo de beneficencia social, solo brinda bienestar a travs de la mejora de
sus productos. Hace unos meses se suscito un problema conla tela brindada por
su proveedor pues sta se despintaba, se vieron en la obligacin de exigir la
mejora de la tela para el bienestar de la empresa y su clientela.
Capacidad y experiencia en el equipo directivo: no tiene un equipo directivo,
el dueo y su esposa son los que toman las decisiones finales, todas las
decisiones se toman en la cpula de la organizacin.
Estilo de liderazgo usado: El estilo de liderazgo usado tiene una mezcla entre
autoritario(en mayor proporcin) y el democrtico.
MARKETING Y VENTAS (M):
Mix del producto:
Producto: Los productos estn elaborados teniendo en cuenta un
segmento de mercado de nios entre 3-14 aos aproximadamente,
todas las prendas son productos estandarizados,coloridos, no cuentan
con un valor agregado pues son muy parecidos a cualquier otra prenda
elaborada en el emporio de Gamarra, se estn implementado
procesosdemejora del producto como los diseos.
Precio: los precios dependen de las prendas, por ejemplo, un short para
nia oscila entre 13 y 16 soles, teniendo en cuenta que el costo de
produccin unitaria es de 12 soles. Muchas veces el comprador regatea
el precio, es el que muchas veces establece el precio final (vendedor es
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precio aceptante), tambin depende mucho de la cantidad que se

comprar. Todos los precios de los productos son de mercado.
Plaza: Tiene como aliados estratgicos a algunas pequeas tiendas a
las cuales se les brinda los productos, son aproximadamente 12 tiendas,
ellos tambin los venden.
Promocin: no hay mayores promociones, solo algunas rebajas en los
precios.
Poltica de precios:
Los precios son flexibles, no hay una poltica de
precios determinada en cada uno de los productos, pueden varias las
condiciones de compra.
Participacin en el mercado:Es mnima, pero en la galera donde se vende la
empresa GREYKER es una de las ms requeridas por los clientes.
Cantidad y calidad de la lnea de productos: La empresa cuenta con una lnea
de productos amplia, son 32 modelos de prendas cada una de ellas
de
distintos modelos e hilos de colores. Los productos van desde jeans, shorts
hasta faldas. Se tiene la consideracin que la competencia cuenta con una
menor lnea de productos.
Lealtad a la marca:
los clientes son diversos, han habido casos donde el
cliente se ha retirado del puesto de compras por un tema de preferencias,
cuando GREYKER decida subir el precio de sus productos, los clientes no
decidan comprar y se dirigan hacia la competencia. Sin embargo, GREYKER
cuentan con 3 clientes de provincias como Hunuco y Chiclayo que compra en
fuertes cantidades (40000 soles en mercadera aproximadamente).
Investigacin de mercado:No hay una investigacin de mercado para poder
averiguar las preferencias de los consumidores, solo se toman algunas marcas
de ropaque tienen modelos vanguardistas y se aplica
un
incipiente
benchmarking (Se trata de captar lo mejor de la marca de referencia).
OPERACIONES Y LOGSTICA (O):

Costo de fabricacin: En cuanto a la materia prima (MP), se compran rollos de
tela cuyo costo es de 12.50 solesel metro, sin embargo existen rollos cuyo costo
por metro es de 15 soles. Los materiales indirectos (MI) como los hilos, los
compran a un precio de 6.50 soles cada cono, sin embargo, existen hilos ms
caros cuyo precio es de 13.50 soles, el ms barato es de 6.00 soles, las
etiquetas que acompaan las prendas tienen un costo de 30 soles el millar. En
cuanto a la mano de obra directa (MOD), algunos trabajadores tienen mucha
experiencia y otros no, pero en el proceso de trabajo van aprendiendo, todos son
mayores de edad. La remuneracin es al destajo y se paga:
Pgina 19
Por Jeans: 1.80 solesc/u, Shorts: 1.50 soles c/u, overol: 2.00 soles c/u,
y bermudas 1.90 soles c/u.
El horario de trabajo es de 8:00 am 8:00 pm y de 10:00 am 8:00pm,
si algunos desean pueden trabajar ms horas, todas remuneradas. Los pagos
son aproximadamente de 300 a 400 soles semanales, dependiendo del nivel de
produccin.
Suministro de materiales directos e indirectos: Las 2 empresas que
proveen de tela se llaman Textil Alexandra y la otra empresa se
llamaIntertextil, siendo esta ltima la principal proveedora en 3 aos. Los hilos
se compran en lugares indistintos. Se compra en dichos proveedores (Textil
Alexandra e Intertextil) debido a que dan facilidades de pago, la tela es de
buena calidad. Se compran 2000 metros cada dos meses y 10 conos de hilos
cada semana.
Capacidad de produccin:
se producen aproximadamente1000 prendas
semanales, entre jeans, faldas, etc.
Seguridad e higiene laboral: El centro de trabajo cuenta con una buena
iluminacin, los espacios entre las mquinas son adecuadamente establecidas,
las sillas no son tan sofisticadas y amobladas, deberan de mejorar en ese
aspecto puesto que algunos trabajadores se aquejan de dolores de espalda baja
tpicos del trabajo y la incomodidad del mueble.
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F):

Acceso a fuentes de capital de corto plazo:El negocio comenz con un
prstamo familiar, no fue financiado por el banco, la empresa al principio estuvo
al nombre del esposo, pero debido a que el contador hizo una mala declaracin
en el pago de los impuestos, la SUNATlos castig con una multa de 8000
dlares, de los cuales se han pagado 4000 dlares, la deuda se congel pues
se lleg a un
buen trmino con dicha entidad tributaria, ahora el monto
restante se est pagando por partes, se estima que la deuda se podr terminar
de pagar en 2 aos. Es por eso que la empresa que estuvo al nombre del dueo
(que se encontraba en INFOCORP) tuvo que cambiar de nombre y de
propietario (siendo su esposa la actual propietaria y la empresa pas a llamarse
GREYKER ste es el nombre actual). La duea, con RUC:
10094243306,muestra el deseo de obtener algn financiamiento por alguna
entidad del sistema financiero, pues actualmente, la empresa GREYKER se
encuentra al da con el pago de los impuestos
Productos al crdito:S se brindan productos al crdito, pero ahora se pide un
pago adelantado de 30% aproximadamente, lo malo es que no se est
aprovechando este sistema de pago pues no se reclama ninguna atribucin por
el inters de brindar la mercadera al crdito.
Pgina 20
RECURSOS HUMANOS (H):

Seleccin, capacitacin y desarrollo profesional: No hay preferencia en la
MOD, puede ser experimentada o inexperta, el mismo dueo se encarga de
ensear a los aprendices las actividades del negocio y la rutina de trabajo.
Algunos de los trabajadores solo tiene secundaria completa y solo hay un
persona que estudia contabilidad.
Nivel de remuneracin y beneficios: Las remuneraciones son al destajo, pero
a los trabajadores se les brinda incentivos monetarios semanales, un pago
extra por una mejor produccin. Para sus respectivos cumpleaos se les da
permiso
para que salgan ms temprano, se les da agasajos y tanto en
fiestas patrias como en navidad se les da un beneficio dinerario incluyendo
panetn.
Calidad del clima laboral:Es un clima amical, todos se tienen confianza, hacen
deporte todos mircoles (juegan ftbol). Se celebran los cumpleaos de cada
uno de ellos, se les da agasajos.
SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (I):
Llevan un control incipiente, tienen un empleado que cumple las funciones de
supervisor, anota la entrada y la salida de los trabajadores. La empresa lleva
todos los libros contables (excepto el de planillas) motivo por los cuales esta
presentando problemas, el contador debe de regular el manejo de las planillas.
TECNOLOGA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (T):
Tecnologa de punta en productos y procesos: Cuando el negocio comenz
utilizaron 4 mquinas de las cuales solo quedan 3. Actualmente tiene 13
mquinas
(que no son electrnicas).
El mantenimiento de las mquinas se hacen cada ao, algunas se
arreglan previniendo su deterioro. Una mquina nueva - como las que se est
usando actualmente en la empres GREYKER - tiene un precio de 2000 dlares
y una usada 1000 dlares. Una mquina elctrica cuesta 3000 dlares y son
con estas ltimas con las cuales se pueden hacer estupendas prendas.
Pgina 21
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La matriz de evaluacin de factores internos permite resumir y evaluar las principales
fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio. Y por otro lado, ofrece
una base para identificar y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de un negocio, y pro otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre esas reas.
El procedimiento para la evaluacin de factores internos es el siguiente:
1) Hacer una lista de los factores de xito clave identificados en el proceso de
evaluacin interna. Use entre 10 y 20 factoresinternos en total que incluyen tanto
fortalezas como debilidades.
Asignarle una importancia relativa a cada uno de los factores, cuya
sumatoria debe ser 1.
2) Asignar un valor de 1 4 cada factor:
4: Fortaleza mayor.
3: Fortaleza menor.
2: Debilidad menor.
1: Debilidad mayor.
Si la sumatoria de los ponderados tiene un valor de 4, significa que la respuesta
de la empresa ante las fortalezas (maximizacin) es estupenda y que su respuesta ante
las amenazas (mejoramiento) son ptimas, si el ponderado es de 2.5 significa que la
respuesta es promedio y si el ponderado es de 1 significa que la respuesta es muy
pobre.
Con la informacin antes mostrada, pasaremos a observar la matriz MEFI de al
empresa GREYKER.
Matriz EFI de la empresa GREYKER
Factores Claves del xito (FCE)
Pes
Ponderaci
Fortalezas
o Valor
n
1) El know - how de la produccin de prendas.
0,11
3
0,33
2) El adecuado nivel de satisfaccin del cliente.
0,10
4
0,40
3) Menor costo de MOD.
0,05
3
0,15
4) Reputacin de la alta direccin.
0,10
3
0,30
5) Capacidad de produccin.
0,11
3
0,33
0,47
1,51
Debilidades
1) No contar con una imagen posicionada.
0,10
2
0,20
2) Falta de desarrollo tecnolgico.
0,10
3
0,30
3) Red de ventas y canales de distribucin
0,08
2
0,16
4) Seleccin, capacitacin del personal
0,10
2
0,20
5) Investigacin y desarrollo en productos.
0,10
2
0,20
5) Flexibilidad de precios de los productos.
0,05
3
0,15
0,53
1,21
Pgina 22
TOTAL
2,72
INTERPRETACIN:
El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluacin
interna es promedio. En esta evaluacin se puede ver que existen muchos factores cuyo
valor es 2, esos valores deben mejorarse para que fortalezas (3 o 4), para ello se
establecen diversas estrategias y tcticas que sern formuladas ms adelante.
ANALISIS PESTE (Aspectos Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos

y Ecolgicos).
VARIABLES POLTICAS
PRINCIPALES
SECUNDARIAS
ESTABILIDAD POLTICA
DEFENSA DE LA LIBRE COMPETENCIA
El Per ha hecho grandes avances en
La industria textil orientada a la
la estabilidad de la macroeconoma y
exportacin ha mostrado un desarrollo
la poltica Por qu es importante la
sostenido en los ltimos aos, como
estabilidad
consecuencia tanto de las ventajas
poltica? Lo que sucede es que los
competitivas que tiene el Per como
negocios no van a invertir a largo
del acceso libre de aranceles al
plazo. Si los negocios no confan en la
mercado de EE.UU. Al respecto, entre
estabilidad van a ser negocios a corto
fines
plazo para ganar dinero en seis meses
confecciones fueron incluidas dentro
en
de los beneficios arancelarios de la
sus
Ley de Promocin Comercial Andina y
empleados, no invierten en otros
Erradicacin de la Droga (ATPDEA) y
negocios,
las
fines del 2007, las exportaciones del
empresas van a tomar la perspectiva a
sector textil y confecciones registraron
muy corto plazo, se tiene que alargar
un crecimiento promedio anual del
el horizonte temporal de los negocios.
21%, convirtindose en una de las de
La gente tiene que confiar en que las
mayor dinamismo dentro del sector no
cosas van a estar iguales de cierta
tradicional.
manera por algn tiempo, se ha cado
La evolucin positiva estuvo explicada
en el mal hbito de decir si tenemos
por un incremento del precio promedio
macroeconmica
menos,
no
desarrollo,
no
si
van
invertir
capacitan
hay
estabilidad
del
2002
cuando
las
Pgina 23
estabilidad
tenemos
de exportacin (+10.5%) y, en menor
procesos democrticos pero si no nos
medida, de los volmenes exportados
gusta
estamos,
(+5.8%), segn informacin del BCR.
cambiamos, esto es muy peligroso,
En el primer caso, el aumento estuvo
incluso
cambios
sustentado en las mayores ventas en
direccin
el nicho de alto valor agregado, en el
correcta; las consecuencias para el
que la competencia de productos
sistema
se
asiticos es menor. En el segundo,
requiere de una estabilidad poltica,
obedeci a la diversificacin de del
elecciones limpias, reglamentos para
ATPDEA hasta el 31 de diciembre del
los partidos polticos, tambin se
2008, por lo que las exportaciones de
necesita un contexto legal de alta
confecciones
calidad porque si las empresas no
gozando del beneficio del 0% de
confan en el sistema legal no confan
arancel para su ingreso a EE.UU.
que sea justo, no invertirn, si los
Paralelamente,
ciudadanos no confan en su sistema
exportadores
legal entonces no van a invertir en el
trabajando en la diversificacin de sus
Per, tenemos que crear un sistema
mercados de destino, tomando en
en el cual las personas confen cuando
consideracin
haya
desaceleracin por el que atraviesa la
la
poltica,
manera
si
cmo
se
individuales
hacen
hacia
son
muy
conflicto,
si
la
peligrosos,
cuando
haya
un
peruanas
los
seguirn
principales
peruanos
el
estn
proceso
problema, este se resuelva de una
economa
manera justa sin distorsin, estas son
vencimiento en diciembre del 2008 de
las
las cuotas de exportacin impuestas
condiciones
bsicas
de
una
economa productiva.
estadounidense
de
y
el
por EE.UU. a los textiles chinos.

En ese sentido, las empresas locales
tratan
de
incrementar
sus
exportaciones a Europa, mercado en

donde se obtienen tambin precios
atractivos, pero se enfrenta una fuerte
competencia, tanto de los pases
asiticos como de los productores de
POLTICA MONETARIA
Europa del Este y frica.

PRESUPUESTOS GUBERNAMENTALES
Los hechos sugieren que el impacto de
Es importante considerar tambin que
la poltica monetaria sobre el sector
otros factores que afectan la oferta de
textil exportador es ambiguo, pues est
la industria textil, son el acceso a
ligado a dos fenmenos opuestos. Por
fuentes
un
regulaciones del gobierno. En el primer
lado,
la
reforma
del
sistema
de
financiamiento
las
Pgina 24
financiero ha contribuido a reducir los
caso,
costos de financiamiento, ampliar los
financiamiento de largo plazo ser
tipos de servicios ofrecidos y los montos
muy difcil que las empresas puedan
de
adquirir maquinaria e infraestructura
financiamiento,
contribuyendo
al
si
no
que
se
le
cuenta
mejoramiento de la competitividad del
moderna
permita
sector. Sin embargo, la liberalizacin del
competitiva internacionalmente.
con
ser
sistema financiero no beneficia a todos

de igual manera. Beneficia sobre todo a
las grandes empresas textiles y de
confecciones, que tienen mejor posicin
para acceder a crditos con tasas
preferenciales, permitiendo reducir sus
costos y aumentando su capacidad
productiva y su competitividad. Todava
falta
que
el
crdito
costos
competitivos llegue al sector de la

PYME.
Se espera que el arreglo de la deuda
pblica externa con la banca comercial
internacional,
la
reincorporacin
del
Per a la comunidad financiera mundial,

y la reduccin del riesgo del pas,
faciliten
la
concertacin
de
estos
crditos y amplen su cobertura a las

medianas empresas.
Por otro lado, la liberalizacin financiera
contempl la desaparicin de la banca
de
fomento,
debido
la
forma
ineficiente como esta banca asignaba

recursos escasos. Sin embargo, la
banca privada y de segundo piso no ha
logrado suplir la oferta de crdito para
los sectores que antes acudan a la
banca de fomento. Este hecho caus
efectos nocivos sobre el sector agrcola
y sobre el sector de la PYME. En
particular,
los
bajos
niveles
de
financiamiento del sector algodonero

Pgina 25
motivaron una relativa escasez de esta

materia prima, por lo menos en el
perodo 1991-1994. La restriccin en la
oferta de insumos origin un alza en los
precios del algodn, y motiv a las
empresas del sector a recurrir a fuentes
externas para conseguir su principal
insumo. Si bien en los aos 1995 y
1996 la produccin de algodn se
recuper, el fenmeno El Nio volvi a
golpearla en el ao 1997.
Si
bien
la
participacin
de
las
colocaciones de la banca mltiple en el

sector agrcola ha venido mejorando a
partir del ao 1994, los montos de
financiamiento todava estn muy por
debajo de los niveles ptimos. La
restriccin crediticia que sufre el sector
agrcola (su participacin promedio es
2,4
por
ciento
dentro
de
las
colocaciones totales, habiendo crecido

en 1997 por efectos del fenmeno El
Nio) contribuye a encarecer el costo de
la materia prima de la industria textil y
de confecciones rubro que significa
cerca del 40 % del costo total
afectando la competitividad del sector
textil
exportador.
Esta
restriccin,
adems, afecta de modo significativo al

sector de la PYME de textiles y, sobre
todo de confecciones, actuando como
un limitante importante en su desarrollo.
LEGISLACIN LABORAL
DEFENSA DE LA PROPIEDAD
INTELECTUAL
El salario textil estaba conformado por
Segn los resultados de un reciente
03 factores:
informe tcnico preliminar emitido por
a. Por la aplicacin de un sistema de
el Instituto Nacional de Defensa de la
Pgina 26
reajuste
automtico
de
remuneracin por incremento en

el costo de vida.
b. Por los clculos salariales que
toman como referencia la base
salarial textil.
c. Por la Prima textil
en el ao 1944 en razn de la asistencia
Esta prima equivale al 10% de la
remuneracin
percibida
por
el
D.S.
014-2012-TR
(publicado
29/08/2012) contempla las siguientes
china
que
ingresa
al
mercado peruano con un margen

de dumping de
hasta 592%, advirti
(SNI).
El Comit Textil de la SIN (Sociedad
ese informe sustent el inicio de la
investigacin que el Indecopi realiza a
China,
que
forma
parte
de
una
sistemtica prctica de dumping. El

Indecopi buscar determinar el nivel
precisiones:
mbito de aplicacin de la prima
de dao a la cadena textil, que est

compuesta en un 99% por pequeas
textil
Comprende a todas las empresas,
personas naturales o jurdicas, que
actividades
propias
de
la
industria textil correspondientes a las

clases 1711 y 1712 de la Divisin 17 de
seccin
de
la
Clasificacin
Internacional Industrial Uniforme (CIIU)
Segn el documento del Indecopi, hay

prendas como calcetines y accesorios
que ingresan a un precio de US$ 0.20,
chompas a US$ 4.90, blusas a US$
4.80, y si son de punto a US$
2.80, mientras que las prendas de
peruano a US$ 1.60. Asimismo, entran
Monto Considerado
Su monto equivale al diez por ciento
de
empresas intensivas en empleo.
punto para bebs entran al mercado
Revisin 3.
(10%)
habra ropa
(Indecopi)
la importacin de ropa fabricada en
trabajador.
la
Intelectual
Nacional de Industrias) precis que
al trabajo.
realizan
Propiedad
la Sociedad Nacional de Industrias
Esta ltima se otorg por primera vez
El
Competencia y de la Proteccin de la
la
remuneracin
del
trabajador; y en ningn caso podr ser

menor al diez por ciento (10%) de la
Remuneracin Mnima Vital. La prima
tiene carcter remunerativo y se paga
mensualmente, en funcin a los das
laborados.
Trabajadores beneficiados
Los trabajadores que realizan labores
propias de la actividad textil (indicado
en mbito de la aplicacin de la prima
pantalones y shorts a US$ 5.30, y si

son de punto a US$ 2.80, ropa interior
y pijamas a un dlar y si son de tejidos
planos a US$ 0.90. Hubiera sido un
verdadero beneficio si estos bajos
precios
no
respondieran
una
sistemtica prctica de dumping, y

ello se
hubiera
trasladado
consumidor
al
peruano.
Lamentablemente no ha sido as.

Para la SNI no es admisible que la
competencia
desleal
destruya
Pgina 27
textil), que prestan servicios para los
empresas y le quite al pas una opcin
empleadores
dichas
de desarrollo sostenible. Sin embargo,
labores, sean contratados directamente
refiere, la industria no tiene ningn
para el desarrollo de actividades propias
problema
de la industria textil o sean destacados
realizadas en buena ley siempre que
o desplazados por terceras empresas
no atenten contra el mercado.
que
realicen
con
las
importaciones
para la ejecucin de estas labores.

Entindase por trabajador al obrero
textil que realiza labores operativas o
manuales directamente vinculadas con
las actividades de dicho sector.
CONTRABANDO
RELACIONES CON EL GOBIERNO
Las importaciones textiles de China, la
El Ministerio de la Produccin es la
ropa usada y el contrabando, provocar
entidad estatal encargada en general
en breve el colapso de la industria textil
de los mltiples sectores industriales, a
nacional, especialmente si el gobierno
travs del Vice ministerio de Industria,
no hace nada para evitarlo.
formula,
Si entran las telas importadas, como lo
actividades
estn haciendo desde hace mucho
procesamiento y manufactura velando
tiempo,
por la proteccin del medio ambiente.
esto
se
suman
la
ejecuta
de
dirige
las
industrializacin,
importacin de prendas de vestir y
El Ministerio de Comercio Exterior y
todava encima, el ingreso de ropa
Turismo (MINCETUR), Define, dirige,
usada, lo que va a colapsar no es slo
ejecuta,
Gamarra en s, sino la industria nacional
poltica de comercio exterior y de
en el ramo textil
turismo. Tiene la responsabilidad en
Gamarra
tiene
dos
facetas:
la
materia
coordina
de
supervisa
promocin
las
comercializacin y la produccin. Lo
exportaciones
que va a ocurrir es que los talleres de
comerciales
internacionales,
confeccin van a entrar en crisis. Pero
coordinacin con los Ministerios de
la parte comercial de Gamarra va a
Relaciones Exteriores y de Economa
continuar.
y Finanzas y los dems sectores del

Gobierno
en
el
de
de
la
negociaciones
mbito
de
en
sus
respectivas competencias. Asimismo,

est encargado de la regulacin del
Comercio Exterior. El titular del sector
dirige las negociaciones comerciales
internacionales del Estado y est
Pgina 28
facultado para suscribir convenios en

el marco de su competencia.
Adems de estas instituciones, existen
diferentes entidades que apoyan el
desarrollo
del
sector
textil
de
confecciones tales como la Comisin

para la Promocin de Exportaciones
(PROMPEX)
del
MINCETUR,
la
Agencia de Promocin de la Inversin

Privada (Pro Inversin) y la Oficina de
Promocin Econmica del Ministerio
de Relaciones Exteriores.
INFORMALIDAD
La informalidad avanza en distintos
sectores de la economa peruana, como
el comercio, la industria textil y la
construccin, lo que limita el crecimiento
del pas debido a la millonaria evasin
de
impuestos.
De
acuerdo
con
estimaciones preliminares, Per pierde

unos mil 100 millones de dlares slo a
causa del contrabando que ingresa de
Bolivia y Argentina, en tanto el pas
perdera otros dos mil 500 o tres mil
millones por evasin de impuestos en
diversos rubros.
La informalidad, sin embargo, es un
fenmeno complejo que conduce a un
equilibrio social "no ptimo", en el que
los
actores
(trabajadores,
sociales
participantes
empresas)
quedan
desprotegidos en trminos de salud y

empleo. Este fenmeno se incrementa a
causa de impuestos laborales y mala
legislacin en seguridad social, polticas
que afectan a sectores ms propensos
a optar por la informalidad y reformas
Pgina 29
comerciales sin anlisis de impacto en

los sectores de menor productividad.
POR QU SER EMPRESA FORMAL?
Porque tiene la oportunidad de
acceder a este servicio de Exporta
Fcil.
Porque se abre la posibilidad de
vender los productos al mundo.
Porque
los
productos
o
mercancas se hacen conocidos
internacionalmente.
Porque se abre la gran posibilidad
de incrementar el directorio de
buenos clientes.
Porque se puede
acceder
mayores crditos que permiten

hacer crecer el negocio.
POR
QU
NO
SER
EMPRESA
INFORMAL?
Porque
los
productos
se
convierten en productos ilegales.

Porque hay el riesgo de ser
intervenido.
Porque no podran acceder a
mejores lneas de crdito.
Porque
las
posibilidad
de
crecimiento sera ms lento y

depender de la suerte.
Porque
tendran
posibilidades
de
pocas
poderse
mantenerme en el tiempo.
REGULACIONES GUBERNAMENTALES
Desde un punto de vista legal, sin
perjuicio
del
cumplimiento
de
las
normas generales para empezar y

conducir un negocio en el Per, el
sector textil no es un sector regulado.
Con
relacin
este
sector,
son
Pgina 30
importantes los acuerdos o beneficios

unilaterales que Per ha logrado de
distintos pases o regiones para colocar
sus
productos,
condiciones
en
de
particular
exportacin
las
que
benefician las exportaciones locales

hacia los Estados Unidos, la Unin
Europea o la Comunidad Andina de
Naciones (CAN).
Respecto a EEUU, la ley ATPDEA de
octubre del 2002, aprobada por el
congreso norteamericano permite la
exportacin a EEUU, de mercancas
correspondientes
ms
de
6000
partidas, libre de aranceles, incluyendo

las confecciones de prendas de vestir.
Slo en el caso de prendas de vestir
elaboradas con insumos locales se ha
fijado
una
cuota
que
se
progresivamente
un
aproximado
2.000
de
elevar
equivalente
millones
anuales. La ley ATPDEA implica una

reduccin
de
importadores
arancel
para
los
en
costes
el
cada
para
los
porcentaje
del
partida
de
confecciones, las cuales fluctan entre

niveles como el de 32.3% para blusas y
faldas con fibras artificiales, 19.8% para
camisas de algodn o 17% para polos
T-shirts de algodn, como ejemplos.
Dicha
ley otorga beneficios a las
confecciones con insumos locales yarn

forward, es decir que se permite la
importacin de las materias primas para
la formacin local de los hilos. La ley
ATPDEA tambin permite la importacin
desde EEUU, sin pago de arancel, ni
sujetas
ninguna
cuota,
de
Pgina 31
confecciones realizadas en el sistema

de maquila (totalmente con insumos
estadounidenses)
utilizan
las
ni
fibras
aquellas
de
que
camlidos
sudamericanos, como las renombradas

alpacas
vicuas,
especies
cuya
crianza mundial se desarrolla en cerca

del 90% en Per.
VARIABLES ECONMICAS
PRINCIPALES
SECUNDARIAS
COMPORTAMIENTO DE LA
EVALUACIN DEL PBI Y PBI PER
DEMANDA DE BIENES Y
CPITA
SERVICIOS
Primeramente mencionaremos que el PBI

es
una
medida
macroeconmica
que
expresa el valor monetario de la produccin

de bienes y servicios de un pas durante un
perodo
determinado
de
tiempo
En primera instancia esclareceremos

el trmino de demanda:
La demanda se
define
como
la
(normalmente, un ao). El PBI es usado
cantidad y calidad de bienes y
como una medida del bienestar material de
servicios que pueden ser adquiridos
una sociedad y es objeto de estudio de
en
la macroeconoma. Su clculo se encuadra
mercado
por
dentro de la contabilidad nacional y para
(demanda
individual)
estimarlos existen varios mtodos. En la
conjunto
actualidad el pas se encuentra en un
(demanda total o de mercado), en
crecimiento sostenido con un PBI
un
demuestra
este
como
que lo
indicador
de
bienestar social es atractivo para nuevas y
los
diferentes
un
de
momento
demanda
precios
del
consumidor
o
por
el
consumidores
determinado.
es
La
una
funcin
Qdp = es la
demandada del
servicio.
cantidad
bien o
P = precio
servicio.
bien
matemtica. Dnde:
ms inversiones en el pas, se percibe

estabilidad poltica gubernamental y esto da
confianza a los empresarios a desarrollar
sus negocios
del
Pgina 32
I = ingreso del consumidor.
G = gustos y preferencias.
N
=
de consumidores.
Ps = precios de bienes
sustitutos.
Pc = precio de bienes
complementarios.
nmeros
Adems, existe una demanda que

siempre es exgena en los modelos
ya que no est determinada por
ninguna
circunstancia
estudiada
(endgena) en el modelo, tal es el

caso
de
productos
consumidos
que
son
indiferentemente
ciertos factores econmicos como lo

son
las
vacunas
que
necesariamente tienen que comprar

los Estados por determinadas leyes
o condiciones sociales.
Hoy
en
da
existe
una
gran
demanda de bienes y servicios, ya

sea en el mbito de viviendas,
departamentos y servicios, como en
el sector de turismo, transporte; que
impulsan el desarrollo de nuevas
compaas y que estn hagan
inversiones para satisfacer estas
demandas,
se
presenta
la
oportunidad de obtener mejores

ganancias
en estos rubros y en
otros, por el crecimiento econmico

del pas.
EVALUACIN DEL PODER ADQUISITIVO
DEL CONSUMIDOR
FLUCTUACIN DE PRECIOS
Pgina 33
En economa,
persona
un consumidor es
u
una
organizacin
que
En economa, la especulacin es el
demanda bienes o servicios proporcionados
conjunto
por el productor o el proveedor de bienes o
operaciones comerciales o financieras
servicios. Es decir, es un agente econmico
que tienen por objeto la obtencin de
con una serie de necesidades y deseos que
un beneficio econmico, basado en
cuenta con una renta disponible con la que
las fluctuaciones de los precios. Una
puede
operacin especuladora no busca
deseos a travs de los mecanismos de
disfrutar del bien o servicio, sino
mercado. En ese sentido se puede hacer
obtener
una evaluacin de poder adquisitivo de los
fluctuaciones de su precio con base
consumidores
tiempo,
en la teora del arbitraje. En sentido
especialmente en los ltimos aos, ya que
extenso, toda forma de inversin es
nuestro pas se encuentra en supervit y se
especulativa; sin embargo, el trmino
ha ido incrementando gradualmente los
se suele aplicar a aquella inversin
sueldos y salarios tanto a nivel privado
que no conlleva ninguna clase de
como
compromiso
con
familias, personas, empresas puedan tener
bienes
los
una
limitndose
satisfacer
estatal,
mayor
producto,
esas
lo
largo
esto
del
ocasiona
facilidad
no
necesidades
solo
para
que
adquirir
para
las
un
satisfacer
de
un
en
beneficio
de
la gestin de
que
se
al
las
los
invierte,
movimiento
de capitales (mercado
financiero),
necesidades bsicas sino tambin por el
habitualmente en el corto o medio
auge econmico
plazo.
necesidades creadas
comprando bienes de lujo o prefiriendo

productos con un mayor valor agregado. La
demanda de bienes y servicios ha crecido,
es por eso que se presenta una buena
oportunidad para las empresas en colocar
sus productos en vitrina.
La especulacin se basa, por tanto,

en la previsin y en la anticipacin,
de
forma
que
el
especulador
tambin puede equivocarse si no

prev correctamente la evolucin de
los precios futuros, de forma que
tendr que vender barato algo que
compr
caro.
El
mercado
especulativo por tanto premia a los

buenos previsores y castiga a los
TASAS DE INTERS
La tasa de inters (o tipo de inters) es
malos.
PRCTICAS MONOPLICAS
invertido
Un monopolio (del griego monos 'uno'
tiempo,
y polein 'vender') es una situacin
determinando lo que se refiere como "el
de privilegio legal o fallo de mercado,
el porcentaje al
un capital en
que
una
est
unidad
de
en
el
cual
existe
un
Pgina 34
precio del dinero en el mercado financiero".

En trminos generales, a nivel individual,
productor (monopolista) oferente que
la
en
posee un gran poder de mercado y es
porcentajes) representa un balance entre
el nico en una industria dada que
el
posee
tasa
de
riesgo
inters
y
la
(expresada
posible
ganancia
un producto, bien,
(oportunidad) de la utilizacin de una suma
recurso o servicio determinado
de dinero en una situacin y tiempo
diferenciado.
determinado. En este sentido, la tasa de

inters es el precio del dinero, el cual se
debe
pagar/cobrar
por
tomarlo
prestado/cederlo en prstamo en una

situacin determinada. Por ejemplo, si las
tasas de inters fueran la mismas tanto
para depsitos en bonos del Estado,
cuentas
bancarias
largo
plazo
inversiones en un nuevo tipo de industria,

nadie invertira en acciones o depositaria
en un banco. Tanto la industria como el
banco pueden ir a la bancarrota, un pas
no. Por otra parte, el riesgo de la inversin
en una empresa determinada es mayor
Para que exista un monopolio, es

necesario que en dicho mercado no
existan productos
sustitutos,
es
decir, no existe ningn otro bien que

pueda
reemplazar
el
producto
determinado y, por lo tanto, es la

nica
alternativa
que
tiene
el consumidor para comprar. Suele

definirse tambin como mercado
en el que slo hay un vendedor,
pero
dicha
definicin
se
correspondera ms con el concepto

de monopolio puro.
que el riesgo de un banco. Sigue entonces
El monopolista controla la cantidad
que la tasa de inters ser menor para
de produccin y el precio, aunque
bonos del Estado que para depsitos a
no de manera simultnea, dado que
largo plazo en un banco privado, la que a
la eleccin de la produccin o del
su vez ser menor que los posibles
precio determinan la posicin que
intereses
se tiene respecto al otro; vale decir,
industrial.
ganados
en
una
inversin
el monopolio podra determinar en

primer lugar la tasa de produccin
que maximiza sus ganancias para
luego, determinar, mediante el uso
de la curva de demanda, el precio
mximo que puede cobrarse para
vender dicha produccin.
Existen muchos ejemplos en nuestro
pas de prcticas monoplicas pero
que con el tiempo se ha vislumbrado
Pgina 35
el entrar
de nuevos competidores,
este es el caso de telefnica o

actualmente llamada Movistar, que
hace
pocos
aos
tena
todo
el
mercado nacional, pero ahora con el

ingreso
de
nuevos
competidores
como Claro, se ve con la necesidad

de hacer un reajuste en sus polticas
de precios, atencin y servicio al
pblico, todo esto beneficiando a los
clientes.
No
prcticas
solo
en
existen
el
estas
rubro
de
telecomunicaciones sino tambin en

otros productos. Lo que se desea es
eliminar las barreras de entrada de
nuevos competidores y que existe un
mercado donde los que ofrecen los
bienes
y/o
servicios
los
consumidores, estn satisfechos.

ACCESO AL CRDITO DEL
COSTO DE MANO DE OBRA
SISTEMA FINANCIERO
Se conoce como mano de obra al esfuerzo
En un sentido general, el sistema
fsico y mental que se pone al servicio de
financiero (sistema de finanzas) de
la fabricacin de un bien. El concepto
un
tambin se utiliza para nombrar al costo de
conjunto de instituciones, medios
este trabajo (es decir, el precio que se le
y mercados, cuyo fin primordial es
paga al trabajador por sus recursos).
canalizar el ahorro que generan
pas
est
formado
por
los prestamistas o unidades
el
de
En nuestro pas el costo de mano de obra
gasto
es muy barata con respecto a los dems
los prestatarios o unidades de gasto
pases de la regin, esto implica mejores
con
ganancias para los empresarios, pero a la
intermediacin es llevada a cabo
vez
con
por las instituciones que componen
respecto a la otra parte en cuestin (los
el sistema financiero, y se considera
trabajadores). Pero el nivel salarial se ha
bsica
incrementado,
transformacin
no
existe
una
por
satisfaccin
ejemplo
el
salario
con
dficit.
supervit,
Esta
para
labor
realizar
de
hacia
los
de
la
activos
Pgina 36
mnimo vital en la actualidad es de S/.750
financieros, denominados primarios,
esto beneficia a los trabajadores , pero no
emitidos
necesariamente a los que trabajan en
inversoras (con el fin de obtener
pequeas empresas ya que muchas de
fondos para aumentar sus activos
estas no pueden pagar estos sueldos por
reales),
el bajsimo nivel de ventas que tienen,
indirectos, ms acordes con las
incluso muchos de estos trabajadores
preferencias de los ahorradores.
por
en
las
activos
unidades
financieros
prefieren trabajar al destajo, que es

ganar dependiendo de la cantidad de su
El sistema financiero comprende,
produccin y esto muchas veces le resulta
tanto
ms beneficioso, tanto al trabajador como
financieros,
al empleado, porque podra ganar ms del
las instituciones o intermediarios y
salario mnimo, pero tiene una contraparte
los mercados
que al no estar en planilla se le reducen
intermediarios compran y venden
beneficios como seguro, AFP . etc. Que
los
tendr que ser evaluado por los propios
financieros.
implicados.
los
instrumentos
activos
Entre
los
o activos
como
financieros:
en
los
los
mercados
intermediarios
La mano de obra puede clasificarse en
instituciones financieras podemos
directa o indirecta. La mano de obra
mencionar: los bancos, las cajas
directa es aquella involucrada de forma
rurales, las cajas municipales, las
directa en la fabricacin del producto
financieras, entre otras que brindan
terminado. Se trata de un trabajo que
la posibilidad de poder acceder a
puede asociarse fcilmente al bien en
crditos, prestamos de dinero, para
cuestin. La mano de obra indirecta es lo
la compra o adquisicin de capitales
que se asocia al producto pero que no
necesarios para la implementacin
est reflejado en el proceso productivo,
de nuevas organizaciones. Hoy en
sino en las dems etapas.
da se ve mucha publicidad por

parte de estas instituciones,
ofrecen
sus
servicios
para
que
el
impulso de pequeos empresarios y

el fomento de nuevos negocios.
COSTO DE MATERIAS PRIMAS
Se conocen como materias primas a la

Pgina 37
materia extrada de la naturaleza y que se

transforma para elaborar materiales que
ms tarde se convertirn en bienes de
consumo.
Las materias primas que ya han sido
manufacturadas
pero
todava
no
constituyen definitivamente un bien de

consumo se
denominan productos
semielaborados, productos semiacabados

o productos en proceso, o simplemente
materiales.
El Per es un pas que posee un mucha
materia prima en cuanto a recursos
minerales, llmese oro, plata , zinc, y otros
metales, tambin de mucha materia prima
en cuando a madera, tierras frtiles, pero
con escasez de agua. Lo que se busca es
preservar y prolongar
esos recursos no
renovables, cuidar el medio ambiente,

porque estos traen ms beneficios para
las personas. La materia prima en el pas
es relativamente barata porque no se
importa de otros pases, sino son extrados
de nuestro mismo pas. En cuanto a los
precios de las materias primas o su
estimacin en el mercado, estas podran
variar de acuerdo a cambios globales o
sucesos que se estn presentando que
sean ajenos al mbito nacional.
RIESGO PAS
El riesgo pas es el riesgo de una inversin
econmica
debido
slo
factores
especficos y comunes a un cierto pas.

Puede entenderse como un riesgo promedio
de las inversiones realizadas en cierto pas.
Mide en el entorno poltico, econmico,
Pgina 38
seguridad pblica, etc. (Si hay alguna

guerra, hay seguridad, tipos de impuestos,
etc.)
El riesgo pas se entiende que est
relacionado con la eventualidad de que un
estado soberano se vea imposibilitado o
incapacitado
de
cumplir
con
sus
obligaciones con algn agente extranjero,

por razones fuera de los riesgos usuales
que surgen de cualquier relacin crediticia.
En esta legislatura, existe una estabilidad
macroeconmica, un adecuado manejo
con responsabilidad social, y con polticas
claras con respecto a nuevas inversiones y
mejora
salarial,
estos
variables
contribuyen a disminuir el riesgo pas, pero

pueden existir contingencias no previstas
ya sea por factores externos o internos
que lo perjudiquen.
VARIABLES SOCIALES
PRINCIPALES
SECUNDARIOS
TASA DE CRECIMIENTO
TICA Y VALORES
POBLACIONAL
De la industria textil y confecciones
La Industria de Confecciones Textiles,
depende alrededor del 17% de la
est comprometida con el desarrollo del
poblacin econmicamente activa del
pas, buscando consolidar una imagen
Per. Directamente da empleo a ms de
mundial de productor de prendas de
180,000
la
vestir de alto valor agregado, en base a
cadena textil y de confecciones). Por
acciones enmarcadas en una conducta
encadenamiento
tica:
personas
(considerando
del
empleo,
este
sector, por cada puesto generado crea

otros puestos indirectos en el resto de la
economa
llegando
500,000;
en
Confeccionar productos con un

estndar de alto valor agregado,
Pgina 39
consecuencia directa e indirectamente
que
de este sector industrial dependen
las especificaciones y las
alrededor de 680,000 personas (que
necesidades de los clientes.

Generar dentro del sector un ambi
equivale a igual nmero de familias).
cumpla
con
ente de integracin entre losdifere

ntes eslabones de la cadena textil.
Promover el desarrollo del Sector
Textil
Exportador
industrias
conexas, generando de este modo

un efecto multiplicador.
Gestionar
el
sector
con
responsabilidad social y cuidado

del medioambiente.
Resaltar y posicionar
la
alta
calidad de nuestra materia prima

(algodn y pelos finos) empleada
por el sector.
TASA DE DESEMPLEO O SUB
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPLEO
El desempleo en Lima cay a un 6.2%
Forjar
en el trimestre mvil mayo-julio, 0.8
socialmente
puntos porcentuales menos que en el
mejorar la calidad de vida de nuestros
mismo periodo del ao anterior, en
trabajadores, sus familias y la comunidad,
medio de un repunte de la economa
generando
local. El nmero de desocupados en
condiciones seguras y por encima de
Lima,
nuestras obligaciones laborales.
que
acta
como
cifra
de
crear
negocios
en
responsable
puestos
de
forma
buscando
trabajo
con
referencia para el pas, se redujo en

31,100 personas a 298,700 en el
Del mismo modo, consideramos un
periodo, precis el Instituto Nacional de
tema prioritario el cuidado del medio
Estadstica e Informtica (INEI).En el
ambiente e incorporamos, dentro de
trimestre
ao
nuestras polticas y procesos, medidas
pasado, la tasa de desempleo fue del
de prevencin y mitigacin del impacto
7% de la Poblacin Econmicamente
ambiental generado en el desarrollo de
Activa (PEA) en la capital peruana,
nuestras actividades.
mvil
mayo-julio
del
segn el INEI. La cada en la tasa de

desempleo en Lima se produjo en
Existen iniciativas como la de ECOALF,

que comercializa la primera generacin
Pgina 40
medio de un importante crecimiento de
de tejidos 100% reciclables y 100%
la economa peruana, que en junio se
libres
expandi un 7.07% interanual, la tasa
tcnicas, textura y aspecto de mxima
ms alta registrada en los ltimos 10
calidad.
de
PVC,
con
propiedades
meses.
Tambin otras como la de Conscious,
Adems de las confecciones, eslabn
de H&M, lanzada en 2010. Entre
que lidera la cadena, en el sector estn
algunos de sus principios podemos
involucradas actividades indispensables
encontrar el de ser respetuosos con el
para la industria, como la produccin de
clima o utilizar los recursos de manera
algodn, la produccin de lana y pelos
responsable.
finos del sector agropecuario y la de

fibras manufacturadas sintticas y/o
artificiales en el sector qumico, los
cuales
son
fundamentales
en
el
desarrollo de la cadena.
Unos 400 mil trabajadores directos, pero
dependen alrededor de 1.5 millones de
familias
Esta
poblacin
genera
anualmente ms de US$ 2 mil millones

en divisas y alberga a
pequeas
miles
microempresas.
de
Es
la
generadora de valor agregado y de

empleo formal por excelencia. Con el
agro y las confecciones forman una
cadena
de
valor
promisoria,
solo
comparable con la gastronoma). La

mano de obra que absorbe es de
jvenes y mujeres por la naturaleza de
la
misma,
por
ello
es
necesario
desarrollar la oferta productiva de dicho

sub sector.
ESTILOS DE VIDA
Los trabajadores de esta industria textil
CALIDAD DE VIDA
se encuentran dentro del rgimen laboral
En vista del constante contrato temporal
Decreto Ley N 22342 Ley de Exportacin
en este sector que favorece al exportador
No Tradicional, normatividad de carcter
pero precariza el empleo, se
temporal que rige desde 1979, cuyos
derogar los artculos 32, 33 y 34 de la Ley
plante
Pgina 41
artculos 32, 33 y 34 permiten al

sus
22342, los que precisamente permiten
trabajadores bajo sucesivos contratos de
contratar a personal eventualmente y por
trabajo temporales de 15 das a 3 o ms
tiempo
meses durante 10, 20 o ms aos de
estabilidad laboral y otros beneficios,
vinculacin laboral que queda a criterio y
muchos
voluntad del empleador.
laboran bajo este rgimen hasta 25 aos
empresariado
textil
mantener
indefinido,
de
los
sin
derecho
trabajadores
textiles
por un sueldo "miserable" de S/. 22 al da,

Esta Ley permite el abuso, precariza la
adems esta Ley permite el abuso,
salud, condicin de vida del trabajador,
precariza la salud, condicin de vida del
su familia y de la sociedad, fomenta el
trabajador, su familia y de la sociedad,
contagio de la TBC, principalmente en
fomenta el contagio de la TBC y con
los
segn
precarios beneficios laborales. Mediante
estadstica registradas se tiene el 50%
el proyecto de ley N 761/2011-CR se
de tuberculosos del pas se encuentra
busca que los trabajadores con ms de
concentrada
cinco aos que laboran en dicho rgimen
conos
justamente
de
Lima,
en
Lima
donde
se
que
Callao,
concentra
la
sean considerados empleados a plazo
mayor cantidad de empresas textiles, ha
indeterminado en las empresas que as lo
permitido a la gran mayora empresarial
requieran.
textil precarizar los salarios de sus

trabajadores siendo los ms bajos del
Otros especialistas afirman que la ley
pas, permite vulnerar los derechos
especial para el sector exportador no
constitucionales y fundamentales de los
tradicional debera ser utilizada solo
trabajadores con derecho a una vida
para
digna vulnera los Tratados de Libre
empresas (pymes), ya que estas recin
Comercio, vulnera los Acuerdos Marcos,
ingresan al mercado exportador. El
vulnera el valor
y esencia de la
referido rgimen estaba destinado para
Democracia, vulnera los Cdigos de
ello: impulsar el surgimiento del sector
tica y Conducta suscritos por cada
exportador.
empresa
que
NO
PERMITEN
CONTRATOS A CORTO PLAZO.
las
Ahora
las
pequeas
medianas
medianas
grandes
empresas ya no pueden usar este

rgimen
pues
tienen
mayores
capacidades de venta con respecto a

sus utilidades. Este tipo de contratos
debe restringirse solo a las pymes, ya
que, como recin empiezan en este
sector, necesitan mano de obra flexible.
Pgina 42
VARIABLES TECNOLGICAS Y CIENTFICAS

PRINCIPALES
INVERSIN
SECUNDARIOS
MEJORAS E INNOVACIONES
(INVESTIGACIN + DESARROLLO)
TECNOLGICAS
Con respecto a las inversiones en el
Con respecto a las innovaciones y
sector textil y confecciones se han
mejoras tecnolgicas el Per no se
superado
queda
los
1.000
millones
de
atrs
ya
que
hay
varias
dlares entre los aos 2007 y 2012.
empresas que han adquirido grandes
Segn Mario Fiocco, presidente del
maquinarias de ltima tecnologa como
Comit de Confecciones de la SNI, dijo
las siguientes:
que el citado sector engloba a unas
Fibra Corta:Para la elaboracin
23.400 empresas que representan el
de hilado de fibra corta.

Flamento Continuo:
13%
de
la
produccin
con
total manufacturera en el pas.

Indic adems que los productores
locales estn saliendo de la segunda
estamos
tocando
fondo
en
esta
moderna
extrusin y texturizado.
Tejedura:
Cuentan
modernos
crisis global gracias a la diversificacin

de sus exportaciones. Creemos que
maquina
Cuenta
telares
de
con
de
tejido
plano, a chorro de aire y agua.

De reconocidas marcas.
Tintorera: Moderna planta y
segunda crisis global, gracias a la
laboratorio
diversificacin de las exportaciones que
permite dar una gil respuesta a
ha tenido mucho xito en el pas,
los
refiri.
de
tintorera
requerimientos
Se prev que Estados Unidos muestre
clientes.
Acabado:
signos de una leve recuperacin, lo que
equipos
favorecer que las grandes empresas
esmeriladores,
tiendan a recuperarse y comiencen a
calandro, etc.
de
que
los
Incluye ramas y
de
acabados
como
decatizadora,
adecuarse a los nuevos mercados

Pgina 43
Ahora
expresaremos
con
cifras
el
crecimiento, exportacin e inversin

referente al sector textil.
Crecimiento de la Industria
Manufacturera a Febrero
del 2012: 11.04%
Crecimiento de la Industria
Textil a Febrero del 2012:
20.17%
Exportaciones Textiles a
Marzo del 2011: FOB US$
389606,019
Importaciones
Textiles
Marzo del 2011: CIF US$

264598,670
Inversiones Textiles
en
Maquinarias y Equipos a
Abril del 2011: CIF US$ 67
377,889.
USO DE LA TECNOLOGA DE LA
AVANCE EN LA CIENCIA DE LOS
INFORMACIN
MATERIALES
Podemos observar que la mayora de
La actividad textil y de confecciones se
pequeas y medianas empresas que se
encuentra
encuentran
instituciones pblicas y privadas que
emporio
conglomeradas
de
Gamarra
no
en
el
utilizan
buscan
apoyada
ampliar
la
por
mltiples
participacin de
sistemas de informacin de gerencia ni
productos peruanos
otro sistema el cual puedan llevar sus
diferentes mercados del mundo, mejorar
registros en la computadora.
los procesos productivos y desarrollar
La mayora lleva un control total de toda
redes
la
diferentes servicios.
empresa
travs
de
libros
en
de proveedores para
cuadernos, es decir, no se actualizan
Cabe
con respecto a los programas que ya
Peruano
del Algodn que
existen para un mayor control de la
intereses
avances
empresa a travs de las computadoras,
mejora gentica de algodn de fibra
esto quiere darnos a entender que
larga
existe una resistencia al cambio con
territorios peruanos. Asimismo, existen
respecto al manejo de las empresas a
diversas entidades pblicas y privadas
travs de programas especializados en
que
destacar
para
estn
el
rol
del
los
presenta
respecto
sembrar
apoyando
Instituto
en
la
de
la
diversos
crianza
Pgina 44
los giros del negocio.
adecuada
mejoramiento
gentico
gradual de las fibras de auqunidos

sudamericanos,
as
como
el desarrollo de
hilos
y mezclas especiales.Entre
estas
tenemos:
1. Instituciones Pblicas:
2. PROMPEX: Comisin para
la promocin de
las exportaciones.
3. CONACS: Consejo
Nacional
de Camlidos Sudamericanos.
4. INIA: Instituto
Nacional
de Investigacin y
Extensin
Agraria.
5. MINAG: Ministerio
de Agricultura.
6. TEXTILE PERU MARKETPLA
CE
7. CAMELYDA: Red de Informaci
n en Camlidos y desarrollo
de los Andes
Instituciones Privadas:
1. ADEX: Asociacin
de
Exportadores del Per

2. COMES: Sociedad de Comerci
o Exterior del Per
3. SIN: Comit Textil
4. IPAC: Instituto Peruano de la
Alpaca Y Camlidos
5. IPA: Instituto
Peruano
del
Algodn.
USO DEL INTERNET
El uso de la Internet ha revolucionado la
industria textil
empresas
tanto en las grandes
como
en
las
pequeas
empresas dedicadas a este giro de

negocio.
La Internet ha facilitado el comercio a
distancia, es decir, gracias a ella se
Pgina 45
puede vender prendas al extranjero con

mayor facilidad a travs de este medio
contactando en tiempo real con los
compradores.
Otra de las ventajas que ha brindado el
internet al sector textil es la promocin
a travs de las redes sociales las cuales
varias empresas las emplean como
medio publicitario para aumentar sus
ventas sin costo alguno.
Tambin no hay que olvidar que gracias
al internet, las empresas cuyo giro es la
textilera estn a la vanguardia en
moda, tecnologa y calidad en los
productos, por el acceso que les brinda
el internet.
VARIABLES ECOLGICAS
PRINCIPALES
MANEJO DE DESPERDICIOS Y
SECUNDARIAS
CONTAMINACIN DEL AGUA, AIRE Y
DESECHOS
DE LA TIERRA
De los cerca de 20 millones de toneladas

de residuos urbanos que se generan
anualmente en nuestras ciudades ms
del 65% puede ser reciclable en nuevos
usos. Los cambios de hbitos, tendentes
al consumo ms desaforado, as como el
crecimiento desmedido de los ncleos
urbanos exigen modificar la conducta en
la empresa en lo que a residuos se
refiere, estimulando la responsabilidad de
la gerencia con respecto a la aplicacin
del sencillo principio de las 3 Rs como
Podemos definir la contaminacin como

la alteracin desfavorable, deterioro o
degradacin del medio, debido a la
introduccin de sustancias nocivas o al
aumento
exagerado
de
algunas
sustancias que forman parte del medio.

Y es causado en su mayora por
diversos
procesos
productivos
que
realiza el hombre. Debe existir un

equilibrio entre desarrollo tecnolgico,
explosin
demogrfica
medio
ecolgico. Las estadsticas afirman que
Pgina 46
parte de la solucin del problema:

1
la
de
las
principales
fuentes
antropognicos de contaminacin son
REDUCIR, es decir,
plantearse
una
necesidad
los comercios por sus envolturas y

empaques
mal
manejados,
esta
un
empresa textil debe tener conciencia y
producto o la manera ms
tomar en cuenta un desarrollo tico
racional de adquirirlo;
social.
real
de
adquirir
2 REUTILIZAR, que no es
ms que intentar dar un

segundo uso al objeto del
que
nos
queremos
deshacer,
3 RECICLAR, que es la
conversin del residuo en

nueva
materia
prima
donde todos tenemos un

peso especfico al tener
que
separar,
categoras,
que
los
segn
residuos
generamos
para
posteriormente
depositarlos
en
el
contenedor adecuado.
CONSERVACIN DE ENERGA:
Si desconectamos los aparatos elctricos
que no usamos podemos ahorrar hasta el
75% de la electricidad que gasta el taller
textil
estos
consejos
como
otros
permiten la conservacin de la energa, el

cual
es el conjunto de actividades
encaminadas a lograr una utilizacin

eficiente y equilibrada de los recursos
energticos, con el fin de reducir o evitar
cualquier desperdicio. La reflexin sobre
Pgina 47
cada
una
consumo,
basada
de nuestras
acciones
permite crear
una
en
social, fundamento
desarrollo
de
cultura
la conciencia
principal
sostenible.
de
Qu
un
busca la
conservacin de la energa?:
Disminuir
el
desperdicio
energtico
Evitar
el
acelerado
deterioro del planeta.

el
desarrollo
Apoyar
sostenible
PRESERVACIN DE RECURSOS
NATURALES NO RENOVABLES
Conservacin, accin de conservar; es
decir, preservar de la alteracin. La
conservacin de la naturaleza est ligada
al uso sostenible de recursos naturales
agotables como los minerales, se debe
llevar
cabo
las
siguientes
recomendaciones:
Evitar el despilfarro, o sea,
reservar
recursos
suficientes para el futuro.

Con
frecuencia,
urgencia
demasiada
y
de
por
la
obtener
ganancias, no se planifica
un uso prudente de estos
recursos, con una visin
hacia el futuro.
Evitar que su uso tenga
consecuencias
negativas
para el medio ambiente, el

hombre y otros recursos.
Este aspecto se refiere
Pgina 48
esencialmente a evitar la
contaminacin ambiental.
Con
frecuencia,
impactos
los
sobre
el
ambiente y otros recursos

naturales
suelo,
(agua,
aire,
diversidad
biolgica) son tan intensos

que
disminuyen
la
rentabilidad a futuro por la

explotacin
de
los
recursos no renovables.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):

Pgina 49
La matriz MEFE permite resumir toda la informacin: poltica, econmica, social,

tecnolgica y ecolgica del anlisis PESTE para luego cuantificar los resultados en las
oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno, las organizaciones
deben de responder ante estos factores de manera ofensiva y defensiva.Los pasos para
desarrollar la matriz EFE son los siguientes:
1. Listar entre 10 a 20 factores claves de xito extrados del anlisis PESTE.
Primero anotar las oportunidades y luego las amenazas.
2. Asignar una importancia relativa a cada factor, las oportunidades suelen tener
valores ms altos. Los pesos de cada factor se determinan con mucho criterio.
3. Asignar calificaciones de 1 a 4 a cada factor clave externo considerando la
siguiente escala:
4: La respuesta es superior
3: La respuesta est por encima del promedio
2: La respuesta es promedio.
1: La respuesta es pobre.
El peso ponderado total ms alto que puede obtener una organizacin es 4 y el
ms bajo posible es 1. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4 indica
que la organizacin est respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas
del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la
organizacin permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan
el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado de 1 indica
que las estrategias no esta haciendo logrando aprovechar las oportunidades y tampoco
se esta haciendo nada para evitar las amenazas.
A Continuacin analizaremos la matriz EFE de la empresa GREYKER.
Matriz EFE de la empresa GREYKER
Factores Claves del xito (FCE)
Pes
Ponderaci
Oportunidades
o
Valor
n
1) Calidad del producto
0,18
0,54
2) Crecimiento de la industria que se traducira

en incremento de la demanda
0,11
0,22
3) Tecnologa alineada al desarrollo textil
0,08
0,24
4) Uso de la tecnologa de la informacin
0,10
0,10
5) Beneficio a travs de un prstamo financiero
0,07
0,54
0,07
1,17
0,05
0,13
0,15
0,05
0,08
0,46
1
2
2
3
3
3
0,10
0,26
0,45
0,15
0,24
1,20
2,37
Amenazas
1) Inestabilidad poltica que limita la inversin
2) Inestabilidad legal ( Dumping)
3) Incremento de competidores
4) Falta de apoyo econmico del gobierno
5) Aparicin de conflictos sociales
TOTAL
INTERPRETACIN:
Pgina 50
El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluacin

interna esta por debajo del promedio lo cual es preocupante, ello indica que se deben
de realizar una serie de estrategias para mejorar los factores cuyos valores son de 1 y
2. Lo que nos esta indicando el cuadro es que se est haciendo poco o nada para
aprovechar las oportunidades el entorno y tampoco se est haciendo algo para evitar
las amenazas.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo MPC nos ayuda a identificar a los principales
competidores de la empresa GREYKER, sus fortalezas y debilidades con respecto a la
posicin estratgica de una organizacin modelo y una organizacin determinada como
muestra. El objetivo de la MPC es saber cmo esta GREYKER con respecto al resto de
competidores asociados al mismo sector. Con la informacin obtenida se pasar a
formular estrategias.
Matriz de perfil competitivo (MPC) con respecto a la empresa GREYKER
GREYKER
NANITOS
D' CAROL
Pes
Factores claves del xito(FCE)
o
Valor Ponderado Valor Ponderado Valor Ponderado
1) Participacin en el mercado
0,15
3
0,45
2
0,30
3
0,45
2) Capacidad financiera
0,09
2
0,18
3
0,27
4
0,36
3) Calidad del producto
0,13
3
0,39
3
0,39
3
0,39
4) Ubicacin de la empresa
0,04
2
0,08
2
0,08
3
0,12
5) Calidad del servicio al cliente
0,11
3
0,33
2
0,22
4
0,44
6) Capacidad tecnolgica
0,07
3
0,21
3
0,21
3
0,21
7) Competitividad de precios
0,06
3
0,18
3
0,18
3
0,18
8) Lealtad del cliente
0,08
2
0,16
2
0,16
4
0,32
9) Alianzas estratgicas
0,05
2
0,10
1
0,05
2
0,1
10) Canales de ventas
0,07
1
0,07
1
0,07
3
0,21
11) Publicidad
0,06
2
0,12
2
0,12
2
0,12
12) Costo de MOD
0,09
3
0,27
3
0,27
3
0,27
TOTAL
1
2,54
2,32
3,17
INTERPRETACIN:
El anlisis de la MPC nos indica que la empresa GREYKER no es lder en su sector
pues la empresa DCAROL cuenta con muchas ms fortalezas que claramente marcan
la diferencia, es decir, DCAROL lleva ventaja en la industria textil y por tanto esta mejor
posicionada y cuenta con un mercado cautiva ya delimitado.
Es all donde ser necesario tomar a DCAROL como marca de referencia
(benchmarking) y poder tomar en cuenta lo que hacen mejor, imitarlo y mejorarlo, lo
ideal sera sobre pasar lo hecho por DCAROL a travs de ventajas competitivas.
LA
MATRIZ
FODA
(FORTALEZAS,
DEBILIDADES Y AMENAZAS).
OPORTUNIDADES,
Pgina 51
Esta matriz es una de las ms interesantes por las cualidades intuitivas que
exige a los analistas y es posiblemente la ms importante y conocida. Se
atribuye su creacin a Weihrich como una herramienta de anlisis situacional.
Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro
cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO),
debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y
amenazas (DA). Desarrollar un serio y concienzudo anlisis del entorno, de la
competencia y del intorno ayudar mucho a generar las estrategias de los cuatro
cuadrantes de la matriz FODA.
Para construir la matriz FODA se copia directamente en esta las
oportunidades y amenazas registradas en la matriz MEFE, as como las
fortalezas y debilidades registradas en la matriz MEFI; con esto se crean las
cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se
generan las estrategias externas principalmente y eventualmente internas;
explotando, buscando, confrontando y evitando la combinacin de los factores
crticos de xito, respectivamente.
El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de
emparejamiento para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual
o se requiere realizar los siguientes pasos:
a) Estrategias FO Explotar.
Emparejar las fortalezas internas con las oportunidades externas.
Generar las estrategias usando las fortalezas internas de la organizacin
que puedan sacar ventajas de las oportunidades externas (explotar).
b) Estrategias DO Buscar.
Emparejar las debilidades internas con las oportunidades externas,
Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar
ventaja de las oportunidades externas (buscar).
c) Estrategias FA Confrontar.
Emparejar lar fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir
el impacto de las amenazas externas (Confrontar).
d) Estrategias DA Evitar.
Empareje las debilidades con las amenazas externas. Genere estrategias
considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las amenazas del entorno (Evitar).
MATRIZ FODA DE LA EMPRESA GREYKER.
Pgina 52
Establecer polticas de promocin que nos permitan captar y retener a la clientela.
Capacitar o contratar asesora que nos ayude a crear productos originales de
Contac
Establecer polticas de promocin que nos permitan
Promocionar las cual
Fomentar e incentivar el buen trato
LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS

ESTRATEGIAS FO EXPLOTE:
ESTRATEGIAS
TCTICAS
Pgina 53
ESTRATEGIAS FA CONFRONTE:
Realizar una investigacin de nuestros posibles canales en los cuales nuestros productos pued
1) Fomentar alianzas
ESTRATEGIAS DO BUSQUE:
Brindar a los pequeos canales de distribucin facilidades

Pgina 54
ESTRATEGIAS DA EVITE:
DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO EN LAS CLASES:
Pgina 55
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Pgina 56
El presente plan estratgico se implementar solo si la empresa

adopta los nuevos paradigmas del cambio y de la gerencia.
RECOMENDACIN: El plan estratgico de la empresa textil

mencionada ser exitoso en la medida en que los trabajadores se
involucren en la formulacin e implementacin de dicho plan.
La ausencia de profesionales de la administracin en pequeas y

microempresas que realicen una conduccin racional de las
actividades de dichas empresas a travs del proceso
administrativo es una de las principales causas del fracaso de las
mismas.
RECOMENDACIN: Nosotros somos parte de la solucin, somos la

elite social capaz de generar la coordinacin del xito de estas
empresas.
Una sociedad corporativa que garantice la gestin estratgica

es adecuado para la implementacin de este plan estratgico
en la empresa textil mencionada.
RECOMENDACIN: Contratar profesionales competentes en cada

departamento es imprescindible mientras aporten conocimientos y
actitudes positivas entorno a sus funciones.
En el mercado hay muchas oportunidades por explotar, el gran

crecimiento de la industria textil en los ltimos aos es la
principal oportunidad a las que la empresa debe aspirar para
convertirla en incremento de la demanda de sus bienes.
RECOMENDACIN: Implementando este presente plan estratgico

adems contando con una gestin estratgica que formule estrategias
anticipativas y adaptativas es posible el desarrollo organizacional.
La cultura organizacional de la empresa es adecuada para la

aplicacin del plan estratgico, entonces la empresa es flexible a
los cambios y puede responder muy bien a ellos.
RECOMENDACIN: El promedio obtenido en el cuadro de evaluacin

de la cultura organizacional fue de 3.2, mayor al 2.5 mnimo permitido
para la implementacin del plan estratgico; sin embargo es
recomendable implementar medidas que mejoren dicha cultura
organizacional.
Segn Henri Mintzberg los problemas son las debilidades de la

empresa; en base a dichos problemas se han planteado
objetivos, estrategias y tcticas tal y cuales a la forma como se
han desarrollado en clase segn Palom Izquierdo.
Pgina 57
RECOMENDACIN:Adaptar las dos estructuras de estos autores para

presentar un plan estratgico completo.
BIBLIOGRAFA
Porter, M.E (1990). The competitive advantage of nations. New

York
Ohmae,K (1985). Triad Power. New York.
Dalessio, F (2004). Administracin y direccin de la produccin.
Enfoque estratgico y de la calidad.
Likert, R (1967). The Human organization: Its management and
value. New York: McGraw Hill.
Rowe, A. J, Mason, R.O &Dickel,K (1982).
Strategicmanagement&businesspolicy.
Pgina 58

Planeamiento estratégico de GREYKER

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Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Caractersticas del proceso

Anlisis competitivo de la industria

Profundizacin de la Fase Filosfica ... Pg.14

Los valores de la empresa GREYKER

El cdigo de tica de la empresa GREYKER

La Fase Analtica: Pg.18

Anlisis AMOFHIT de la empresa GREYKER

La Matriz de Evaluacin de Factores Internos

La Matriz de Perfil Competitivo

Las Estrategias y las Tcticas Pg.54, 55

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

ste trabajo es el resultado de un estudio cuidadoso de la empresa GREYKER,

El planeamiento estratgico aqu desarrollado sirve para poder hacer un anlisis

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

BREVE RESEA HISTRICA:

a Empresa JEANS GREYKER es una persona natural, se inicio con el nombre

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Area de corte de tela

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e interactivo:

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

Se el atribuye a Richard O. Mason haber desarrollado en 1984 la hoja de trabajo,

ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales)

Virtualmente imposible de entrar.

Casi nunca competencia.

Grado de sustitucin del producto

Intensidad de la competencia entre empresas

Ningn sustituto disponible.

Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte

Poder de negociacin de los consumidores

Tecnologa muy baja.

Rgimen de innovacin en la industria

Casi ninguna innovacin.

10. Nivel de capacidad gerencial

Muy pocos gerentes capaces.

Como se puede observar en el formato anterior, la industria textil es muy competitiva,

2.Diversidad del mercado

Numero de mercados atendidos.

Aumentando, estable, de crecimiento.

Enfoque, diferenciacin, nico.

Canales, soporte requerido.

Efectos de aprendizaje ,elasticidad, normas

Competitivo, bajo costo, alto costo.

Liderazgo, ser nicos.

Vertical, horizontal, facilidad de control.

15.Facilidad de entrada y salida

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

DETERMINANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Empresa GREYKER Planeamiento Estratgico.

5. Dnde se percibe que est la

6. Cul es la direccin del flujo de

7. Cmo es aceptada la comunicacin

4. Es predominante el uso de: 1 temor, 2

alcanzar las metas de la organizacin?

3. Se solicitan y se utilizan las ideas de los

3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento?

2. Qu tan libre se sienten de hablar con

8. Qu tan precisa es la comunicacin

9. Qu tan bien los supervisores conocen