CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN.

La administracin es el acto de administrar, gestionar o dirigir empresas, negocios u

organizaciones, personas y recursos, con el fin de alcanzar los objetivos definidos. Administracin es
una palabra procedente del latn, administratione, que significa direccin, gestin o gerencia, donde el
prefijo ad-significa direccin, tendencia, hacia, y el vocablo minister significa obediencia, al servicio de,
subordinacin. Este trmino tambin proviene del latn ad-ministrare, que significa servir, o ad manus
trahere, que significa gestionar o manejar. De esta forma, el trmino administracin se refiere al
funcionamiento, a la estructura y al rendimiento de las empresas u organizaciones que estn al
servicio de otros.
La palabra administracin hace referencia, por una parte, a un lugar fsico, es decir, al rea en
donde se encuentran los responsables de una institucin; y por otro, a la funcin que desarrolla una
persona dedicada a la actividad empresarial. Asimismo, la administracin puede ser entendida como
un proceso integral y social que nos ayuda a solucionar problemas comunes y tomar decisiones.
Se define la administracin como una funcin relacionada con la organizacin y operacin del
proceso de produccin con el fin de lograr metas especficas, a corto y largo plazo, con un conjunto
disponible de los recursos tierra, mano de obra y capital. Gran importancia se le atribuye a este
recurso por ser el elemento bsico del xito o fracaso de una finca, puesto que involucra decisiones
claves, como son las siguientes:

Cunto y cundo producir.

Qu inversin en infraestructura y equipos a realizar.
Qu tcnicas emplear en la produccin.

Una buena o mala decisin en cualquier momento predetermina los niveles de ganancias o
prdidas obtenidas.
El termino administracin se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con
eficiencia y eficacia, mediante otras personas junto con ellas. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)
Eficiencia: Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay entre insumos y productos.
Busca reducir al mnimo los costos de los recursos. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)
Eficacia: Hacer lo correcto; alcanzar las metas. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)
Proceso: Se refiere a las actividades primordiales que desempean los gerentes. (Robbins y De
Cenzo, 2009: 6)
W. Jimnez Castro define a la administracin como: Ciencia compuesta de principios, tcnicas
y practicas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos
cooperativos, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no
se pueden lograr.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Henri Fayol.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN.

1. Su universalidad. El fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo

social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern lo
mismo aunque lgicamente existan variantes accidentales.
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta (v.gr.: en la empresa: funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas,
jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especifico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser, v.gr. cuanto ms grande sea el organismo social, la funcin ms importante de un
jefe es la administracin, y disminuye la importancia de sus funciones tcnicas.
3. Valor instrumental: Es un instrumento para llegar a un fin ya que su finalidad es eminentemente
prctica y mediante ella se busca obtener determinados resultados previamente establecidos.
4. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
5. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est
relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, mercadeo,
sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.
6. Flexibilidad: Se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.
7. Intangibilidad: No se puede tocar, sino que su presencia queda evidencia por el resultado de los
esfuerzos.
8. Su unidad temporal. Aunque se distingas las etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, este es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos. As, v.g., al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, controlar,
organizar, etc.
9. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social participan,
en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, v.gr., en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo desde el secretario general hasta el ltimo mayordomo.
10. Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes
etapas, este es nico, este es constante, lo que vara es su grado de aplicacin en los
diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de
sus elementos: planeacin, ejecucin, control, re direccionamiento.

Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:

a) Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su
medio ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la
tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los
esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una
actividad; las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de
reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La
habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los
esfuerzos.
f)

Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el
propietario no son necesariamente la misma persona.
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN.

La administracin aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en sociedad. El

surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. El ser
humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La
historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las entidades sociales partiendo
en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin
de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la
creacin de las pequeas comunidades.
Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos
antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la
iglesia catlica romana, la compaa de las indias orientales, Tambin las personas han escrito sobre
cmo lograr que las organizaciones sean eficientes, mucho antes de que el trmino "administracin"
hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer
formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades
eran importantes.

LA ADMINISTRACIN ANTIGUA.

CHINA.
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de
que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que
desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre
aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de
ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera
fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un
servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas
modernos de administracin publica.
Reglas De Confucio.
1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la ms adecuada
resolucin.
2. La solucin a un problema deber ser desde una perspectiva objetiva y sin rebasar las reglas
de tica profesional.
3. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de
resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
4. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr.
5. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera
su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
6. El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas.
EGIPTO.
El tipo de administracin refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su
sistema, el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel,
marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores, los
egipcios obtenan impuestos a travs del gobierno que cobraba a sus habitantes, con el fin de
duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido
clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martima fluvial, as
como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de
manera pblica y colectiva, a travs del gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio fue que deba haber una severa
coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los
miembros de la comunidad, y para ella misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
ROMA.
La organizacin de Roma repercuti significativamente en el xito del imperio romano y aunque
no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios
plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es
instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se
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rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el
pas:
Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules
ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a
estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ltimo, todos los
antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con
igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una
administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les
suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando
progresivamente a estos ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una
obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les
quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de
los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de
las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Entre las
limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de
ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de al Imperio, y tambin la reunin de las
labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de
autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha
servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
GRECIA.
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus Filsofos,
algunos conceptos prevalecen an:
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento
tcnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin.
ARISTOTELES. Nos habla de lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la
seleccin de personal.
LA EDAD MEDIA.
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el
feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que la cabeza de toda una
jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de esclavitud. El seor feudal viva en su castillo,
administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad
y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de

campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos
ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los ciervos). Se
caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en
el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue
as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio
Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca
medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento
del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el
cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o saltos.
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una
lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e
innovacin.
En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad
pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la
prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la
defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como
industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que
son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficientes.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera
completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los
pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales
independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de
la esquina. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las
organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL.
A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt (1736-1819) y, su
posterior aplicacin a la produccin, una nueva concepcin del trabajo vino a modificar completamente
la estructura social y comercial de la poca, provocando en el orden econmico, poltico y social
cambios tan rpidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los
ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado de la Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra
y extendida rpidamente por todo el mundo civilizado.
Para Bums la Revolucin Industrial se puede dividir en dos pocas bien diferenciadas:
1780 a 1860 1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro.
1860 a 1914 2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad.
Burns asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no
alcanz todo su empuje antes del siglo XIX. Surgi como una bola de nieve en aceleracin creciente.
Burns divide la Revolucin Industrial en cuatro fases:
1a. fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento
de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (inventado por
Arkwright en 1769), del telar mecnico (por Cartwright en 1785), de la mquina de extraccin de la
semilla del algodn (por Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del
6

hombre, del animal e incluso de la rueda hidrulica. Eran maquinas grandes y pesadas pero con
increble superioridad sobre los procesos manuales de producci6n de la poca. La mquina de
extraccin de la semilla de algodn tena una capacidad para 1000 libras de algodn mientras que, en
el mismo tiempo, un esclavo consegua trabajar.
2a. fase. La aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor descubierta por
Denis Papin en el siglo XVII qued sin aplicacin hasta 1776, cuando Watt invent la mquina de
vapor. Con la aplicacin del vapor a las maquinas, se inician las grandes transformaciones en los
talleres que se convertirn en fbricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura.
3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller patronal desaparecen para dar
lugar al obrero de las fbricas y de los ingenios, basados en la divisin del trabajo. Surgen nuevas
industrias en detrirnento de la actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas
hacia las proximidades de las fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas.
4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin a
vapor surgi con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego despus las ruedas propulsadas
fueron substituidas por hlices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la
primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados unidos (1829). Ese nuevo medio
de Transporte se propag vertiginosamente. Otros medios de comunicacin fueron surgiendo con
rapidez sorprendente. Morse inventa el telgrafo elctrico (1835), surge la estampilla postal en
Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el telfono (1876). Ya se vislumbran los primeros sntomas de
las ciudades actuales.
Con todos esos aspectos se acenta cada vez ms un considerable control capitalista sobre
casi todas las ramas de la actividad econmica. A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una
nueva fase profundamente diferente de la 1a. Revolucin Industrial. Es la llamada 2a. Revolucin
Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:
Desarrollo del nuevo proceso de fabricacin del acero (1856);
Perfeccionamiento del dnamo (1873);
Invencin del motor de combustin interna (1873) por Daimler.
Para Burns las principales caractersticas de la 2a. Revolucin Industrial son las siguientes: la
sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico; la sustitucin del vapor por la
electricidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes de energa; el desarrollo de la
maquinaria automtica y un alto grado de especializacin del trabajo; el creciente dominio de la
industria por parte de la ciencia; Transformaciones radicales en los transportes y en las
comunicaciones.
Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen
automviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumtico en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la
produccin de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera
experiencia con el avin; El desarrollo de las nuevas formas de organizacin capitalista. Las
compaas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital provena de los
lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la direccin de los negocios,
dieron lugar al llamado capitalismo financiero.
El capitalismo financiero tiene cuatro caractersticas principales:

La dominacin de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crdito, como fue
el caso de la formacin de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan &
Co.

La formacin de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de

empresas.

La separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas. El desarrollo de las

"holding companies".

La expansin de la industrializacin hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente.

En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937)
funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y de la Westinghouse
Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dlares en cada una de estas entidades.. En 1890,
Carnegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la produccin de toda Inglaterra, Swift y
Armour forman el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y
Mello el del aluminio.

De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones

de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocan, en donde el aprendiz, para pasar a artesano
o a maestro, tena que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos, mximas
autoridades de la corporacin, pasa el hombre, rpidamente, hacia el rgimen de produccin hecha
mediante mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin adecuada entre las dos
situaciones sociales.
Hubo, eso s, una sbita modificacin de la situacin, provocada por dos aspectos, a saber: la
transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que paso a producir con mayor rapidez, mayor
cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reduccin en el costo de la produccin; La sustitucin
de la fuerza del animal o del msculo humano por la mayor potencia de la mquina de vapor (y
posteriormente por el motor) que permita mayor produccin y economa.
Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y
sistematizar su produccin, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para
otros que posean la maquinaria necesaria. El fenmeno de la maquinizacin de los talleres -rpida e
intensa provoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a integrar otros mayores los
cuales paulatinamente fueron creciendo y transformndose en fbricas.
Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminucin de los costos de produccin, lo cual
propicio la competencia de los precios y una ampliacin del mercado consumidor de la poca. Eso
aument la demanda de la produccin y, al contrario de lo que se supona, las mquinas no
sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de trabajo. El hombre fue
sustituido por la mquina slo en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la
repeticin. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularizacin de los precios, las fbricas
necesitaron grandes contingentes humanos. Aument la necesidad de un mayor volumen y calidad de
los recursos humanos. La mecanizacin oblig a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las
operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas
semiautomatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin, ninguna
calificacin y con enorme simplicidad de control. La unidad domstica de produccin, o sea el taller, el
artesano en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de
obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de pequeos

talleres alimentados por el fenmeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores

pasaron a operar juntos, en jornadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones
ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala.
El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente emprico ya que la situacin era nueva y
desconocida. Al tiempo que ocurra la intensa migracin de mano de obra de los campos hacia las
ciudades, donde estaban los centros industriales, creca aceleradamente el fenmeno de la
urbanizacin sin ninguna plneacin u orientacin. Mientras tiene lugar la consolidacin del
capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se
multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas
siderrgicas y en las fbricas.
Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus
decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnologa naciente. Obviamente, esos errores,
se subsanaban mediante un pago mnimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos.
A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fbricas y de los tremendos riesgos de
graves accidentes, el largo perodo de trabajo en conjunto permita una relacin ms estrecha entre los
trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de
vida y de trabajo y a la intensa explotacin de que eran vctimas por parte de una clase social y
econmica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de
industrias no tard en aparecer.
Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y
fbricas, mediante la expedicin de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno ingls expide una ley
protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalizacin del cumplimiento de
esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los
problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular.
Con la nueva tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin y funcionamiento
de las mquinas, con la creciente legislacin que tiende a proteger y defender la salud y la integridad
fsica del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las
empresas industriales pasan a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La prctica fue
lentamente ayudando a seleccionar ideas y mtodos empricos. En vez de pequeos grupos de
aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir
batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios
de trabajo manual, el problema consiste en operar con mquinas de complejidad creciente.
La elaboracin de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas
encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas especficas, extraos casi siempre a las
otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa
nueva situacin contribuy a apagar de la mente del obrero el motivo social ms intenso, o sea, el
sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad.
El capitalista empez a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa
humana annima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, ms condensadas en las empresas,
generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el
trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rpida y adecuada solucin. La principal
preocupacin de los empresarios se fijaba lgicamente en el mejoramiento de los aspectos mecnicos
y tecnolgicos de la produccin, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor
calidad y a menor costo.

La gestin del personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o
ninguna importancia. As, la Revolucin Industrial, aunque hubiera provocado una profunda
modificacin en la estructura empresarial y econmica de la poca, no lleg a influir directamente
sobre los principios de administracin de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios
simplemente procuraban atender como podan o como saban las demandas de una economa en
rpida expansin y carente de especializacin. Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban
sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesisticas ms afortunadas en los
siglos anteriores.
En la actualidad hay un fenmeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de
conceptos de carcter poltico: "El trabajo". Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre
presente.
Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de problemas
de carcter econmico, poltico, en donde la civilidad no est consciente de lo que realmente est
sucediendo a su alrededor de ellos. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que
se ha arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que se
ha convertido en algo no creble que junto con los otros problemas que acarrean, pasan a formar parte
de una sociedad en crisis.
Desde 1890 una autntica " Revolucin Cientfica " se inici y entre los aos 1890 y 1914 las
teoras del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la
ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos.
No slo resolviendo misterios del Universo y su estructura, sino que tambin descifrando el origen de
la vida. En el siglo XX, otra "Revolucin Cientfica " se est llevando a cabo.
Grandes avances en los campos de la Fsica, Qumica Biologa, Medicina, Sociologa,
Psicologa y Tecnologa se estn realizando diariamente.
PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIN.
A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre
administracin. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de
administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria,
inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien
desarrolla la llamada teora clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a
travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin.
Estos dos personajes no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y
an opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional
de la administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas de dicho siglo.
La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los
trabajadores. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia
el supervisor y el gerente) y su principal caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la
Organizacin racional del trabajo, (O. R. T.) la cual permite la especializacin del trabajador adems de
esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniera
industrial.
De otro lado, la corriente de la anatoma (estructura) y fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada
10

por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque
inverso a la administracin cientfica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe
principal. Fue una corriente terica, su nfasis es la estructura.
ORGENES DEL ENFOQUE CLSICO.
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin superan las consecuencias de la
revolucin industrial y podran resumirse en dos hechos genricos, que son:

El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque cientfico

ms depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de dimensiones ms limpias,
surgen condiciones iniciales para el planeamiento de la produccin a largo plazo, reduciendo la
inestabilidad y la improvisacin.

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los monopolios

se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la produccin en masa, aumentando el
nmero de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y
economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan.

Los primeros fijan estndares de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian
mtodos de administracin y normas de trabajo.
Los segundos operan. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia en
la administracin, cuyos principios, en sustituciones de las leyes cientficas, pudiesen aplicarse para
resolver los problemas de la organizacin.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. Su preocupacin inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las
empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicacin de mtodos y
tcnicas de la ingeniera industrial.
LA OBRA DE TAYLOR.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de principios rgidos; fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro.
En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales
derivados de la revolucin industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale
Steel Co., pasando despus hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus
de formarse Steven Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el
mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de
produccin de las mquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los
primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles pues,

gracias a su progreso en la compaa no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus

compaeros de trabajo.
Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la
planeacin de trabajo por pieza.
Se puede decir que tiene dos periodos:
Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:

El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios
de produccin.

Para lograr ese objetivo debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin a
su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que
permitan el control de las operaciones de perdicin.

Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo en

donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos,
para que de esta manera las normas puedan cumplirse.

Los empleados pueden ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus actitudes, con el
fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la produccin se cumpla.

Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los
trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin
de los otros principios de l.
Segundo periodo de Taylor.

Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran agruparse en tres
factores:

Holgazanera sistemticamente por parte de los obreros quienes relucan deliberadamente la

produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia redujese las
tarifas de los salarios.
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para
su realizacin.
Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.
LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA.

Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase cientfica y no

empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la planeacin, y al empirismo a la ciencia.
Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente
por la importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y en la solucin de los
problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede reducirse as:
12

Ciencia en vez de empirismo.

Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin producida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:

Estudio de tiempo y estndares de produccin.

Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.
Guas de instrucciones de servicios.
La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura.
La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
Diseo de la rutina de trabajo.
LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO. (O. R. T.)

Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de ejecutar las
tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por mtodos cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de
organizacin racional del trabajo.
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo son:

Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salarios y prdidas por produccin.
Concepto de los homos economicus.
Condiciones ambientales de trabajo.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
Supervisin funcional.
ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTOS.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los obreros
era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el trabajador puede efectuar mejor y
ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, de la divisin y subdivisin de todos los
movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y
movimiento, adems de permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de
los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.

Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o exceso de trabajo.
Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin.
Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los
productos.

Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:

Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano.

Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompa a Taylor en su
inters por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA.
Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:

Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.

Ejecutar los ms econmicos posibles desde el punto de vista fisiolgico en, los movimientos
intiles.
Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economa de
movimiento).

El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana, sobre los afectos
de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial predispone al
trabajador a:
Disminucin de la productividad.
Prdida de tiempo.
Aumento de rotacin de personal.
Enfermedades.
Accidentes.
Disminucin de la capacidad de esfuerzo.
Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando
aquellos que producen fatiga y que estn o no indirectamente relacionado con la tarea que el
trabajador ejecuta.
DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO.
El anlisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una total
reestructuracin de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y
14

economizar energa y tiempo. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su
manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o
tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de trabajo.
DISEO DE CARGAS Y TAREAS.
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas se ve empeado por
las personas, se dio con la administracin cientfica. En este aspecto Taylor fue pionero. La tarea
constituye las menores unidades posibles dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin.
Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe
realizar mientras trabaja.
El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectndolos y
combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores.
El nfasis en las tareas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el
fin de mantener la mxima especializacin de cada trabajo; cada obrero debera ejecutar una tarea
cclicamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado ya que se disean
para que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir,
igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento visual por parte del supervisor.
Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia
prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual cada obrero especializado efecta
secuencialmente su tarea especfica.
El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica, cada obrero es
entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, el
debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se
establece previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener las siguientes
ventajas:

Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores, reducindoles costo de

produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se disminuye desperdicios
y devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un nmero
mayor de subordinados.
Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN.

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su
ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y entrando de acuerdo con el mtodo
preestablecido, slo restaba que este colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estndares
de tiempos previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron
los planes de incentivos salariales y de premios por produccin.

CONCEPTOS DE LOS HOMOS ECONOMICUS.

Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus esto es, el
hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida como profundamente influenciada
por las recompensas salariales econmicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo
no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le proporciona.
El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero
para vivir. Los principales partidarios de la administracin cientfica crean que una vez seleccionado
cientficamente el trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo y
condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo que pudiese fsicamente.
As se busc relacionar los ms estrechamente posibles, el pago del trabajador con su
produccin a travs de la remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos salariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se limitaba a ver el
hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor an vea el obrero de la poca como un
individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanera y el desperdicio de la
empresa el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y
estandarizado en el tiempo.
CONDICIONES DE TRABAJO.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del mtodo de
trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de condiciones que garanticen el
bienestar fsico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica
fueron las siguientes:

La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos produccin al fin de

minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la carrera.
La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo de la produccin.
El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilacin, la
iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del trabajador.
La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos, como transportadores,
ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos innecesarios.
ESTANDARIZACIN.

La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el anlisis del trabajo, el

estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salriales; fue
ms all, pas a preocuparse adems de la estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y de
la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por
consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como
criterio. Los patrones o estndares representan el desempeo deseado y estn siempre relacionados
con el resultado que se desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de los patrones en una

16

organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos cientficos para obtener uniformidad
y reducir costos. Con la administracin cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin
constante en la obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en
que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican las actividades.
SUPERVISIN FUNCIONAL.
Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en
determinadas reas y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados, esa autoridad funcional
es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la administracin funcional
consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administracin en
un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo recibe orientacin y rdenes diarias de
otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempean su propia funcin particular.
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo y de la
especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La administracin funcional deja tambin previstas
las decisiones para la mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo
las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional
en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos.
La supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida por zonas tal
concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede
subordinarse a dos o ms superiores. Dada la direccin de los problemas administrativos y
empresariales habran de tomar una creciente complejidad de las empresas.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al
administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que
estos principios podran aplicarse a toda situaciones posibles de la empresa un principio es una
afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que debera
hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de
la administracin.
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios
administrativos.

Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y
tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos
exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos
jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c)
las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que
de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.
Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan
al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que

la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo

social de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin
el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la
empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida
de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del
cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes
del organismo"
Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La
jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto
directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos,
utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un
lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado".
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal,
principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados.
Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace
necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio
para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms
importantes de toda institucin.
PRINCIPIO BSICOS DE FORD.

Henry Ford (1863-1947) inici su vida como un simple mecnico llegando posteriormente a ser
ingeniero jefe en una fbrica, en 1889 fund su primera fbrica de automviles que poco despus fue
cerrada. Sin desanimarse fund la Ford Motor Co. All fabric un modelo de auto a precios populares,
dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando la estrategia
comercial de la poca. El (1913) ya produca 800 autos por da. En (1914) reparti entre sus
empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de cinco
dlares por da y la jornada diaria de ocho horas de trabajo, cuando en la poca, en la mayora de los
pases europeos la jornada oscilar entre 10 y 12 horas. El (1926) ya tena 88 fbricas y empleaba
150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automviles al ao. Adems de haber construido
el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros mritos, principalmente por
haber formulado un conjunto de ideas y de teoras propias respecto de la administracin. Utiliz un
sistema de integracin horizontal y vertical, produciendo desde la materia prima inicial hasta el
producto final acabado, adems de una cadena de distribucin comercial propias. La condicin previa
necesaria y suficiente para la existencia de la produccin en masa, es la capacidad de consumo
masivo sea real o potencial.
La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al
sistema:

18

La progresin de producto a travs del proceso productivo es planeado, ordenado y

continuado.
El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo.
Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.
Ford adopta tres principios bsicos:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin. La
Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en
transformacin.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el
mismo periodo.

Hemos podido observar que las ideas de Taylor y sus seguidores constituyeron la base de la
administracin moderna. Logrando una integracin entre la empresa y el trabajador para que ambos
tuviesen un mejor provecho y satisfaccin por los trabajos realizados.
Se busca la eliminacin del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reduccin de costos
de produccin. El diseo de cargos y tareas enfatiza el trabajo simple y repetitivo y las lneas de
produccin y montaje la estandarizacin y las condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia los
ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la
administracin, capaces de marcar el conocimiento de los gerentes y jefes.

PROCESO ADMINISTRATIVO.
PLANIFICACIN.
Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para
coordinar las actividades.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe
hacerse?).
La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a dnde va
la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus
actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e
impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente.
Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para
alcanzarlos. Adems son gua para:

- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos.
- Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se
establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La
planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la
organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.
PLANES ESTRATGICOS Y OPERATIVOS.
Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales
de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son
llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados
los planes generales se denominan planes operativos
.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos)
Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales).
Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes
continuos para actividades repetidas)
Objetivos:
Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan
direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser
medidos.
Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visin en especficos blancos de accin.

Crear normas para rastrear el desempeo.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos

Objetivos Financieros
Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa.

Objetivos estratgicos
Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

20

ORGANIZACIN.
El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra
"organismo". Este implica necesariamente:
o
o
o

Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual

funcionamiento.
Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.
Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero
complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a
construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica.

Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben

existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones
estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
o
o
o
o

La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que

corresponden a mecnica administrativa.
Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades".
Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por
estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.
La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido
de qu puesto y no cul persona.
Su importancia:

La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta
sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una
empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder
de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda
lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

DIRECCIN.
Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado,
por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen
dos estratos para obtener stos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar
a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se
trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen
no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro
que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor
esfuerzo.
INTEGRACIN.
CONCEPTO:
Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organizacin y la planeacion,
sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

1.
2.
3.
4.

ETAPAS:
Reclutamiento: Es recolectar informacin y as poder tener una bolsa de trabajo.
Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la bolsa de
trabajo, previamente seleccionada.
Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo.
Capacitacin: Llegar a ser ms productivo y capaz.
PRINCIPIOS DE LAS COSAS:
Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada area, conocedores y prepararos para
realizar sus actividades.
Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS:

22

1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cules son las funciones que se van a llevar
acabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas.
2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las funciones.
3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningun tipo de
incertidumbre.
CONTROL.
Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben
participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se
proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta
haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma
deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que
conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de
un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes
a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan
hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales:
1. Establecer las normas de desempeo.
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.
Existen tres enfoques diferentes para disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de
clan.

El control de mercado es un enfoque para controlar que se centra en el empleo de mecanismos

de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado,
para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea
generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente
especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado.

El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas,

reglamentos, procedimientos y polticas administrativas.

El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son
compartidos.

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de

administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se
estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.

Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de
sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los
empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas
correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los
elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

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