MODELOS DE RECURSOS HUMANOS

Modelo de Harvard
Propuesto por Beer y colaboradores (1984), denominado tambin la versin soft,
y se basa en el modelo de gestin organizacional de Harvard. El origen de esta
aproximacin se fundamenta en diferentes trabajos y tendencias empresariales
que proceden de una misma escuela de pensamiento (los modelos humanistas)
(Mayo, 193; McGregor, 1960; Herzberg, 1966; Hackman y Oldman, 1976; Trist,
1981 y Maslow, 1943).
El modelo destaca el aspecto humano de la gestin de las personas, y establece
una serie de objetivos para la funcin del personal, plantea un inters directo en la
relacin que hay entre empresa y trabajador, y de la alineacin que hay entre los
diferentes grupos de la organizacin, adems el modelo busca generar un alto
grado de compromiso, entre organizacin y empleados, analizando tambin la
descripcin de las causas y los determinantes de las polticas de recursos
humanos.
Este modelo queda representado en la siguiente figura.

Fuente: Beer et al. (1984)

En el esquema se observa como las diferentes actividades de la Direccin de

Recursos Humanos se incorporan en cuatros aspectos bsicos; influencia de los
empleados, flujos de personal, sistemas de recompensa, sistemas de trabajo.
Beer y colaboradores (1984) plantean para la Direccin de Recursos Humanos
las siguientes pautas; Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters,
tarea que corresponde a la direccin general. Fijar la poltica de influencia de los
empleados como paso previo a la definicin de las otras tres polticas bsicas,
pues es condicionante para las mismas, partiendo del equilibrio de intereses de los
diferentes grupos y de las restricciones derivadas de los factores de situacin.
Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de polticas de
Recursos Humanos. Considerar a los Recursos Humanos como un activo o
capital social, sujeto de inversin y no, por norma, como gasto. Enfocar la
Direccin de Recursos humanos desde un punto de vista de estrategia. Debe
apoyar la estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado,
para lo que se necesitar una estrategia interna que lo permita.
Asimismo, se deber dar la necesaria coherencia entre las diferentes acciones de
Recursos Humanos entre s, y de stas con las estrategias externas de la
empresa. Necesidad de una evaluacin mltiple de la Direccin de Recursos
Humanos y de sus polticas: nivel de competencia alcanzado por los empleados,
su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las metas y medios
de la organizacin y de los empleados y eficacia global en costes de las prcticas
de la Direccin de Recursos Humanos. A largo plazo, estos resultados, si son
positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y social y en la
eficacia de la organizacin (competitividad permanente).
De esta forma, los factores situacionales as como los distintos grupos de
influencia para la empresa, influyen en la eleccin de polticas de recursos
humanos Beer y colaboradores., 1984; Poole, 1999.
Modelo Hard
Desarrollado por Fombrum, Tichy y Devanna (1984) Desde esta aproximacin, los
empleados son considerados como un recurso ms de la organizacin.
Enfatiza en la gestin estratgica y la gestin de los trabajadores. Estos se
conciben como recursos que ha que utilizar de la manera mas eficiente y eficaz,
en aras de obtener el mximo beneficio de la organizacin.

Modelo AMIGO
EL Modelo AMIGO comparte un marco modelo mental y un y de un marco terico
compartido, til a la hora de interpretar la realidad organizacional y sus cambios y
a la hora de intervenir sobre ella.
Para Peir (1999) el modelo facilita adems el anlisis de las diferentes facetas, y
su integracin en una visin global y gesttica, ayuda a comprender la evolucin y
el cambio del sistema organizacional y a planificar y llevar a cabo procesos de
intervencin. El modelo ayuda a analizar cuatro facetas: Marco orientador para el
desarrollo de la evaluacin, diagnstico y auditora (balance) organizacionales.
Esa evaluacin puede cumplir funciones de auditoria, diagnstico, determinacin
de indicadores de gestin, etc. En todas ellas, un elemento fundamental es el
anlisis de la congruencia de unas facetas con otras y la identificacin de las
discrepancias y su disfuncionalidad.
Una aproximacin relacional. Otra prestacin del modelo es su utilidad a la hora
de analizar una determinada faceta de la organizacin. Frente a una concepcin
elementalista o de unidades sustantivas que cifra la comprensin de cada mbito
de las organizacin en su anlisis interno, el modelo AMIGO seala que ese
anlisis, aunque necesario, resulta insuficiente. La comprensin adecuada slo se
producir a partir del anlisis de las relaciones con las otras facetas del modelo. El
anlisis, comprensin y gestin de los cambios organizacionales.

El modelo facilita tambin un anlisis sistemtico del cambio en las

organizaciones. Estas experimentan constantes cambios ms o menos rpidos,
radicales y generalizados. Esos cambios, si superan determinados niveles-umbral
desencadenan a su vez cambios en otras facetas de la propia organizacin que
pueden buscar una adaptacin o congruencia o por el contrario un mayor
desajuste con los cambios ya ocurridos. Modelo orientador para la planificacin,
implementacin y valoracin de las intervenciones organizacionales. El modelo
AMIGO proporciona guas y orientaciones a la hora de intervenir en las
organizaciones, tanto si esas intervenciones son reactivas ante cambios surgidos
en alguna faceta de la organizacin o en su entorno como si son proactivas.
Para Peir (1998) la gestin de recursos humanos en el Modelo AMIGO en las
organizaciones es una faceta fundamental de las mismas habida cuenta de que
stas requieren para su funcionamiento de las contribuciones de personas y sin
ellas se quedan en una configuracin vaca en estado de total letargo. Son las
personas las que prestan una serie de actuaciones, que siendo realizadas por
ellas, se convierten en actuaciones de la organizacin y con ello sta realiza su
misin.
En esta faceta Peiro (1998) se refiere a la gestin de la compleja interaccin de
las relaciones entre personas (y grupos) que son miembros de la organizacin y la
propia organizacin. Esa articulacin es un elemento fundamental en el contrato
psicolgico y est en estrecha relacin con otras facetas de la organizacin. Por
ejemplo, en el caso de que se produzcan cambios en el sistema de trabajo eso
tiene claras repercusiones sobre polticas y prcticas de la gestin de RRHH,
como los sistemas de evaluacin de rendimientos o los planes de pagas e
incentivos. Por otra parte, los cambios en los planes estratgicos son un input
fundamental de la gestin de Recursos Humanos y por ello es cada vez ms
necesario que sta no se limite a los aspectos operativos de planificar ejecutar,
monitorizar y evaluar las actuaciones de seleccin de personal o del sistema de
pagas e incentivos sino que implica tambin una gestin estratgica de los
recursos humanos. As pues, el anlisis de la congruencia entre la Gestin de
RRHH y el resto de facetas que integran el modelo permite diagnosticar las
discrepancias y sus disfunciones y planificar estrategias de cambio que aumenten
la congruencia y mejoren los resultados.
Peir (1998) presenta cuatro planos del desarrollo y gestin de los recursos
humanos en las organizaciones. La filosofa sobre los recursos humanos, es
decir, la concepcin de persona, de grupo y de colectividad, del trabajo y de las
relaciones entre las personas y de los sistemas organizados que subyace en la
cultura de la organizacin, teniendo en cuenta que es necesario analizar tanto la
cultura "oficial" como la "real" con el fin de identificar las potenciales discrepancias
entre ellas. Las polticas de desarrollo y gestin de los recursos humanos. De
forma ms o menos explcita, la filosofa de la organizacin se plasma en una
serie de polticas que inspiran y dirigen sus actuaciones. Esas polticas son un
elemento fundamental al analizar la congruencia entre la faceta de los recursos
humanos y el resto de facetas del modelo AMIGO.

En las tcnicas y herramientas. Se refiere a las unidades operativas bsicas de la

actuacin.
Existen mltiples modelos que tratan de poner orden en esta temtica y cada
organizacin plasma su propia concepcin y estructura a la hora de definir los
mbitos competenciales de esa funcin. Con el fin de proporcionar una visin
articulada de esos mbitos los agrupamos en los seis siguientes:
La incorporacin y flujo de las personas en las organizaciones. Una funcin
esencial de la gestin de los recursos humanos es conseguir que la organizacin
disponga de las personas adecuadas, con la preparacin y disposicin adecuada
para realizar, en cada momento, las actividades requeridas para que las
organizaciones consigan su misin, haciendo posible que esas personas tambin
satisfagan sus aspiraciones y necesidades. Esto implica, reclutar personas,
seleccionarlas, proporcionarles formacin, contribuir a su desarrollo, identificar su
potencial, elaborar el plan de carreras y, llegado el momento gestionar su
desvinculacin de la organizacin. La gestin de la interfaz entre el sistema de
trabajo y las personas de la organizacin. Una organizacin implica la realizacin
de un plan de actividades y procesos (sistema de trabajo) que permita la
consecucin de sus fines. Esto requiere una concertacin de actuaciones entre
diversas personas y grupos. En este contexto, resulta importante la organizacin y
planificacin del trabajo (ingeniera de produccin, etc.) pero sta no resulta eficaz
si no se da una buena gestin de la interfaz entre ese sistema de trabajo y las
personas y grupos que lo han de llevar a cabo. En Gestin de Recursos Humanos
ese interfaz resulta esencial y requiere un profundo conocimiento de las personas
y grupos de trabajo.
Gestin de las compensaciones de las personas en las organizaciones. Las
personas aceptan voluntariamente contribuir a la consecucin de los fines de una
organizacin porque esperan de ella una serie de compensaciones no slo
materiales sino tambin psicosociales satisfactorias y equitativas. Nos referimos a
compensaciones en un sentido amplio porque lo que esperan las personas de las
empresas es mucho ms que la mera retribucin econmica. De hecho, un tema
central en la moderna Gestin de los RRHH es el referido al "contrato psicolgico".
La gestin de esas compensaciones de forma eficaz para retener a las personas
implicndolas en la consecucin de los objetivos requiere un profundo
conocimiento de las personas y los grupos humanos en sus dimensiones
psicolgicas y psicosociales.
Gestin de la prevencin de riesgos laborales y promocin de la calidad de vida y
de la salud laboral. ste es un aspecto que ha cobrado mayor importancia en las
organizaciones debido a las Directivas europeas y a la legislacin desarrollada en
los diferentes pases. La prevencin de los riesgos laborales, el anlisis de esos
riesgos y la elaboracin de medidas que los eliminen o los controlen son
elementos fundamentales de una poltica adecuada en este mbito que no puede
limitarse a los aspectos de higiene o de medicina laboral sino que han de alcanzar

tambin a los factores y condiciones psicosociales que juegan un papel importante

en la salud de las personas.
Gestin de las relaciones laborales. Todos los aspectos anteriores intentan
desarrollar estrategias de gestin y de relacin que armonicen los intereses,
expectativas, aspiraciones y pretensiones de las personas y grupos que trabajan
en una organizacin y las de sta respecto de esas personas y grupos. A pesar de
todo, la complejidad de las relaciones y la confluencia de diversos intereses, no
siempre coincidentes, hacen que el conflicto resulte un fenmeno habitual en las
organizaciones. En ese contexto, otro elemento fundamental de la gestin de los
RRHH es la gestin del conflicto en sus diferentes niveles (intepersonal, grupal,
intergrupal, organizacional y trans-organizacional).
Direccin de personas. Tradicionalmente, la gestin de RRHH se confinaba al
departamento de Personal que se consideraba como un rea funcional de "staff".
No obstante, en la Gestin de RRHH moderna cobra un papel importante el
director inmediato. As, las tendencias ms recientes plantean la necesidad de una
"joint venture" entre directores en la linea jerrquica, que son los inmediatos
directores de personas, y el Departamento de Recursos Humanos, que cada vez
va a ser ms flexible y pequeo, pero ms profesionalizado y menos
burocratizado. Una funcin fundamental de ese Departamento ser prestar apoyo
para que la Direccin, a sus diferentes niveles, gestione de forma competente a
las personas que trabajan en colaboracin directa con ellos. En este contexto, el
desarrollo de los directores, a todos los niveles, en las competencias y habilidades
en la direccin es un aspecto fundamental.

Modelo de Schuler (1992)

Denominado tambin el modelo de las 5 Ps en l se describe el proceso de
formulacin e implantacin de la estrategia empresarial y el rol que desempea los
recursos humanos, propone la coherencia que debe existir entre las polticas de
recursos humanos implementadas y la implicacin directa de los directivos.
Schuler (1992) propone cinco aspectos bsicos que actan como soporte de la
direccin de recursos humanos. El primero de ellos es la filosofa de recursos
humanos referida al trato y valoracin de la personas en la empresa. La segunda
son las polticas que establecen las lneas de accin de los asuntos relacionados
con las personas y la actividad de la empresa. Los programas de recursos
humanos los cuales deben coordinar esfuerzos que faciliten y favorezcan el
desarrollo de un inters por los asuntos relacionados con las personas. Las
prcticas de recursos humanos, orientan a las personas hacia los
comportamientos que necesita la empresa. Los procesos de recursos humanos,
que definen el plan de accin concreto para cada una de las actividades de los
recursos humanos.