ARTICULOS PSICOLOGICOS

TCNICAS PARA SUPERAR LA ANSIEDAD

Autora: Ana Muoz

Si tienes tendencia a sentir ansiedad, estas son algunas tcnicas que pueden
servirte de ayuda, sobre todo en casos de ansiedad generalizada, aunque tambin
puedes utilizarlas para afrontar otros problemas de ansiedad.
Tiempo para preocuparse
Si tu ansiedad es debida a que te preocupas demasiado por todo, dndole vueltas a
lo que podra salir mal, o si dentro de unos das debes hacer algo que te produce
una gran ansiedad y no dejas de pensar en ello, te ser til programar un rato al
da para preocuparte y prohibirte pensar en ello durante el resto del da. Si en
cualquier momento aparece en tu mente el tema que te preocupa, simplemente
piensa: No, ahora no voy a pensar en esto, lo har a la hora programada. Durante
ese rato destinado a preocuparte, puedes escribir o grabar lo que has pensado para
utilizarlo al da siguiente.
Evaluacin de riesgos
Cuando sientes ansiedad es debido a que ests pensando en algo que puede
suceder en el futuro y consideras que ser horrible, que no podrs hacerle frente,
que te superar, te har quedar en ridculo o cualquier otra cosa horrible. Sin
embargo, es muy posible que las probabilidades de que eso suceda sean bajas, que
las consecuencias, en caso de suceder, no seran tan horribles como crees, y que tu
capacidad para manejar la situacin sea mayor de lo que crees.
Por tanto, evala los riesgos de forma realista y evala tambin de forma realista tu
capacidad para afrontarlo, as como lo malo que puede ser si sucede y tu capacidad
para soportar ese malestar (que seguramente es mayor de lo que crees).
Solucin de problemas
Una vez que hayas evaluado la situacin de forma realista, piensa en lo que puedes
hacer en caso de que suceda eso que temes. Si tienes miedo de usar el transporte
pblico porque piensas que te quedars atrapado entre la multitud y no podrs salir
en tu parada, puedes planear lo siguiente: estar cerca de la puerta en todo
momento. Si no puedo, porque la gente me empuja, tratar de ir acercndome lo
ms posible a la puerta cuando me acerque a mi parada. Si a pesar de todo me
pasara de parada, me bajara en la siguiente y caminara o volvera a coger el
transporte pblico e intentarlo de nuevo. As, has trazado un plan de accin que te
permitira afrontar lo que temes en caso de que suceda.
Exposicin
Una de las mejores formas de superar la ansiedad es exponerte a eso que temes.
Con la ayuda de las tcnicas mencionadas aqu te ser ms fcil hacerlo. Mtete de
lleno en la situacin temida y permanece en ella hasta que la ansiedad
desaparezca. Si crees que no podrs hacerlo, divide la exposicin en pequeos
pasos. Por ejemplo, si tienes miedo a los ascensores, el primer paso sera tan solo
llamar al ascensor, esperar que venga, observar cmo se abre la puerta y mirar en

su interior. Una vez que puedas hacer esto sin sentir ansiedad, el siguiente paso
podra consistir en entrar y salir del ascensor sin cerrar la puerta ni permanecer
dentro ms de un par de segundos. De este modo, estableces tu propia jerarqua
de situaciones a superar y las vas afrontando empezando por la ms fcil.
Tcnicas de relajacin
Conocer diversas tcnicas de relajacin puede ayudarte porque sabrs cmo
relajarte instantneamente en los momentos en que sientas ansiedad. Es decir, una
vez aprendidas las tcnicas de relajacin, podrs utilizarlas en cualquier momento.
Ten en cuenta que relajarse no es solo tumbarse en un sof y estar un rato
relajando el cuerpo, sino que puedes relajarte mientras ests en cualquier
situacin, como en esa reunin de trabajo que te genera ansiedad.

Referencia: http://www.cepvi.com/index.php/psicologia/articulos/tecnicaspara-superar-la-ansiedad

TIPOS DE ESTRS

Autora: Ana Muoz

El estrs puede ser de diversos tipos y no todos ellos son dainos para nosotros:
Euestrs
Es un tipo de estrs positivo que resulta estimulante y nos aporta vitalidad, energa
y entusiasmo. Sucede cuando hay un aumento de la actividad fsica, el entusiasmo
y la creatividad. Por ejemplo, practicar un deporte que te gusta o afrontar algn
reto que consideras excitante.
Estrs agudo
Es un tipo de estrs intenso y de corta duracin que produce sentimientos de
malestar e incomodidad. Por ejemplo, un imprevisto en el trabajo que no sabemos
cmo afrontar ni cmo solucionar pero que es de corta duracin.
Estrs crnico
Es un estado prolongado de estrs que dura semanas, meses o incluso aos.
Produce sentimientos de malestar, hace aumentar los niveles de hormonas del
estrs y puede acabar produciendo enfermedad fsica. Es, por tanto, el estrs ms
grave y es necesario hacer algo para manejarlo correctamente y reducirlo.
Adems de estos tres tipos de estrs principales, existen otro dos tipos de estrs:
Hiperestrs
Sucede cuando una persona se ve sometida a un estrs mayor del que puede
soportar. La persona se siente sobrecargada y tremendamente abrumada porque
considera que es incapaz de afrontar la situacin y se siente impotente. La persona
en situacin de hiperestrs suele tener una respuesta emocional exagerada y
excesiva incluso ante desencadenantes poco importantes. Es un estrs peligroso y
deberan tomarse medidas para reducirlo enseguida porque puede tener serias
repercusiones fsicas y psicolgicas y dar lugar a ansiedad o depresin.
Hipoestrs
Es lo opuesto al hiperestrs; es decir, consiste en una cantidad insuficiente de
estrs en la vida de una persona que hace que se sienta aburrida y vaca
constantemente. Por ejemplo, una persona que tiene un trabajo simple y repetitivo,
como un trabajador de una cadena de montaje, puede sentir hipoestrs. Produce
falta de motivacin, falta de inspiracin y un estado de nimo deprimido. Para
combatirlo, es importante empezar a realizar actividades que nos lleven a un
estado de euestrs.

Referencia: http://www.cepvi.com/index.php/psicologia/articulos/tipos-deestres

GRUPOS DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS

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por Rodrigo Prez Pincheira, Psiclogo de Asimet

Para comprender las empresas modernas y a quienes las dirigen se suelen utilizar modelos, teoras y
metforas, estas ltimas resultan atractivas y fciles de comprender, pero que tambin pueden tener
complejos alcances.
Algunas metforas corrientes son la empresa como un barco con capitn y marineros, una tribu con
caciques e indios, una locomotora, un avin, un continente, un ser vivo, etc. Pero la metfora es
solo eso, no es la realidad, de modo que una empresa puede parecer un barco con capitn, oficiales
y marineros, pero en realidad no lo es.
Una de las ms populares en el estudio del comportamiento organizacional y comprensin de lo que
ocurre en el lugar de trabajo, es la metfora del Iceberg, que deja ver una pequea parte sobre la
superficie y la mayor parte bajo el agua, imperceptible en su tamao.
La parte visible seran todos aquellos aspectos tangibles, oficiales, establecidos, formales, como
Misin-Visin, Objetivos estratgicos, reas funcionales, cargos, procedimientos, normas,
instalaciones, infraestructura, personas, procesos de trabajo, sistemas de comunicacin, etc.
La parte no visible del Iceberg, es la cultura de la empresa y todos sus componentes, conductas
especficas, expectativas, motivaciones, frustraciones, ideales y sueos, comunicacin informal,
relaciones interpersonales, grupos rivales, etc.
Es una metfora simple de comprender, sencilla en su imagen, y que nos permite dar cuenta de la
importancia que tienen los aspectos informales, no establecidos, en los resultados de una empresa.
Pero en su sencillez queda corta para explicar fenmenos ms complejos en la realidad
organizacional, como por ejemplo si algunos grupos que aqu llamaremos "camarillas" tienen poder
para influir en las decisiones relevantes de una empresa.
Este artculo se ocupa entonces de la empresa como metfora del poder, es decir un lugar en donde
las decisiones importantes no slo se toman con base en un plan estratgico, objetivos, prioridades,
sino tambin por efecto de las fuerzas que ejercen personas, grupos, bandos, facciones, en donde
hay vencedores y vencidos, hroes, heridos y muertos.
Entenderemos aqu poder como capacidad para hacer, para influir sobre la conducta de los dems en
la direccin deseada, a diferencia de autoridad, que es la capacidad que tienen las personas para
influir sobre los dems como consecuencia de estar investidas de un cargo formal (un jefe, un
gerente general, un obispo). As, una persona puede tener autoridad ms no poder, es decir, la
autoridad tiene la fuerza para lograr que las personas hagan lo que tienen que hacer, fuerza que
proviene de su investidura, no de l mismo. Mientras que alguien puede tener poder ms no
autoridad, es decir, ejerce su influencia sobre las personas sin estar investida de un cargo particular,
su fuerza no proviene de un cargo en particular.
Se puede sostener que las camarillas tienen poder ms no autoridad
De dnde proviene entonces su poder? Vamos por parte. Asumimos que se puede tener poder y no
tener autoridad. Si se tiene poder para influir sobre la conducta de los dems, entonces se tiene
liderazgo, porque esto es lo que define un liderazgo, y las personas al dejarse influir, al responder al
llamado y seguir el camino que muestra el lder, mediante este acto le estn otorgan do poder a
quien los est conduciendo.
Entonces, la fuente de poder son las mismas personas, que mediante sus gestos, conductas,
actitudes entregan poder al lder para que los gue. Hacia dnde? Se apoya a quien nos conduce
por un camino que lleva a satisfacer las necesidades del grupo. Por tanto, dentro de las personas el
poder surge desde las necesidades o estados de necesidad y quien sea capaz de satisfacer esas
necesidades recibe poder para liderar al grupo.
En la empresa, que es el foco de este anlisis, las necesidades de las personas son diversas:
mejorar ingresos, de produccin, de status, de reconocimiento, de afecto, seguridad, de realizacin,
de pertenencia, etc. Lo interesante es que estas necesidades co-existen con las necesidades de la
empresa: crecer, fidelizar clientes, ampliar cartera, conquistar nuevos mercados, cumplir las metas y
planes establecidos, etc. As es que el lder natural, el gerente general, el administrador de la

organizacin, debe ser capaz de gobernar equilibrando la satisfaccin de las necesidades de la

empresa y de las personas, y esta es una desafiante y compleja tarea, siendo la ausencia de este
equilibrio de consecuencias a menudo adversas para todos.
Si slo satisface las necesidades de la empresa en desmedro de las necesidades de las personas, el
cuerpo social, los rr.hh., se sienten postergados, desplazados, y su disconformidad tendr mltiples
formas de expresin, siendo las ms dramticas aquellas que experimenta el cliente con la mala
calidad de la atencin brindada a sus requerimientos. Si la gestin del lder est muy orientada a las
necesidades de las personas, con descuido de las necesidades de la empresa, entonces ha perdido el
norte y el objetivo por el cual est en ese lugar.
Entonces, la autoridad que tiene una figura como un gerente, es potenciada con el liderazgo cuando ste
es capaz de satisfacer en forma equilibrada ambos intereses, los de la empresa y los de las personas.
As, las llamadas "camarillas" vienen a sustituir las debilidades que puede tener una autoridad en
satisfacer los requerimientos de las personas, ejerciendo su influencia e intermediacin para conseguir
regalas, beneficios, mejores condiciones para algunos (ellos mismos), no para todos, generando
resentimientos y desconcierto en el resto del grupo. Con este rol adquieren un poder que debilita a quien
debiera poseerlo, el gerente, y es sntoma claro de que la organizacin se est tornando inestable,
catica, con un funcionamiento por debajo del nivel esperado.
Entonces, el gerente para potenciar su liderazgo, es decir lograr que el grupo lo siga, debe ser capaz de
interpretar las necesidades del grupo y no descuidarlas, ofreciendo soluciones justas y para todos,
conciente que existe una "tensin social" que es necesario manejar con madurez, firmeza y visin de
largo alcance. La bsqueda de esta armona personas-empresa es un camino por recorrer, es un proceso
que se desarrolla a travs del tiempo y es fruto del esfuerzo sistemtico, de planificar e implantar
cambios relevantes logrando la participacin de todos los actores involucrados. Los resultados son lograr
las metas de la empresa por medio del compromiso de las personas, por medio del alineamiento de
objetivos personales con los objetivos laborales.
Referencia: http://www.asimetcapacitacion.cl/poder_liderazgo.htm

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SELECCION DE PERSONAL: UN SERVICIO DE ASIMET
CAPACITACION PARA SU EMPRESA
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Su frmula es asistir al ejecutivo empresarial, al profesional, al

tcnico en su desarrollo en el mbito laboral.
Entre sus principios postula el respeto de la autonoma de la
persona, facilitando una reflexin crtica, junto con ensearle a
encontrar la solucin a sus propios problemas.
El termino Coaching Directivo es un concepto del cual se viene hablando
desde principios de los noventa, an cuando en nuestro pas el termino
se comenz a utilizar o masificar hacia finales de esa dcada. Este
concepto que en la actualidad esta tan en boga, no la ha pronunciado
ningn "gur" de los Recursos Humanos ni del "management", sino que
la pronunci hace ms de 2.500 aos el filsofo griego Scrates.
Scrates invirti la trayectoria de la historia de la filosofa y con su
aportacin tambin determin para el futuro las funciones de un "coach"
o entrenador para directivos. El arte de la mayutica del ayudar a dar a
luz o "la comadrona de las almas"- era el mtodo que utilizaba Scrates
para sacar de sus discpulos el conocimiento que tenan dentro y que an no haban desarrollado. Esto
mismo es lo que hacen los consultores de "coaching" con los directivos: les ayudan a que aflore en ellos
todo el potencial personal y profesional, ayudndoles a aprender, para que el discpulo aprenda a
encontrar por s mismo la solucin a sus problemas. Sin embargo, no hay que pensar en el "coach"
como el responsable del desarrollo directivo, sino como aquella persona que ayuda al directivo a
desarrollarse: el "coach" ni dice qu ni cmo hay que ejercer la direccin. Lo que si que hace un "coach"
es hacer preguntas que permitan la reflexin crtica de su discpulo con el objetivo de que l mismo
responda y tome conciencia de lo que hace mal y de lo que hace bien y qu hay que cambiar en su
estilo de direccin.
Los especialistas definen el coaching empresarial como "el acompaamiento de una persona o equipo de
trabajo (team building) a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y
conocimientos tcnicos". Esta definicin recupera el concepto de acompaamiento pero precisa el
mbito del coaching: las necesidades profesionales. Elimina, por tanto, las necesidades privadas, lo que
permite distinguir claramente el coaching de la psicoterapia.
El coaching empresarial y el coaching deportivo
El coaching procede de los medios deportivos, de donde se tomo para su desarrollo en el mundo
empresarial en los aos 1990 y 1992. Pero es comparable su practica en la empresa a la aplicada en el
mundo del deporte? En tal sentido el termino ingls inner se refiere al punto de vista interno, al estado
ntimo del jugador, al adversario que llevamos dentro de nosotros. Plantea que si un entrenador
consigue llevar a su pupilo a eliminar o controlar los obstculos internos que le impiden alcanzar su nivel
optimo de rendimiento, el potencial natural de este pupilo se manifestara sin que tenga necesidad de
una aportacin tcnica masiva desde el exterior...se trata mas de ensearle a aprender por si mismo,
que hacerle ingerir un conocimiento externo. Este mismo metodo es el que se aplica en el coaching
empresarial: un coach o entrenador utiliza la empata y el cuestionamiento inductivo como tcnicas
bsicas de su acompaamiento.
No obstante la similitud observada, las finalidades de uno y otro no son en modo alguno intercambiable.
El coaching deportivo apunta al desafo, esto es, que la persona gane el partido o competicin, en un
contexto donde las reglas estn previamente definidas. Profesionalmente las personas trabajan a corto o
mediano plazo en situaciones a menudo inciertas y complejas. Tienen que gestionar aspectos
imprevisibles tanto en el plano tcnico como en el humano o relacional en un
universo en el que el cambio se acelera y en el que su situacin tiende a
hacerse cada vez ms inestable y precaria.
En conclusin, se trata de un mtodo similar pero con objetivos de resultados
necesariamente diferentes, ya que ambas modalidades de coaching se
desarrollan en contextos en los que las dificultades apenas se parecen.

Referencia: http://www.asimetcapacitacion.cl/coaching.htm

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CMO AFRONTAR EL DESPIDO?

Su prdida, especialmente cuando es inesperada, trae consigo una serie

de emociones negativas
Un contrato de trabajo es mucho ms que aspectos legales y econmicos formalizados en
un documento, tiene una representacin simblica muy significativa para las personas.
Representa la certeza de la asegurar la satisfaccin de necesidades bsicas, hace tangible
la expectativa de valerse a s mismo por medio de las propias capacidades, fortalece la
percepcin de auto-eficacia, y tambin representa una fuente de obtencin de
reconocimiento y status social.
Pero su prdida, especialmente cuando es inesperada, trae consigo una serie de emociones
negativas que afectan la capacidad para responder en forma adaptativa a la nueva condicin de
vida. El despido produce respuestas de ansiedad aguda, deterioro de la auto-estima y concepto de s
mismo, sntomas psicosomticos, hipertensin, depresin, descuido en arreglo personal, y en
algunos casos, aparicin de patologa ms severa como abuso de drogas y alcoholismo.
En el plano familiar se afectan las relaciones con los hijos y cnyuge, especialmente cuando no la
persona no puede continuar respondiendo con su rol de jefe de hogar-proveedor. En conclusin, la
prdida de trabajo es considerada uno de los ms perturbadores eventos durante la vida de una
persona.
Afortunadamente, la mayora de las veces esta prdida no resulta tan perturbadora y la persona
puede afrontarla y superarla por s misma. A fin de que la persona transite desde una etapa de
prdida y desarraigo hacia una de bsqueda activa de empleo y manejo de oportunidades, la
psicologa industrial ha desarrollado programas de ayuda para estos efectos, conocidos como
desvinculacin asistida (outplacement), destinados a facilitar la bsqueda de empleo eficiente y
dentro del menor tiempo posible.
Estos programas de trabajo implican evaluacin del desarrollo profesional; evaluacin de
competencias actuales a nivel tcnico, y en cuanto a sus capacidades intelectuales, emocionales y
sociales; orientacin laboral; estrategias de marketing profesional; manejo de la entrevista de
trabajo; asesoramiento en imagen profesional; y, aprender a usar el mercado de empleo.
La persona que est cesante para por distintos etapas en su estado de nimo. Generalmente, al
comienzo de la cesanta hay subvaloracin y a veces negacin de la prdida, "este trabajo en
realidad no me gustaba", "pronto voy a estar en otro empleo mejor que este". Luego viene un
periodo en que la persona casi en forma "maniacal" desplega esfuerzos y energas en enviar
currculos y visitar posibles empleadores.
Pero a continuacin y luego de constatar que no es tan fcil como se crea al comienzo, que hay
puertas que se cierran y oportunidades que no llegan, la persona puede entrar con facilidad en la
fase ms difcil de la cesanta.
Esta fase es aquella en la que la persona se empieza a desanimar, a decirse a s misma "para que
voy a ir a este lugar a presentar mis antecedentes si me va a ir malpara que voy a gastar dinero y
esfuerzos en postular aqu si voy a ser uno ms entre cientos" y cosas por el estilo, lo cual puede
tener algo de objetividad y realismo, pero que inhibe finalmente la realizacin de esfuerzos que
efectivamente pueden llevar a aprovechar oportunidades de trabajo.
Por tanto, para no deprimirse en cesanta es muy importante comprender la relevancia de mantener
la mente ocupada en la tarea de encontrar trabajo, que es en s un trabajo propiamente tal. Esto
tiene relacin con planificar las actividades de la semana, de cada da, en trminos de qu acciones
concretas se van a realizar en pro de obtener un empleo.

Elaborar listas de tareas, de contactos telefnicos, de llamadas por hacer, de documentos y

presentaciones por preparar, y sobretodo, enfocarse en el logro de entrevistas de trabajo, ya que es
en estas en donde la persona puede "vender" sus conocimientos, experiencias y habilidades
desarrolladas a lo largo de su carrera laboral.
La actitud que se debe tener para enfrentar mejor el periodo de cesanta es, sobre todo, una actitud
abierta a reconocer las oportunidades que trae todo proceso de cambio, aceptando la carga dolorosa
que implica la prdida en vez de negarla o minimizarla como si no existiera.
Comprender que este proceso de prdida es similar a un duelo, que implica dolor, pena,
recogimiento y vuelco hacia el interior, a fin de dar cabida a una normal expresin de emociones y
sentimientos, para luego dar paso a un tratamiento ms racional, basado en el anlisis fro de las
propias fortalezas y debilidades para competir en el mercado laboral, para corregir en el corto plazo
aquellos aspectos ms deficitarios y destacar tambin aquellos ms desarrollados.
Se recomienda en lo posible, dejarse asesorar por especialistas en orientacin laboral, evaluacin de
competencias y entrenamiento en bsqueda efectiva de empleo, ya que es corriente ver personas
que llegan a entrevistas de trabajo con la carga negativa de la prdida del empleo anterior,
entonces, durante la entrevista tienden a dejar en evidencia su desnimo, a veces rabia y rencor
hacia ex jefes y ex empleadores, y no en poner el acento en sus competencias reales, en el aporte
efectivo que pueden hacer en el nuevo lugar de trabajo.
Enfocar la entrevista en trminos positivos, en los puntos realmente destacables de los antecedente
curriculares, ser posible en la medida en que se ha hecho un trabajo de revisin y reflexin crtica
sobre las propias cualidades laborales, junto con haber recorrido un proceso de auto-conocimiento y
desarrollo personal a partir de la crisis gavillada por la prdida de empleo.
Por ltimo, lo que nunca se debe hacer en caso de prdida de empleo es saltarse la fase sealada
aqu de atencin a las propias emociones experimentas, aceptacin de la prdida, auto-crtica y
reflexin sobre las propias capacidades, el estado actual de desarrollo de las competencias laborales,
lasa fortalezas y debilidades presentes, y principalmente, cuidar la integridad de las expectativas de
mejora sobre la propia capacidad profesional, la auto-eficacia, y mantener a toda costa la capacidad
para abrigar esperanzas de un futuro mejor.

Referente: http://www.asimetcapacitacion.cl/despido.htm

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DIFERENCIAS ENTRE HOMBRES Y MUJERES EN EL
TRABAJO
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Las cualidades profesionales de hombres y mujeres, evidencia que estas ltimas son ms
responsables.
Un reciente estudio en Espaa sobre las cualidades profesionales de hombres y mujeres, evidencia
que estas ltimas son ms responsables, estn ms abiertas al cambio y demuestran mayor
orientacin al xito que sus compaeros varones. Mientras, segn el estudio, el hombre tiene
mayor necesidad de poder y pensamiento terico. No se encontraron diferencias significativas entre
hombres y mujeres en aspectos como: sociabilidad, amabilidad y dinmica de trabajo.
El estudio refleja que las mujeres presentan una significativa mayor puntuacin que los hombres en
la escala de deseabilidad social, es decir, muestran una mayor sensibilidad a las presiones de su
entorno social, lo que les lleva a comportarse de acuerdo a lo esperado.
Los aspectos en los que no hay diferencias entre hombres y mujeres es en factores como:

Sociabilidad, es decir, el grado en que una persona considera relevante tener a otras
personas en su entorno de trabajo y el pertenecer a grupos.

Amabilidad, es decir, la realizacin del trabajo en forma respetuosa con los dems; y

Dinmica de trabajo, es decir, el modo en el que las personas perciben su ritmo de

trabajo y toma de decisiones.

Tampoco hay diferencias respecto a los roles que hombres y mujeres desean desempear, pero s
las hay en las necesidades que ambos manifiestan a la hora de realizar su trabajo.
En los factores en los que las mujeres obtienen una mayor puntuacin es en aquellos relacionados
con la responsabilidad profesional, que incluye elementos como minuciosidad y organizacin en la
forma de trabajar. Tambin presentan una mayor puntuacin en el factor apertura a nuevas
experiencias, es decir, estar ms abiertas a los cambios (flexibilidad), a aceptar la diversidad en las
formas de realizar el trabajo. Por ltimo, las mujeres muestran una mayor bsqueda de xito
profesional y una necesidad mayor de ser vistas de manera positiva por la empresa.
Los hombres muestran una clara tendencia a buscar el control y el poder sobre los dems en su
puesto de trabajo. Los hombres adems, muestran un mayor inters por las cuestiones tericas de
trabajo.
En conclusin, este tipo de estudios muestra semejanzas y diferencias entre hombres y mujeres,
las que se presentan no en el tipo de tarea que realizan sino en la forma en que enfrentan su vida
profesional. Se puede definir entonces que la mujer realiza su trabajo con mayor orientacin al
xito, responsabilidad y flexibilidad, mientras que el hombre busca ms dominar y teorizar en su
actividad laboral.

Referencia: http://www.asimetcapacitacion.cl/hombres_mujeres.htm

ALCOHOL Y DROGAS:
CMO ENFRENTAR LA ADICCIN EN LA EMPRESA

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Casi un tercio de los trabajadores hospitalizados por accidentes del trabajo ha consumido algn tipo de
droga en las 48 horas previas. Implementar programas de prevencin del consumo en el trabajo es una
inversin que genera buenos dividendos, tanto para los empleados como para la propia organizacin.
Pese a que muchas empresas chilenas tienen extintores de incendio y seguros contra eventuales
catstrofes, muy pocas cuentan con un programa de prevencin de drogas. El problema es que "la
droga tambin puede convertirse en un gran siniestro para una empresa".
Con esta advertencia el psiquiatra Rolando Chanda, consultor internacional en adicciones y miembro de
la Sociedad Mundial de Psiquiatra, sensibiliza a los gerentes de empresas respecto a la necesidad de
implementar polticas antidrogas.
Segn los resultados de los tres ltimos estudios del Consejo Nacional para el Control de
Estupefacientes (Conace), 17 de cada cien personas que trabajan han consumido algn tipo de droga.
"Las empresas todava estn preocupadas de su produccin y de la competencia, pero no se dan cuenta
de que los trabajadores que consumen droga, dependiendo del nivel de su adiccin, rinden hasta 70%
menos", precisa el doctor Chanda. A esto se suma que hay mayores probabilidades de causar y sufrir
accidentes que demanden hospitalizacin y tratamientos.
A la luz de los antecedentes que recoge en su consulta, Chanda precisa que en estos dos ltimos aos
hay dos nuevas realidades en las empresas: los traficantes actan tanto al interior de stas como en su
entorno.
"Tengo la idea de que sabemos lo que nos est pasando y hemos focalizado nuestras acciones en
educacin en colegios y comunas. Pero hemos dejado sin ningn tipo de intervencin al grupo ms
vulnerable y afectado, que es el del mbito laboral", advierte el psiquiatra.
En 1998, en el Hospital del Trabajador decidi someter a pruebas de doping a todos los trabajadores
que fueron internados, es decir, uno de cada diez accidentados. Los resultados demostraron que el 30%
de los varones y el 20% de las mujeres dio positivo en los exmenes, tanto por consumo de drogas
legales como ilegales.
"Las drogas todava tienen efectos en la conducta de la persona 24 a 48 horas despus de haberlas
consumido", precisa el doctor Chanda. El problema no es menor si se considera que el pas pierde seis
mil millones de dlares al ao como consecuencia de accidentes del trabajo asociados al consumo de
estupefacientes.
De hecho, el psiquiatra precisa que muchos y conocidos accidentes laborales en el pas han ocurrido a
causa de personas que han estado bajo el efecto de drogas, legales e ilegales, situacin que ha
permanecido oculta para poder cobrar las indemnizaciones por catstrofes.
A travs de los aos, el doctor Chanda ha creado nomenclaturas que facilitan la identificacin del
problema. As, por ejemplo, los principales problemas del adicto asociados al mbito laboral se
relacionan con las cuatro "C": calidad, cantidad (productividad), competitividad y clima laboral. En
tanto que los indicadores habituales de la presencia de un problema de consumo son las cuatro "A":
ausentismo, atrasos, accidentes y adiccin.
Los adictos no van a pedir ayuda. Por eso, una persona en esa categora, que trabaja en una empresa
en donde el tema no se reconoce ni tiene planes para abordarlo, seguir con su problema en secreto.

De all la importancia de generar polticas de prevencin y las condiciones necesarias para afrontar el
tema al interior de las empresas. "Ningn adicto va a pedir ayuda si no hay un programa que genere el
clima propicio para hacerlo", precisa Chanda.
De lo contrario, advierte el profesional, el destino para todo adicto est bajo la ley de las cuatro "C":
cesanta, clnica, crcel y cementerio...

La importancia de una Poltica Antidrogas

Tan prcticos y exactos son los estadounidenses, que han logrado establecer que por cada dlar
invertido en prevencin, retornan tres en productividad.
Para el psiquiatra Rolando Chanda, un buen programa de prevencin de adicciones en la empresa debe
seguir seis pasos, que se sintetizan bajo el acrstico PAISES: una poltica escrita, asistencia y ayuda al
trabajador y su familia, identificacin y deteccin de drogas, la sensibilizacin de todos los niveles de la
organizacin y el entrenamiento de supervisores capaces de detectar el problema.
"El punto ms importante es la capacitacin de supervisores, una tendencia que se est dando en las
grandes empresas chilenas", precisa el especialista.
La idea es entrenar a personas capaces de reconocer seales visibles de adiccin a travs del
comportamiento y el rendimiento laboral. Adems, se les entregan las herramientas necesarias para
que sepa cmo afrontar el tema, conversarlo con el afectado y sus superiores, y ofrecerle el
tratamiento ms indicado. Ms tarde se encargar de hacer un seguimiento para ver cmo evoluciona
el empleado.
Fuente: Cristin M. Gonzlez S., El Mercurio, domingo 19 de agosto de 2001.

Referencia: http://www.asimetcapacitacion.cl/alcohol_drogas.htm

Cmo dirigir con liderazgo?

Jos Manuel Vecino

Construir equipos es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la

responsabilidad de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos
propuestos por la organizacin.
Son muchos los obstculos que deben superarse antes de construir una cultura de
alto rendimiento en los equipos de trabajo.
Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de
gestin que en ocasiones difieren de los esperados por la organizacin, lo cual hace
que los lderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un
modelo de trabajo que permita acompaar en este proceso a los integrantes del
equipo.
Los lderes se convierten, en las primeras fases de la consolidacin del equipo, en
punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean
ellos quienes organicen, dirijan y acompaen cada una de las actividades que se
realizan.
De esta manera, el lder asume la responsabilidad de cmo fortalecer el desempeo
de las personas, sea a travs de acciones de capacitacin o bien con procesos de
coaching y acompaamiento que permitan identificar las competencias de cada uno
de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organizacin.
En organizaciones que estn comenzando a fortalecer los equipos directivos se
requiere que la alta direccin establezca el compromiso de asistir y apoyar las
actividades que realiza el equipo como por ejemplo:
Acompaar los procesos de planeacin de actividades y de objetivos.

Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de la tareas

Evaluar los resultados obtenidos

Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas.

Escuchar cada una de las inquietudes del equipo.

Motivar y animar a los miembros del equipo.

Felicitar por el trabajo bien hecho

Ofrecer soluciones a las dificultades

Cuando los equipos estn en sus primeras fases son como un nio que est
aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y
acompaarlo.
Si los grupos quedan a la deriva difcilmente entregarn los resultados esperados
aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea.
El lder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos
que algn da caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos
negociadores, acten asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en
ejecutivos adultos dentro de la organizacin.
Es preciso que el lder est presentes en los momentos en que lo requieran y
ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo.
Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido
no slo enseen a los dems lo que saben, sino que tambin aprendan a:

Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona.

Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento.

Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de

cambio.

Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas

mejor.

Acompaar los procesos que se viven en los equipos.

Porque cada uno de estos verbos son una invitacin a dejar de lado la soberbia que,
ocasionalmente acompaa a jefes y lderes, y les impide ser efectivos en sus
labores.
Referencia: http://www.arearh.com/psicologia/dirigir-liderazgo.html

Construccin de la autoestima y su importancia en la

empresa (1)
Cris Bolvar y Cecilia Vargas

QU ES LA AUTOESTIMA
La autoestima corresponde a la valoracin positiva o negativa que uno
hace de s mismo. Se refiere a cmo la persona se ve a s misma, lo que piensa
de ella, cmo reacciona ante s.

Predisposicin a experimentarse como competente para afrontar los

desafos de la vida y como merecedor de felicidad. (Nathaniel
Brande).

La autoestima corresponde a la valoracin positiva o negativa

que uno hace de s mismo.

Se refiere a cmo la persona se ve a s misma, lo que piensa de

ella, cmo reacciona ante s.

IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA
Este tema tiene una enorme importancia ya que de la valoracin que uno haga de si
mismo depender lo que haga en la vida y su participacin en ella. Adems
condiciona el proceso de desarrollo de las potencialidades humanas y tambin la
insercin de la persona dentro de la sociedad.

Dentro del mbito profesional, una autoestima

positiva facilita una mejor percepcin de la realidad
y comunicacin interpersonal, ayuda a tolerar mejor
el estrs, la incertidumbre y vivir los procesos de
cambio.

CMO SE FORMA LA AUTOESTIMA

La persona no nace con un concepto de lo que ella es, sino que ste se va
formando y desarrollando progresivamente en la medida en que se relaciona con el
ambiente, mediante la internacionalizacin de las experiencias fsicas, psicolgicas y
sociales que la persona obtiene durante su desarrollo.
Es decir, la autoestima es algo que se aprende y, como todo lo aprendido, es
susceptible de cambio y mejora a lo largo de toda la vida.
Este concepto se va formando a temprana edad y est marcado por
dos aspectos:
- Por el autoconocimiento que tenga la persona de s, es decir, del conjunto de
datos que tiene la persona con respecto de su ser y sobre lo que no se aplica un
juicio de valor.
- Por los ideales a los que espera llegar, es decir, de cmo a la persona le
gustara o deseara ser. Esto se ve fuertemente influenciado por la cultura en que se
est inserto. En el ideal que cada uno tiene de s mismo se encuentra el modelo que
la persona tiene que enfrentar, enjuiciar y evaluar. El ideal de s mismo le imprime
direccin a la vida.
Si ambos aspectos se acercan, la autoestima ser cada vez ms positiva.
LOS PILARES DUALES DE LA AUTOESTIMA segn Nathaniel
Branden.
* Autoeficacia:
- Un sentido de eficacia personal.
- Confianza en el funcionamiento de mi mente, en mi capacidad de
pensar, en los procesos por los cuales juzgo, elijo, decido; confianza en
mi capacidad de comprender los hechos de la realidad que entran en la
esfera de mis intereses y necesidades.
- Por tanto, predisposicin a experimentarse
fundamentalmente competente para afrontar los desafos de la vida;
en consecuencia, confianza en la propia mente y en sus procesos.
* Autodignidad:
- Un sentido de mrito personal.
- Seguridad de mi valor, una actitud afirmativa hacia mi derecho de
vivir y ser feliz; comodidad al expresar apropiadamente mis
pensamientos, deseos, necesidades, sentir que la alegra es mi derecho
natural.
- Por tanto, predisposicin a experimentarse como digno de xito
y felicidad, en consecuencia, la percepcin de nosotros mismos como
personas para quienes el logro, el xito, el respeto, la amistad y el amor
son apropiados.

LA INFLUENCIA DE LOS OTROS EN LA FORMACION DE LA AUTOESTIMA

La autoestima se construye constantemente y a lo largo de toda la vida.

Tanto los actos como las caractersticas personales son criticadas
permanentemente por los dems en forma tanto constructiva como
descalificadora. As, los dems se convierten en elementos fundamentales
del proceso de construccin de la autoestima haciendo las veces de
evaluadores externos a la persona.
La autoestima se construye constantemente y durante toda la vida
Estos favorecern o podrn dificultades para la evaluacin que hace la persona de s
misma, puesto que indicutiblemente van a repetir dentro de cada uno, animando o
desanimando, alentando a mantener o a transformar o incluso a eliminar aquellos
aspectos que han sido criticados, aportando informacin de si se es valioso, si uno
"merece ser querido y quererse", si vale o no la pena hacer lo que se hace o si uno
es capaz de hacer bien las cosas.
Pero si la mayor cantidad de calificaciones que se reciben son de ndole negativa, si
son destructivas, el amor propio se ver profundamente daado. Lo ms probable
es que se produzca una desorientacin y una desorganizacin interna. La persona
no sabr qu es lo correcto, cmo deber actuar, sentir que es un completo
fracaso y que todo lo hace mal.
Este es el motivo por el cual sea tan delicado recibir o dar crticas, ya que ms
que una ayuda puede constituir un factor de ansiedad, de angustia y de depresin
para la persona.

LA INFLUENCIA DE LOS OTROS EN LA FORMACIN DE LA AUTOESTIMA

Por eso, es necesario que cada cual logre con el tiempo una seguridad
bsica mediante el desarrollo de un autoconcepto adecuado y suficiente
como para poder seleccionar dentro de todas las crticas, positivas o negativas, las
que crea y considere como asertivas y tiles y poder llegar entonces, a discriminar
entre aquellos que le aportan verdaderamente en forma positiva y aquellos que no.

Construccin de la autoestima y su importancia en la

empresa (y 2)
Cris Bolvar y Cecilia Vargas

CMO AYUDAR A CONSTRUIR UNA AUTOESTIMA POSITIVA

Proceso externo de construccin de la autoestima
El proceso externo est dado fundamentalmente por la influencia que los
dems, en general, tienen sobre el aspecto emocional de la persona.
Cuando sea necesario que la persona mejore aspectos de su conducta, ser ms
adecuado que el planteamiento del problema se exprese de manera clara y
precisa, haciendo respetar normas y lmites, pero considerando evitar algunos
aspectos que claramente afectan la autoestima.
Como ya se ha dicho, la crtica es uno de ellos. Otros son las reglas y los deberes
inflexibles, as como el perfeccionismo.
Estos tambin inciden negativamente en la autoestima, porque no dan libertad y
hacen que nos sintamos agobiados y con la sensacin de no haber logrado nunca
las metas.
Es adecuado realizar los planteamientos y observaciones sin generalizar el
problema hacia aspectos de la personalidad. Debemos centrarnos en la conducta,
no en la persona.
Otro factor muy negativo para la autoestima, es el hecho de repetir
reiteradamente las caractersticas negativas de la persona.
Es decir, los dems pueden o no ayudar a tener una buena autoestima,
especialmente las personas con las que se est involucrado afectivamente, alguien
a quien se admire o a quien se considere mucho, haciendo aportes para que se
tenga una evaluacin positiva de uno mismo y de sus actos, esto sin dejar de
mencionar que este entorno es tambin el que ofrece oportunidades adecuadas y
precisas en que se pueden obtener xitos y en general, experiencias que permitan
hablar bien de uno mismo y con las cuales uno se sienta satisfecho.
Proceso interno de construccin de la autoestima.
La persona tambin realiza una construccin interna segn sus propias
experiencias. Esta construccin va a ser positiva o negativa segn lo sean
esas experiencias y el criterio de evaluacin que se haga de ellas, es decir,
va a estar en estrecha relacin con decirse a s mismo: "yo pude", "lo hice
bien", "merezco quererme".
Es como un premio hacia s mismo, que a su vez se va a convertir en la energa
para hacer otras cosas bien hechas, de manera acertada.

Una buena autoestima es el motor que desencadenar asertividad en las

funciones afectivas y sociales que va a permitir que se obtenga como
resultado agrado, satisfaccin, gusto y amor por lo propio. A su vez, estas
ltimas sensaciones generarn una retroalimentacin que recaer nuevamente
sobre la construccin de la autoestima positiva que se ha generado, aumentando de
esta manera su potencial tambin positivo. Incluso y gracias a esto, podr ser el
mismo individuo quien mejore luego sus resultados como desafo propio y para una
mayor satisfaccin personal.

Sin embargo puede pasar tambin lo contrario, en que el individuo se vea

enfrentado a resultados o experiencias desagradables, a errores e
insatisfacciones, provocando repercusiones con una carga afectiva
negativa acompaado de autoacusaciones y autocastigos que le aportan y
le provocan una informacin muchas veces distorsionada y que le conduce
a un actuar deficiente con resultados de las mismas caractersticas o
incluso peores.
De esta manera se generara un "crculo vicioso", que si daa la autoestima habr
que interrumpir atendiendo determinados aspectos como incentivar a que el
individuo valore ms el proceso que el resultado y que aprenda de sus errores.
Esto se ve favorecido si va acompaado de palabras positivas que el sujeto se diga
a si mismo (dilogo interno) como "lo hice bien", eludiendo frases de negacin, es
decir, en vez de decir, "no debo volver a hacer tal cosa", decir "de ahora en
adelante debo procurar hacer tal otra", y evitando tambin las frases negativas
cambindolas por aseveraciones positivas. Es decir, cambiar una frase como "lo hice
todo mal" por otra como "debo mejorar"o "hare lo posible por mejorar".
Otro aspecto que favorece el desarrollo de una autoestima positiva es
facilitar alternativas con objetivos ms adecuados al nivel de desempeo y
capacidades, para lo cual ser necesario conocer a la persona para que de
esta manera podamos ayudarlo a conocerse a s mismo a travs del
descubrimiento gradual de sus potencialidades, las que sern el motor
para la superacin y para poder emprender nuevos desafos.
As al desarrollar dichas potencialidades, ser posible disponer de nuevas
herramientas y de ms posibilidades para hacer nuevas cosas. Con ello tambin
podr adquirir nuevas experiencias y como consecuencia ms conocimiento del
entorno y de si mismo, factor fundamental para realizar acciones futuras en forma
asertiva.

LA AUTOESTIMA POSITIVA

La persona que tiene una autoestima positiva, experimenta un sano sentimiento

de agrado y satisfaccin consigo misma.

Se conoce, se acepta y valora con todas sus virtudes, defectos y posibilidades.

Siente adems que las limitaciones no disminuyen su valor esencial como

persona y se descubre como alguien "querible" por lo que es en s, y descubre la
importancia de cuidar de s.

Quien posee una autoestima positiva tambin acepta y valora a los dems tal
cual son; puede establecer relaciones de sana dependencia comunicndose en
forma clara y directa con los dems.

Se ve favorecido con la capacidad y la buena disposicin para permitir que los

seres queridos sean lo que ellos elijan, sin presionarlos para inducirlos en sus
preferencias.

Es una persona que tiene el valor de asumir riesgos y enfrentar los fracasos y
frustraciones como oportunidades para aprender a crecer y los asume como
desafo, separndolos de s mismo.

Logra aprender de los errores cometidos tratando de no repetirlos.

LA AUTOESTIMA NEGATIVA

Se dice que una persona tiene autoestima deficiente o negativa (como nociva)
cuando las apreciaciones de su autoevaluacin y autovaloracin le hacen dao y
hay carencia de estima hacia s mismo.

Este tipo de personas se siente descontenta consigo misma, pues se considera

de poco valor, e incluso en casos extremos, se observa sin valor alguno y por lo
tanto "no querible".

Est convencida de que no tiene aspectos positivos para enorgullecerse, tiene

conciencia de sus defectos, pero tiende a sobredimensionarlos.

No conoce ni sabe quin es, ni cules son sus capacidades y habilidades que la
hagan digna de ser querida por ella misma y por los dems.

Es frecuente encontrar una actitud excesivamente quejumbrosa y crtica, triste,

insegura, inhibidas y poco sociable, perfeccionista, desafiante, derrotista, y
parecen poco vitales, les falta espontaneidad y presentan agresividad.

Tambin manifiestan la necesidad compulsiva de llamar la atencin y de

aprobacin, la necesidad imperiosa de ganar, un temor excesivo a
equivocarse: prefieren decir "no s".

Tienen un marcado sentido del ridculo, y el temor a errar los hace poco
creativos.

Prefieren ser descritos como flojos y no como tontos.

Con los dems, constantemente busca su apoyo y aprobacin.

Oculta sus verdaderos sentimientos y pensamientos cuando cree que stos no

concuerdan con los de los dems.

Tiene dificultad para aceptar y valorar a los otros como son: trata de cambiarlos
para satisfacer sus necesidades y expectativas a travs de ello.

Es una persona con una gran necesidad de sentirse querida y valorada, y como
es dependiente de los dems para su autovaloracin, presenta una especial
sensibilidad ante cualquier actitud de los otros que la hagan sentirse postergada o
rechazada, sin lograr establecer sanas relaciones de dependencia y plantear sus
ideas claramente por miedo al rechazo.

Su reaccin frente a un error particular se transforma en una crtica generalizada

a todo lo que es como persona.

Hoy en da la empresa y las personas que la forman estn viviendo de forma

permanente procesos de cambio y transformacin. Para afrontar estos procesos con
xito, es necesario poder ver los retos como oportunidades ms que como
amenazas. La autoestima juega un importante papel a la hora de falicitar un
encuadre positivo o negativo de la siutacin.

En la medida en que creemos en nosotros mismos, ponemos ms energa positiva y

perseverancia ante los retos y desafos del entorno, ello suele llevar a obtener xito
en mayor medida, lo cual refuerza de nuevo nuestra autoestima cerrndose as un
crculo positivo de autoestima y energa para afrontar los
cambios.
Lo contrario ocurre desde la autoestima negativa, que promueve
un crculo negativo de xito y tolerancia a la incertidumbre, al
cambio, a los retos.
La palabra crisis en chino:
peligro y oportunidad oculta

Cuantas ms elecciones y decisiones necesitemos tomar

conscientemente,
ms urgente ser nuestra necesidad de autoestima

Cris Bolvar y Cecilia Vargas

Referencia:

http://www.arearh.com/psicologia/autoestima.htm

Modelo de competencias laborales

Carlos Morales

A lo largo de los aos 70 se cuestionaba el poder predictor de los test psicolgicos,

en relacin con el desempeo laboral de un trabajador. Durante esa poca surge el
Modelo de Competencias que, combinado con las pruebas psicolgicas, empiezan a
identificar qu y cules conductas son necesarias para el xito laboral.
Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,
conocimientos y destrezas que se asocian al xito en el desempeo en un puesto de
trabajo determinado; por tanto, el modelo, para una empresa determinada, se ha
de desarrollar a partir de la identificacin de conductas laborales en un grupo de
trabajadores con desempeo sobresaliente y exitoso. En otras palabras, se ha de
responder dos preguntas generales: qu hacen y cmo lo hacen.
El modelo permite ir desarrollando indicadores cuantitativos y cualitativos de
gestin, para un puesto de trabajo, un grupo de trabajadores y un rea. Con lo
anterior, se profesionaliza la seleccin, evaluacin, remuneracin y capacitacin del
personal, por cuanto se traslada la mirada desde el curriculum vite a lo que
realmente puede hacer el trabajador.
Dos son las ventajas globales del modelo. Primero, permite construir un mapa o
inventario de los conocimientos habilidades y capacidades de la organizacin en su
conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, capital intelectual
y el know how.
Segundo, al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa, se puede
desarrollar un plan de desarrollo integral ms aterrizado a la estrategia, objetivos y
cultura de la organizacin.
Para finalizar, es necesario tener claro que organizacin necesita trabajadores con
perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias
propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona
constantemente, por tanto, el desarrollo de competencias genricas y especficas
debe evolucionar paralela y complementariamente a la organizacin.
Un perfil de competencias laborales es un conjunto de categoras y dimensiones
conductuales que impactan en el desempeo laboral de un empleado, grupo de
trabajadores y la empresa en su totalidad. Una de las caractersticas del perfil de

competencias es su dinamismo, por cuanto va cambiando de acuerdo a la

estrategia, exigencias y contenidos del puesto de trabajo. Cmo impacta un perfil
de competencias en el rea de RRHH?
En el proceso de seleccin de personal, el perfil de competencias permite encontrar
candidatos que hayan tenido la posibilidad de desarrollar las competencias del
perfil. O bien, por medio de capacitacin, puedan desarrollar rpidamente las
conductas, habilidades y conocimientos crticos para el puesto de trabajo. El
proceso de seleccin deber determinar qu entrega la empresa y el puesto de
trabajo al candidato, es decir, cmo motiva el puesto y la empresa al futuro
trabajador, a fin de reducir la rotacin y aumentar la satisfaccin laboral.
Por otro lado, el rea de capacitacin otorga el dinamismo al perfil de
competencias, toda vez que desarrolla, entrega y fomenta diversas habilidades
laborales. Dems est decir, que sta rea ha de ir de la mano con la estrategia de
la empresa. Vale la pena destacar que una competencia tcnica, como el
conocimiento en una materia determinada, es ms fcil, barato y rpido de
capacitar que una competencia de tipo social, como lo es el trabajo en equipo o el
liderazgo. Paradojalmente, las empresas prefieren un candidato con altos
conocimientos tcnicos en detrimento de competencias como la comunicacin,
trabajo en equipo y el mismo liderazgo.
El rea de evaluacin de personal, busca determinar qu y cules competencias no
se encuentran desarrolladas y, por tanto, representan una debilidad organizacional.
El objetivo, no es reemplazar ni desvincular trabajadores, por el contrario, se
propende a capacitarlos y motivarlos a fin de desarrollar la mejora continua del
personal. Para realizar la evaluacin, es necesario contar con el perfil de
competencias requeridas por el puesto y establecer la distancia entre lo ideal y lo
real.
Segn el modelo de competencias, el rea de remuneraciones ha de asociar un
valor de mercado a cada competencia. Lo cual supone remunerar ms al personal
ms "competente" e incentivar a mejorar, capacitarse y desarrollarse a quienes
tienen un rendimiento promedio y bajo el promedio requerido. Esta pendiente
positiva en los costos implicar una pendiente igualmente positiva en el rendimiento
y, por ende, en la utilidad de la empresa.
Lo antes reseado, insina una idea final. La empresa deber generar los espacios
para el desarrollo de nuevas competencias a las cuales se les deber asociar nuevos
desafos para cada trabajador y grupo; slo de esta manera la empresa ser ms
"competente" y competitiva en el mercado.
Carlos Morales
Psiclogo. Consultor RRHH

Referencia: http://www.arearh.com/psicologia/modelo_competencia.htm

Cmo afrontar las crticas para no afectar nuestra autoestima?

Antonia Rodriguez

Nuestra autoestima se forma a muy temprana edad. Los mensajes de nuestros

padres, profesores, familiares y amigos van ayudando a conformar el "cuanto nos
valoramos y nos queremos".
Si viajamos en el tiempo podemos recordar algunas frases tales como:

Qu desordenado/a eres!

Eres un negado/a para las matemticas

Eres muy arisco/a

En estos ejemplos vemos como se est afirmando algo sobre nuestro "ser", alguna
caracterstica propia que parece ser inamovible. En cambio si decimos:

Qu desorden hay en tu habitacin!

Necesitas esforzarte ms en matemticas

A veces no muestras tus sentimientos

Si replanteamos las primeras afirmaciones de esta manera, parece que est en

nuestras manos modificar estas situaciones. Por eso en la educacin de los hijos es
tan importante tener en cuenta estos aspectos, sin embargo, a los psiclogos nos
cuesta a veces tener en cuenta lo anteriormente expuesto.
En el mundo laboral nuestra autoestima puede verse afectada muchas veces por
mensajes del jefe y compaeros. Toda crtica tiene un comn denominador y es que
normalmente no es bien recibida.
La autoestima se ve afectada por diferentes elementos que son:

Nuestros pensamientos

Nuestros sentimientos

Nuestros comportamientos

En el momento en que uno de estos componentes vara, nuestra autoestima se ve

afectada, pero mirando el lado positivo de esta afirmacin, esto quiere decir que si
modificamos uno de estos componentes nuestra autoestima puede volver a
fortalecerse.
Si yo pienso que no sirvo para nada, esto har que me asalten sentimientos de
frustracin o tristeza, y probablemente me comportar como una persona
derrotada, incluso mi postura podr delatar mi estado de nimo. Incluso, los dems
percibirn de alguna forma nuestra actitud.
El consejo que siempre doy y que aplico es, que el da que estemos ms "down" es
el momento ms apropiado para ponernos aquello que mejor nos sienta y
arreglarnos ms. Porque as conseguiremos que no nos lleguen mensajes negativos
y nos hagan sentir peor. Cuando estamos ms bajos, si no nos arreglamos, vamos
con la cara triste y probablemente nos ponemos "grises", algunos nos preguntarn:
"te pasa algo?", "haces mala cara". En cambio, si ese da compensamos nuestro
estado de nimo con un comportamiento ms positivo, esto har que los dems nos
vean mejor y los mensajes puedan ser neutros o mejor an, positivos.
Todo esto tambin lo podemos aplicar en el mbito laboral; es importante saber
cmo somos, con qu contamos, qu podemos mejorar, y as en caso de que
alguien nos diga:"eres un desastre", "eres un intil", a veces no tan explcitamente,
no nos derrumbemos. Estas crticas no tienen que afectar la seguridad en nosotros
mismos. Quizs la forma de poder lograrlo no es tan fcil pero tampoco es
imposible.
Lo ideal sera hacer lo siguiente:

1.

Lo primero que deberamos hacer, es poner a un lado nuestra

autoestima para poder analizar las posibles crticas.

2.

Analizar si lo que est diciendo esta persona es constructivo o

no para nosotros.

3.

En el caso que sea una crtica constructiva, debemos

reconocerlo y ver que debemos hacer para mejorar.

4.

Cuando la crtica no es constructiva y no est basada en

hechos reales, lo mejor es no hacer caso a sta ya que la
persona que ha efectuado la crtica lo que est haciendo es
atacarle.

Digamos que muchas veces no es tan fcil tomar distancia para hacer este anlisis,
pero es beneficioso para nosotros el hacerlo y no ver atacada nuestra persona.

Por ltimo, no olvidemos que los pensamientos, sentimientos y comportamientos

forman parte de un circuito y cuando se altera o modifica uno de ellos afecta al
resto, por tanto, nuestra autoestima puede verse afectada.

"Un hombre es bsicamente lo que piensa a lo largo del da" frase de Ralph
Waldo Emerson.
Es necesario que siempre tengamos en cuenta que:

Si nosotros no nos queremos nadie nos querr.

Si no nos valoramos nadie lo har por nosotros.

Nuestro mejor amigo somos nosotros mismos; aunque a

veces tambin podemos llegar a ser nuestro peor enemigo.
Evitemos esta ltima situacin.

Deberamos tratarnos como lo haramos con nuestro mejor

amigo.

Antonia Rodriguez

Referencia: http://www.arearh.com/psicologia/criticas_autoestima.htm

Consultora Humanus Consultin

La comunicacin en la empresa como funcin estratgica

Maria Alejandra di Fonzo

El contexto en que se desenvuelven las empresas sin duda ha cambiado. La

globalizacin plantea escenarios distintos a los acostumbrados, entornos poco
estables en los que la empresa est hoy, ms que antes, afectada por sucesos que
se producen en lugares muy alejados del planeta.
En este nuevo contexto, la comunicacin adquiere un rol fundamental como correa
de transmisin de la organizacin para su funcionamiento operativo, y subraya su
importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de
la empresa, su personalidad, es su activo ms preciado porque es el nico elemento
que le permite diferenciarse de la competencia. Lo que una empresa comunica no
es nada ms ni nada menos que lo que la empresa es, las competencias que la
hacen fuerte y digna de reconocimiento.

La comunicacin es una funcin estratgica y apoya estructuralmente el proyecto

empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad.
Esto se lograr si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la
organizacin est acorde para lograr una comunicacin que est integrada con sus
objetivos.
Desarrollar canales para una buena comunicacin repercutir sobre la percepcin
que el entorno tiene de la empresa.
Las empresas con mejores estndares de servicio le otorgan a la comunicacin una
importancia estratgica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados
y mantenerlos al tanto de los xitos y fracasos de la organizacin y asegurar que
las metas y objetivos son bien comprendidos por todos. Las comunicaciones
internas colaboran a crear compromiso de parte de sus integrantes y la cohesin de
los valores que forman parte de la cultura. Se trata de poner a disposicin de los
empleados aquella informacin que puede ser de utilidad para su gestin y
favorecer la participacin.
Las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el entorno
comprendan lo que la compaa ofrece: generar credibilidad, estar por delante de
las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en
la oferta de servicio de su organizacin. De esta manera, los clientes satisfechos se
convierten en clientes comprometidos, y a la gente comprometida le encanta hablar
de sus compromisos.
Para que est organizada, la comunicacin en la empresa debe ser abierta, para
comunicar con el exterior (medio); tener una finalidad, es decir, debe estar
vinculada a objetivos y a un plan de conjunto; debe ser multidireccional, es decir,
de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna-externa, etc.;
debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e
indicadores seleccionados en funcin de los objetivos; debe estar adaptada
integrando sistemas de informacin administrables y adaptados a las necesidades
especficas de cada sector.
Un buen plan de comunicacin, debe plantearse, al inicio, los siguientes objetivos:

Determinacin de la estrategia de comunicacin.

Definicin del estilo de comunicacin.

Establecimiento de redes internas de comunicacin.

Optimizacin de los recursos de comunicacin propios.

El plan, una vez diseado, involucra la utilizacin de distintas herramientas para su
puesta en marcha, que sern elegidas de acuerdo a los objetivos planteados
previamente.
Las comunicaciones deben ocupar un rol destacado en el desarrollo de la
organizacin, deben ser la herramienta mediante la cual la empresa expresa su
personalidad, sus fortalezas, aquello que la hacen nica e irrepetible.
El desafo de las empresas modernas es comprender que la inversin en un
intangible como son las comunicaciones devuelve beneficios que si bien no
pueden medirse en parmetros contables, ayudan a construir las percepciones
que los distintos pblicos (tanto internos como externos) tienen de sus acciones y a
transmitir los valores que constituyen su mdula espinal.

Referencia: http://www.arearh.com/psicologia/cfestrategica.htm

Maria Alejandra di Fonzo

La Filosofa TEA: Mejorar el ambiente laboral

Flix Socorro

Hemos sido protagonistas de mltiples tendencias en el rea gerencial como la

Calidad Total, el Mejoramiento Continuo, Kaizen, Kyosei, etc. Todas han aportado
grandes cambios luego de su aplicacin. As mismo la reingeniera, como
herramienta de cambio, tambin ha tenido mucho que decir en el largo camino de
las mejoras organizacionales. Todas dirigidas principalmente al proceso y a los
resultados, pero es slo eso lo que hay que mejorar?
Las empresas deben comenzar a interesarse ms por el estudio del medio ambiente
laboral, el cual va ms all de las pretensiones que alguna vez sealara Fayol, por
cuanto no se ha de buscar exclusivamente un incremento en la productividad. Ese
inters por lograr el equilibro entre lo tangible e intangible del trabajo, ha de
convertirse en una meta a corto plazo y podra ser conocido como la Filosofa TEA

(Total Enviorement into Administration), que traducido al espaol se entiende como

(Medio) Ambiente Total dentro de la Administracin, o Filosofa ATA.
Esta filosofa surge de la necesidad de contar con una tendencia o pensamiento que
vincule al recurso humano con su entorno facilitando su identificacin con l,
resulta de relacionar el concepto del Nirvana, entendido por los budistas como la
bienaventuranza por la absorcin e incorporacin del individuo en la esencia divina;
con lo que entendemos por la organizacin y su medio, orientada a lograr que el
individuo se encuentre en un estado de equilibrio total que le permite observar su
impacto en la organizacin desde una ptica ms amplia y profundamente
relacionada con sus expectativas.
Por medio de la combinacin del concepto del nirvana, la ergonoma y el proceso de
identificacin basado en los valores, es posible hablar de la Filosofa TEA en la
empresa contempornea.
A simple vista la filosofa puede entenderse como el punto ideal de lo que debe ser
la comunidad laboral porque resalta la necesidad de la armona en todos sus
sentidos. El empleado se muestra motivado por su entorno, el ambiente le es grato,
se siente bien remunerado, gusta de sus funciones, mantiene una relacin abierta y
franca con sus compaeros, en fin, est en perfecto equilibrio.
El individuo no es productivo si el medio ambiente en donde se desempea le es
hostil, es por ello que un empleado con presiones de tipo econmicas, psicolgicas
y situacionales, sometido a trabajar bajo condiciones desagradables, en donde el
medio es heterogneo, desequilibrado, con altos niveles de contaminacin (auditiva,
visual, psicolgica) difcilmente ofrezca a la empresa el mejor resultado en sus
funciones.
La esencia de la Filosofa TEA se encuentra en las mejoras del medio ambiente de
trabajo, de sus condiciones como tal, en el desarrollo del bienestar del trabajador
con la finalidad de influir en l y aprovechar al mximo la relacin horas-hombre,
pero ahora acompaada de la necesidad del beneficio mutuo.
No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y
predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad,
creatividad e identificacin en el trabajo, por tanto el ambiente no debe
considerarse como una variable exgena, sino como un activo intangible para las
organizaciones y un instrumento para lograr la armona.
Una oficina, local o centro de trabajo que ofrezca las caractersticas ms adecuadas
para incentivar al trabajador estar siempre por encima de aquellas que se limitan
a dar un pequeo espacio para soportar las exigencias mnimas de colocacin.
Las empresas que descuidan la esttica del ambiente laboral no pueden esperar
ms que desaciertos; evidentemente desconocen los estudios que han demostrado
que la rotacin de personal y la poca permanencia de ste en las organizaciones
depende ms de las condiciones psicolgicas que de las econmicas.
Sin embargo, el espacio, el uso de un mobiliario estndar, la dotacin de elementos
aromticos y musicales, la decoracin, color y dems accesorios no son el centro de
esta filosofa. Dedicarse exclusivamente a adecuar las oficinas no es nada nuevo,
existen un sin nmero de buenos y reconocidos decoradores que pueden hacer de
un quiosco un palacio imperial en miniatura, la Filosofa TEA persigue el equilibrio
total del ser humano dentro de la organizacin, no la esttica y la imagen fsica. La
filosofa busca alcanzar un planteamiento serio que establezca una lnea que nivele

tanto las necesidades del individuo como las necesidades de la empresa, a tal punto
que el empleado se sienta complacido en cuanto a la satisfaccin de cada una de
ellas y por ende se identifique con lo que hace.
Para entender an ms la filosofa es necesario conocer los principios en los cuales
se basa. Como filosofa de mejoras tangibles la Filosofa TEA busca tambin la
calidad, pero conjugada con la innovacin y la identificacin, as como la calidad
total busca reducir el desperdicio, el mejoramiento continuo impulsa a lograr
incrementos substanciales en la forma de hacer las cosas y la reingeniera se basa
en la innovacin para obtener mejores resultados, la Filosofa TEA homologa cada
uno de esos conceptos y los orienta al bienestar de la comunidad laboral haciendo
tambin hincapi en los elementos intangibles. No se puede lograr altos niveles de
identificacin si el ambiente est divorciado de la realidad y su meta no incluye a
quienes lo conforman como principio vital.
Las empresas no estn conformadas por edificios, computadoras, redes y
mobiliario, estas son las herramientas de los que realmente son la organizacin: el
recurso humano. Si el equilibrio no est presente en el medio ambiente laboral, si
no se invierte en l, no se estar agregando valor a la gestin empresarial.
La aplicacin de la Filosofa TEA en las empresas est encaminada a lograr la
integracin del recurso humano en todos los niveles organizacionales, basndose en
el equilibrio de la comunidad laboral, para ello habr de perseguirse un conjunto de
elementos que permitan su implantacin, estos son, entre otros:

1.

Un medio ambiente grato, armnico y confortable durante su estada

en la empresa

2.

Herramientas y equipos ergonmicos diseados para facilitar su uso y

garantizar la calidad

3.

Un clima de comunicacin franco y abierto

4.

Disposicin para el logro de objetivos comunes

5.

Una compensacin que iguale la productividad con el esfuerzo

6.

Beneficios orientados a incrementar el poder adquisitivo

7.

La inexistencia del contrato psicolgico.

8.

La proporcin de beneficios de impacto, que ayuden al mejoramiento

del nivel de vida.

La Filosofa TEA no es la panacea que conllevar al aumento de la productividad y al

incremento de las ganancias, ello ser una consecuencia de su desarrollo y
aplicacin.
Es lgico suponer que existen variables que atentan contra cada uno de los puntos
mencionados que estn asociadas al tipo de actividad de la empresa y al ambiente
de produccin de la misma; no obstante existen elementos de coincidencia que sin
duda hacen posible la presencia de la filosofa.
En un estado de nirvana empresarial los individuos alcanzarn un nivel de
identificacin tal con sus labores y con la empresa que difcilmente existen

posibilidades de conflictos, esto reducir la prdida y aumentar la calidad del

tiempo productivo, tanto para la organizacin como para el individuo.
Flix Socorro

Referente: http://www.arearh.com/psicologia/filosofiaTEA.htm

Conocerse y confiar en s mismo

Jos Enebral Fernndez

El autoconocimiento es muy importante para todos, y especialmente para los

directivos. Como se recordar, se trata del mandato dlfico en que tanto insisti
Scrates: "Gnothi seauton". Ms recientemente, han sido los expertos en
inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que han apuntado la
importancia de que nos conozcamos mejor, evitando la indiferencia y, desde luego,

el autoengao. Difcilmente podramos mejorar nuestro rendimiento si no furamos

bien conscientes de lo que nos falta, y an de lo que nos sobra, en nuestro perfil
profesional. Pero no se trata slo de conocer nuestras fortalezas y debilidades:
tambin de reconocer y gestionar bien nuestras emociones y cultivar la confianza
en nosotros mismos.
Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos
adquiere la conciencia de s mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia
emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf,
Parker, Handley, Higgs, Dulewicz, Ryback, Boeck y muchos ms. Para todos, el
conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensin
de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente,
adems de relacionarse bien con los dems y comprenderlos (habilidades sociales o
interpersonales), se conoce y se relaciona bien consigo misma (aspectos
intrapersonales).
Autoobservacin
A pesar de la dificultad del autoconocimiento, no podemos permanecer indiferentes
ante esta necesidad de conocernos mejor, porque esta despreocupacin retrasara
nuestra madurez, obstaculizara la comprensin de lo que nos acontece en nuestras
relaciones personales y nos procurara inquietudes o desazones evitables. Parece
saludable practicar la autoobservacin: el sencillo ejercicio de escuchar nuestra voz
u observarnos en un vdeo puede suponer un cierto descubrimiento enriquecedor. Si
pudiramos ser espectadores de algunos de nuestros comportamientos
desacertados, seguramente evitaramos la reincidencia. Quiz, en su caso, nos
daramos cuenta, por ejemplo, de lo ridculo o contraproducente que resulta
subestimar la inteligencia de los dems, hacer atrevidas extrapolaciones al
argumentar, escenificar gestos de suficiencia o autoridad, o incurrir en explosiones
e implosiones emocionales. Obviamente, los buenos directivos observaran ms
virtudes que vicios, sin caer por ello en la complacencia.
Autoengao
Pero habamos hablado del autoengao (oportuna referencia aqu al libro El
punto ciego de Daniel Goleman, y de paso a la gran contribucin de este autor a la
difusin del concepto de inteligencia emocional, mediante sus libros y conferencias
sobre el tema). Con el autoengao queremos referirnos especialmente al peligro
de poseer una exagerada visin de nuestras capacidades y quiz una cierta
ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre personas que
han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podran acabar
pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los
directivos, el haber tenido algn xito importante presume, pero no asegura
necesariamente, xitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que el poseer un
gran despacho asegure tener siempre una opinin ms valiosa que la de los
subordinados, en todas las cuestiones que se planteen.
Autoengaarse (como consecuencia de xitos anteriores) puede llevar a los
directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad para reconocer errores,
arrogancia, sed de poder, rechazo a las crticas, narcisismo, persecucin de
objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas en
trminos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hbito de trabajo
compulsivo. Segn un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos
est orientado al fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a s mismo
difcilmente se caracterizar por estas cosas.
Feedback
Hemos de insistir en que cuando nos autoengaamos, no solemos ser
suficientemente conscientes de ello. Simplemente, nosotros creemos que poseemos
determinadas cualidades (o que carecemos de ellas), pero se nos escapa la
realidad. No parece gratuito que en los ltimos aos se haya extendido
el feedback multifuente o feedback de 360 en las empresas. Un buen directivo
desea conocer la opinin sincera que los dems tienen de l y valora esta

informacin; sabe que entre los puntos de vista que ha de considerar deben estar,
al menos, los de sus colegas, su jefe y sus colaboradores. Si no somos
suficientemente autocrticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback,
propiciando que este sea sincero y edificante. La verdad es que para un
subordinado puede resultar complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinin
que le merece su actuacin: por eso se suele recurrir a la annima
cumplimentacin de cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al opinar
sobre una persona colega, jefe o subordinado, pero ha de procurar ser objetivo y
sincero.
No slo hemos de conocernos bien; tambin hemos de ser conscientes de las
ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos.
Insistimos: hemos de ser conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y
de los problemas que acarrean los defectos. Esto nos motivar a la mejora, porque
todos tenemos margen para ello.
Confianza en uno mismo
Y no se acaba todo cuando, teniendo una buena conciencia propia, estamos
tratando de mejorar nuestro perfil profesional; adems hemos de creer en nuestras
capacidades: hemos de tener confianza en ellas: hemos de tener confianza en
nosotros mismos. Eso s, no deberamos confiar en nosotros mismos hasta no estar
seguros de conocernos bien: de otro modo podramos padecer algn traspi.
Conozcmonos, por consiguiente, y confiemos en nuestras capacidades. Los
directivos que se conocen bien y confan en s mismos pueden defender, sin apoyo
de nadie, lo que consideran acertado, y pueden asumir decisiones importantes aun
bajo presiones e incertidumbres; adems, inspiran confianza en quienes les rodean.
Por el contrario, las personas que carecen de confianza en s mismas tienen
dificultades para tomar decisiones y retroceden ante el mnimo riesgo.
Conclusin
Ya algn sabio de la Antigedad creemos que Tales de Mileto destac la dificultad
de conocernos a nosotros mismos; pero hemos de convenir en que vale la pena el
esfuerzo. Y en que vale la pena la consiguiente mejora de nuestro perfil personal y
profesional, en el margen que nos corresponda. Si el lector nos ha acompaado
hasta aqu en nuestras reflexiones, tal vez se lo haya propuesto (conocerse mejor)
como objetivo para este nuevo ao 2002.
Y para concluir estos prrafos, aadiramos que, como es sabido, el directivo no
debe nicamente conocerse bien a s mismo: debe tambin conocer con precisin la
unidad funcional o empresa de que es responsable. A este fin, vendran bien unas
palabras de Maquiavelo en El Prncipe: se rodear de colaboradores que no le
engaen; les preguntar y se asegurar de que no le digan slo lo que le guste or;
recelar de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones.
En definitiva y si el lector nos lo acepta, seamos ms conscientes de nuestras
realidades, tratemos de mejorarlas, y recordemos finalmente que la inteligencia
emocional nos permite ser ms felices en la vida y ms eficaces en nuestro ejercicio
profesional. Como dijo Maurice J. Elias, la inteligencia emocional nos est
permitiendo darnos cuenta de lo que significa ser seres humanos completos.
Jos Enebral Fernndez

Referencia: http://www.arearh.com/psicologia/autoconocimiento.htm

FYCSA

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EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: SUEO O
REALIDAD?
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Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinmica de desarrollo, de cooperacin,
de confianza, corre el riesgo de preguntarse: podramos progresar an ms?, lo que implica una
invitacin a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo se caracteriza por el hecho de que la
identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relacin a la visin

compartida, lo que se puede llamar tambin el sentido (significacin y direccin). No se trata

solamente de objetivos operativos, si no tambin de valores, de comportamientos..... Habiendo
integrado ya su competencia tcnica y su capacidad de escucharse mutuamente, los miembros de
un equipo se centran en la elaboracin de esta visin compartida y el reajuste continuo del papel de
cada uno y del equipo a esta propia visin, constantemente reactualizada en funcin de la evolucin
de la realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso, que puede hacer soar en
responsabilidades y liderazgo asumidos por todos, decisiones tomadas por consenso, conflictos
regulados a medida que se presentan. Pero tambin programa que necesita, por
parte de los interesados, autoelaboracin, dedicacin personal y total aceptacin de
los dems.
Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como
por ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual
se puede considerar infinito. Podemos imaginar que un equipo aglutinado en torno
a un objetivo operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso desarrolle con armona y
confianza nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean concretos tengan una finalidad explcita en
el progreso permanente del equipo as como de cada uno de los componentes del mismo, hacia un
destino compartido?, Sera posible en la actualidad que los responsables dieran a sus equipos un
sentido que trascendiera la realidad econmica? Es posible que los individuos se olviden de s
mismos en aras de un xito colectivo?
Este artculo no pretende contestar todas estas preguntas, sino ms bien proporcionar algunas
lneas de reflexin, partiendo por examinar aquellas cuestiones previas necesarias para que exista
un equipo de alto rendimiento.
Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento.
Este tipo de equipo encuentra su materializacin en su capacidad para compartir el
liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y
colectivas y el aprovechamiento de la situacin propicia.
Competencias Individuales
stas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:

Haber integrado la competencia tcnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud
el oficio y las oportunidades profesionales de los dems miembros del equipo.

Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro. Ser
consciente del eco que determinada intervencin puede suscitar en uno.

Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de
mtodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas
en las propuestas que formula el servicio de mtodos.

Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero lder.

Competencias Colectivas
Se las puede describir de la siguiente manera:

Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de
conjunto de los problemas.

Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.

Son capaces de trabajar en equipo.

Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.

Por otra parte, la situacin propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella
que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva:

Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.

Las necesidades de coordinacin son elevadas.

El entorno evoluciona rpidamente.

Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el lder.

Cmo se reconoce un equipo de alto rendimiento.

Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organizacin geogrfica pueden
ayudarnos tambin a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el
comportamiento de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisin, la comunicacin y la
regulacin.
EL MODO DE DECISIN
Las formas en que un equipo puede realizar una eleccin varia entre:

La decisin por el lder del equipo.

La decisin delegada al experto del mbito concreto en el que se debe tomar.

La decisin previa consulta selectiva.

La decisin confiada al conjunto del equipo.

Para cualquier tipo o modo de decisin elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan
y aplican esta decisin. La influencia no es tanto cuestin del responsable o de algunos miembros
expertos, sino que se halla compartida. Tambin es responsabilidad de cada uno influir sobre los
dems, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia
en la ejecucin del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la
competencia entre las personas.
LA COMUNICACIN
La apertura hacia s mismo y los dems, as como la sinceridad, son el motor de la comunicacin. En
el contexto que nos ocupa se podrn constatar los siguientes comportamientos:
Cada uno puede aceptar que los dems lo contradigan, en caso de errores de juicio, de
subestimacin o de sobrestimacin de los hechos. Los miembros del equipo de alto rendimiento son,
en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier
tipo de prepotencia.
Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en nacimiento de
rencores, de rumores o conflictos.
Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas, asi
como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.
LA REGULACIN
Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros del equipo de
alto rendimiento dedican tanto tiempo y energa a la regulacin, como a la produccin de ideas o de
resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a los intercambios formales e informales,
hay dos reglas implcitas que sustentan la actividad de la regulacin:

Favorecer los conflictos constructivos.

Gestionar desde su aparicin los conflictos interpersonales.

De esta manera se podrn identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos, especfica
y articulada en torno a hechos concretos como:

Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situacin conflictiva.

Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.

Atenerse a los hechos y comportamientos observados.

Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero tambin aceptar que en caso de bloqueo
sea el lder quin decida.

Cuadro de grados de madurez: de la coleccin de Individuos al equipo de alto rendimiento.

Criterios

Razn de ser

Relaciones

Coleccin de
individuos

Produccin
individual

Grupo

Intercambio de
conocimientos.

Individualistas:
Prioritarias:
"cada uno para s "hacer cosas juntos,
mismo"
estar en grupo"

Riesgos ligados Puerta abierta a

a las relaciones la competencia

Simbiosis:
Prioridad a la
relacin/fusin

Equipo

Equipo de alto
rendimiento

Proyecto

Puesta en
adecuacin de la
visin y del da a
da

Utilitarias:
Cada uno se
compromete en
una misin
comn, las
relaciones
derivan de ellas

Abiertas:
Corresponsabilidad,
solidaridad, apoyo

Conformismo,
Perdida de visin de
cada uno se
la realidad: dar
limita a lo que se prioridad al sentido
espera de l
a costa de lo
concreto

Comunicacin

Tcnica:
intercambio de
informaciones

Afectiva: apunta a
conocer mejor al
otro

Fundada en la
confianza
probada

Aceptacin
incondicional

Modo de
definicin de
objetivos

Individual,
desafo centrado
en las
actividades
ligadas a la
profesin de
cada uno

Individual, pero con

previa
concentracin:
centrado en la
satisfaccin de las
personas

Compartido:
centrados en el
xito comn

Para el equipo en
relacin con la
visin compartida:
cada uno
contribuye al logro
de dichos objetivos:
reparto "mvil"

Relacin entre
las actividades

Poco o ningn
vnculo interno.

Vnculos internos
definidos por el
directivo

Vnculos
numerosos,
flexibilidad en el
reparto

Vnculos integrados

Mtodos de

O individuales o

Intercambio de

Comunes

Coexistencia de

trabajo

definidos por el
directivo

mtodos personales
para desplazarse a
mtodos colectivos

identificados,
evaluados y
capitalizados

Toma de
decisiones

Directivo:
fundado en la
autoridad de
competencia o la
legitimidad de
status

Directivo, previa
concertacin del
grupo

Por mayora,
Mayoritariamente
previo anlisis de consensual;
las opciones
coexistencia de
diferentes modos
en funcin de la
naturaleza de la
decisin

Resolucin de
conflictos

Va jerrquica

Tcnica:
abordados/afectivos:
riesgos de
estancamiento, de
falsas
interpretaciones

Confrontacin:
los conflictos se
contemplan
como fuente de
progreso

mtodos
individuales y de
mtodos comunes
+ innovacin en los
mtodos

Anticipacin:
Trabajo en paralelo
sobre la produccin
del grupo y las
relaciones

Esta descripcin, del equipo de alto rendimiento, en la que cada uno podemos reflejarnos, al menos
parcialmente, puede parecer idlica o incluso utpica, ya que se puede imaginar que un equipo de
estas caractersticas puede perdurar en el tiempo? O ms an, para qu tipo de proyectos sera
oportuno este grado de madurez?.
Un artculo destinado a dirigentes empresariales se titulaba "existe el equipo cumbre?" y se
preguntaba acerca de la oportunidad de que un comit de direccin pudiera funcionar en equipo. El
autor conclua: "ni la naturaleza de los problemas que hay que afrontar, ni la personalidad de los
individuos se encuentran adaptados a dicha estructura (la eficacia y la rapidez de decisin exigen
con frecuencia la presencia de un poder dominante y fuerte)". Las preguntas que deben hacerse los
que quisieran desarrollar su equipo en esta direccin, seran las siguientes:

Existe un proyecto para compartir?

Garantiza este proyecto la supervivencia econmica del equipo?

Tiene sentido el proyecto para cada uno de los miembros?

Es capaz el sentido de este proyecto de trascender los intereses individuales?

Existe voluntad consciente de cada uno, incluido el responsable, de funcionar

compartiendo el liderazgo?

Finalmente y como conclusin, se estima que slo se puede hacer nacer y crecer un equipo de alto
rendimiento, si la naturaleza del proyecto va en un sentido ligado a los valores comunes y si la
voluntad colectiva se encuentra orientada hacia este modo de funcionamiento.
Fuente: Coaching Directivo, para el desarrollo profesional de personas y equipos.(1997).
Autores: Bndicte Gautier y Marie - Odile Vervisch.
Referencia: http://www.asimetcapacitacion.cl/alto_rendimiento.htm

La visualizacin, el primer paso para conseguir el xito

Antonia Rodriguez

Imagnese que maana tiene una reunin donde debe hacer una presentacin ante
un cliente que le podra reportar a su empresa importantes beneficios. Lo primero
que hace es ponerse nervioso ya que la idea que le asalta es "no puedo perder este
cliente, sera algo nefasto para la empresa, pero usted cree que esto es lo que
debe hacer? Por supuesto, que no. Lo que debera hacer es un reset, reiniciar de
nuevo su procesador mental y plantearse la situacin de una forma ms positiva.
Para ello, la visualizacin es una tcnica muy efectiva a la hora de enfrentar
situaciones que nos pueden generar estrs. Visualizar consiste en crear en nuestra
mente la futura situacin que debemos afrontar, imaginarnos esta situacin y cmo
actuamos, qu sentimos y qu pensamos. El hacer este ejercicio nos permite
familiarizarnos con la situacin, ganar autoconfianza y preparar respuestas eficaces
ante posibles adversidades.

Lo primero que debera hacer es relajarse e imaginarse que se levanta al da

siguiente, piense en las diferentes sensaciones que le producir: la ducha, el caf
recin hecho, el traje con el que se siente ms cmodo, etc. Tiene que sentir los
olores, los sonidos, las imgenes, los sabores y tambin las sensaciones en su piel
para que el ejercicio de visualizacin sea realmente efectivo.
Despus debe pensar que entra a la oficina y prepara todo para que cuando llegue
el cliente est todo listo: documentacin, apoyo audiovisual, etc. A continuacin
llega el cliente lo saluda y empieza su reunin, puede ver y sentir (que es an ms
importante) que lo est haciendo bien y el cliente le empieza a hacer preguntas qu
usted va contestando (debe imaginarse distintas preguntas con sus posibles
respuestas).Tambin debera imaginarse que suceden imprevistos como por
ejemplo que no funciona el apoyo audiovisual que iba a utilizar (estas cosas pasan.)
pero lo soluciona ya que lleva la documentacin preparada por si acaso surga algn
problema tcnico, y as sucesivamente, visualizar distintas situaciones o escenarios.
Nos vamos imaginando las distintas acciones que vamos realizando hasta el final de
la situacin que debemos afrontar, una accin detrs de la otra (como una meta
detrs de otra), esto hace que nos vayamos sintiendo ms seguros. Tendramos que
ir planteando distintas situaciones o escenarios: por ejemplo, el cliente nos
cuestiona un punto concreto de la presentacin y nosotros, aunque nos pongamos
nerviosos porque ese era el punto ms dbil de nuestra presentacin, al final
argumentamos de manera que el cliente queda satisfecho. El pensar o mejor dicho
visualizar distintas situaciones nos permitir ir preparados para afrontar los
distintos imprevistos que puedan surgir y salir airosos de ellos. Esto permitir que
la situacin ya no nos parezca nueva, con el ejercicio de visualizacin nos hemos
familiarizado con los distintos escenarios creados en nuestra mente, diferentes
situaciones y las posibles respuestas para conseguir el xito que nos proponemos.
Qu importante es visualizar, pero visualizar el xito, ya que las personas que
tienen una autoestima baja tambin visualizan, pero por desgracia, visualizan el
fracaso. "Me va a salir mal, seguro que pierdo este cliente, no voy a saber
argumentar los puntos ms dbiles de mi presentacin". Hay personas que ante
una situacin de amenaza solo saben visualizar el fracaso, y muchas veces este
fracaso se les convierte en una imagen recurrente, lo que hace sentirnos an ms
nerviosos y que finalmente sea el fracaso la nica situacin que han planificado y
con la cual se sienten familiarizados.

Antonia Rodriguez

Referencia: http://www.arearh.com/psicologia/visualizacion.htm

Consultora Humanus Consulting

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MITOS SOBRE LOS TEST PSICOLOGICOS EN LA
SELECCIN DE PERSONAL
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por Rodrigo Prez Pincheira, Psiclogo de Asimet

A menudo me encuentro con amigos, conocidos y personas en bsqueda de orientacin, que revelan
estar profundamente equivocados respecto a los test psicolgicos que se utilizan en procesos de
evaluacin y seleccin de personal. Curiosamente, a mayor nivel educativo ms grande son las ideas
falsas que manejan.
No pocas veces, me he encontrado con que estos mitos son difundidos en sitios web dirigidos a
profesionales que buscan posiciones gerenciales, con magster y estudios de post grado en general,
que por el slo hecho de estar en un sitio web adquieren para ellos el status de certeza y veracidad.
Este fenmeno es anlogo con el ciudadano incauto que por el slo hecho de leer una informacin
en prensa pasa a constituir parte de las "verdades" que este maneja y luego difunde entre sus
cercanos.

Algunos ejemplos, en el test de Rorschach no hay que ver insectos, en el test de colores de Max
Lscher no hay que escoger colores fuertes como el rojo, los cuestionarios de personalidad tienen
una forma correcta de responderlos y otra que no lo es. Y as, llevando a las personas a creer que
todo esto finalmente es muy subjetivo y que los psiclogos laborales se dejan llevar por ciertas
respuestas claves tanto en los test, como en la entrevista.
En esta ltima, he escuchado ideas como que aceptar o no un caf durante esta puede ser decisivo,
hacer preguntas sobre las condiciones laborales del trabajo puede resultar fatal, y a veces con slo
mirar al candidato se puede advertir que este est "loco".
En otras ocasiones, las ideas erradas provienen directamente de jefes de personal, de RR.HH., de
dueos de empresas, del cliente que contrata este servicio para lograr un proceso ms objetivo e
imparcial en la evaluacin de los postulantes. Por ejemplo, es errado considerar que la evaluacin
psicolgica puede advertir aquellos candidatos que se quedarn definitivamente en la empresa y
aquellos que se irn, o definir perfiles del candidato ideal que constituyen verdaderos "superman",
imposibles de hallar en la especie humana.
Por ltimo, otra fuente de error la constituyen los mismos colegas psiclogos, generalmente
provenientes del rea clnica, que aplican la misma metodologa usada para el diagnstico clnico
infantil, en la evaluacin de adultos que postulan a trabajos de alta responsabilidad e impacto sobre
las dems personas. En un caso extremo de este tipo que me toc conocer, el postulante reciba
instrucciones por e-mail en su hogar y deba hacer un dibujo, el que luego deba escanear y enviar
por e-mail al profesional a cargo del proceso de evaluacin a qu conclusiones se puede llegar con
este tipo de "datos"?
Bueno, todo lo referido y otras ideas relacionadas estn bastante alejadas de la realidad y de las
ciencias psicolgicas aplicadas al mundo del trabajo. Vamos por parte, respecto a las respuestas a
los test psicolgicos, stas se valoran dentro de un conjunto global y no por una respuesta en
particular. Las respuestas son comparadas con normas estadsticas que usualmente se han
construido con base en comparacin de grupos independientes pertenecientes a la cultura local, por
ejemplo, se comparan las respuestas de grupos de sujetos con xito y sin xito en funciones
gerenciales, grupos por edad, grupos por nivel profesional, etc.
Detrs de cada prueba hay un largo proceso de validacin del instrumento de medicin, en donde
concurre obtencin de datos en muestras poblacionales de inters, mucha investigacin,
publicaciones, comparacin de resultados en distintas culturas, discusin y difusin en congresos
especializados.
Un proceso de evaluacin profesional y bien conducido considerar premisas aprendidas desde el
primer ao de formacin en la escuela de psicologa, cual es evitar hacer lo mismo que dicta el
sentido comn, en trminos de dejarse llevar por primeras impresiones, tomar el todo a partir de
una sola parte, un solo rasgo, gesto o conducta mostrada por la persona. Evitar llegar a
conclusiones intuitivas, sino ms bien buscar llegar a una descripcin de la persona basndose en
datos, en unidades de anlisis comparables con estndares creados a partir de investigacin seria.
Habitualmente aconsejo a las personas que preguntan claves para responder un test y as asegurar
su xito en la evaluacin, que primero se pregunten por qu quieren hacer "trampa", por qu
quieren vulnerar el procedimiento, para luego sealar que manipular los test es inconveniente para
ellos, ya que presentan informacin errnea al profesional. Les digo que el estar condicionados por
cierto tipo de respuestas que deben dar slo los llevar a estar ms tensos y menos conectados con
lo que sucede en la evaluacin, y que la mejor manera de enfrentar estas evaluaciones es
equivalente a ir a tomarse una radiografa, es decir, slo hay que ir y dejar que el profesional haga
su trabajo. En donde s se tiene que preparar es en lograr hacer una buena "venta" de s mismo
durante la entrevista, en trmino de sus motivaciones, aspiraciones, intereses, expectativas,
experiencia relevante, conocimientos relacionados con el cargo en concurso, en definitiva en
aquellas competencias que lo hacen ser un buen postulante.
La ideas errneas provenientes de jefes de personal y cargos relacionados, son un poco ms fciles
de corregir al transparentar y clarificar expectativas mutuas acerca del servicio de evaluacin de
personal, brindando de paso una orientacin acerca de qu tipo de resultados se pueden obtener
con la evaluacin y cules no.
Finalmente, los procesos de evaluacin de personal basados en test psicolgicos inapropiados, mal
conducidos, en procedimientos mal diseados, realizados bajo condiciones inapropiadas, o utilizando
preguntas que violan la privacidad del postulante o que incurren en una abierta discriminacin
(positiva o negativa), son bastante ms difciles de controlar y corregir, a menos que se cuente con

la colaboracin de las personas afectadas que estn dispuestas a dar a conocer su testimonio, y
denunciarlos en las instancias pertinentes, como organismos gremiales correspondientes.
Referencia: http://www.asimetcapacitacion.cl/test_sicologicos.htm