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NEGOCIOS GLOBALES
Tema: Motivacin y Liderazgo
Curso: Comportamiento
Organizacional
Alumno: Remigio Gil Quispe Tola
Profesor: Rodrguez Cahuana
Roberto
Ciclo: III
Juliaca Per
2014
1
DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado a mi querida esposa, por su apoyo emocional, su paciencia,
comprensin y lo ms importante el amor. Adems a nuestro Dios gracias a l tenemos muchas
oportunidades entre ellos a luchar por nuestros sueos y metas. Finalmente dedicarles este trabajo a
las personas que me apoyaron incondicionalmente.
AGRADECIMIENTO
Los agradecimientos a todos aquellos que me apoyaron, agradezco a los compaeros de mi trabajo
por las facilidades que me brindaron para que este trabajo sea posible.
INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 6
1.- LA MOTIVACIN.............................................................................................. 7
2.- DEFINICIN..................................................................................................... 7
3.- ELEMENTO DE MOTIVACIN............................................................................ 8
1.
Incentivos.................................................................................................... 8
2.
Impulsos...................................................................................................... 8
3.
Necesidades................................................................................................ 8
4.4.- EL COMPROMISO;.................................................................................... 10
5.- PROCESOS DE MOTIVACIN.........................................................................10
6.-EL CICLO DE LA MOTIVACIN.........................................................................12
7.- OBJETIVOS Y METAS..................................................................................... 12
9.- DESEOS Y NECESIDADES.............................................................................. 13
11.- MOTIVACION LABORAL-EMPRESARIAL.........................................................14
12.- TEORAS DE LA MOTIVACIN.......................................................................15
12.1.- ABRAHAM H. MASLOW............................................................................16
12.2.- FREDERICK HERZBENG (motivacin e higiene).........................................17
12.3.- DAVID C. MCCLELLAND..........................................................................17
12.4.- CLAYTON ALDERFER.............................................................................. 18
12.5.- J. STACY ADAMS.................................................................................... 18
12.6.- VICTOR VROON..................................................................................... 18
12.7.- B.F SKINNER.......................................................................................... 19
12.8.- EDWIN LOCKE........................................................................................ 19
13.- ESTRATEGIAS A ADOPTAR PARA MOTIVAR A LOS TRABAJADORES...............20
14.- TCNICAS DE LA MOTIVACIN PARA LA ADMINISTRACIN DE UNA EMPRESA20
14.1.- INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN.........................................20
14.2.- IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIN...................................21
1.- LIDERAZGO................................................................................................... 23
2.- IMPORTANCIA................................................................................................ 25
3.- RELACIN ENTRE AUTORIDAD, PODER Y LIDERAZGO...................................26
4.- ESTILOS DE LIDERAZGO................................................................................ 26
5.- TEORAS DE LIDERAZGO............................................................................... 28
5.1.- Teora de los rasgos:.................................................................................. 28
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INTRODUCCIN
A lo largo del tiempo las organizaciones de han convertido en nuestros das en las entidades
sociales ms complejas; surgen por doquier como mecanismos eficientes de la vida
colectiva. Una organizacin puede definirse como un conjunto de personas que
voluntariamente
deciden
coordinarse,
para
intentar
conseguir
algn
objetivo,
Entre las diversas razones por las cuales resulta de importancia abordar el tema del
liderazgo y la motivacin en las micro, pequeas y medianas empresas se encuentran los
procesos de globalizacin, en los que el intercambio de productos, as como su produccin,
se han transformado debido al desarrollo tecnolgico, a los nuevos mtodos de produccin y
comercializacin, pero sobre todo, a la velocidad con que cambian los mercados.
CAPITULO I
1.- LA MOTIVACIN
2.- DEFINICIN
La motivacin es considerada como un elemento clave para propiciar el desempeo y el
comportamiento del individuo.
El concepto de motivacin es ms ligado a la perspectiva micro administrativa del
comportamiento organizacional, pero a pesar de la enorme importancia de la motivacin es
difcil definirla en pocas palabras. Aplicar los conceptos del comportamiento organizacional
da a da en las organizaciones es incluso ms difcil ya que por lo general se utiliza trminos
como necesidad, deseo, voluntad, metas, objetivos e incentivos.
La palabra motivacin deriva del latn mover, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando
o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin,
o bien para que de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene
la conducta.
La motivacin es el impulso mental que nos da la fuerza necesaria para iniciar la ejecucin
de una accin y para mantenernos en el camino adecuado para alcanzar un determinado fin.
La motivacin es una fuerza en moviente. La necesidad de esa fuerza es cambiable y es as
como una persona, altamente motivada, posteriormente puede mostrar menor inters en
desarrollar la accin.
Proceso de la motivacin est dirigido a las metas a las necesidades. Podemos mencionar
que las metas son resultados que las personas buscan obtener ya sea a corto o largo plazo,
y estas pueden ser positivas como es el caso del conocimiento, aumento de sueldo o el
ascenso, o por el contrario, negativas con las crticas y el desinters personal.
La necesidad humana disminuye cuando se alcanzan las metas deseadas. Las necesidades
son carencias o deficiencias que las personas experimentan en un periodo determinado,
estas pueden ser fisiolgicas (alimentos), psicolgicos (autoestima) o incluso sociolgica
(interaccin social).
Es importante tener en cuentas que en ocasiones se pueden dar estmulos malos que para
las personas sern estmulos que lo motiven a seguir adelante. A la persona le puede gustar;
sin embargo, las necesidades humanas estn en constante cambio, es decir, lo que hoy
motiva a alguien podr no hacerlo maana y lo que motiva a una persona podr no hacer
para otra.
En cualquier caso, creo que si se delimita con mayor precisin el proceso de motivacin, hay
que analizar paso a paso lo que ocurre desde que un estmulo o necesidad es detectado por
el individuo, o su organismo, hasta que se consigue, ya sea el objetivo o la satisfaccin de la
necesidad, o en caso contrario el fracaso.
10
Cuando una persona fracasada, surge en ese momento un desinters personal que impide
tanto el desarrollo como el crecimiento del individuo, lo cual repercutir en la escasa o nula
participacin de este en las diversas actividades de la organizacin a la que pertenece.
Como se ha mencionado anteriormente, para disear un modelo de proceso de motivacin,
es necesario relacionar las variables que intervienen en este. De acuerdo a Gibson James L.
(2001), a continuacin se presenta un esquema que permite identificar de manera secuencial
la forma en que funciona el proceso motivacional.
a
C
r
e
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c
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p
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f
B
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R
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j
EL EMPLEADO
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sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer as ser y la
personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad as ser el deseo
por obtenerlo.
10.- MOTIVACION OBTENIDADA
Sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en
gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la
necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba
laboral que impone los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que
trabaja de operario en una planta, el gerente de produccin le exige que cumpla una meta
diaria para que este pueda mantenerse, esta persona soportara la presin que pueda llegar
a ejercer el gerente sobre ya que la motivacin es ms fuerte de todas cumplir con las
necesidades no solo de uno mismo, sino la de su familia, al ver que tan complejo y variable
se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando de individuo a
individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se
puede obtener.
El primer nivel refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad
social, la tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial, al
analizar todas las necesidades es superada de una manera satisfactoria ya que es necesario
ir superando el nivel inferior para poder tener necesidades del nivel superior a continuacin
se analizara cada nivel de la pirmide para que se entienda que es lo que se quiere dar a
conocer en cada nivel
Nivel4 autorrealizacin
N e M e
c e tas
Nivel 3 logro
Nivel 2
felicidad excelencia
desempear xito
confiar en otros
d a
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se digno de
afiliacin
confianza aceptar
d e
amistades
Vivir existir
nivel 1 seguridad
autoconfianza
necesariamente deben ser de su trabajo, tambin pueden ser de sus familiares o amigos.
Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al
concepto de la motivacin. Siendo las definiciones ms aceptadas las siguientes:
o La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo actu y se comporte de
una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en qu
direccin se en causa la energa.
o Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
o Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido.
o La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.
o Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e incluir a los
subordinados a actuar determinadamente.
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aut
ore
aliz
aci
on
Necesidades
de Ego
Necesidades Sociales
Necesidades de seguridad
Aunque la jerarqua de Maslow no es aceptada del todo, representa un modelo valioso para
comprender el comportamiento individual y el comportamiento organizacional gracias a su
sencillez y fcil comprensin.
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ESTIMULO
RESPUESTA
CONSECUENCIA
RESPUESTA FUTURA
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grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Las diversas investigaciones realizadas demostraron que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximizan cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados
a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son
relativamente pequeas.
CAPITULO II
1.- LIDERAZGO
El trmino liderazgo ha venido evolucionando con el paso de los aos, en un principio el
lder era considerado como un ser supremo a los dems miembros del grupo, es decir, se
considera lder a aquel que demostrara ser superior tantos en sus habilidades como en
sus capacidades para enfrentar distintas situaciones.
La funcin de liderazgo implica el logro de los objetos del grupo. En las organizaciones
modernas, las funciones de liderazgo pueden ser desempeadas por varios miembros a
los que se les llama lderes.
Antes de continuar con el tema de liderazgo, no podemos pasar por alto la definicin de
lder, ya que este ser el encargado de impulsar a la organizacin al cumplimiento de sus
metas.
Una definicin ms completa en relacin a los que puede ser un lder es entenderlo como:
las persona que logra reunir los esfuerzos particulares se su personal para alcanzar
juntos los objetivos, procurando que haya tanto productividad y calidad con costos
razonables con satisfaccin en el trabajo para todos sus subordinados.
En la actualidad es de suma importancia y de gran necesidad para una organizacin
encontrar a una persona con caractersticas especiales que lo hagan tener una capacidad
estratgica diferente y destacada respecto a los dems miembros de un grupo.
Por otro lado, los autores manejan distintos trminos para definir el liderazgo aunque al
final siempre se tienen definiciones que buscan los mismos objetivos, una manera sencilla
de entender el liderazgo es relacionado con la influencia que una persona puede ejercer
antes los dems, para lograr los objetivos ya sean organizacionales o personales.
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capaz de efectuar la
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2.- IMPORTANCIA
Desde dcadas remotas existe una gran duda la cual ha llevado a la discusin a un sin
nmero de personas, ya que cada uno proporciona un punto de vista diferente para saber
si un lder nace o se hace? Algunos directivos se inclinan por la decisin de que el lder
nace; otros opinan que se hace; y otros ms, cree que el lder es un poco de todo.
Desde mi punto de vista, el lder se hace, es decir, para llegar a ser considerado con
lder, podemos mencionar que tanto los valores como la educacin y la cultura forman
una autentica base de conocimiento y actitudes para sobresalir de los dems y ser
considerado como un ser superior, demostrando adems tener siempre la capacidad para
resolver cualquier situacin que se presente.
Con esta idea enfocada, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que el
lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo
accesible a muchas personas; de un liderazgo que asume en la vida de una empresa,
en la familia, en la escuela, en la universidad, en el gobierno, poltica. Puede tratarse
incluso de un liderazgo situacional, ligado simplemente a circunstancias determinadas y a
un tipo de relacin.
Ahora bien en la actualidad, es indispensable que cualquier organizacin sin importar
cul sea el tipo de lder, estimen a los lderes ya que sern los encargados de dirige todo
tipo de situaciones tanto dentro con fuera de la misma; a continuacin visualizaremos
algunos enunciados que describen la importancia de lder:
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El liderazgo requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las acciones de
otras personas.
Cuando hablamos de liderazgo, una de las palabras que se nos viene a la mente y con la
que lo relacionamos es autoridad, pero tambin es inevitable no incluir al poder dentro de
esta relacin. La autoridad y el poder se cohesionan en cualquier relacin entre dos o ms
individuos.
El anlisis del poder y la autoridad han ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un
mecanismo de control y de coordinacin necesaria para la consecucin de los fines y objetos
de la organizacin.
En algunas circunstancias, se puede llegar a confundir el trmino autoridad con el de poder,
cada uno de estos cuenta con caractersticas que lo identifican y los hacen diferentes uno del
otro, para tener una idea ms clara de los que estamos hablando a continuacin se presenta
las caractersticas y una breve descripcin de cada uno de estos conceptos.
Podemos entender, que el trmino poder comnmente es utilizado para hacer referencia a la
capacidad con la que cuenta tanto una persona como un grupo de estas, para imponer su
voluntad sobre otros.
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vara de forma
Se han usado muchos temimos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos <bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder liberal.
El modo en que un lder utiliza el poder tambin establece un tipo de estilo. Cada estilo
posee beneficios e imitaciones. Es comn que los lderes empleen los tres estilos a lo largo
de cierto periodo o en diversas situaciones que enfrentan, pero uno de ellos tiende a
predominar sobre los dems.
Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Asumen toda la
responsabilidad de la toma de decisiones. Inician las acciones, dirigen, motivan y controlan
al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismo o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control.
Algunas de las ventajas del liderazgo autocrtico son que a menudo resulta satisfactorio para
el lder, permite decisiones rpidas, hace posible la utilizacin de sus subordinados poco
competentes y ofrece seguridad y estructura a los empleados.
Su principal desventaja es que desagrada a la mayora de los empleados especialmente si
es tan extremo que genera temor y frustracin.
Los lderes participativos y descentralizan la autoridad. Las decisiones participativas no son
unilaterales, como en el caso del autcrata, por que surgen de la consulta a los seguidores y
de la participacin de estos. Los lderes y el grupo participan como una unidad social.
Los lderes liberales evitan el poder y las responsabilidades. Dependen en gran medida del
grupo para el establecimiento de las metas propias de este y la resolucin de sus problemas.
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que estos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin.
Los miembros del grupo se capacitan a s mismos y aportan su propia motivacin. El lder
liberal ignora las contribuciones del lder, aproximadamente de la misma manera en que el
liderazgo autocrtico ignora al grupo. Tiende a permitir que diferentes unidades de una
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organizacin procedan de acuerdo con la visin de sus propsitos, lo que puede provocar
caos.
Por lo antes mencionado no se le utiliza como estilo dominante, aunque resulta intil en
situaciones en las que un lder puede poner enteramente una decisin en manos del grupo.
constancia de conducta.
En la investigacin realizada por Wexley, sobre el rasgo se encontr que los lderes efectivos
en las organizaciones tienen ms altos niveles de motivacin directiva y una mezcla
adecuada de habilidades tcnicas, cognoscitivas e interpersonales en un puesto. Con
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respecto a la influencia del poder se encontr que los lideres desarrollan poder personal,
adems, debido al puesto que ejercen de manera sutil, no amenazadora que engendra el
compromiso de la capacidad de reconocer que tipo de conducta de liderazgo es efectiva en
un momento dado y son lo suficientemente flexible para adaptar su conducta a las
coordinaciones cambiantes. Estos resultados tienen como fundamento los niveles de
motivacin directa y el manejo del poder.
5.2.- Teora Conductual.
Skinner, pionero de esta escuela, estableci la conducta en trmino de los acontecimientos
observados y de las condiciones que aparecen variar con ellos, el esfuerzo se centra en
descubrir los incidentes extremos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a
recentar esa conducta en el futuro, y que la mantiene o modifica. Los mtodos de esta teora
tratan de identificar el patrn de conductas o actividades que son caractersticos de los
lderes.
5.3.- Teora Situacional de Fred Fiedler.
Esta teora parte de la hiptesis de que el tipo correcto de conducta del lder depende de si
la situacin del grupo era favorable o no para l. Las situaciones que determinan estas
circunstancias son:
Relaciones lder miembro, se refiere a la calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Se
mide por aspectos, el individuo sea aceptado y se le tenga confianza y una amistad clida
entre sus compaeros.
Estructura de la tarea, es el grado en que la tarea se programa o explica por medio de
procedimientos establecidos. Se mide por el grado de claridad en que se enuncian las metas,
el nmero de soluciones que es factible utilizar y el grado de correccin de la solucin o la
decisin que se puede corroborar apelando a la autoridad, a procedimientos lgicos o a una
retroalimentacin.
Poder de posicin, es el grado de la posicin que ocupa el lder y que le permite que los
miembros se adhieran a l y acepten su direccin y liderazgo, el poder de posicin incluye el
grado de autoridad para recomendar castigos y recompensas, efectuar promociones o
insatisfacciones.
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capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz
para ello, House identifico cuatro componentes de liderazgo.
El lder directivo; hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa
el trabajo que va a realizar y da instrucciones especficas de la manera en que se
ms alto nivel.
El comportamiento del lder; por tanto, habr de ser flexible para poder asumir
cualquier de los tipos anteriores, segn la situacin que se les permite.
desempeo de sus
superiores, que se le permita influir en ellos y lograr de la administracin superior los apoyos
para lograr junto con su gente los objetivos establecidos.
Por ello debe de tomar en cuenta las caractersticas de los trabajadores, las creencias y
valores que ellos llevan a la organizacin, la forma en que perciben a su lder, a su empresa
y al ambiente general de la organizacin, por supuesto la homogeneidad o heterogeneidad
que se requieren en el grupo, buscando una igualdad en el trabajo en equipo.
Con la visin anterior es necesario que tome en cuenta la naturaleza del ambiente de trabajo,
el tamao de grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional.
problemas.
Habilidades interpersonales: estas son habilidades necesarias para trabajar en grupo,
entre estas habilidades podemos destacar a la motivacin, direccin, supervisin,
complejas,
estas
son
entendidas
como
un
conjunto
de
consolidarse como lder, por ejemplo, al desarrollar sus habilidades de relacin deber
mostrar
su
capacidad
de
comunicacin,
convencimiento,
sinceridad,
negociacin,
consideracin y tencin a los dems. Por otro lado cuando se trata de manifestar habilidades
de su persona es convincente que un lder sea paciente, modesto, objetivo, generoso y sobre
todo que acepte crticas con el fin de mejorar su persona.
Establece los objetivos; por tanto deben definir o identificar el propsito, los fines y los
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Instruir; importante comunicar claramente los objetivos y el plan. Hay que saber
La persona que ejerce el liderazgo debe saber compartir sus decisiones en diversos grados y
con los diversos miembros del grupo. Entre ms libertad se le a la gente en toma de
decisiones, menor es el control directo que se tiene del resultado. Sim embargo, mientras
ms participa el equipo o los compaeros de trabajo, mayor ser su motivacin para llevar a
la prctica. Pero a pesar de todo, lo deseable es que el lder involucre a las personas al
mximo posible en las decisiones que afectan la vida laboral, pero existen cuatro factores
que limitan el desempeo del liderazgo:
prontitud.
Los miembros del grupo; este factor es el conocimiento, la experiencia y la motivacin
relativos, las madurez del grupo. para lograr lo anterior es necesario, tener una
percepcin realista de las personas que trabajan. Entrenar, equipar, y animar a la
gente para que asuma su propia participacin en las decisiones que afectan su vida
laboral.
La organizacin; las organizaciones tienen diferentes propsitos.
El lder; algunos lderes toman siempre las decisiones en el mismo punto del continuo,
lo importante es tomar estas decisiones en el momento adecuado y correcto.
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7.1.- Direccin: un lder encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido de direccin
esto incluye la identificacin de objetivos, nuevos productos o servicios y nuevos mercados.
7.2.- Inspiracin: el lder va ligado a la inspiracin. Las palabras y el ejemplo del lder
encienden la motivacin.
7.3.-Conformacion de Equipos: un lder tiende a pensar naturalmente en trminos de
equipos. Los equipos tienen s buscar lderes en vez de jefes.
7.4.- Aceptacin: antes de cometer errores es necesario que el equipo reconozco al lder
como tal.
social de las empresas no es nicamente generar empleos o ser rentables, sino que deben
estar orientadas a proveer, entre otras cosas, un trabajo significativo y enriquecedor para sus
empleados, es aqu cuando la figura de un lder actual adquiere su importancia, tiene que
crear la arquitectura social donde el personal ya no es el principal desafo del cambio, sino el
beneficiario y el impulsador del cambio.
BIBLIOGRAFA.
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ABRAHAM MASLOW, PSICOLOGO ESTADOUNIDENSE.
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