LAunEMPRESA:

nuevo ciudadano?
Patricia Mrquez

a empresa contempornea se encuentra en una encrucijada. Es un

momento de interconexiones. Los habitantes de los pueblos rurales pueden
conectarse a internet para conocer los precios de los productos agrcolas. Las organizaciones de la sociedad civil ponen al descubierto prcticas empresariales
cuestionables, como el empleo de nios. Una larga lista de escndalos empresariales creados por ambiciosos ejecutivos revela el lado oscuro de los negocios.
En el mundo de hoy las empresas hacen cada vez ms ricos a sus inversionistas y, al mismo tiempo, existen cuatro mil millones de pobres. Es una era
en la que no resulta trivial poner en la balanza lo positivo y negativo del mundo empresarial. Si en el siglo XX la empresa fue un motor de progreso para la
humanidad, cul ser su papel en este siglo?
La premisa central de los negocios es generar valor econmico. Sin embargo, cada vez emergen ms voces, dentro y fuera de las empresas, que cuestionan esta visin: las empresas no funcionan aisladas de las sociedades en las
que operan y, por lo tanto, separar los objetivos sociales de los econmicos es
una falsa dicotoma (Porter y Kramer, 1999). Estn los modelos de negocios
evolucionando para transformar la creacin de valor y, en consecuencia, las
sociedades actuales?

Ilustracin: Margarita Martnez

Que los negocios existen slo para crear

valor econmico es una visin que se ha
transformado. Como las empresas no funcionan aisladas de las sociedades en las
que operan, deben desarrollar capacidades que les permitan prever y manejar el
impacto social de sus operaciones.

La empresa: un nuevo ciudadano?

Si el cuestionamiento del desempeo social de la empresa

es genuino, dos preguntas centrales son qu papel debe desempear la empresa y de qu manera puede desempearlo. Las respuestas no se encuentran tan slo observando las
acciones y los cambios de las empresas, sino tambin al entender los cambios en otros actores e instituciones relevantes y las relaciones entre ellos. Hoy las fronteras de a quin
le toca hacer qu, se encuentran en redefinicin. Con frecuencia, la separacin entre lo pblico y lo privado se vuelve difusa.
Los gobiernos parecieran no tener capacidad para generar
por s solos bienestar para las mayoras. Las organizaciones
de la sociedad civil han obtenido logros nada despreciables
en proyectos sociales y su activismo ha inducido cambios.
Sin embargo, las ONG en particular las ms locales y de
menor tamao encuentran miles de barreras que limitan
su sostenibilidad y la escala de sus acciones. En el centro de
este escenario de lmites cambiantes se vislumbra el poder
del msculo empresarial para crear valor a gran escala. Existen empresas globales que generan ingresos superiores al
producto interno bruto de algunos pases y muestran capacidad para realizar transformaciones antes inimaginables.
Muchos actores tienen hoy capacidad para exigir mayor
responsabilidad compartida. Con frecuencia estos actores
insisten en que la gran empresa global se comporte como
una ciudadana, con deberes y derechos. Pero las mismas
empresas comprenden los riesgos de un modelo de actividades
inconexas, por ms que se apeguen a las leyes y la tica, o
cumplan estndares globales de filantropa y responsabilidad social empresarial. Varias de las empresas ms reconocidas como Toyota, Nike y Nokia expresan pblicamente
visiones de ciudadana empresarial. En el ao 2002, los presidentes de 34 empresas Coca Cola, Deustche Bank, Diageo, McDonalds, Philips, entre otras firmaron en el Foro
Econmico Mundial, en Nueva York, una declaracin titulada
Ciudadana empresarial global: el reto para el liderazgo de
presidentes y juntas directivas. Cerca de dos mil empresas
y treinta gremios forman parte del Pacto Global de las Naciones Unidas, cuyos objetivos son (1) generar principios
compartidos en reas como ambiente, derechos humanos,
prcticas laborales y corrupcin, y (2) alinear iniciativas
empresariales con las de las Naciones Unidas.
Iniciativas como el Centro de Ciudadana Empresarial
del Boston College (www.bcccc.edu) abogan, en el mbito
acadmico, para que la empresa global se conciba como
una ciudadana que cumple con transparencia y gerencia
las expectativas de mltiples actores. De acuerdo con esta
ptica, la ciudadana empresarial es una estrategia de negocio moldeada por los valores explcitos y subyacentes en su
misin y las decisiones cotidianas de sus ejecutivos, gerentes y empleados.
Cules prcticas de ciudadana empresarial expresan
valores fundamentales y, adems, satisfacen las expectativas
de la sociedad? Las grandes empresas participan crecientemente en una variedad de reas tales como educacin, salud, ambiente y desarrollo comunitario. Para que la ciudadana

empresarial tenga un impacto trascendente en las sociedades

es vital la visin estratgica con metas y objetivos definidos y compartidos e indicadores para medir y evaluar sus
esfuerzos. Es necesaria la claridad sobre los retos y las oportunidades inherentes a sus acciones.
Qu implica ser un ciudadano empresarial?
Para ser ciudadanas empresariales las organizaciones de hoy
destinan esfuerzos a la filantropa, el mercadeo social y la
formacin de alianzas, entre otras iniciativas, para resolver
problemas sociales. La empresa revisa su visin tradicional
de maximizar utilidades no slo por buenas intenciones, sino porque su mundo est lleno de retos asociados con problemas laborales, dilemas de salud pblica y debilidades de
los sistemas de educacin. Tiene que pensar en estrategias
para el manejo adecuado del ambiente, los derechos humanos y los problemas inherentes a operar en distintas culturas. Lo quiera o no, lo entienda o no, un mundo de actores
mltiples con diversas exigencias ofrece retos que alcanzan
la mdula del negocio.
Como ciudadanas las empresas tienen que desarrollar
capacidades que les permitan identificar, medir, analizar y
manejar el impacto social y ambiental de lo que hacen, de
forma tal que sus gerentes tomen las mejores decisiones para generar ganancias y colaborar con las sociedades en las
que operan. Entender esta realidad y, al mismo tiempo, generar tcnicas y aproximaciones puede ser un componente
esencial del liderazgo empresarial. Hay tres formas bsicas de

EJEMPLOS DE COMPROMISOS
DE CIUDADANA EMPRESARIAL
Toyota
Con el fin de convertirse en una ciudadana empresarial respetada
por la sociedad internacional, Toyota est llevando a cabo
una amplia gama de actividades filantrpicas en todo el mundo.
Sus actividades cubren cinco reas principales: educacin,
ambiente, cultura y artes, intercambio internacional y comunidades locales (www.toyota.co.jp).
Nike
Hoy tenemos una mejor imagen que cuando comenzamos, la
cual incluye emprender negocios sostenibles con prcticas laborales justas. Conservamos el entusiasmo de la juventud, sin
olvidar nuestras responsabilidades como un ciudadano empresarial global (www.nike.com).
Nokia
Nuestro objetivo es ser un buen ciudadano empresarial en
cualquier parte donde operemos, como un miembro responsable y contribuyente de la sociedad (www.nokia.com).
Natura (Brasil)
Natura, por su comportamiento empresarial, por la calidad de
las relaciones que establece y por sus productos y servicios,
ser una marca de expresin mundial, identificada con la comunidad de las personas que estn comprometidas en construir un mundo mejor mediante una mejor relacin consigo
mismas, con el otro, con la naturaleza de la que forman parte, con el todo (www.natura.com).
Fuente: Matten y Crane (2005).
Volumen XI Nmero 3 2006

57

La empresa: un nuevo ciudadano?

ejercer la ciudadana empresarial: filantropa, reingeniera

del negocio y accin colectiva.
Filantropa
Esta es la prctica ms tradicional mediante la cual las empresas globales se han relacionado con su entorno. Se puede
canalizar directamente con donaciones a proyectos especficos o mediante fundaciones, alianzas con ONG y participacin
en proyectos comunitarios. Sin embargo, con frecuencia es
difcil alinear la filantropa con la estrategia empresarial. Tal
es el caso, por ejemplo, de un banco internacional cuya iniciativa de ciudadana se centra en donaciones para actividades culturales. En este caso, conviene que la empresa tenga
claros los objetivos que lograr mediante la donacin. Aun
as probablemente el impacto se reduzca al xito particular
de la actividad cultural financiada. Al final, es poco probable que la organizacin pueda crear valor sostenible si mantiene un foco filantrpico aislado de la actividad medular
del negocio.
En los pases de Amrica Latina con mayores problemas
sociales, donde la emergencia y la carencia son cotidianas,
la filantropa empresarial puede tener un significado muy
diferente del que tiene en pases industrializados. Quizs
aqu la ayuda de la empresa puede ser de vida o muerte para los beneficiados. No obstante, aun en condiciones de
grandes dificultades, la empresa debe tener en cuenta qu
objetivo persigue y desarrollar maneras de medir los resultados. La empresa debe tener una propuesta de valor a
quin quiere servir y cmo hacerlo que brinde claridad
sobre lo que quiere lograr a corto y largo plazo. De no hacerlo, puede caer en la trampa de sentirse bien por donar
recursos sin que realmente ejerza un papel ciudadano sostenible y transformador.

Existen empresas globales

que generan ingresos superiores al
producto interno bruto de algunos
pases y muestran capacidad para
realizar transformaciones antes
inimaginables
Con la filantropa las empresas suelen encontrarse entre
dos aguas. Por una parte, como los inversionistas reclaman
la maximizacin de las utilidades, ser difcil convencerlos
de los beneficios de la inversin filantrpica, particularmente si no es explcita su vinculacin con la estrategia del
negocio. Por la otra, la sociedad civil y los gobiernos locales exigen mayor inversin social. Vale la pena recordar la
visin de Porter y Kramer (1999), segn la cual la filantropa puede ser la manera ms efectiva desde el punto de

58

DEBATES IESA

vista de costos para mejorar el contexto competitivo, pues

permite a las empresas apalancar el esfuerzo y la infraestructura de las organizaciones sin fines de lucro y otras
instituciones.
Una forma til de pensar en lo efectivo de la inversin
filantrpica es la teora del cambio social. Determinar qu
cambio se propone la iniciativa social no es tarea sencilla. Lo
evidente para los ms involucrados en la organizacin no es
necesariamente obvio para todos los actores relevantes.
Un ejemplo interesante lo ofrece la empresa Timberland, fabricante de botas con tiendas en Amrica Latina y
otras partes del mundo (Austin, Leonard y Quinn, 2004).
De acuerdo con su presidente, Jeffrey Swartz, la empresa
deba buscar la justicia social. Para ello Timberland comenz
donando botas a una ONG. Esta relacin evolucion hacia
una alianza estratgica entre ambas organizaciones. Luego
estableci un programa de voluntariado para sus empleados
que, para 1994, alcanzaba 32 horas de servicio anuales pagadas por la empresa. Aunque para otros fuese filantropa,
para los altos ejecutivos no lo era, porque estaban convencidos de que era parte de una cultura, de una manera de
operar que incrementaba la productividad de los empleados.
Aun a mediados de los noventa, cuando la empresa enfrent una crisis, los lderes sostuvieron que deban mantenerse
el voluntariado financiado por la empresa y los servicios comunitarios, porque eran parte fundamental de la operacin
a largo plazo de la compaa. Esta claridad le permiti a
Swartz manejar con xito el escepticismo de directores y
otros actores relevantes, y cambiar la creencia comn de
que la inversin social resta recursos a la iniciativa comercial. Para ellos, lo comercial y la justicia eran parte de un
modelo integrado. De acuerdo con cualquier mtrica financiera, Timberland es hoy una empresa exitosa.
Actuar como ciudadano empresarial mediante la filantropa tiene limitaciones. Incluso podra decirse que practicar la filantropa sin tener claro el cambio que se pretende
lograr es una desaconsejada prctica gerencial, pues se emplean
mal los recursos de los inversionistas. Cuando las donaciones
van ms all de un momento especfico para convertirse en la
manera de operar de una empresa, en sus valores cotidianos, en un modelo de negocios, entonces se puede pensar
en una reingeniera del negocio.
Reingeniera del negocio
Ser ciudadano requiere no slo conciencia de serlo, sino
una manera de pensar (valores y cultura empresarial) y de
actuar (ejecucin de un modelo de negocio). Las empresas
que trascienden la filantropa participan ms directamente
en la produccin de un valor social, que a la vez realimenta la generacin de valor econmico. Esto significa redisear productos y procesos para mejorar la seguridad de las
operaciones, tener mnimo impacto ambiental, acceder a
pblicos ms amplios, satisfacer a las comunidades, entre
otros objetivos. Es una reingeniera del negocio para generar mayor valor neto para clientes, empleados y pblico en
general.

Esta nueva visin de la ciudadana empresarial puede

resultar confusa para los integrantes de la organizacin,
pues requiere un nuevo mapa mental para operar. En el caso de Timberland, a pesar de una crisis econmica y la amenaza de una adquisicin hostil por parte de inversionistas
externos, se mantuvieron los programas de donaciones y
voluntariado. Para muchos, lo ms obvio o lo normal
hubiese sido cancelar estas iniciativas.
Las polticas de responsabilidad social deben basarse en
una comprensin del negocio. No deben ser inducidas por
el presidente o un vicepresidente de Responsabilidad Social, sino provenir de las unidades operativas. El reto es lograr una planificacin del negocio en la que se equilibren
objetivos econmicos y sociales compartidos por toda la
empresa. Algunos ejemplos de polticas de responsabilidad
social son la integracin de iniciativas en los procesos empresariales, el desarrollo de nuevos productos y la construccin de nuevas cadenas de valor.

Integracin de iniciativas en los procesos empresariales.

Un caso llamativo es la cadena de hoteles Marriott y su
esfuerzo para incorporar en sus operaciones a personas
de un programa pblico de ayuda a los ms necesitados
(Pruyne, 1998). Al darse cuenta de que la mayora de
los 3,2 millones de adultos que reciban asistencia social en Estados Unidos eran madres solteras con un
promedio de dos hijos, Marriott decidi crear un programa de capacitacin y empleo que tomara en cuenta
las dificultades que enfrentaba esta poblacin para salir
del crculo de pobreza y dependencia. Simultneamente, esto le permita tener una fuerza laboral preparada
para responder a las necesidades de la empresa y generar publicidad positiva de ciudadana empresarial.
Desarrollo de nuevos productos. Natura, una empresa
brasilera de cosmticos, proclamaba entre sus valores la
promocin del desarrollo sostenible. Para esto cre
Ekos, una nueva lnea de productos elaborados a partir
de ingredientes naturales de la Amazonia y en alianza
con proveedores de la regin. Junto con una ONG promovi la organizacin de cooperativas para minimizar
el papel de los intermediarios, al tiempo que los incorporaba en su cadena de valor (Austin y otros, 2006).
Construir nuevas cadenas de valor. Empresas como la
cadena de cafeteras Starbucks tienen culturas que valoran la generacin de beneficios para diversos actores
(inversionistas, consumidores, empleados y proveedores). A principios del ao 2000 Starbucks haba desarrollado diversos programas sociales que generaban
beneficios, pero no consideraba suficiente lo que haba
hecho con las comunidades de agricultores de caf que
se encontraban en diversas partes del mundo. Inicialmente emprendi acciones filantrpicas. Luego adopt
una ruta diferente cuando convirti en nuevos proveedores a pequeos agricultores de Chiapas, Mxico.
Esto no slo dio significado a la misin y los valores de
la empresa, sino que formaba parte de la estrategia para

La empresa: un nuevo ciudadano?

promover proveedores de caf de excelente calidad en

pases pobres. Aunque la ONG Conservation International desempe un papel muy importante en la iniciativa, Starbucks saba que la construccin de una
nueva cadena de valor dependa en gran medida de
que la empresa pudiera trabajar de forma efectiva con
pequeos agricultores (Austin y otros, 2006).
Estos ejemplos requirieron importantes ajustes internos,
pues redefinieron o crearon nuevos sistemas, indicadores e
incentivos. Tambin implicaron manejar actores y situaciones externas a la organizacin. Ahora bien, la creacin de
nuevos procesos, productos o servicios que generen valor
social puede convertirse en un mal negocio. El ambiente
competitivo quiz no se preste fcilmente para entrenar futuros trabajadores, ofrecer mejores paquetes salariales y beneficios, o mantener los mejores estndares ambientales. Si

La creacin de nuevos procesos,

productos o servicios que generen
valor social puede convertirse
en un mal negocio. Si la empresa
no coordina sus iniciativas
de ciudadana empresarial con
otras organizaciones, el precio
puede ser demasiado alto
la empresa no coordina sus iniciativas de ciudadana empresarial con otras organizaciones, el precio puede ser demasiado alto. En vez de encontrar la ventaja competitiva a
la que aluden Porter y Kramer (1999), la accin social puede convertirse en una desventaja. No son sostenibles iniciativas de ciudadana empresarial que vayan en detrimento de
la empresa.
Accin colectiva
En un contexto de creciente interdependencia y mltiples
actores, la ciudadana empresarial requiere quizs trascender la iniciativa de una organizacin. Esto significa ir ms
all del rediseo de procesos de negocios hacia la participacin en dilogos y propuestas de polticas pblicas que
influyan sobre el contexto. Tal es el caso de grupos de empresas que trabajan en iniciativas para transformar situaciones estructurales complejas y de larga data, que sera
poco efectivo desarrollar de manera individual. Con un desempeo coordinado se puede influir sobre regulaciones y
polticas de diversa ndole y contribuir al fortalecimiento
del tejido institucional.
Ejemplos de accin colectiva como una forma de ciudadana empresarial son, en el mbito internacional, la Coalicin de multinacionales para enfrentar el sida o la Alianza

60

DEBATES IESA

empresarial para el enriquecimiento de los alimentos. En

Venezuela, la Asociacin de industriales de Los Cortijos de
Lourdes (Asicor) muestra el impacto de la cooperacin entre empresas con fines sociales. En esta asociacin participan Coca-Cola, Polar, Rori, Corimn y EPA, con el fin de
mejorar la calidad de vida en la zona donde operan. Como
resultado, la seguridad ha mejorado, las calles estn pulcras
y sin huecos, el alumbrado es excelente y hay sitios techados en las paradas de los autobuses. Trabajan en alianza con
la Alcalda del municipio Sucre, que delega en Asicor el
otorgamiento de licencias para buhoneros (Gmez y LuisBassa, 2005).
Este modelo de ciudadana empresarial ofrece mltiples
posibilidades para influir en la sociedad, pero puede resultar
muy complejo (Nelson, 2005). Adems, exige capacidad para
coordinar grandes empresas que estn ms acostumbradas a
competir que a cooperar. Requiere tambin organizar distintas
comunidades de interlocutores; ms que eso, para las empresas implica incursionar en la esfera poltica.
Cada vez resulta ms difcil mirar hacia otro lado
Entender la ciudadana empresarial y las implicaciones de
los deberes y derechos de la empresa ante diversos actores
es una tarea exigente. Incluso puede convertirse en un ejercicio ftil, si no se hace un esfuerzo serio para analizar lo
que est ocurriendo en el mundo empresarial. Una incgnita que debe despejarse es qu estn haciendo las empresas
globales y con cules resultados. La realidad est llena de retos y problemas, y cada vez resulta ms difcil mirar hacia
otro lado o esperar que otros resuelvan.

REFERENCIAS
Austin, J. y otros (2006): Building new business value chains
with low income sectors in Latin America. En G. Herrero, J.
Quelch y K. Rangan (eds.): Business solutions for the global poor.
San Francisco: Jossey-Bass.
Austin, J., H. Leonard y J. Quinn (2004): Timberland: commerce and justice. Caso de estudio 9-305-002. Cambridge:
Harvard Business School.
Gmez Samper, H. y C. Luis-Bassa (2005): Iniciativa social como estrategia competitiva: una gua prctica. Caracas: Ediciones
IESA.
Matten, D. y A. Crane (2005): Corporate citizenship: toward
an extended theoretical conceptualization. Academy of Management Review. Vol. 30, No. 1.
Nelson, J. (2005): Leveraging the development impact of business in the fight against global poverty. Brookings Blum
Roundtable: the private sector in the fight against global poverty. Washington, 3-5 de agosto de 2005. http://www.brookings.edu/global/200508blum_nelson.pdf. Consulta: febrero
2006.
Porter, M. y M. Kramer (1999): Philantropys new agenda:
creating value. Harvard Business Review. Noviembre-diciembre.
Pruyne, E. (1998): Pathways to independence: welfare-towork at Marriott International. Caso de estudio 9-399-067.
Cambridge: Harvard Business School.

PATRICIA MRQUEZ / Profesora del IESA