10/4/2014

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6 Errores Comunes en la
Determinacin de Costos
Industriales
El precio de los productos siempre ha sido un factor de competencia en los mercados y
aunque el costo de un producto no determina su precio de venta, si es cierto que el
precio de venta estar limitado por el costo y es en este punto donde la competitividad se
manifiesta.

Muchas veces hemos perdido ventas cuando ya no podemos lograr un precio de venta
atractivo, cuando el precio ya se acerca mucho al costo y nos impide tener un margen de
ganancias, pero aqu veremos un enfoque marginal que toma en cuenta el
apalancamiento operativo y que nos permitir ampliar nuestro margen de maniobra
relativo al precio.

Como financieros, Qu tan seguros estamos de nuestro proceso de costeo?

El costeo de productos es uno de los procesos ms importantes que una empresa pueda
tener y es tambin al que menos se le invierte tiempo o creatividad evitando generar
modelos de costeo bien definidos. La principal razn de esto es que es complejo visualizar
todos los factores que intervienen en el costo de un

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producto y cmo actan dinmicamente. Un estudio a fondo de la

infraestructura productiva y/o de distribucin son el punto de
partida de un buen sistema de costos.
Un anlisis de los diferentes procesos de costeo que se practican
en las empresas en las que he colaborado, me ha permitido
identificar seis errores frecuentes que se cometen en el costeo de
productos. A continuacin las describo.

1.- Linealidad
Existe una preferencia en el uso de
ndices que son determinados en un
momento dado y que se espera que se
comporten

de

igual

manera

bajo

diferentes condiciones.
Frecuentemente he visto el uso de nmeros ndices (como
proporciones o porcentajes) en los clculos de costos. El uso de
estos factores es una simplificacin prctica pero que rara vez es
cierta en todas las condiciones.
Supongamos el siguiente esquema de costeo de un producto, bajo
los supuestos de que slo tenemos una lnea de produccin y un
solo producto.
% del costo
unitario
Modelo de Costos 1
Mano de Obra

0.50

5.0%

Materias Primas

6.50

65.0%

Gastos Generales

3.00

30.0%

Costo Unitario=

10.00

100.0%

Precio Unitario =

12.00

120.0%

Utilidad / Unidad =

Volumen (Unidades) =

1000000

Costo Total =

10,000,000

Ventas Totales =

12,000,000

2.00

20.0%

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Imaginemos ahora que tenemos una propuesta de vender

100,000 piezas adicionales y estamos compitiendo por conseguir
el pedido. Nuestra lgica nos indica que si el costo por unidad es
de $10.00 entonces no podemos vender a un precio menor que
este.
La competencia a fin de comprar mercado decide dar un precio de
$9.90
sin importarle sus costos, ya que lo que quieren ellos es atraer
volumen de produccin y como no conocemos su infraestructura
es posible que puedan darlo sin perder dinero.
Dado que este precio de venta es menor a nuestro costo la
empresa decide que no vamos a trabajar para perder diez centavos
en cada unidad.
Este sera el esquema:
(Esquema Erroneo)
% del Costo
Unitario
Modelo de Costos
Nueva Produccin
Mano de Obra =

0.50

5.0%

Materias Primas =

6.50

65.0%

Gastos Generales =

3.00

30.0%

Costo Unitario =

10.00

Precio Unitario =

9.90

99.0%

Utilidad / Unidad =

-$

0.10

-1.0%

Volumen (Unidades)=

1,000,000

Costo Total =

$ 10,000,000

Ventas Totales =

Utilidad Total =

-$

100.0%

9,900,000
100,000

Si dejamos que este pedido se lo lleve la competencia estaremos

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perdiendo mercado. De esta manera estamos interesados en

replantear nuestros clculos de costos y refirindonos al estado de
resultados vemos el siguiente esquema en el que igualamos el
precio de la competencia.
Ntese que los gastos generales no se incrementan en la misma
proporcin que el volumen. De esta manera, no podemos
considerar los mismos porcentajes para la produccin adicional. El
costo de la produccin adicional es como sigue, si suponemos
gastos adicionales de $50,000.00 para la produccin adicional.
(Esquema Correcto)
% del costo
unitario
Modelo de Costos
Nueva Produccin
Mano de Obra =

0.50

5.0%

Materias Primas =

6.50

65.0%

Gastos Generales =

0.50

5.0%

Costo Unitario =

7.50

75.0%

Precio Unitario =

9.90

99.0%

Utilidad / Unidad =

2.40

24.0%

Volumen (unidades) =

100,000

Costos Total =

750,000

Ventas Totales =

990,000

Utilidad =

240,000

Y el efecto combinado de la produccin total:

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Esto es que el efecto de aumentar en un 10 % nuestra produccin

(de un milln de piezas a un milln cien mil piezas) tuvo el efecto
de disminuir el costo por unidad de toda la produccin a $9.77. El
costo de la parte adicional es de $7.50 por unidad y nuestras
utilidades aumentaron de $2,000,000.00 a $2,240,000.00, o sea
un 12 %.

Lo anterior es cierto mientras no lleguemos a nuestra capacidad de

produccin. A este efecto se le conoce bien como Apalancamiento
Operativo y la existencia de este efecto es el mejor ejemplo de que
los ndices no se mueven en una lnea recta o que sean
proporciones fijas a cualquier nivel de actividad.
Tome en cuenta que cualquier cotizacin de un nuevo producto o
un nuevo proyecto debe hacerse en base a lo que ya est
produciendo en ese momento. Esto modificar mucho el costo
evaluado y podr ser ms competitivo.

2.- Independencia.
Se

cree

que

independientes

los
y

productos

por

lo

tanto

son
las

decisiones sobre un producto no afectan a

los otros.

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Supongamos ahora que tenemos un producto que no es rentable

y se toma la decisin de eliminarlo. Entonces la parte de los gastos
que absorbe este producto se distribuir entre los otros producto
encarecindolos y obteniendo as una disminucin en la utilidad
total de la empresa. Hay una dependencia entre el costo total
absorbido del producto que se quiere eliminar, el diferencial entre
el costo y el precio de venta y el volumen de los otros productos
que permanecern y se puede calcular de manera precisa si la
eliminacin del producto ser benfica o no. Muchos de los
productos gancho que llegan a ser subsidiados absorben una
buena parte de los gastos indirectos y cuando se eliminan, el
problema se agrava.
En el siguiente ejemplo ilustraremos el efecto de eliminar un
producto subsidiado a nivel cuota horaria para una empresa que
tiene tres productos, gastos generales de $20,000.00 y tres
procesos diferentes por los que estos tres productos pasan durante
su fabricacin. Supondremos adems que el producto 1 se vende
en $10.00, el producto 2 en $7.00 y el producto 3 en $9.00.
Gastos Generales = $20,000

Claramente podemos ver que el producto No. 3 esta subsidiado

aunque las utilidades totales sean
($10-$6.67)*1000+ ($7$4.17)*1000+ ($9-$9.17)*1000 = $5990.00.
Ahora, descontinuamos el producto No 3
Gastos Generales = $20,000

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Cuando eliminamos al producto 3 sin tener ningn sustituto,

nuestras utilidades se mueven a
($10-12.31)*1000 + ($77.69)*1000 = -$3000.00, teniendo una prdida. Este ejemplo es
bastante frecuente en la vida real.
El anlisis del costo de un producto en particular y las decisiones
sobre l, siempre afectara el desempeo financiero de los otros
productos.

3.- Base de Prorrateo.

Evaluamos costos de productos en
unidades que no nos permiten tener en
cuenta la eficiencia de nuestros procesos y
con esto creamos productos subsidiados.
La falta de una base de prorrateo consistente y que tome en
cuenta la productividad de los procesos lleva tambin a generar
productos subsidiados. Es preciso que establezcamos que de
manera general, la capacidad de cualquier planta no se puede dar
de forma total en metros, kilogramos o piezas, sino nicamente en
horas, para efectos de costeo.
Definamos:
PPH (Produccin Promedio por Hora) que es la produccin que
se puede obtener en nmero de piezas por hora y su inverso son
las horas por pieza (HPP).
Capacidad Instalada. Que es el nmero de horas disponibles a 24
horas por 7 das a la semana por el nmero de mquinas.
Capacidad Disponible o programada. Que es el nmero de horas
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trabajadas en una semana tomando en cuenta el nmero de turnos

por las horas de cada turno y por el nmero de mquinas.
Capacidad demandada. Que es el nmero de piezas que se
fabricaran en una semana dividida entre la produccin promedio
por hora de cada producto en cada una de las mquinas por las
que pasa. Esta capacidad siempre resultar en horas.
Si se quiere la capacidad mensual se multiplicar por el nmero de
semanas en un mes o en un ao si se busca la capacidad anual.
La capacidad de planta depende claramente de la eficiencia que
tengamos en nuestros procesos, pero una capacidad excesiva no
disminuir nuestros costos si no tenemos un mercado . Primero va
el mercado y luego la capacidad de planta.
Un proceso ineficiente generar ms horas dado que su
produccin promedio por hora es menor. Si solo tomamos en
cuenta el nmero de horas el volumen de gastos se inclinar ms
hacia ese proceso como un porcentaje del prorrateo, pero cuando
se calcula la cuota horaria para cada proceso bajo este esquema, al
dividir el gasto asignado entre el volumen de horas, resulta en una
cuota horaria general.
Supongamos unos gastos generales a prorratear de $20,000.00.
Tenemos entonces:

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Aparentemente los dos procesos cuestan lo mismo, pero cuando

calculamos el costo indirecto por producto se hace patente la
diferencia.
Costo / Unidad Proceso Manual = Cuota Horaria/ (Pzs/Hr) =
$181.82/10 = $18.18
Costo / Unidad Proceso automtico = $181.82/100 = $1.82
Si el prorrateo se hubiese hecho en unidades hubisemos
calculado as: Costo / Unidad = $20,000.00/ 2000 unidades =
$10.00 / unidad
Donde claramente estaremos subsidiando al proceso manual y
cargando ms al proceso automtico.
Si se nos pide calcular el costo de los productos en cualquier otro
caso a los anteriores necesitamos tener la mezcla de productos
para poder evaluar las horas generadas y las PPH de cada producto
en cada proceso. Si tomamos otra base de prorrateo, los costos
que calculemos sern errneos.

4.- Cero Procesos.

Es comn que el costo de un producto no
represente el esfuerzo y el uso de recursos
empleados para fabricarlos.
Cuando tenemos varios productos que requieren de manera
diferente el empleo de la capacidad de planta su costo ser
diferente. El no tomar en cuenta el tiempo empleado en las
diferentes estaciones que forman la ruta de proceso de cada
producto nos llevar a tener productos subsidiados y productos
subsidiarios. Los primeros son aquellos que entre ms vendamos
menos ganaremos y adems, como el mercado percibir que son
ms baratos, tender ms a comprarlos. Pensaremos entonces que
es un producto estrella y justificaremos su fabricacin como si
fuese un producto gancho. La realidad es que a la larga, el
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margen de utilidad de la empresa disminuir y esto se ve

claramente en aquellas empresas que paradjicamente venden
ms y ganan menos y no saben el por qu.
Nuevamente supongamos que en una planta fabricamos tres
productos y tenemos tres procesos diferentes. Se proyecta fabricar
mil unidades de cada producto y el sistema de costeo actual
distribuye los gastos indirectos por el nmero de unidades. Estos
gastos suman $60,000.00 al mes por lo cual, en un primer
enfoque, la asignacin de gastos a cada unidad de cualquiera de
los tres es de $60,000.00/3000 = $20.00 por producto.
En un segundo enfoque, vemos que el esfuerzo de produccin no
es el mismo para los tres de acuerdo a las siguientes rutas de
procesos:

Si hacemos un poco de Ingeniera Industrial vemos que tenemos

400 horas de capacidad utilizada y con los gastos de
$60,000.00 calculamos una cuota horaria global de
$60,000.00/400 = $150.00/Hr
Con esto, el costo indirecto de cada producto debe ser:

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El efecto es que el producto 3 al que slo se le haba asignado

$20.00 estar subsidiado por el producto 2, que muestra tener un
menor costo, mientras que el producto 1 permanecer igual. Por
lo tanto, si el producto 3 esta subsidiado, es probable que se venda
ms porque el mercado percibe que es econmico.
Independientemente del precio del producto, en principio por
cada unidad adicional de este producto estaremos invirtiendo
$7.50 ms. Con esto, venderemos ms, ganaremos menos,
nuestro capital de trabajo estar ms comprometido con este
producto y el flujo de efectivo disponible disminuir.
Es claro que la asignacin de gastos indirectos es ms justa y
representativa del esfuerzo para producir cada producto bajo este
esquema.

5.- Inversin Cero.

Es comn que no se tome en cuenta el
nivel de inversin hecho en cada uno de
los procesos
Una empresa debe evaluarse siempre como un proyecto de
inversin para mantener la perspectiva del negocio. Si nosotros
aplicamos este enfoque a los procesos, podemos evaluar cada
proceso de manera independiente como un proyecto de inversin.
Veremos tambin as que hay procesos subsidiados y otros que
son los subsidiarios, al igual que los productos.
Bajo el principio de que mquina o proceso que cuesta ms debe
aportar ms, tendremos que calcular los costos de manera
diferente y sern ms representativos no slo del esfuerzo para
producirlos, sino tambin del esfuerzo financiero.
Para esto supongamos hemos invertido $600,000.00 en los tres
procesos y que asignamos los gastos generales en la misma
proporcin invertida en cada centro siendo el 16.7% ($100,000.00)
para el Proceso 1, 33.3% para el proceso 2 ($200,000.00) y 50%
para el proceso 3 ($300,000.00), tenemos entonces:

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Dado que tanto el gasto asignado como la utilizacin de cada

proceso es diferente, ya no tendremos una cuota horaria general,
sino una para cada proceso, tal y como se calcul en la tabla
anterior. El costo indirecto calculado para cada producto queda
entonces:

Esto refina un poco ms el costeo del producto hacia una

asignacin que toma en cuenta tanto el esfuerzo de produccin
como el esfuerzo financiero y por lo tanto es ms precisa.

6.- Informacin Fragmentada.

Muchas personas dentro de las empresas
tienen

responsabilidades

compartidas

como proveedores de informacin, y cada

una puede mentir para cuidar sus propios
resultados
En muchas empresas los datos necesarios para determinar los
costos de los productos se encuentran en varios departamentos y
la reunin de toda la informacin no puede asignarse solamente al
Contador de Costos ya que este depender de la informacin que
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los otros departamentos le proporcionen en cuanto estndares;

cuentas contables; costos de mano de obra; proyecciones de
volmenes de ventas, etc., y muchas de las fuente pueden falsear
de manera deliberada o por error esa informacin con tal de
protegerse. Por ejemplo, un Estndar Inflado (para que
produccin tenga colchn cuando lo cuestionen) o la un
Presupuesto de Ventas bajo (para que as cuando logren un
mayor volumen los feliciten) o Presupuestos de Gastos altos para
que al final los feliciten por haber gastado menos, es lo ms
comn. Todos estos casos y otros modificarn de manera
significativa el costo de los productos impidiendo que seamos ms
agresivos al momento de competir.
Muchas empresas cuentan ahora con ERPs que incluyen mdulos
de costos. Mi experiencia es que estos sistemas son genricos y es
muy difcil que cubran con precisin el costeo de productos
considerando todas las caractersticas de cada planta. Por lo
general, el contador de costos tiene que dar un tratamiento
posterior a los datos que arroj el sistema.
Es necesario contar con un modelo de costeo completo que este
enfocado a la toma de decisiones y adems permita la
construccin de escenarios de manera inmediata. Este modelo le
permitir tambin considerar las condiciones con las cuales tendr
el menor costo posible mejorando su competitividad.
Las empresas podrn ser ms competitivas si invierten ms en el
desarrollo de sus modelos de costos y podrn tomar mejores
decisiones si estos modelos consideran las caractersticas de sus
estructuras de produccin. Los modelos de costos requieren no
slo la aplicacin contable, sino que tambin deben involucrar la
funcin de Ingeniera Industrial y los aspectos micro-econmicos
bsicos. Esto le llevar a niveles de competitividad ms altos y le
permitir hacer ms eficiente la mezcla de productos con las que
trabaja actualmente.

Acerca del autor:

Articulo fue escrito por Luis Sarracino
Ruiz
Este es un aporte de Kugel SC
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