INTRODUCCIN

El Desarrollo Organizacional se ha organizado en el instrumento por

excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos
cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se
vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye
sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. As es como el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la
percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la
respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta
organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le
gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al
corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin.
Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de
hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el
propsito explcito de alcanzar ciertas metas.
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad
de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las
personas

actan

dentro

de

las

organizaciones.

El

comportamiento

organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se

construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales
como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada
una de estas ciencias utiliza como unidad de anlisis al individuo, el grupo y
el sistema organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una

organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de
dimensiones

que

componen

su

configuracin

global.

En

efecto

frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de

un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las
polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de
comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en
particular, los componentes del clima
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio
planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades,
exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin
se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos
(y su eficiencia), en mejorar las relaciones humanas, en los factores
econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre
grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin
(liderazgo) Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y
clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los
objetivos,

estructura

tcnicas

de

la

organizacin:

el

Desarrollo

Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la

empresa
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene
relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le
da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo
para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su
manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general,
comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama),
siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los

conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de

su conclusin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros
muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de
direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o
institucin, el cmo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones
de eficiencia organizacional.
Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Desarrollo Empowerment
En los ltimos aos cuando se empieza a sealar claramente a la
energa emocional, los sentimientos y los valores personales, dentro de las
empresas. Se puede pensar que el movimiento concuerda con la explosin
de la llamada inteligencia emocional, lo que hace pensar que tiene slidos
antecedentes en los postulados de dcadas anteriores.
Estas herramientas que se nombran a continuacin: la calidad, el
Liderazgo, la innovacin, el espritu de equipo, e inclusive el Empowerment,
no surgen en realidad en los aos 80, pero es en esta dcada cuando se
profundiza en estos postulados y se comienza a hablar de todo ello
insistentemente sobre todo cuando comienza a haber un innegable cambio
cultural en las organizaciones. Por un lado exista receptividad a las ideas
planteadas por Drucker, Peters, Bennis, y varios expertos, pero tambin
haba lgicamente prejuicios y puntos de vista distintos.
Y es as como en el ao 1988, el Empowerment nace como
complemento de operacionalizaciones de cambio organizacional tomando la
esencia de otras tcnicas, promovida principalmente por los expertos
Kenneth Blanchard y Paul Hersey, dando los primeros pasos de la siguiente
manera.
Se fue desarrollando el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo.
Los empleados se vieron quizs extraados por la oportunidad de hablar
pblicamente sus puntos de vista, para luego contrastarlos incluso hasta con
sus superiores. Justamente, la representacin de distintos niveles jerrquicos

condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo, haba en

esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante.

Definicin de Empowerment
Las organizaciones estn tratando de distribuir y compartir el poder con
todos sus miembros a esto se le ha denominado empowerment.
Al respecto Daz (2005) dice:
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se
basa en capacitar para delegar poder y autoridad, a las personas
y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y
donde la toma de decisiones se haca slo en los altos niveles de
la organizacin. (p.5)
Por otro lado Valds (2005), expresa:
El empowerment es donde se alcanzan los beneficioso ptimos
de la tecnologa, los miembros, equipos de trabajo y la
organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin
crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y
autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de
la organizacin.(p.2).
Ambos autores sostienen que el empowerment es una nueva forma de
administrar, donde se capacita, se entrena a los empleados para darle
responsabilidad y poder para la toma de decisiones, adems se comparte la

informacin con todos para que stos entiendan la direccin de la empresa y

respalden los objetivos y funciones de la misma.

Caractersticas del Empowerment

Esta nueva forma de administracin al ser aplicado en un plano
organizacional fundamenta y dinamiza una serie de actitudes que van crear
un ambiente favorable para la formacin y desarrollo del individuo
fomentando su satisfaccin personal dentro de la empresa algunas de estas
caractersticas son:

Orgullo: apreciar el gusto por hacer las cosas bien continuamente.

Unin y solidaridad: mayor cohesin del grupo y por lo tanto un

trabajo en equipo.

Voluntad: disponibilidad para contribuir a las metas propuestas.

Atencin a los detalles: crear el hbito de no pasar por alto ningn
detalle por pequeo que parezca especialmente en aquellos

relacionados con la produccin y el cliente.

Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza
de todos los miembros de la empresa. (Valds, 2005, p.3).
Las caractersticas del empowerment son de gran relevancia debido a

que, representa el orgullo que sienten las personas por realizar las
actividades idneamente y saber que stas son significativas para la
organizacin. La unidad es fundamental entre los miembros porque va a
permitir la consecucin de las metas planteadas y por ende ofrecer al cliente
un servicio ms eficaz y eficiente. La solidaridad genera responsabilidad por
resultados de forma grupal dejando de lado el individualismo. Con

empowerment se desarrolla la voluntad de las personas para contribuir a los

fines de la empresa.

Principios del Empowerment

El Empowerment como el resto de todas las dems herramientas y
tcnicas tiene que estar fundamentado o basado en unos principios. Al
respecto Johnson (2005) plantea los siguientes principios:

Establecer autoridad y responsabilidad sobre las actividades.

Definir en conjunto modelos de excelencia.

Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los

miembros del proceso.

Reconocer a tiempo los logros.

Confianza en el equipo.

Promover

una

variada

gama

de

cmo

realizar

las

tareas

(mejoramiento continuo).

Tratar a los participantes con decoro y respeto.

Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.

Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y

asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas. (p.4).
Luego de lo planteado por Johnson se considera estos principios como

unos lineamientos, basados en el respeto, la confianza y el mejoramiento

continuo, adems de una reformulacin radical de la visin de cmo se estn
realizando las actividades dentro de la empresa.

El camino a seguir para comenzar a fabricar el desarrollo del

empowerment en las organizaciones de forma eficaz y eficiente para
alcanzar las metas y objetivos empresariales.

Beneficios del Empowerment

Esta herramienta al ser aplicada forma una nueva empresa, capaz de
enfrentar los retos y obstculos que se presentan como los cambios
tecnolgicos y la globalizacin. Algunas de las ventajas que ofrece el
Empowerment son:

El incremento de la satisfaccin y la credibilidad de las personas que

componen la organizacin.

El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso

La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la

resistencia al cambio.
Existe un liderazgo compartido, donde los integrantes de la

organizacin contribuyen al objetivo final.

Hay una mejora en la comunicacin y las relaciones interpersonales.
El aumento de la motivacin para colaborar, manifestndose una

actitud positiva en todas las personas.

Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones ms oportuna
y eficiente. (Acosta, 2002, p.5).
Todos estos beneficios desarrollan la productividad, haciendo la

organizacin ms eficaz manteniendo a sus demandantes satisfechos y un

personal orgulloso y comprometido con la institucin.

Requisitos para la implementacin de Empowerment

8

Para la aplicacin esta herramienta es necesario considerar estos

requerimientos:
a.- El primer requisito para implementar el empowerment es contar
con el todo el apoyo de la alta gerencia de la empresa.
b.- La organizacin deber tener claramente definida una visin, una
estrategia, unos valores, unas metas que deben ser conocida y
compartida por todos los integrantes de la compaa. La visin
establece lo que se quiere alcanzar, hacia donde debe ir la
organizacin
c.- Creacin de equipos de trabajo de una forma escalonada.
Entendindose por equipos de trabajo segn Robbins (2004), Grupo
cuyos esfuerzos individuales dan por resultados un desempeo
mayor que la suma de los aportes de cada uno. (p.258).
Es necesario conformar equipos de trabajo, porque los mismos
debern evaluar la informacin, analizarla y solucionar, adems de
trasladar las decisiones a otros y para ello hay que darle los que el
grupo requiere.
d.- Integrar a todo el personal de la organizacin en las concepciones
relacionadas con el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos,
entre otros.
e.- Disear correctamente los cargos, as como las funciones,
objetivos y responsabilidades relacionadas con el mismo.
f.- Implementar un buen sistema de comunicacin para tener una
retroalimentacin Galeano (2000) dice: En la mayor parte de las
comunicaciones organizacionales, a una mayor retroalimentacin
corresponde una mayor probabilidad de que el proceso de
comunicacin sea ms eficaz. (p.1).

La organizacin deber tener canales de comunicacin para que se

mantenga la fluidez del mensaje manteniendo en claro las metas que se
desean alcanzar.
g.- Delimitar tcnicas de gestin del desempeo para evaluar y
desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la
organizacin identificando sus debilidades y fortalezas. (Caldern,
2004, p. 5).
Aplicar esta herramienta, con la cual se garantiza el xito empresarial,
tomando en cuenta estos requerimientos podemos inferir que conjugando
elementos como el apoyo gerencial, la integracin del personal y un buen
sistema de comunicacin trae como resultado una empresa apta para la
aplicacin del empowerment y capaz de adaptarse a los variantes cambios
organizacionales de manera oportuna.

Pasos para implementar el Empowerment

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa se debe
llevar a cabo proceso un que consta de las siguientes etapas:
Preparar Bases Slidas

Tener claro lo que significa facultar: se debe tener claro que

facultar, significa

valorar

las

personas

comprender

las

contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo,

tanto a nivel individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir
la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.

Informacin: debe existir un flujo de informacin entre los miembros

puesto que, la misma servir para que las personas intercambien

10

ideas y sugerencias sobre la manera en que se trabaja, obtenindose

una mejora en la comunicacin.

Recursos: es importante conocer con cuanto se cuenta y si es

necesario obtener algo de dinero como parte del plan. Tambin se
puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un
lapso determinado.

Oportunidades de capacitacin: hay que verificar si el equipo

necesita orientacin y de ser as brindrsela.

Nueva tecnologas: para comenzar a trabajar debe haber un

ambiente de trabajo ergonmico. Por lo tanto, es necesario contar con
una buena tecnologa, donde los empleados se sientan cmodos y
motivados.

El personal: es bueno saber que pueden ofrecer los empleados, que

les agrada y en qu son competentes, para ayudarlos a vincular sus
capacidades con los objetivos que establece la organizacin.

Buscar ayuda: establecer el tipo de ayuda que se necesita para

poner en marcha la herramienta, se deben identificar las dificultades.
Es conveniente estar al tanto donde se pueden presentar y as poder
prever soluciones.

Tener muy claro el punto de partida: Lo primero que se observa en

la organizacin es su cultura organizacional, para conocer de qu
manera se realizan las actividades en la misma, si la empresa es muy
rgida y se resiste al cambio el proceso de facultacin suele ser ms
complejo.
Preparar las bases para la aplicacin del empowerment significa que se

deben conjugar todos los factores necesarios, lo que exige una revisin total
de la forma en que esta tcnica puede satisfacer las necesidades propias y
organizacionales, y cmo se puede obtener.

11

Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las

personas asumir responsabilidades, es preciso pensar en las trabas
que se puedan presentar y por eso es necesario crear un plan para
abatir todas las barreras.

Hacer una tormenta de ideas personal: es situarse en lugar de los

dems, es decir, indagar las limitantes de los empleados. Lo
importante es explorar todos los rincones y recaudar toda la
informacin necesaria.

Reunir al equipo y probarlo: consiste en reunir al grupo y descubrir

cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se
deben descalificar o anular las sugerencias de ninguno, ni tratar de
objetar las limitantes que se formulan.

Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de

barreras: se deben apuntar todas las barreras que se puedan
eliminar, a corto, mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de
importancia y verificar si se combatieron exitosamente.

Encontrar una manera de verificar el xito: desplegar una

enumeracin de estrategia y buscar varias maneras de efectuarlas.
En el transcurso de implantacin de la herramienta como en cualquier
proceso se requiere de un cambio, por lo que se presentan barreras
que hay que eliminar. Es por ello que se debe recurrir a una serie de
estrategias, ya que abatirlas no es tarea fcil.
Identificar talentos ocultos

12

Frecuentemente existen en las empresas personas con gran talento y

nunca se manifiestan o simplemente no se les brinda la oportunidad de
expresar sus habilidades y destrezas.
Se debe aprovechar al mximo las destrezas y experiencias del equipo
y utilizarlo frecuentemente con eficacia. Hay que ensear a las personas a
tener confianza en sus propias habilidades.
Mantener el control
Lo primero es la confianza en s mismo y que si se aplica correctamente
todo saldr bien, la herramienta ms importante son los objetivos viables y
estables.
Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para
la persona, de tal manera, que sta sepa qu se espera de ella, cul es su
papel, hacia dnde van, cmo llegaron all, adems de conocer si est
hacindolo bien. Los objetivos deben ser medibles y alcanzables para la
organizacin y para las personas, de no ser as, llegar a una negociacin.
Hay que tener en cuenta que los objetivos tambin tienen un mnimo de
tiempo, por lo que es recomendable examinarlos para saber como estn
funcionando. (Morales, 2000, pp. 14-15).
Las etapas del proceso de implantacin del empowerment se visualizan
claramente, la ms importante es preparar bases slidas que permitan una
aplicacin de la herramienta exitosa, idnea y estable por lo cual es
necesario resaltar la segunda etapa porque aqu se visualizan las posibles
barreras que se puedan presentar y de ser as crear un plan para abatirlas.
Es de gran relevancia saber con el personal que se cuenta dentro de la
empresa y identificar talentos ocultos es parte del proceso de aplicacin de la
13

herramienta, adems de mantener el control para conocer cmo se estn

llevando a cabo los objetivos planteados.

Estrategias para la integracin de las personas al

Empowerment
Es necesario sealar la manera en que las empresas pueden lograr
desarrollar el Empowerment.
Segn Bottini (2003) para integrar a las personas al Empowerment hay
tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Las relaciones deben ser

efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y
slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un
estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina. En este sentido es

preciso promover el orden, que las personas puedan trabajar en un
sistema estructurado y organizado, para que realicen sus funciones
debidamente. La definicin de roles, permite conocer el papel que le
corresponde a cada quien.

El tercer punto es el compromiso. El cual debe ser congruente en

todos los niveles, pero promovido por los lderes que son los agentes
de cambio. Esto incluye: lealtad, persistencia en los objetivos, en las
relaciones laborales para que las personas sientan y expresen lo que
se les transmite. Y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza
que estimula y motiva a la gente. (p.16).

14

Las estrategias para integrar a las personas al empowerment son muy

claras y especificas. Reforzar las relaciones es muy importante para el
alcance de los objetivos, cuando se cuenta con una slida y buena relacin
entre los miembros se hace mucho ms fcil el trabajo mantenindose una
estabilidad. La disciplina en una persona, grupo y en la organizacin en
general permitir una fluidez de las funciones y un ambiente organizado.

Resultados Positivos del Empowerment

Al aplicar el empowerment idneamente se van a observar resultados
efectivos entre los cuales se encuentran:

La persona tiene y siente responsabilidad sobre su trabajo.

Los puestos se revalorizan, porque el trabajador est presente en

ellos.

Las personas saben cual es su rol dentro de la organizacin.

La contribucin de cada empleado es valorada.

Cada individuo puede realizar distintas actividades.

El trabajo significa un reto para cada individuo y no una carga

Los empleados participan en la toma de decisiones y tienen autoridad

para actuar en nombre de la empresa, sus opiniones son tomadas en
cuenta.

Los individuos trabajan en equipo y desarrollan sus conocimientos y

destrezas.

El cliente se siente satisfecho.

Hay un cambio de actitud, ya no se hacen las cosas por hacerlas sino

porque desean hacerlo bien.

los empleados se sienten comprometidos.

15

Comunicacin mejora en todos los niveles de la institucin, sobre todo

la de jefe-subordinado.
Una organizacin ms productiva, con un mnimo de costos de
operaciones.(vila, 2000, p 7)
Indudablemente el empowerment es una excelente herramienta que

integra todos los recursos, personas, capital, manufactura y tecnologa,

logrando una comunicacin eficaz para mejorar los procesos, alcanzando
una organizacin ms productiva, competente y a la vanguardia con los
cambios en el contexto actual.
El compromiso es otro factor a fortalecer, el cual permitir una mayor
responsabilidad por parte de cada uno de los miembros de la empresa en
lograr exitosamente la misin y visin de la misma. Es necesario conseguir la
incursin de las personas en el proceso de lo contrario el fracaso de esta
tcnica se manifestara.

Factores que Impulsan el Fracaso del Empowerment

El fracaso de las organizaciones al tratar de implantar el empowerment,
se debe a que descuidan la aplicacin de la herramienta adems no le
comunican de forma correcta y especificada a todo el personal cuales son los
objetivos que se buscan con este cambio tan fundamental, tampoco se les
informa a los trabajadores las responsabilidades, deberes y lo que se espera
de cada uno de ellos.
vila (2000), dice:
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el
empowerment (satisfaccin al cliente, mejora en los resultados
financieros, y retener y atraer a los empleados adecuados), los
gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. (p.7).

16

Lo recomendable para corregir esta situacin es delegar

responsabilidad, considerando las siguientes alternativas planteadas por
Valds (2005).
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
No delegar la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo
encomendado.
Delegar el trabajo, pero sin establecer lmites de toma de
decisiones que impliquen mucho riesgo, estn de por medio una
cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las
atribuciones de otra dependencia.
No saber distribuir adecuadamente el trabajo y absorber ms de
lo que le corresponde. (p.8)

Consecuencias negativas de una inadecuada aplicacin del

empowerment en las empresas
Cuando el empowerment es aplicado incorrectamente surgen resultados
que

causan

malestares

en

la

organizacin,

afectado

su

normal

funcionamiento.
De acuerdo con esto Luperdi (2002) menciona algunas consecuencias:
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.

17

 No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.

Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento. (p.9).
Las consecuencias negativas siempre se van a reflejar cuando se hace
un uso inapropiado de cualquier estrategia que se pretenda aplicar en una
organizacin. Es por ello que se debe tener mucho cuidado con todos los
factores inmersos en el proceso, conocer cada detalle de implementacin de
la estrategia. Una de las partes a cuidar es el personal de la institucin, ya
que en ellos es donde se visualizan inmediatamente los resultados

Desarrollo Gerencial
La concepcin ms clara del desarrollo gerencial es la que presenta la
materia como un proceso mediante el cual se da ordenamiento a la funcin
integradora, representada por la gestin directiva el desarrollo gerencial es
un proceso planeado que involucra la identificacin de los cuadros que son
objetos de desarrollo, as como la orientacin especfica del crecimiento, de
las experiencias de trabajo, y del entrenamiento del individuo, mientras
desempea sus funciones.
As mismo, Jos Manuel Villegas (1991:VIII) conceptualiza el desarrollo
gerencial como: un proceso sistemtico y organizado para la generacin de
liderazgo a nivel de la organizacin total. Lo que permite concebir a ste
como una combinacin de influencias y maniobras por un conjunto de
actividades

organizacionales

debidamente

diseadas

programadas

involucrando a todos los cuadros gerenciales que hacen vida en la

organizacin de forma integral.
Este concepto representa la generalidad del desarrollo gerencial como
plan aplicable a todos los niveles de la organizacin, dejando claro que con
este proceso se busca incentivar de forma sistematizada la mejora y el auge

18

del liderazgo en todo el ambiente organizacional, a fin de fijar la

racionalizacin del funcionamiento de la organizacin. De igual manera, por
ser un proceso sistemtico y debidamente planificado, no puede trazar sus
objetivos sin el estudio de su ambiente, para ello se hace necesario detectar
las influencias que ejercen los distintos factores tpicos presentes en el
mbito interno de la organizacin a la hora de su conduccin gerencial,
partiendo en primer lugar desde lo general, que normalmente se encuentra
aludido por la sinergia entre la organizacin y situaciones tales como:
estados de crisis y sus caractersticas macroeconmica y por tal el
requerimiento de talento para atender la expansin de los mercados, el
lanzamiento de nuevos productos entre otros, as como tambin todo lo
concerniente

las

necesidades

expuestas

por

los

procesos

de

descentralizacin de la organizacin y los avances tecnolgicos en lo que

sta decide innovar.
El desarrollo gerencial es un elemento clave que parte de la
planificacin estratgica del personal, su principal importancia radica en,
reconocer la existencia de una vital relacin cclica entre el desarrollo de los
entes o cuadros gerenciales y el desarrollo global de la organizacin,
teniendo claro que el desarrollo de los cuadros gerenciales se basa
primordialmente en un plan dirigido a la capacitacin, educacin, orientacin
y el entrenamiento constante del individuo que se desempea en el rea
gerencial, por supuesto todo este plan forma parte de uno ms ampliado o
macro en la organizacin, como lo es el desarrollo organizacional.
Asimismo, logro de los objetivos del desarrollo gerencial vendra a
proporcionar un aumento de la efectividad organizacional, el cual es uno de
los propsitos ms claros del desarrollo de las organizaciones, lo que deja
claro la interdependencia inequvoca e innegable entre el talento humano y
las organizaciones, por lo tanto las empresas se deben preocupar en
fomentar las condiciones necesarias para proveer al talento gerencial, las
19

condiciones claves a fin de fomentar el liderazgo, dicho en otra manera, la

organizacin debe estudiar al personal y proveerles de recursos tcnicos y
profesionales, especializados, con lo cual, puedan adquirir la formacin
indispensable y el mejor perfil para puestos estratgicos gerenciales claves
en la organizacin. El desarrollo gerencial que fomente la empresa tiene que
buscar la formacin de gerentes integrales, que permitan a la empresa contar
con personal preparado para asumir cualquier cargo de la gerencia, todo
esto sin dejar de fomentar el liderazgo en .cada uno de los distintos niveles
de los cuadros gerenciales.
A criterio de Villegas (1991) para que un programa de desarrollo
gerencial se desenvuelva de la mejor manera y logre las metas propuestas,
el gerente debe estar dispuesto a aprender cada da, asumiendo el
compromiso de preparase en el mbito gerencial como tcnico, para as
poder promulgar de una manera clara y sencilla sus enseanzas hacia los
dems miembros de la organizacin.
ste a su vez debe enfatizar el aprendizaje mutuo entre todos los
empleados, para as poder establecer un proceso de enseanza que permita
alcanzar los resultados por parte de los miembros de la organizacin, de
igual forma, la organizacin como ente garante del desarrollo gerencial, debe
disponer de tiempo y dinero, para poder dotar al personal de conocimiento
especializado. Este sistema de desarrollo gerencial ciertamente se debe
aplicar en la organizacin, tratando a cada quien de forma individual con
miras a formar una gran unidad en la organizacin, los principios de igualdad
de participacin de los cuadros gerenciales describen a este tipo de
actividades como, una tarea de la alta gerencia que consiste en la
capacitacin de todo el personal, brindando a cada quien la oportunidad de
formarse segn su perfil, los requerimientos y parmetros que establezca la
organizacin.

20

Salud Organizacional
La salud organizacional es el estado de la organizacin referido a la
capacidad de cumplir sus objetivos mediante su identificacin con individuos
capaces de aprender a adaptarse a los cambios del entorno al percibir la
realidad y al integrar positivamente las tensiones internas.
Basndonos en el estudio del autor Fernando Achilles de Faria Mello
(1983), se presenta el siguiente desarrollo en cuanto a la salud
organizacional:
Para hacer frente a las fuertes exigencias del entorno se requieren
organizaciones capaces de funcionar de manera dinmica y con la suficiente
agilidad para ir al ritmo de los cambios internos y externos. Una amplitud
semejante lleva a que la salud organizacional pueda ser enfocada desde una
perspectiva segn la cual las organizaciones necesitan estar sanas,
propiciando que su personal sea susceptible de tal beneficio.
Las organizaciones han de acudir a implementar modificaciones, para
permitir la eliminacin de ciertos excesos de funciones de personal. La
supresin de niveles jerrquicos tiende a evitar la dificultad de manejar con
agilidad el tomar decisiones y evita crear trabas en las relaciones laborales,
es decir, que las organizaciones buscan el tamao ideal de las
organizaciones.
En ocasiones aplican actividades de recuperacin, despus de
implementar cambios radicales. Algunos de ellos son los programas de
potenciacin

personal,

preparacin

competencias para el cambio.

21

para

el

cambio,

desarrollo

de

Para Faria M., resalta que toda organizacin se divide en los

subsistemas tcnico, administrativo y humano o psicosocial. Lo que suscita
la salud organizacional es la interactuacin eficiente de estos subsistemas.
Ello se traduce en tres criterios determinantes: adaptabilidad, sentido de
identidad y capacidad para percibir la realidad. El primero se refiere a la
habilidad para resolver los problemas que afronta la organizacin; el
segundo, a la identificacin de la organizacin con ella misma; el tercero, a la
habilidad para procurar conocer con exactitud e interpretar correctamente las
condiciones reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes
para el funcionamiento de la organizacin.
Como opinin, se concluye que la salud organizacional se logra cuando
las organizaciones hacen los cambios necesarios para alcanzar evidentes
mejoras, en cuanto a lograr una imagen esbelta, dinmica, gil, estimular en
el personal el desarrollo para desempearse con eficiencia, a ritmo y
competencia exigida por los cambios experimentados.
La salud organizacional requiere de un alto grado de armona entre los
subsistemas de la organizacin en su totalidad. Es de gran importancia que
las organizaciones se mantengan saludables en todo aspecto, desde lo
administrativo, lo tcnico y sobretodo la parte humana, para lograr mayor
eficiencia, mejorar los resultados y encaminarse al xito

Modelos y Teoras del Cambio Planificado

El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de
una organizacin. El desarrollo de modelos del cambio planificado facilit el
desarrollo del desarrollo organizacional. Los modelos y las teoras

22

representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de

algunos fenmenos, describen esas caractersticas como variables, y
especifican las relaciones entre las variables.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una
gran influencia desde 1940. La primera idea afirma que lo qu est
ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de
fuerzas opuestas.
El status Quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones
opuestas. Por ejemplo, se puede pensar en el nivel de produccin de una
planta de fabricacin como un punto de equilibrio resultante en un campo de
fuerzas, en donde algunas fuerzas empujan hacia niveles ms elevados de
produccin y algunas fuerzas empujan haca niveles ms bajos de
produccin. El nivel de produccin tiende a permanecer bastante constante
porque el cambio de fuerzas se mantiene bastante constante. De la misma
manera se puede pensar en el nivel de equilibrio resultante. A pesar de que
el clima organizacional en ocasiones puede mejorar o empeorar un poco, por
lo general oscila alrededor de algn punto de equilibrio que es el resultante
en un campo de fuerzas en donde algunas de ellas empujan ms hacia un
clima mejor y otras empujan hacia un clima deteriorado.
Con otra tcnica llamada anlisis del campo de fuerzas, es posible
identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y despus
desarrollar planes de accin para mover el punto de equilibrio en una
direccin o en otra. Este concepto de que el status quo es el resultado de un
campo de fuerzas es muy poderoso para pensar en la dinmica de las
situaciones de cambio.

23

La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo.

Sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas:
1. Descongelar
2. Moverla
3. Recogerla
El modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento
cognoscitivo para comprender las situaciones de cambio. Edgar Schein tom
esta excelente idea y la mejor, especificando los mecanismos psicolgicos
involucrados en el cambio.
Etapa 1 Descongelar; crear la motivacin y una disposicin favorable para el
cambio mediante
a.- La desconfirmacin o falta de confirmacin
b.- La creacin de culpa o ansiedad
c.- La provisin de una seguridad psicolgica
Etapa 2 Cambio mediante la restructuracin cognoscitiva: ayuda al cliente a
ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma
diferente, basndose en un nuevo punto de vista.
a.-La identificacin con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b.- Una exploracin del ambiente para encontrar nueva informacin
pertinente.
Etapa 3 Volver a congelar: ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista
a- La personalidad total y el concepto del yo
b.- Las relaciones significativas.

Investigacin Accin

24

Para Wendell, estudia la eficiencia dentro de la organizacin, como un

sistema total donde se compromete a mejorar la eficiencia de la empresa a
largo plazo.
Asimismo, las personas que trabajan dentro de las organizaciones estn
en constante cambio, donde se revisan y se modifican los objetivos, y
establecen otros nuevos crean departamentos y reestructura los nuevos.
De tal manera, las personas dejan la empresa o cambian de cargos, se
contratan nuevas personas; los productos experimentan variaciones
notables, la tecnologa avanza inexorablemente.
A su vez, dentro del concepto de organizacin, el autor indica "los
especialista en desarrollo organizacional aceptan el criterio de organizacin
pregonado por la teora del comportamiento organizacional. Segn Lawrence
y Lorsch, "la organizacin es la coordinacin de actividades, con la finalidad
de efectuar intercambios planeados con el ambiente".
Por lo tanto, dentro de las organizaciones deben de existir cambios, que
a corto o largo plazo exista mejoras en todos los aspectos, donde la
motivacin a nivel general se lleve acabo y que los objetivos planteados
dentro de la organizacin se pueden cumplir a cabalidad, sin ningn
problema

Modelos del Desarrollo Organizacional

El Modelo de Seis-Cajas de Marvin Weisbord (Modelo de
Weisbord)

25

El Modelo de las Seis Cajas es un marco de referencia desarrollado por

el analista Americano Marvin Weisbord para evaluar la operacin de las
organizaciones. Es un marco genrico de referencia y est concebido para
un uso a travs de una amplia gama de organizaciones. Est basado
principalmente en las tcnicas y suposiciones de la esfera del desarrollo
organizacional.
Esbozo del Enfoque
Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura y
diseo organizacional. Presta atencin a temas tales como la planificacin,
los incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones tales como
personal,

competiciones

internas

entre

unidades

organizacionales,

estndares para la remuneracin, colaboraciones, jerarquas y la delegacin

de autoridad, control organizacional, responsabilidades y evaluacin del
desempeo. El modelo tambin aplica el enfoque bsico de 'sistemas' al
funcionamiento organizacional, incluyendo las bien conocidas categoras de
entradas y salidas.
El Modelo de las seis cajas est conformado de los siguientes
componentes (las cajas):
1. Propsitos: Dentro de qu empresa nos encontramos?
2. Estructura: Cmo nos dividimos el trabajo?
3. Relaciones: Cmo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre
la gente? Con nuestras tecnologas?
4. Recompensas: Hay algn incentivo para hacer todo lo que necesita
hacerse?
5. Liderazgo: Alguien est manteniendo el equilibrio entre las cajas?
6. Mecanismos tiles: Contamos con tecnologas de coordinacin
apropiadas?

26

Modelo Pragmtico Emergente

Hornstein y Tichy fueron creadores de un modelo pragmtico emergente
de las organizaciones, este modelo consta de un procedimiento con el cual
se ayuda al gerente de la organizacin y consultores a enunciar y conceptuar
sus propios modelos implcitos convertirlos en explcitos. Se dice que este es
un modelo emergente ya que es una exploracin de las suposiciones tanto
del

consultor

como

del

mismo

cliente

acerca

del comportamiento

organizacional, obteniendo as las mejoras en las experiencias dentro de la

organizacin.
Ellos deducen que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la
estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias
ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus
metas y objetivos. Sacando partido de las experiencias organizacionales
tanto del consultor como del cliente, as como de trabajo de campo emprico
como terico.
Este procedimiento consiste en utilizar un cuaderno de trabajo y
escoger

fichas

de

una

muestra

de

22

denominaciones,

crear

denominaciones propias formadas por 28 fichas en blanco que se

suministran.
Dichas fichas contienen puntos como agrupamientos informales,
caractersticas fiscales, rotacin de personal, metas y satisfaccin de los
miembros con su trabajo. La eleccin de los individuos representa la
informacin que buscaban diagnosticar en la organizacin.
El modelo pragmtico emergente est compuesto de cinco fases, en
donde el consultor gua al grupo cliente a travs de los siguientes puntos:

Exploracin y desarrollo de un modelo de diagnstico.

27

Desarrollo de estrategias de cambio.

Desarrollo de tcnicas de cambio.
Evaluacin de las condiciones necesarias para asegurar el xito.
Evaluacin de las estrategias de cambio.

Modelo de Cambio Planeado de Fara Mello

Conclusin

En conclusin, el desarrollo organizacional es un tipo de estrategia que

ayudar a la organizacin en su eficiencia. Apunta a la mejora continua de
los trabajadores brindndoles y afianzando sus capacidades y habilidades
para un mejor desarrollo de las actividades produciendo calidad. Sin
embargo, tambin se debe tomar en cuenta que esta es una inversin y,
como toda, posee riesgos que pueden afectar considerablemente a la
organizacin.

28

Para que un programa de DO, se lleve adelante y logre alcanzar sus

objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con la gente, estos
son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relacin
a los cambios. No todas las personas presentan la misma motivacin, ni
toman el cambio como algo importante, tampoco todas presentan las mismas
expectativas de desarrollo, etc., por esto el papel de la gerencia es informar a
los trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los
mismos.
Dos principios son igualmente importantes en un proceso de
implementacin de DO, la retroalimentacin y el refuerzo. Estas dos tcnicas
de modificacin de conducta son muy prcticas en cuanto a resultados. Esto
significa

que

si

las

personas

son

debidamente

reforzadas

en

comportamientos deseados, es muy posible que estos se sucedan con ms

frecuencia. La retroalimentacin tambin contribuye en esta direccin,
cualquier empleado tendr la necesidad de saber cmo est desarrollando
sus tareas o en qu medida est colaborando a la organizacin, al conocer
esto el trabajador aumenta su motivacin y en otros casos puede con una
adecuada retroalimentacin mejorar sus debilidades ya sean en la parte
tcnica o de comportamiento.
El objetivo de un programa de DO, no es hacer que los trabajadores se
ajusten a la organizacin y a sus necesidades anulando su singularidad
como personas. Lo que se pretende es facilitar la relacin individuo empresa, alcanzar los objetivos organizacionales, sin dejar de lado el
aspecto humano, sino ms bien enfatizando la importancia de los Recursos
Humanos de la organizacin, pues sin ellos ningn cambio o meta podra ser
lograda. Ellos son las piezas principales, los motores insustituibles de
cualquier organizacin.

29

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