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2002
II
III
IV
DEDICATRIA
Senhor meu Deus, a ti a honra e a glria por ter me sustentado at aqui e por
continuar sendo o meu cajado e a minha fortaleza!
Tu me conheces e sabes da saudade pungente que guardei todos estes anos
vivendo longe da minha famlia, de pessoas to preciosas, to parte do meu ser.
Outros amigos tu me destes, bem poucos verdade, mas sinceros,
verdadeiros irmos!
Por muitas vezes fraquejei... e nos momentos de maior stress, quando minha
mente j no conseguia mais pensar, quando meu corpo todo doa, quando tudo
parecia to obscuro e sem sada, a ti clamei e aplacastes meus temores, e teu santo
esprito como chama viva aqueceu a minha alma.
E houve momentos de pura magia entre ns Senhor! H... os momentos em
que pude sentir tua presena to viva dentro de mim, ao meu redor... em minha
casa... em meu trabalho.... que bom estar contigo Senhor! Que tua presena
nunca se afaste de mim!
E houve tambm os beija-flores, meus beija-flores que alimentei todos os dias
por tantos anos, e que me visitaram sempre - criao maravilhosa dessa natureza
esplndida que tu nos d de presente a cada amanhecer! Beija-flores que
transformaram minha solido em alegria de viver... em agradecimento pelo simples
fato de estar viva!
Obrigado Senhor! Eu te agradeo por tudo... por meus pais, exemplos de
dedicao, persistncia, carinho e amor. Eu te agradeo senhor por ter me dado a
chance de t-los comigo...dos momentos inesquecveis partilhados muitas vezes por
telefone e dos ainda mais especiais quando eles vieram at a mim em Floripa!
Obrigado Senhor por toda a minha famlia, meus amigos, colegas de curso...
a natureza... o mar azul e belo da ilha da magia e por tantas outras maravilhas!
A ti Senhor o meu louvor e que muitos possam provar de tua benignidade,
como eu tenho provado!
VI
AGRADECIMENTOS
VII
RESUMO
Desse modo, busca-se com este estudo, o entendimento dos diversos aspectos
relacionados produtividade, ergonomia e s interaes das caractersticas
organizacionais e do sistema de trabalho na produtividade da empresa.
VIII
ABSTRACT
The subject of this study refers to the analysis of organizational productivity, its
variables and implications in the context of a Brazilian organization of foodservice
system, based on the ergonomic referential.
The characterization of the foodservice industry makes evident the social and
economic significance of this sector to Brazil and justifies the choice of research in a
Brazilian Food Service Unit
In this way, this study aims the understanding of several aspects related to the
productivity, to the ergonomics, to the interaction of organizational characteristics,
and to the work system in the productivity of the company.
Therefore, this research involves the application of a model to the measurement and
improvement of the productivity, remodeled under the view of ergonomics in a
Brazilian Food Service Unit.
Based on this study, it can be concluded that the productivity involved aspects that
are directly related to work, its environment, and its content. Therefore, ergonomics
contributes to the enrichment of the evaluation systems of the productivity, making
possible the acquirement of an amplified model implicated in the improvement of
work conditions, and, consequently, in the workers quality of life.
Key
words:
Productivity;
Ergonomics;
Foodservice
System;
Productivity
IX
SUMRIO
RESUMO...................................................................................................................VII
ABSTRACT..............................................................................................................VIII
LISTA DE FIGURAS................................................................................................XIV
LISTA DE TABELAS................................................................................................XV
1. INTRODUO..........................................................................................................1
1.1
APRESENTAO .............................................................................................1
1.2
JUSTIFICATIVA............................................................................................................1
1.3
1.4
OBJETIVOS ............................................................................................................... 11
HIPTESES DE TRABALHO.................................................................................. 12
1.6
METODOLOGIA ........................................................................................................ 12
1.7
LIMITAES DO ESTUDO..................................................................................... 13
1.8
1.9
ESTRUTURA DA TESE........................................................................................... 14
INTRODUO........................................................................................................... 16
2.2
2.3
2.3.1.2
2.3.1.3
2.5
2.6
2.7
CONCLUSES.......................................................................................................... 70
INTRODUO.................................................................................................71
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
O PROPSITO DO PROMES.........................................................................83
3.9
DESENVOLVENDO O PROMES....................................................................84
3.9.1.2
3.9.1.3
3.9.1.4
3.9.1.5
3.9.1.6
3.10.2
3.10.3
3.10.4
3.10.4.1
3.10.5
3.10.6
3.11.2
3.11.3
XI
3.11.4
INTRODUO.........................................................................................................128
4.2
4.3
4.4
4.5
4.5.1
4.5.2
ANLISE DA TAREFA.............................................................................................141
4.5.3
4.5.4
APRESENTAO......................................................................................... 150
5.2
INTRODUO...............................................................................................150
5.3
BREVE HISTRICO......................................................................................152
5.4
INTRODUO.........................................................................................................158
6.2
METODOLOGIA ......................................................................................................159
6.2.1
6.2.2
6.3
O ESTUDO ERGONMICO..................................................................................162
6.3.1
6.3.2
6.3.2.1
6.3.2.2
6.3.2.2.1
6.3.2.2.2
6.3.2.2.3
6.3.2.2.4
XII
6.3.2.2.5
6.3.2.4.2
6.3.2.4.3
6.3.2.4.4
6.3.2.5
6.3.2.5.1
6.3.2.5.2
A MBIENTE FSICO...............................................................................................192
6.3.2.5.3
E XIGNCIAS DO TRABALHO................................................................................193
6.4.1
6.4.2
6.4.3
6.4.4
6.4.5
6.4.6
6.5
6.5.1
6.5.2
7. CONCLUSES....................................................................................................225
7.1
INTRODUO.........................................................................................................225
7.2
7.3
7.4
7.4.1
7.4.2
7.4.2.1
7.4.2.2
7.4.2.3
7.5
XIII
7.6
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................235
9. ANEXOS E APNDICES.....................................................................................244
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
XIV
LISTA DE FIGURAS
Brasil.........................................................................................................4
Figura 2.1 - Teoria da Motivao NPI.........................................................................29
Figura 2.2 - Contingncias da NPI.............................................................................32
Figura 2.3 - Contingncias de Resultado-para-Necessidade.....................................36
Figura 2.4 - Combinao dos Componentes da NPI em Fora Motivacional.............39
Figura 2.5 - Distribuio de Esforo Atravs de Atos.................................................44
Figura 2.6 - Fora Motivacional Global.......................................................................47
Figura 2.7 - Principais Resultados e Condies para Cooperao e Produtividade..63
Figura 2.8- Critrios Adotados para Verificao da Percepo da QVT....................67
Figura 3.1 - Exemplo de No-linearidade ..................................................................80
Figura 3.2 - Abordagem Bsica do ProMES..............................................................84
Figura 3.3 - Exemplos de Contingncias .................................................................108
Figura 3.4 - Esboo de contingncia com os valores mximo e mnimo................117
Figura 3.5 - Modelos de Contingncias....................................................................119
Figura 4.1 - Esquema do modelo retrabalhado para medida e melhoria da
produtividade integrando a ergonomia..................................................133
Figura 4.2 - Esquema geral da metodologia da anlise ergonmica do trabalho....135
Figura 6.1 - Marmitas de inox isotrmicas................................................................169
Figura 6.2 - Caixas isotrmicas contendo recipientes do tipo gastronorm...............169
Figura 6.3 - Embalagens descartveis do tipo marmitex.........................................170
Figura 6.4 - Organograma da UAN em relao Instituio Estudada...................175
Figura 6.5 - Satisfao do cliente quanto variedade da refeio..........................208
Figura 6.6 - Satisfao do cliente quanto ao sabor da refeio...............................209
Figura 6.7 - Satisfao do cliente quanto higiene e limpeza.................................209
Figura 6.8 - Satisfao do cliente quanto ao atendimento.......................................210
Figura 6.9 - Contingncia para controle do CMV.....................................................213
Figura 6.10 - Contingncia para controle do resto-ingesto....................................214
Figura 6.11 - Contingncia para controle da assiduidade........................................215
XV
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 - Implicaes da NPI para maximizar a motivao..................................52
Tabela 5.1 - Faturamento aproximado de refeies nos anos de 1998-2001..........155
Tabela 5.2 - Mercado real de refeies servidas para colaboradores de empresas e
entidades no Brasil..............................................................................156
CAPTULO 1
INTRODUO
1.1
APRESENTAO
1.2
JUSTIFICATIVA
______________________________
1
Esta denominao tem sido utilizada para se referir s cozinhas industriais, servio de nutrio e
diettica, servio de alimentao e diettica, servio de alimentao e nutrio, servio de diettica,
servio de alimentao coletiva, alimentao coletiva e restaurante industrial (Marcon, 1997).
________________________
2
Por absentesmo entende se a ausncia no justificada ao trabalho, cuja medida a relao entre o
total de dias ausentes num perodo e o nmero de empregados neste perodo (Hsieh et al., 1994;
Gilbert e Sneed, 1992).
_________________
3
O turnover refere-se perda de um empregado que tem que ser substitudo (rotatividade de
pessoal), e cuja medida significa a relao entre o nmero de substituies num determinado perodo
e o nmero de empregados neste perodo (Hsieh et al., 1994; Gilbert e Sneed, 1992; Drummond,
1991).
No Brasil, o trabalho em cozinha industrial ainda visto por muitos como algo
provisrio, sendo que somente 10% dos funcionrios que entram no setor fazem
carreira. Essa rotatividade uma realidade para a maioria das empresas nacionais,
e a taxa de turnover fica em torno de 5 a 6% ao ms, caracterizando a troca de
praticamente toda a equipe no perodo de um ano (Rodrigues,1991).
Por outro lado, nos Estados Unidos, conforme relatado por Austin (1991), o turnover
fica abaixo de 2% ao ano, um valor bem inferior em relao realidade brasileira.
Gilbert e Sneed (1992), declaram que os administradores de UAN hoje se vem face
a face com os seguintes problemas de pessoal:
Em relao aos recursos humanos, diversos autores (Duke e Sneed, 1989; VyskocilCzajkowski e Gilmore, 1992; Visocan et al., 1993; Hsieh et al., 1994), tm
considerado as caractersticas do trabalho como um significante fator predisponente
para a satisfao no trabalho e ao mesmo tempo capaz de reduzir as taxas de
absentesmo e turnover, ajudar no recrutamento, na base de conhecimento e
tcnicas de trabalho, melhorar o estado moral, a motivao e desempenho dos
trabalhadores, e consequentemente, aumentar a produtividade.
A produtividade tem recebido tanta ateno nos ltimos anos que se tornou uma
palavra de ordem comum, e esta tem sido definida em diferentes caminhos, por
diferentes autores. Mas qualquer que seja a definio dada a esta palavra, o certo
que a produtividade tem um grande impacto sobre nossas vidas.
Por outro lado, no nvel industrial, o aumento da produtividade pode levar reduo
dos preos e melhor qualidade dos produtos, e consequentemente, obter uma
melhor posio de mercado em relao ao processo de competitividade.
uso de nosso tempo e maior tempo para o lazer, os quais so importantes para o
progresso de muitas organizaes.
1.3
QUESTES DE PESQUISA
Pritchard et al. (1998), Pritchard (1998) e Pritchard (1995), descreve que h dois
grandes caminhos para melhorar a produtividade: o primeiro, seria por meio da
melhoria tecnolgica e o segundo, por intermdio do comportamento e motivao
dos trabalhadores. A abordagem a ser tratada neste estudo do segundo tipo, isto
, busca a melhoria da produtividade por meio das mudanas no comportamento e
motivao das pessoas.
Assim sendo, este estudo apresenta um mtodo formal para medir e melhorar a
produtividade, denominado ProMES (Productivity Measurement and Enhancement
System), que utiliza as medidas obtidas como feedback para as pessoas que
executam o trabalho, de forma a ajud-las a aumentar a produtividade por meio da
maximizao da motivao. A idia dar s pessoas, as ferramentas para fazer o
trabalho de forma melhor, e ao mesmo tempo ajud-las a se sentir parte integrante
do sistema de resultados, possibilitando sua participao no processo e fortalecendo
determinados aspectos importantes do seu trabalho.
10
forma holstica e no mais Taylorista como no passado. Isso tem implicaes com a
motivao e com a participao do trabalhador nos processos de trabalho medida
que os indivduos conseguem perceber claramente as conexes entre os seus
esforos e os produtos comportamentais ou os resultados destes esforos,
conforme citado acima.
A existncia de tais acordos sobre o que fazer e como avaliar este processo, faz
com que os esforos das pessoas sejam mais claramente direcionados e a mesma
quantidade de esforos resulta em maior produtividade, reduo do stress e reduo
de esforo perdido.
os
trabalhadores,
especialmente
aqueles
pertencentes
UAN,
as
11
Como afirma Scott (2001), "any industry run on sound ergonomics principles will not
only improve working conditions, but should also result in an increase in productivity
(most likely with less effort); the result being that each worker, industry and the nation
as a whole must benefit."
1.4
OBJETIVOS
12
1.5
HIPTESES DE TRABALHO
1.6
METODOLOGIA
(1) Realizar uma reviso bibliogrfica que possibilite o entendimento dos diversos
tpicos estruturados neste estudo.
(2) Desenvolver argumentao terica que possibilite o entendimento dos aspectos
organizacionais e motivacionais e da metodologia a ser utilizada no processo de
medida e melhoria da produtividade de uma determinada organizao.
(3) Realizar um estudo prtico em uma UAN, aplicando o modelo retrabalhado do
ProMES, de forma a avaliar o mtodo utilizado no processo de medida e
melhoria da produtividade.
(4) Avaliar as condies ergonmicas da UAN estudada, visando a caracterizao
da situao de trabalho e a compreenso do contexto organizacional e de
trabalho para implementao do sistema de medida e melhoria da produtividade.
(5) Apresentar as discusses e concluses deste trabalho como um todo.
13
1.7
LIMITAES DO ESTUDO
Uma outra questo que deve ser considerada, refere-se ao fato de que um dos
propsitos desta pesquisa o de formular propostas realizveis para a empresa, no
almejando portanto, uma transformao radical da sociedade e da economia.
Assim sendo, o quadro terico bsico que fundamenta esta pesquisa, qual seja, a
produtividade e a ergonomia, considera estes limites mas consonante com o relato
de Wisner (1994) ao salientar que o prprio da ergonomia, orientar para uma forma
de saber que leva soluo das dificuldades e melhoria do trabalho e da
produo. O ergonomista visa encontrar solues aplicveis, ou seja, as menos
caras possveis. No visa portanto, em primeiro lugar a uma transformao radical
da sociedade e da economia, e sim procura, nas circunstncias que encontra,
formular propostas realizveis pela empresa.
1.8
RESULTADOS ESPERADOS
14
1.9
ESTRUTURA DA TESE
15
propsito
decises
preliminares
serem
consideradas
no
seu
Captulo 9: Anexos.
&$378/2
352'87,9,'$'(027,9$d2(&203257$0(172+80$1212
75$%$/+2
,1752'8d2
$PHOKRULDGDSURGXWLYLGDGHRUJDQL]DFLRQDOpXPDTXHVWmRTXHWHPHVWDGRFRQRVFR
GHVGH PXLWR WHPSR H FRQWLQXDUi D VHU LPSRUWDQWH 7RGRV RV WLSRV GH RUJDQL]DomR
QHFHVVLWDP VHU SURGXWLYDV WDQWR TXDQWR SUHFLVDP XWLOL]DU PHOKRU VHXV SUHFLRVRV
UHFXUVRV DWHQGHU DV QHFHVVLGDGHV GH VHXV FOLHQWHV H SHUPDQHFHUHP FRPSHWLWLYDV
FRPRUJDQL]Do}HVVLPLODUHV
'HVVH PRGR HVWH FDStWXOR REMHWLYD SULPHLUDPHQWH SRVVLELOLWDU R HQWHQGLPHQWR GRV
GLIHUHQWHV DVSHFWRV FRQFHLWXDLV D UHVSHLWR GD SURGXWLYLGDGH H VXD UHODomR FRP DV
SHVVRDVHPVHXFDPSRGHWUDEDOKR
$V SHVVRDV HQTXDQWR HOHPHQWRV FKDYH GDV RUJDQL]Do}HV WrP XP SDSHO
IXQGDPHQWDOQDPHOKRULDGDSURGXWLYLGDGHUD]mRTXHQRVUHPHWHWDPEpPDRHVWXGR
GD PRWLYDomR KXPDQD WHQGR FRPR EDVH DOJXPDV WHRULDV GD PRWLYDomR D VHUHP
GLVFXWLGDVQHVWDHWDSDGRWUDEDOKR
(17(1'(1'2$352'87,9,'$'($63(&726&21&(,78$,6
$ SURGXWLYLGDGH DSUHVHQWD XP FDUiWHU GH PXOWLIDFHV H HPERUD YiULRV DXWRUHV
FRQFRUGHP D UHVSHLWR GH VXD LPSRUWkQFLD H[LVWHP GLIHUHQoDV VREUH R TXH HVWH
WHUPR VLJQLILFD 'LIHUHQWHV GLVFLSOLQDV GHILQHP SURGXWLYLGDGH GLIHUHQWHPHQWH H LVVR
QRVFRORFDIUHQWHjGHILQLo}HVGLYHUVDV
SURGXWLYLGDGH GH XWLOL]DomR GR PDWHULDO FRP DXPHQWR GDV SHUGDV H GHVSHUGtFLR
MXVWDPHQWHSRUTXHQRDImGHSURGX]LUPDLVGHSUHVVDHFRPPHQRVJHQWHSRGHVH
SURGX]LUFRPPDLVGHIHLWRV
$ XWLOL]DomR GH XP Vy tQGLFH GH SURGXWLYLGDGH SRU H[HPSOR Q~PHUR GH LWHQV
IDEULFDGRVSRUPmRGHREUDDSOLFDGDSULQFLSDOPHQWHEDVHDGRDSHQDVQDHILFLrQFLD
SRGHQRVLQGX]LUDVpULRVHUURVGHDYDOLDomR'DtDLPSRUWkQFLDGDPDQXWHQomRGD
TXDOLGDGHHRFRQWUROHGDVYDULiYHLVTXHSRVVDPPDQWHURVFXVWRVGHSURGXomRHP
QtYHLVDFHLWiYHLV
2TXHSRGHPRVSHUFHEHUpTXHRWHUPRSURGXWLYLGDGHWHPVLGRXVDGRSDUDVLJQLILFDU
D HILFLrQFLD RX HILFiFLD GH LQGLYtGXRV JUXSRV XQLGDGHV RUJDQL]DFLRQDLV
RUJDQL]Do}HV LQWHLUDV LQG~VWULDV H QDo}HV $OJXPDV YH]HV HVWH WHUPR p XVDGR GH
PDQHLUD LQWHUFDPELiYHO FRP FRQFHLWRV WDLV FRPR RXWSXW PRWLYDomR SHUIRUPDQFH
LQGLYLGXDO HILFiFLD RUJDQL]DFLRQDO SURGXomR OXFUDWLYLGDGH FXVWRVHILFiFLD
FRPSHWLWLYLGDGHTXDOLGDGHGHWUDEDOKR$PHGLGDGHSURGXWLYLGDGHpXVDGDSDUDVH
UHIHULU j DYDOLDomR GD SHUIRUPDQFH DRV VLVWHPDV GH LQIRUPDomR JHUHQFLDO j
DYDOLDomRGDFDSDFLGDGHGHSURGXomRHPHGLGDGHFRQWUROHGDTXDOLGDGH
'LIHUHQWHV GLVFLSOLQDV GHILQHP SURGXWLYLGDGH GLIHUHQWHPHQWH 3DUD XP HQJHQKHLUR
LQGXVWULDODSURGXWLYLGDGHVmRRVRXWSXWVGHXPVLVWHPDGLYLGLGRSHORVLQSXWVGHQWUR
GHVWH VLVWHPD (QWmR D SURGXWLYLGDGH UHIOHWH D HILFLrQFLD GR VLVWHPD GH SURGXomR
3DUD XP HFRQRPLVWD D SURGXWLYLGDGH VH UHIHUH DRV RXWSXWV GH WRGD XPD
RUJDQL]DomR RX XQLGDGH RUJDQL]DFLRQDO GLYLGLGR SHORV LQSXWV XVDGRV SDUD FULDU
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3DUDXPFRQWDGRUDSURGXWLYLGDGHpXPDVpULHGHWD[DVGHLQIRUPDo}HVILQDQFHLUDV
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SVLFyORJRVRXHVSHFLDOLVWDVGRFRPSRUWDPHQWRRUJDQL]DFLRQDODSURGXWLYLGDGHLQFOXL
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SRGH DLQGD LQFOXLU TXHVW}HV WDLV FRPR SHUIRUPDQFHLQGLYLGXDOWXUQRYHUHDFLGHQWHV
3ULWFKDUG
&DEHDTXLFRQVLGHUDUTXHRDXPHQWRGDSURGXWLYLGDGHFRPPHQRVHVIRUoRItVLFRH
PHQWDOWHPVLGRSRUORQJRWHPSRXPREMHWLYRSHUVHJXLGRSHORVHWRUGHDOLPHQWDomR
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GLYHUVLGDGH GH REMHWLYRV GRV GLYHUVRV DJHQWHV VRFLDLV SUHVHQWHV QR SURFHVVR GH
WUDEDOKR&RPRHQIDWL]D6LOYD)LOKRDSURGXWLYLGDGHVyVHGHILQHHPUHODomR
DXPGHWHUPLQDGRREMHWLYR
'H DFRUGR FRP +XEHUW D SDODYUD SURGXWLYLGDGH WHP VLGR DLQGD PDO
LQWHUSUHWDGD SRU FDXVD GD VXD DVVRFLDomR FRP D EDJDJHP KLVWyULFD FRQWH[WXDO GH
XP FRQMXQWR GH DERUGDJHQV GD SURGXWLYLGDGH WDLV FRPR R HVWXGR GR WUDEDOKR R
7D\ORULVPR RX D HQJHQKDULD LQGXVWULDO 2 7D\ORULVPR FRP VXD VLPSOLILFDomR GR
WUDEDOKR H VXD EXVFD SHOR PHOKRU FDPLQKR WKH EHVW ZD\VROXWLRQ p XPD GDV
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WUDEDOKDGRUHV WHP VLGR R IRFR GH GLYHUVRV HVWXGRV UHDOL]DGRV SRU 3ULWFKDUG HW DO
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$LGpLDEiVLFDGHVWHVHVWXGRVpDSURSULDUVHGDTXLORTXHRVSHVTXLVDGRUHVHPVHXV
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SDUWLU GDt GHVHQYROYHU XP PpWRGR SUiWLFR SDUD PHGLU D SURGXWLYLGDGH H XVDU HVWD
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8PRXWURYDORUTXHWDPEpPWHPJXLDGRHVWHVHVWXGRVpRGHVHQYROYLPHQWRGHXPD
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EHQHILFLDU D WRGRV (QWmR ILFD HYLGHQWH TXH p LPSRUWDQWH TXH HVWD LQWHUYHQomR
SRVVD OHYDU QmR DSHQDV D XP DXPHQWR GD SURGXWLYLGDGH PDV WDPEpP D RXWURV
UHVXOWDGRV WDLV FRPR D PHOKRULD GD VDWLVIDomR QR WUDEDOKR D UHGXomR GH VWUHVV H
PDLRUXWLOL]DomRGDVWpFQLFDVHSRWHQFLDLVGRVLQGLYtGXRV
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TXHVWLRQDPHQWRV
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N 4XDO R FDPLQKR PDLV VLPSOHV PDLV VHJXUR H PDLV GLUHWR SDUD FRQVHJXLU TXH
DOJXpPIDoDDOJXPDFRLVD"
5HVSRQGHU D HVWDV TXHVW}HV QmR p QDGD IiFLO SRLV D SVLFRORJLD GD PRWLYDomR p
FRPSOH[D ID]HQGR QHFHVViULR R HQWHQGLPHQWR GH DOJXPDV WHRULDV GD PRWLYDomR
FRQIRUPHSDVVDUHPRVDH[SODQDUDVHJXLU
7HRULDVGD0RWLYDomR
$V 7HRULDV 0RWLYDFLRQDLV IRUDP GHVHQYROYLGDV SRU HVWXGLRVRV GR FRPSRUWDPHQWR
TXHEXVFDUDPFRPSUHHQGHUDUHODomRGRIDWRUSVLFROyJLFRVREUHDSHUIRUPDQFHGR
WUDEDOKDGRU SRVVLELOLWDQGR R GHVHQYROYLPHQWR GH PpWRGRV SDUD PHOKRUDU D
SURGXWLYLGDGH
1HVWH HVWXGR EXVFDVH SULPHLUDPHQWH R HQWHQGLPHQWR GD WHRULD GD PRWLYDomR
GHQRPLQDGD7HRULD13,RX7HRULDGR&RPSRUWDPHQWRQDV2UJDQL]Do}HVSRUVXD
OLJDomR GLUHWD FRP R 3UR0(6 YLVWR TXH HVWD WHRULD FRQVWLWXLVH QR IXQGDPHQWR
FRQFHLWXDO GHVWH VLVWHPD GH PHGLGD H PHOKRULD GD SURGXWLYLGDGH 3RVWHULRUPHQWH
GXDV RXWUDV WHRULDV VHUmR DTXL UHODWDGDV $ 7HRULD GRV )DWRUHV 0RWLYDGRUHV H
+LJLrQLFRVGH+HU]EHUJHD$+LHUDUTXLDGDV1HFHVVLGDGHVGH$EUDKDP0DVORZ
DPEDVFRQVLGHUDGDVFOiVVLFDVQRHVWXGRGDPRWLYDomR+XPDQD
$7HRULD13,RX7HRULDGR&RPSRUWDPHQWRQDV2UJDQL]Do}HV
$ 7HRULD 13, p DVVLP FKDPDGD SRU VH UHIHULU DRV VHXV DXWRUHV 1D\ORU 3ULWFKDUG H
,OJHQ RV TXDLV HVFUHYHUDP HP XP OLYUR HQWLWXODGR $ 7HRULD GR
&RPSRUWDPHQWRQDV2UJDQL]Do}HV3ULWFKDUGHWDO
(VWDpXPDWHRULDPXLWRFRPSOH[DTXHWHQWDLQWHJUDURVSULQFLSDLVFRQVWUXFWRVTXH
OLGDPFRPRFRPSRUWDPHQWRGRVLQGLYtGXRVQDVRUJDQL]Do}HVHPXPD~QLFDWHRULD
,VWRLQFOXLDPRWLYDomRLQWUtQVHFDHH[WUtQVHFDSHUIRUPDQFHVDWLVIDomRQRWUDEDOKR
FOLPD RUJDQL]DFLRQDO OLGHUDQoD MXOJDPHQWR SDSpLV RX IXQo}HV SHUFHSomR
DSUHQGL]DJHP D IXQomR RX SDSHO FDSD] GH DIHWDU WDQWR DV GLIHUHQoDV LQGLYLGXDLV
TXDQWR DV QHFHVVLGDGHV EiVLFDV RV HVWDGRV GH QHFHVVLGDGHV WHPSRUiULDV D
SHUVRQDOLGDGHDWLWXGHVHKDELOLGDGHV
3DUDHQWHQGHUDWHRULD13,SULPHLUDPHQWHpSUHFLVRGLVFXWLUDOJXQVDVSHFWRVJHUDLV
UHODFLRQDGRVFRPDPHVPDSDUDSRVWHULRUPHQWHUHODWDURSURFHVVRPRWLYDFLRQDOGD
WHRULD
$0RWLYDomRpDSHQDVXPGRVSURFHVVRVFRPSOH[RVFRPTXHDWHRULDRFXSDVHH
DVVLP VHQGR QRVVD GLVFXVVmR UHVXPLUi VRPHQWH XPD SDUWH GD WHRULD FRPSOHWD
'HVVHPRGRDSUHVHQWDUVHKmRDTXLDVLPSOLFDo}HVGD13,HPFRPRPD[LPL]DUD
PRWLYDomR
$ H[SOLFDomR GD 13, WRPD XP HVSDoR FRQVLGHUiYHO PDV p QHFHVViULR HVWH UHODWR
SRUTXHVHPXPDFRPSUHHQVmRFODUDGD13,QmRpSRVVtYHOSHUFHEHUDVFRQH[}HV
FRPR3UR0(6
$ $VSHFWRV*HUDLVGD13,
$13,FRPHoDFRPDFDGHLDHVWtPXORRUJDQLVPRUHVSRVWDEiVLFD(25'DtHQWmR
DGLFLRQD XP HOR GH UHWURLQIRUPDomR IHHGEDFN GH IRUPD TXH RV DVSHFWRV GDV
UHVSRVWDVGDSHVVRDVHWRUQHSDUWHGRVVHXVHVWtPXORV2DPELHQWHHVSHFLDOPHQWH
DRUJDQL]DomRWDPEpPSRGHVHUSHQVDGRFRPRXPDFDGHLD(25DQiORJDDRHOR
GH IHHGEDFN $ UHODomR GD SHVVRD FRP D RUJDQL]DomR p FDSWXUDGD SHOD QRomR GH
TXH DOJXPDV GDV UHVSRVWDV GR LQGLYtGXR VH WRUQDP DOJXQV GRV HVWtPXORV SDUD D
RUJDQL]DomR H DOJXPDV GDV UHVSRVWDV GD RUJDQL]DomR VH WRUQDP DOJXQV GRV
HVWtPXORVSDUDRLQGLYtGXR
2 FRPSRUWDPHQWR p GHILQLGR FRPR XP DWR FRQWtQXR e R ID]HU GH DOJXPD FRLVD
FRPR HVFUHYHU FRUUHU IDODU RX FRQVHUWDU XPD PiTXLQD $ XQLGDGH GH
FRPSRUWDPHQWREiVLFDpXPDWR8PDWRpFDUDFWHUL]DGRSRUDPSOLWXGHHGLUHomR
$PSOLWXGH p D TXDQWLGDGH GH UHFXUVRV SHVVRDLV QD IRUPD GH WHPSR H HQHUJLD
FRJQLWLYD RX ItVLFD TXH D SHVVRD GHGLFD DR DWR 'LUHomR p R DWR HVSHFtILFR TXH p
GDGR D HVWH HVIRUoR 4XDQGR DPSOLWXGH H GLUHomR VmR H[DPLQDGDV GXUDQWH XP
GHWHUPLQDGR WHPSR SRGHVH IDODU GD SHUVLVWrQFLD GR FRPSRUWDPHQWR $VVLP D
WHRULD LQFOXL RV WUrV FRPSRQHQWHV FOiVVLFRV GH PRWLYDomR DPSOLWXGH GLUHomR H
SHUVLVWrQFLD &RIHU $SSOH\ .OHLQEHFN 7KLHUU\ +DFNHU 4XDVW
&DPSEHOO 3ULWFKDUG.DQIHUDSXG3ULWFKDUGHWDO
2UHVXOWDGRRXFRQVHTrQFLDGHXPFRPSRUWDPHQWRpXPSURGXWR3RUH[HPSOR
HVFUHYHU SURGX] SiJLQDV HVFULWDV HQTXDQWR FRUUHU SURGX] XPD FHUWD GLVWkQFLD
SHUFRUULGD H IDODU SURGX] GHFODUDo}HV (VWHV VmR RV SURGXWRV GRV DWRV $ WHRULD
WDPEpP GLVFULPLQD HQWUH FRPSRUWDPHQWR TXH D WHRULD WHQWD SUHGL]HU
FRPSRUWDPHQWR UHOHYDQWH H FRPSRUWDPHQWR TXH D WHRULD QmR WHQWD SUHGL]HU
LUUHOHYDQWH6HRSURGXWRGHXPDWRpDYDOLDGRSHODSUySULDSHVVRDRXDWUDYpVGH
RXWURVpUHOHYDQWH6HQmRpDYDOLDGRQmRpUHOHYDQWH4XmREHPDSHVVRDDUUDQKD
VHX MRHOKR QmR p WLSLFDPHQWH DYDOLDGR SRU QLQJXpP H p DVVLP LUUHOHYDQWH j WHRULD
&RPRDSHVVRDHVWiYHVWLGDSRGHRXQmRVHUDYDOLDGR4XmREHPDSHVVRDH[HFXWD
XPDWDUHIDLPSRUWDQWHTXDVHVHPSUHVHUiDYDOLDGR
1D 13, PRWLYDomR p GHILQLGD FRPR R SURFHVVR GH GLVWULEXLU UHFXUVRV SHVVRDLV QD
IRUPDGHHVIRUoRSRUPHLRGHDWRVHFRPRLVWRpIHLWRFRPRSDVVDUGRWHPSR
8PDGDVGLIHUHQoDVIXQGDPHQWDLVHQWUHD13,HRXWUDVWHRULDVGHPRWLYDomRpTXHD
13,WHQWDSUHGL]HUDPSOLWXGHGLUHomRHSHUVLVWrQFLDVLPXOWDQHDPHQWH$PDLRULDGDV
WHRULDV WHP IRFR HP DSHQDV XP RX GRLV GHVWHV FRPSRQHQWHV GH FRPSRUWDPHQWR
3RU H[HPSOR WHRULDV GH PRWLYDomR GR WUDEDOKR EDVHDGDV QD WHRULD GD H[SHFWDWLYD
WHQWDUDP SUHGL]HU WLSLFDPHQWH R QtYHO GH HVIRUoR JOREDO RX DPSOLWXGH GH WRGR R
FRPSRUWDPHQWR QR WUDEDOKR 9URRP 0LWFKHOO 9DQ 9HUGH 7KLHUU\
DSXG 3ULWFKDUG HW DO 4XDQGR D WHRULD GH H[SHFWDWLYD IRL XVDGD SDUD
FRPSRUWDPHQWR GH HVFROKD FRPR D HVFROKD YRFDFLRQDO 9URRP DSXG
3ULWFKDUG HW DO R IRFR ILFRX QD GLUHomR GR FRPSRUWDPHQWR PDV QmR QD
DPSOLWXGH7HRULDVGHYDORUQHFHVVLGDGHFRPRDVGH0DVORZRXGH$OGHUIHU
IRFDPWLSLFDPHQWHHPGLUHomRPDVQmRHPDPSOLWXGH$WHRULDGDHTXLGDGH
.DQIHU DSXG 3ULWFKDUG HW DO HDWHRULDTXHHVWDEHOHFHPHWDVIRUPDLV
/RFNH /DWKDP DSXG 3ULWFKDUG HW DO IRFDP SULQFLSDOPHQWH HP
DPSOLWXGH $ WHRULD GD DomR )UHVH =DSI .XKO %HFNPDQQ+DFNHU
DSXG 3ULWFKDUG HW DO IRFDOL]D SULQFLSDOPHQWH QD GLUHomR 1mR VH TXHU
DTXLGL]HUTXHHVWDVWHRULDVLJQRUDPRVRXWURVFRPSRQHQWHV3RUpPGLIHUHQWHPHQWH
GD 13, HODV QmR WHQWDP SUHGL]HU HVSHFLILFDPHQWH FDGD XP GRV WUrV FRPSRQHQWHV
GHFRPSRUWDPHQWRDPSOLWXGHGLUHomRHSHUVLVWrQFLD
2XWUD GLIHUHQoD GH JUDQGH LPSRUWkQFLD p TXH D 13, FRQFHLWXD R SURFHVVR
PRWLYDFLRQDO FRPR XP GRV UHFXUVRV GH DORFDomR GR SHVVRDO QD IRUPD GH HVIRUoR
SRU WDUHID $VVLP R SURFHVVR IXQGDPHQWDO p XP SURFHVVR GLVWULEXFLRQDO 7DUHIDV
IHLWDV QR WUDEDOKR VmR H[WUHPDPHQWH FRPSOH[DV $ WHRULD IRFDOL]D HP FRPR QyV
GLYLGLPRV QRVVR HVIRUoR HQWUH WRGDV HVWDV WDUHIDV 'H DFRUGR FRP D 13,
VLPSOHVPHQWH IRFDOL]DU HP TXDQWR HVIRUoR HVWi VHQGR SRVWR QR WUDEDOKR p XP
PpWRGR PXLWR VLPSOHV )D] SHUGHU D IXQomR KXPDQD FUtWLFD GH FRPR R HVIRUoR p
GLYLGLGRSRUWDUHIDV
% 23URFHVVR0RWLYDFLRQDO13,
8PD YHUVmR VLPSOLILFDGD GR SURFHVVR PRWLYDFLRQDO 13, p PRVWUDGD QD VHomR
VXSHULRU GD )LJXUD GDGD D VHJXLU TXH DSUHVHQWD RV FRPSRQHQWHV EiVLFRV
HQYROYLGRVQHVWHSURFHVVRRVTXDLVVHUmRH[SOLFDGRVDSRVWHULRUL
)LJXUD7HRULDGD0RWLYDomR13,
7(25,$'$027,9$d213,
& &RPSRQHQWHVEiVLFRVGD13,
&RQIRUPHPRVWUDGRQD)LJXUDRSURFHVVRPRWLYDFLRQDOGDWHRULD13,HQYROYHRV
VHJXLQWHVFRPSRQHQWHVEiVLFRV
N )RUoD 0RWLYDFLRQDO p R UHVXOWDGR ILQDO GR SURFHVVR PRWLYDFLRQDO H p GHILQLGD
FRPR R JUDX HP TXH XPD SHVVRD DFUHGLWD TXH PXGDQoDV QD TXDQWLGDGH GH
UHFXUVRV SHVVRDLV QD IRUPD GH WHPSR H HQHUJLD GHGLFDGD D DWRV GLIHUHQWHV
WDUHIDV FRP R SDVVDU GR WHPSR UHVXOWDUi HP XPD PXGDQoD QRV UHVXOWDGRV
DYDOLDGRV H DVVLP XPD PXGDQoD GH HIHLWR DQWHFLSDGR SRVLWLYR 1R OXJDU GH
FRQWLQXDU XVDQGR D H[SUHVVmR D TXDQWLGDGH GH WHPSRHHQHUJLDFRPRSDVVDU
GRWHPSRQyVXVDUHPRVRWHUPRHVIRUoRGHDJRUDHPGLDQWH4XDQWRPDLRUD
IRUoD PRWLYDFLRQDO SDUD XP GHWHUPLQDGR DWR FRPSDUDGR D RXWURV DWRV PDLV
HVIRUoRDSHVVRDGHGLFDUijTXHOHDWRRXWDUHID3DUDHQWHQGHUHSUHGL]HUDIRUoD
PRWLYDFLRQDO D WHRULD FRORFD XPD VpULH GH YDULiYHLV DV FDL[DV FRP FRQH[}HV
HVSHFtILFDVDVVHWDVHQWUHHODV9DPRVIRFDOL]DUSULPHLURQDVFDL[DV
N $V SHVVRDV HPLWHP FRPSRUWDPHQWRV $WRV TXH UHVXOWDP HP FRQVHTrQFLDV
3URGXWRV4XDQGRXPDSHVVRDVHQWDGLJLWDQGRXPDWRHODJHUDRPDQXVFULWR
XP SURGXWR 4XDQGR WHUPLQRX R PDQXVFULWR p DYDOLDGR SRU VHXV DXWRUHV
FROHJDVTXHOHUDPRUDVFXQKRHOKHGDUmRRIHHGEDFN,VWRUHVXOWDHP$YDOLDo}HV
RQGH XP DYDOLDGRU DYDOLD RSURGXWRHRFRORFDQXPDHVFDODGHERPDUXLPHP
XPD DYDOLDomR FRQWtQXD $V DYDOLDo}HV GRV SURGXWRV GH XPD SHVVRD VmR
JHUDOPHQWH IHLWDV SRU DYDOLDGRUHV P~OWLSORV LQFOXVLYH D SUySULD SHVVRD
VXERUGLQDGRV SDUHV VXSHUYLVRUHV VyFLRV IDPLOLDUHV FOLHQWHV HWF 'HSRLV TXH
VmR IHLWDV DV DYDOLDo}HV RV 5HVXOWDGRV RFRUUHP (VWHV VHUmR LQWUtQVHFRV FRPR
XP VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR TXH D SHVVRD DGTXLUH TXDQGR DFUHGLWD TXH XP
DUWLJR IRL EHP HVFULWR RX UHVXOWDGRV H[WUtQVHFRV FRPR IRUPDV GH
UHFRQKHFLPHQWR DXPHQWRV GH VDOiULR HWF (OHV SRGHP VHU DXWRDGPLQLVWUDGRV
RX SRGHP VHU DGPLQLVWUDGRV SRU TXDOTXHU RXWUR TXH DYDOLD R SURGXWR 2V
UHVXOWDGRVILQDOPHQWHDGTXLUHPRSRGHUGHPRWLYDomRGHYLGRjVXDOLJDomRFRP
1HFHVVLGDGHV
N 1HFHVVLGDGHVVmRFDUDFWHUtVWLFDVLQGLYLGXDLVUHODWLYDPHQWHSHUPDQHQWHVTXHVmR
UHIOHWLGDV QR JUDX GH SUHIHUrQFLD SDUD YiULDV FODVVHV GH UHVXOWDGRV 2 HIHLWR
SRVLWLYRDFRQWHFHTXDQGRDVQHFHVVLGDGHVVmRVDWLVIHLWDV3RUFDXVDGHVWHODoR
FRPQHFHVVLGDGHVRVUHVXOWDGRVWUD]HPFRPHOHVHIHLWRVDQWHFLSDGRV&RPRD
SHVVRD ID] HVFROKDV GH TXDQWR HVIRUoR YDL GHGLFDU D YiULDV WDUHIDV D PHWD p
PD[LPL]DURHIHLWRDQWHFLSDGRWRWDO
' &RQWLQJrQFLDVGD13,
(QWUHFDGDXPDGDVFDL[DVQD)LJXUDHVWmRDVVHWDVGHOLJDomR$SULPHLUDpD
VHWDHQWUHRVDWRVHRVSURGXWRV,VWRVLJQLILFDWHUFRQKHFLPHQWRGHTXHKiUHODo}HV
LPSRUWDQWHV HQWUH DWRV H SURGXWRV TXH LQIOXHQFLDP D IRUoD PRWLYDFLRQDO 1D 13,
HVWDVUHODo}HVVmRFKDPDGDVFRQWLQJrQFLDV2WHUPRpXVDGRSRUTXHDTXDQWLGDGH
GRSURGXWRSURGX]LGDpDWpFHUWRSRQWRGHSHQGHQWHGRHVIRUoRGHGLFDGRDRDWRRX
DWRV TXH R JHUDP &RQWLQJrQFLDV GH DWRSDUDSURGXWR GHVFUHYHP D UHODomR
SHUFHELGDSHODSHVVRDHQWUHDTXDQWLGDGHGRVHXHVIRUoRGHGLFDGDjTXHOHDWRHD
TXDQWLGDGHGRSURGXWRTXHpHVSHUDGRUHVXOWDU
&RQWLQJrQFLDVVmRRSHUDFLRQDOL]DGDVFRPRIXQo}HVJUiILFDVFRPRDVPRVWUDGDVQD
)LJXUD $ PHWDGH VXSHULRU GD ILJXUD PRVWUD H[HPSORV GH FRQWLQJrQFLDV GHDWR
SDUDSURGXWR $ TXDQWLGDGH GH HVIRUoR HP XPD GHWHUPLQDGD WDUHID p PRVWUDGD QR
HL[R KRUL]RQWDO H D TXDQWLGDGH GR SURGXWR TXH p SURGX]LGR HVWi QR HL[R YHUWLFDO $
IXQomR PRVWUD D UHODomR SHUFHELGD SHOD SHVVRD HQWUH R HVIRUoR JDVWR H D
TXDQWLGDGHGHSURGXWRSURGX]LGD$FRQWLQJrQFLDSRGHVHUEDVWDQWHIRUWHLQGLFDQGR
TXHKiXPODoRIRUWHHQWUHRHVIRUoRGHGLFDGRjTXHOHDWRHDTXDQWLGDGHGRSURGXWR
SURGX]LGD $ FRQWLQJrQFLD VHUi PHQRV IRUWH TXDQGR KRXYHU PHQRV UHODomR
SHUFHELGD
3RU H[HPSOR Ki XPD FRQWLQJrQFLD IRUWH HQWUH R HVIRUoR JDVWR GH XPD SHVVRD
FDSLQDQGRRMDUGLPRDWRHDTXDQWLGDGHGRMDUGLPTXHpFDSLQDGRRSURGXWR,VWR
SURGX]LULD XPD IRUWH LQFOLQDomR SRVLWLYD QD FRQWLQJrQFLD FRPR D PRVWUDGD QD
FRQWLQJrQFLDVXSHULRUHVTXHUGDQD)LJXUD$RHVFUHYHUXPPDQXVFULWRKiXPD
UHODomRPHQRVIRUWHHQWUHHVIRUoRHRQ~PHURGHSiJLQDVFRPSOHWDGRVGRTXHSDUD
FDSLQDUVYH]HVDHVFULWDYDLEHPHHPRXWUDVDSHVVRDQmRID]PXLWRSURJUHVVR
QmR LPSRUWD TXDQWR WHPSR WHQKD GHGLFDGR j WDUHID ,VWR p H[HPSOLILFDGR QD
FRQWLQJrQFLD PpGLD QD PHWDGH VXSHULRU GD )LJXUD HP TXH D LQFOLQDomR pPDLV
IUDFDSDUDDWDUHIDGHHVFULWDGRTXHSDUDFDSLQDURMDUGLP
1 3 ,& 2 1 7 ,1 * ( 1 & ,( 6
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$UHODomRHQWUHDWRHSURGXWRWDPEpPSRGHVHUEDVWDQWHSHTXHQDRXQmRH[LVWHQWH
3RUH[HPSORVXSRQKDTXHDOJXpPVRXEHVVHTXDVHQDGDVREUHFRQVHUWRGHFDUUR
6HDTXHODSHVVRDSHQVRXHPFRQVHUWDUDWUDQVPLVVmRGRVHXFDUURDUHODomRHQWUH
TXDQWR HVIRUoR p FRORFDGR H R SURJUHVVR SDUD FRQVHUWDU D WUDQVPLVVmR
SURYDYHOPHQWHVHULD]HUR$SHVVRDQmRWHPQHQKXPDLGpLDGRTXHID]HURXPHVPR
FRPRFRPHoDUDWDUHID,VWRpPRVWUDGRQDFRQWLQJrQFLDDRODGRGLUHLWRGDPHWDGH
VXSHULRUGD)LJXUD
&RQWLQJrQFLDV WDPEpP SRGHP VHU QmROLQHDUHV FRPR PRVWUDGR QRV SULPHLURV GRLV
H[HPSORV 8P WLSR FRPXP GH QmROLQHDULGDGH p RQGH RFRUUH XP SRQWR GH
GLPLQXLomRQRVUHWRUQRVQRTXDORVDXPHQWRVGHHVIRUoRUHVXOWDPFDGDYH]PHQRV
HP XP DXPHQWR QR SURGXWR 6H D SHVVRD VH PDQWpP WUDEDOKDQGR HP XP
PDQXVFULWR RX FDSLQDQGR R MDUGLP DOpP GR SRQWR RQGH HVWD SHVVRD HVWi FDQVDGD
TXDQWLGDGHV DGLFLRQDLV GH HVIRUoR UHVXOWDP HP FDGD YH] PHQRV WDUHID D VHU
DFDEDGD,VWRpPRVWUDGRQDVGXDVFRQWLQJrQFLDVGD)LJXUDSHODGLPLQXLomRGD
LQFOLQDomRjPHGLGDTXHDTXDQWLGDGHGHHVIRUoRVHS}HPXLWRDOWD
&RQWLQJrQFLDV GH DWRSDUDSURGXWR VmR LQIOXHQFLDGDV SHODKDELOLGDGHHWUHLQDPHQWR
DRID]HUXPDWDUHIDFRPRWDPEpPSRUREVWiFXORVHPJHUDURSURGXWRWDLVFRPRWHU
PDWpULDSULPD H VXSULPHQWRV VXILFLHQWHV REWHQomR GH LQIRUPDomR QHFHVViULD GH
XPD PDQHLUD RSRUWXQD H VH Ki EDVWDQWH WUDEDOKR GLVSRQtYHO D VHU IHLWR 3RU
H[HPSOR VH XPD SHVVRD QmR VRXEHU ID]HU EHP D WDUHID WRPD PDLV HVIRUoR SDUD
JHUDURVSURGXWRVDVVLPDFRQWLQJrQFLDGHDWRSDUDSURGXWRpPHQRVIRUWHGRTXH
SDUD DOJXpP TXH HVWi DOWDPHQWH TXDOLILFDGR +i FRQWLQJrQFLDV GH DWRSDUDSURGXWR
SDUD FDGD DWR $VVLP R FRQMXQWR GHVWDV FRQWLQJrQFLDV UHIOHWH D HVWUDWpJLD GH
WUDEDOKRTXHDSHVVRDXVDSDUDWHURWUDEDOKRIHLWR$SHVVRDJDVWDUiPDLVHVIRUoR
QHVVHVDWRVFRPFRQWLQJrQFLDVIRUWHVGHDWRSDUDSURGXWRHPHQRVHVIRUoRQHVVHV
DWRVFRPFRQWLQJrQFLDVPHQRVIRUWHV
$ SUy[LPD VHWD QD )LJXUD HVWi HQWUH SURGXWRV H DYDOLDo}HV H LQGLFD TXH H[LVWH
RXWUR FRQMXQWR GH FRQWLQJrQFLDV HQWUH HVWDV GXDV YDULiYHLV (VWDV &RQWLQJrQFLDV
3URGXWRSDUD$YDOLDomRLQGLFDPDUHODomRSHUFHELGDSHODSHVVRDHQWUHDTXDQWLGDGH
GR SURGXWR TXH p SURGX]LGR H D DYDOLDomR TXHpHVSHUDGDTXHDFRQWHoDFRPRXP
UHVXOWDGRGHVWHQtYHOGRSURGXWR3RGHULDKDYHUXPDFRQWLQJrQFLDSDUDFDGDSHVVRD
2XWURV H[HPSORV SRGHP VHU YLVWRV HP VLVWHPDV GH SDJDPHQWR 8P VLVWHPD GH
SDJDPHQWR GH LQFHQWLYR SXUR RQGH R SDJDPHQWR YHP XQLFDPHQWH GH LQFHQWLYRV
DPDUUDGRV GLUHWDPHQWH D DYDOLDo}HV PRVWUDULD XPD UHODomR OLQHDU IRUWH HQWUH D
DYDOLDomRHSDJDPHQWRFRPRPRVWUDGRQD~OWLPDFpOXODGD)LJXUD1DVLWXDomR
PDLVWtSLFDRQGHVRPHQWHSDUWHGRSDJDPHQWRGHXPDSHVVRDHUDGHWHUPLQDGDSHOR
GHVHPSHQKR D FRQWLQJrQFLD GH DYDOLDomRSDUDSDJDPHQWR VHULD SRVLWLYD PDV QmR
WmR IRUWH TXDQWR XP VLVWHPD GH LQFHQWLYR SXUR 2QGH R SDJDPHQWR p GHWHUPLQDGR
LQGHSHQGHQWHPHQWH GR GHVHPSHQKR D FRQWLQJrQFLD HQWUH DYDOLDomR H TXDQWLGDGH
GHSDJDPHQWRVHULDSODQD
2VWLSRVILQDLVGHFRQWLQJrQFLDVVmR&RQWLQJrQFLDVGH5HVXOWDGRSDUD1HFHVVLGDGH
(VWDV GHILQHP D UHODomR HQWUH TXDQWR GR UHVXOWDGR p UHFHELGR H R JUDX GH HIHLWR
DQWHFLSDGRTXHUHVXOWDUi(VWDVFRQWLQJrQFLDVVmRLQIOXHQFLDGDVSHODLPSRUWkQFLDGD
QHFHVVLGDGH GHWHUPLQDGD TXmR EHP DTXHOD QHFHVVLGDGH DWXDOPHQWH HVWi VHQGR
VDWLVIHLWD HVWDGR GH QHFHVVLGDGH WHPSRUiULD H FRQYLFo}HV VREUH TXmR EHP RV
QtYHLVGHUHVXOWDGRVDWLVIDUmRDVQHFHVVLGDGHVGDSHVVRD
$ )LJXUD PRVWUD DOJXQV H[HPSORV GH &RQWLQJrQFLDV GH 5HVXOWDGRSDUD
1HFHVVLGDGH $V GXDV FRQWLQJrQFLDV VXSHULRUHV OLGDP FRP SDJDPHQWR $ GD
HVTXHUGD p EDVWDQWH IRUWH H FRPHoD D QLYHODU VRPHQWH HP QtYHLV PXLWR DOWRV GH
SDJDPHQWR$GDGLUHLWDpTXDVHWmRIRUWHQDEDVHTXDQWRDDQWHULRUPDVVHQLYHOD
PXLWR PDLV GHSUHVVD ,VWR H[HPSOLILFD GXDV SHVVRDV FRP QHFHVVLGDGHV EDVWDQWH
GLIHUHQWHV SRU GLQKHLUR $ GD HVTXHUGD WHP XPD JUDQGH QHFHVVLGDGH SRU GLQKHLUR
WDQWRTXHFDGDYH]PDLVGLQKHLURWRUQDVHPXLWRDWUDHQWH3DUDDGDGLUHLWDpPXLWR
LPSRUWDQWHWHUXPDTXDQWLDPRGHUDGDGHGLQKHLURSDUDYLYHUFRQIRUWDYHOPHQWHPDV
GHSRLVGLVVRDXPHQWRVHPGLQKHLURQmRWHPQHQKXPUHVXOWDGRDSUHFLiYHOVREUHR
HIHLWRDQWHFLSDGR
)LJXUD&RQWLQJrQFLDVGH5HVXOWDGRSDUD1HFHVVLGDGH
287&20(721(('&217,1*(1&,(6
/2 :
+,* +
0(',80
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+,* +
0 (',80
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0 (',80
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0(',80
+,* +
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$VGXDVFRQWLQJrQFLDVQDEDVHGD)LJXUDFLWDGDDQWHULRUPHQWHOLGDPFRPRXWUR
UHVXOWDGR UHFRQKHFLPHQWR 3DUD D SHVVRD H[HPSOLILFDGD QD HVTXHUGD GD ILJXUD R
UHFRQKHFLPHQWRpPXLWRLPSRUWDQWHHDSHVVRDSUHFLVDGHXPDTXDQWLDFRQVLGHUiYHO
GH WDO UHFRQKHFLPHQWR 1D UHDOLGDGH TXDQWLDV SHTXHQDV GH UHFRQKHFLPHQWR VmR
PXLWR QHJDWLYDV H Vy TXDQGR Ki UHFRQKHFLPHQWR FRQVLGHUiYHO R HIHLWR SRVLWLYR p
H[SHULPHQWDGR3DUDDSHVVRDGDGLUHLWDRUHFRQKHFLPHQWRQmRpWmRLPSRUWDQWH$
FRQWLQJrQFLD QmR p QHP GH SHUWR WmR IRUWH H DSyV XPD TXDQWLD PRGHUDGD GH
UHFRQKHFLPHQWRTXDOTXHUUHFRQKHFLPHQWRDGLFLRQDOQmRpPDLVDWUDHQWH
( &RPELQDQGRRV&RPSRQHQWHVHP)RUoD0RWLYDFLRQDO
$ 13, FRPELQD HVWHV FRPSRQHQWHV HP XPD SUHGLomR GD IRUoD PRWLYDFLRQDO FXMD
LGpLDEiVLFDIRLPRVWUDGDJUDILFDPHQWHQD)LJXUD$IRUoDPRWLYDFLRQDOSDUDXPD
WDUHID p D UHODomR HQWUH D TXDQWLGDGH GH UHFXUVRV SHVVRDLV HVIRUoR GHGLFDGR
jTXHOD WDUHID H R HIHLWR HVSHUDGR D UHVXOWDU GHVWDV TXDQWLGDGHV YDULDGDV )RUoD
0RWLYDFLRQDOWDPEpPpXPWLSRGHFRQWLQJrQFLDRXIXQomRGHXWLOLGDGHPDVpXPD
FRPELQDomR GH WRGRV RV RXWURV FRPSRQHQWHV H HVWD FRPELQDomR p IHLWD GH XPD
PDQHLUDPXLWRHVSHFtILFD
8P H[HPSOR SDUD D IRUoD PRWLYDFLRQDO DVVRFLDGD FRP HQVLQR HP VDOD GH DXOD HP
XPD XQLYHUVLGDGH p PRVWUDGR QD )LJXUD 2 FDQWR HVTXHUGR VXSHULRU GD ILJXUD
PRVWUDGXDVFRQWLQJrQFLDVGHUHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGHXPDSDUDRUHVXOWDGRGH
XP DXPHQWR GH SDJDPHQWR RXWUD SDUD XP UHVXOWDGR LQWUtQVHFR VHQWLPHQWRV GH
UHDOL]DomR 3DUD R DXPHQWR GH SDJDPHQWR RV SRVVtYHLV QtYHLV GH DXPHQWR VH
HVWHQGHPGHDHDRUGHQDGDPRVWUDDTXDQWLGDGHGHHIHLWRDQWHFLSDGRSRU
DTXHODSHVVRDSDUDRVQtYHLVGLIHUHQWHVGHDXPHQWR2HIHLWRpH[SUHVVRFRPRXPD
HVFDODTXHSHUFRUUHGHSDUDHIHLWRDOWDPHQWHQHJDWLYRSDUDHIHLWRQHXWURDWp
(VWD FRQWLQJrQFLD PRVWUD XPD SHVVRD TXH DFKD EDVWDQWH LPSRUWDQWH
FRQVHJXLU DXPHQWRV SHTXHQRV PDV XPD YH] TXH R DXPHQWR XOWUDSDVVD RV
DXPHQWRV DGLFLRQDLV QmR VmR WmR LPSRUWDQWHV 2 VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR p
H[SUHVVR FRPRXPDHVFDODVXEMHWLYDGHD$FRQWLQJrQFLDPRVWUDXPDSHVVRD
TXH DYDOLD D UHDOL]DomR FRPR PXLWR LPSRUWDQWH EDL[DV TXDQWLGDGHV GH VHQWLPHQWR
GH UHDOL]DomR VmR YLVWDV FRPR EDVWDQWH QHJDWLYR VHQWLPHQWRV PXLWR IRUWHV GH
UHDOL]DomRVmRPXLWRSRVLWLYRV
$V GXDV FRQWLQJrQFLDV DR ODGR GLUHLWR LPHGLDWR GDV GXDV DQWHULRUHV VmR DV
FRQWLQJrQFLDVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR1RH[HPSORDVDYDOLDo}HVVmRGRFKHIH
GRGHSDUWDPHQWRHVmRH[SUHVVDVHPXPDHVFDODGHHUHSUHVHQWDPDDYDOLDomR
JOREDO GH WRGRV RV DVSHFWRV GR GHVHPSHQKR GR PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH $
SHVVRDSHUFHEHTXHWRGRVDGTXLULUmRXPDXPHQWRGHSRUH[HPSORDXPHQWRGH
FXVWR GH YLGD DVVLP D FRQWLQJrQFLD SDUD DXPHQWRV GH SDJDPHQWR pSODQDGHXP
QtYHOGHDYDOLDomRGHD6HDSHVVRDFRQVHJXHXPDDYDOLDomRGHRXPDLVXP
DXPHQWRDGLFLRQDOEDVHDGRQRPpULWRpVRPDGRFRPQtYHLVPDLVDOWRVGHDYDOLDomR
UHVXOWDQGR HP DXPHQWRV VLJQLILFDWLYDPHQWH PDLRUHV $ UHODomR HQWUH R QtYHO GH
DYDOLDomR H D TXDQWLGDGH GH VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR p PRVWUDGD QD RXWUD
FRQWLQJrQFLD
(VWDV FRQWLQJrQFLDV VH FRPELQDP SDUD IRUPDU D 8WLOLGDGH GH $YDOLDomR TXH p
PRVWUDGDQDFpOXODVXSHULRUjGLUHLWDGD)LJXUD$XWLOLGDGHGHDYDOLDomRWDPEpP
pXPWLSRGHFRQWLQJrQFLDRXIXQomRGHXWLOLGDGH(ODUHODFLRQDRQtYHOGHDYDOLDomR
jTXDQWLDJOREDOGHHIHLWRDQWHFLSDGR(VWDFRQWLQJrQFLDpIRUPDGDFRPELQDQGRDV
FRQWLQJrQFLDVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGRFRPDVFRQWLQJrQFLDVGHUHVXOWDGRSDUD
QHFHVVLGDGH 3DUD FDGD QtYHO GD DYDOLDomR R QtYHO UHVXOWDQWH GH XP UHVXOWDGR p
GHWHUPLQDGRHRHIHLWRDVVRFLDGRFRPDTXHODTXDQWLGDGHGRUHVXOWDGRpHQFRQWUDGR
3RU H[HPSOR D FRQWLQJrQFLD GH DYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR SDUD XP DXPHQWR GH
SDJDPHQWR PRVWUD TXH XPD DYDOLDomR GH OHYD D XP DXPHQWR GH SDJDPHQWR GH
$ FRQWLQJrQFLD GH UHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGH PRVWUD TXH R HIHLWR DVVRFLDGR
SDUD XP DXPHQWR GH p 8PD DYDOLDomR GH WDPEpP FRQGX] D XP
VHQWLPHQWR GH UHDOL]DomR GH TXH UHVXOWD HP XP QtYHO GH HIHLWR GH $ VRPD
GHVWHVGRLVHIHLWRVpRHIHLWRWRWDOHVSHUDGRGHXPDDYDOLDomRGHHpPRVWUDGRQD
IXQomR XWLOLGDGH GH DYDOLDomR FRPR XP YDORU GH VHQGR DVVRFLDGR
FRPRQtYHOGHDYDOLDomR2HIHLWRDQWHFLSDGRWRWDOSDUDFDGDGRVSRVVtYHLVQtYHLV
UHVWDQWHVGHDYDOLDomRpGHWHUPLQDGRGHPDQHLUDVHPHOKDQWH
$XWLOLGDGHUHVXOWDQWHGDIXQomRGHDYDOLDomRPRVWUDGDQD)LJXUDLQGLFDTXHKi
SRXFD GLIHUHQoD QR HIHLWR DQWHFLSDGR SDUD DYDOLDo}HV GH D 3RUpP DV
DYDOLDo}HV PDLV DOWDV VmR FODUDPHQWH PDLV YDOLRVDV H DXPHQWDP JUDQGHPHQWH HP
YDORUGHD
)LJXUD&RPELQDomRGRV&RPSRQHQWHVGD13,HP)RUoD0RWLYDFLRQDO
&20%,1,1*13,&20321(176,172027,9$7,21$/)25&(
2SUy[LPRSDVVRpFRPELQDUDVFRQWLQJrQFLDVGHXWLOLGDGHGHDYDOLDo}HVFRPSURGXWR
SDUDDYDOLDomR SDUD SURGX]LU 8WLOLGDGH GH 3URGXWRV 2 SURGXWR p R HQVLQR HP VDOD GH
DXOD H R SURGXWR HVSHFtILFR TXH HVWi VHQGR PHGLGR QR H[HPSOR VmR DYDOLDo}HV GH
HQVLQR FROHWDGDV GH HVWXGDQWHV H PHGLDGDV DWUDYpV GH WRGR R HQVLQR SUDWLFDGR SHOR
PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH $VVXPLQGR DV DYDOLDo}HV PpGLDV YDULDQGR GH D PDV
XPD YH] TXH DV PpGLDV DEDL[R GH VmR UDUDPHQWH YLVWDV QD SUiWLFD D FRQWLQJrQFLD
YDULDGH$DYDOLDomRFRPRQRFDVRGDVFRQWLQJrQFLDVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR
p D DYDOLDomR JOREDO GR PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH $ FRQWLQJrQFLD PRVWUD TXH
DYDOLDo}HV GH HQVLQR PXLWR EDL[DV IHUHP D DYDOLDomR JOREDO H DV PXLWR DOWDV DMXGDP
OLJHLUDPHQWH PDV Ki SRXFR HIHLWR QDV DYDOLDo}HV PpGLDV $ LQFOLQDomR JOREDO
UHODWLYDPHQWHUDVDGHVWDFRQWLQJrQFLDVXJHUHTXHDVDYDOLDo}HVGHHQVLQRJOREDLVQmR
WrP XP JUDQGH HIHLWR QDV DYDOLDo}HV JOREDLV FRPR SRGHULD VHU HVSHUDGR HP XPD
XQLYHUVLGDGH RULHQWDGD SDUD SHVTXLVD RQGH D SURGXomR GH SHVTXLVD p PXLWR PDLV
LPSRUWDQWH 3DUD GHWHUPLQDU D XWLOLGDGH GR SURGXWR IRL XVDGR XP SURFHGLPHQWR
VHPHOKDQWH SDUD VH GHWHUPLQDU D XWLOLGDGH GH DYDOLDomR (VSHFLILFDPHQWH R HIHLWR
DQWHFLSDGR SDUD XPD DYDOLDomR PpGLD GH p HQFRQWUDGR DR VH QRWDU TXH XPD
DYDOLDomR GH HQVLQR PpGLD GH FRQGX]LULD D XPD DYDOLDomR JOREDO GH D TXDO
EDVHDGD QD XWLOLGDGH GH IXQomR GH DYDOLDomR FRUUHVSRQGH D XP HIHLWR DQWHFLSDGR GH
2V RXWURV YDORUHV TXH FRPS}HP D IXQomR XWLOLGDGH GH SURGXWR VmR GHWHUPLQDGRV
GHXPPRGRVHPHOKDQWH
2 SDVVR ILQDO p FRPELQDU D FRQWLQJrQFLD GH XWLOLGDGH GH SURGXWR FRP D GH DWRSDUD
SURGXWR SDUD IRUPDU D IRUoD PRWLYDFLRQDO WDPEpP FKDPDGD 8WLOLGDGH GH $WRV $
FRQWLQJrQFLD DWRSDUDSURGXWR PRVWUD D TXDQWLGDGH GH HVIRUoR GHGLFDGR DR DWR GH
HQVLQDU HP VDOD GH DXOD HP XPD HVFDOD TXH YDULD GH D 2 SURGXWR DYDOLDo}HV
PpGLDV GH HQVLQR WHP D PHVPD H[WHQVmR GH FRPR XVDGR QDV FRQWLQJrQFLDV
DQWHULRUHV $ FRQWLQJrQFLD GH DWRSDUDSURGXWR LQGLFD TXH JHUDOPHQWH R PHPEUR GR
FRUSRGRFHQWHYrXPDUHODomRIRUWHHQWUHDTXDQWLGDGHGHHVIRUoRJDVWRQRHQVLQRHP
VDODGHDXODHDDYDOLDomRPpGLDUHVXOWDQWH3RUpPHOHHODYrXPSRQWRGHGLPLQXLomR
GRV UHWRUQRV DR UHGRU GH XP QtYHO GH HVIRUoR GH RX H DFUHGLWD TXH QHQKXPD
TXDQWLGDGHGHHVIRUoRSRGHOHYDUVXDVDYDOLDo}HVDFLPDGDPpGLDGH
) 2XWURV$VSHFWRVGH13,
+iYiULRVRXWURVDVSHFWRVGD13,TXHSUHFLVDPVHUPHQFLRQDGRVSDUDHQWHQGHUFRPR
D WHRULD FRQVWLWXLVH QR IXQGDPHQWR FRQFHLWXDO GR 3UR0(6 (VWHV DVSHFWRV VmR
GLVFXWLGRVDVHJXLU
) 3UHGL]HQGR (VIRUoR $WUDYpV GH $WRV $R ORQJR GHVWD GLVFXVVmR VREUH D 13,
S{GHVHQRWDUTXHDWHRULDFRQVLGHUDIRUPDOPHQWHDYDULHGDGHGHFRPSRUWDPHQWRVTXH
XPDSHVVRDUHDOL]D([DPLQDQGRDIRUoDPRWLYDFLRQDOSDUDWRGRVRVDWRVSHUWLQHQWHVD
13, SRGH SUHGL]HU D TXDQWLGDGH UHODWLYD GH HVIRUoR TXH VHUi GHGLFDGR D FDGD DWR
)D]HQGR DVVLP D GLUHomR GH FRPSRUWDPHQWR p SUHGLWD H HVWUDWpJLDV GH WUDEDOKR
LGHQWLILFDGDV ,VWR SRGH VHU YLVWR PHOKRU FRP XP H[HPSOR &RQVLGHUH XP PHPEUR GR
FRUSR GRFHQWH GH XPD XQLYHUVLGDGH RULHQWDGD SDUD SHVTXLVD H TXDWUR DWRV HVFUHYHU
DUWLJRV DFDGrPLFRV HQVLQDU HP VDOD GH DXOD WUDEDOKDU FRP FRPLWrV DGPLQLVWUDWLYRV
GHSDUWDPHQWDLVHXQLYHUVLWiULRVHSUHVWDUVHUYLoRDRUJDQL]Do}HVSURILVVLRQDLV$VVXPD
TXHDIRUoDPRWLYDFLRQDOSDUDFDGDXPGHVWHVTXDWURDWRVIRLDYDOLDGDFRPRGLVFXWLGR
QDVHomRDQWHULRUHDVIXQo}HVGDIRUoDPRWLYDFLRQDOHVSHFtILFDVmRDTXHODVPRVWUDGDV
QDPHWDGHVXSHULRUGD)LJXUD&DGDIXQomRPRVWUDDUHODomRHQWUHDTXDQWLGDGHGH
HVIRUoRGHGLFDGDjTXHOHDWRHRHIHLWRDQWHFLSDGRHVSHUDGRDUHVXOWDU
$LQVSHomRGHVWDVIXQo}HVLQGLFDTXHHVFUHYHUDUWLJRVDFDGrPLFRVpYLVWRSHORPHPEUR
GRFRUSRGRFHQWHFRPRRDWRPDLVLPSRUWDQWHGHVGHTXHDYDULDomRHPHVIRUoRQHVWH
DWR SURGX] D PDLRU PXGDQoD QR HIHLWR DQWHFLSDGR ,VWR p FDSWXUDGR SHOD LQFOLQDomR
GDTXHODIXQomR$VRXWUDVWUrVIXQo}HVPRVWUDPXPJDQKRHPHIHLWRDQWHFLSDGRFRP
HVIRUoR DXPHQWDGR JDVWR QDTXHOH DWR PDV HODV YDULDP HP LPSRUWkQFLD JOREDO H R
SRQWR QR TXDO D GLPLQXLomR GH UHWRUQRV FRPHoD D DFRQWHFHU 'HSRLV GH HVFUHYHU
HQVLQDU HP VDOD GH DXOD p R PDLV LPSRUWDQWH 2 SUy[LPR p R WUDEDOKR HP FRPLWrV
DGPLQLVWUDWLYRV H ILQDOPHQWH SUHVWDU VHUYLoRV SDUD DVVRFLDo}HV SURILVVLRQDLV e FODUR
TXHPDLVGHTXDWURDWRVHVWmRHQYROYLGRVQRWUDEDOKRGHXPPHPEURGRFRUSRGRFHQWH
XQLYHUVLWiULRPDVHVWHVTXDWURVHUYLUmRSDUDLOXVWUDUHVWDVTXHVW}HV
8PDYH]TXHDVIXQo}HVGDIRUoDPRWLYDFLRQDOIRUDPLGHQWLILFDGDVXPDWDUHIDGLUHWDp
GHWHUPLQDUDTXDQWLGDGHUHODWLYDGHHVIRUoRTXHLUiVHUGHGLFDGRDFDGDWDUHIDeIHLWDD
VXSRVLomRTXHDSHVVRDVHFRPSRUWDUiGHPDQHLUDDPD[LPL]DURHIHLWRSRVLWLYR$VVLP
SDUD TXDOTXHU GHWHUPLQDGD TXDQWLGDGH GH HVIRUoR D SHVVRD XVDUi DTXHOH HVIRUoR QD
WDUHIDTXHSURGX]LUiRPDLRUJDQKRHPHIHLWR4XDQWRPDLVIRUWHDLQFOLQDomRGDIXQomR
GDIRUoDPRWLYDFLRQDOPDLRURHIHLWRDQWHFLSDGRTXHUHVXOWDUiGDDSOLFDomRGHHVIRUoR
jTXHOD WDUHID ,VWR VLJQLILFD TXH SDUD TXDOTXHU TXDQWLGDGH GH HVIRUoR JDVWD D 13,
SUHGL] TXH R HVIRUoR VHUi GLVWULEXtGR GH DFRUGR FRP DV LQFOLQDo}HV GDV IXQo}HV GD
IRUoDPRWLYDFLRQDO
$VVXPD TXH D SHVVRD HP QRVVR H[HPSOR JDVWRX XQLGDGHV GH HVIRUoR 2OKDQGR
SDUD DV TXDWUR FRQWLQJrQFLDV GH IRUoD PRWLYDFLRQDO GDGDV QD )LJXUD D SULPHLUD
XQLGDGH GH HVIRUoR VHULD JDVWD HP HQVLQR GH VDOD GH DXOD ,VWR DFRQWHFH SRUTXH D
LQFOLQDomRLQLFLDOSDUDDTXHOHDWRpDPDLVIRUWHGRVTXDWUR$IXQomRLQGLFDTXHRJDQKR
HPHIHLWRGHDXQLGDGHGHHVIRUoRVHUiSDUDHQVLQDULVWRpLQGRGHXPHIHLWR
DQWHFLSDGRGHSRUGHHVIRUoRSDUDSRUXQLGDGHGHHVIRUoR2JDQKRSDUDLU
GHXQLGDGHGHHVIRUoRSDUDVHULDSDUDHVFUHYHUSDUDFRPLWrVDGPLQLVWUDWLYRV
H SDUD DVVRFLDo}HV SURILVVLRQDLV WXGR PHQRV TXH RV SDUD HQVLQDU e
LQWHUHVVDQWH QRWDU TXH SDUD EDL[RV QtYHLV GH HVIRUoR HQVLQDU WHP D SULRULGDGH PDLV
DOWDHPERUDHVFULWDDFDGrPLFDVHMDJHUDOPHQWHPDLVLPSRUWDQWH,VWRRFRUUHSRUTXHD
SHVVRD DFUHGLWD TXH DOJXPD TXDQWLGDGH GH HVIRUoR WHP TXH VHU SRVWD HP DUWLJRV
DFDGrPLFRV DQWHV TXH PXLWR UHWRUQR DFRQWHoD 3RU H[HPSOR OHU D OLWHUDWXUD UHFHQWH
SRGHVHUQHFHVViULRDQWHVTXHDLQWURGXomRGRDUWLJRSRVVDVHULQLFLDGD
$ VHJXQGD XQLGDGH GH HVIRUoRVHULDXVDGDQDWDUHIDRQGHRSUy[LPRJDQKRPDLVDOWR
HP HIHLWR DFRQWHFHULD ,VWR WDPEpP VHULD SDUD D WDUHID GH HQVLQDU GHVGH TXH LU GH
XQLGDGHGHHVIRUoRSDUDXQLGDGHVHPHQVLQDUSURGX]RXWURJDQKRGHXQLGDGHVGH
HIHLWRPDLVDOWRTXHRJDQKRSDUDLUGHDXQLGDGHGHHVIRUoRHPTXDOTXHURXWURDWR
7DPEpPVHULDPGHGLFDGDVDWHUFHLUDHTXDUWDXQLGDGHVGHHVIRUoRSDUDHQVLQDUSRUTXH
HP FDGD FDVR R JDQKR p GH XQLGDGHV GH HIHLWR PDLV GR TXH SDUD TXDOTXHU RXWUR
DWR
)LJXUD'LVWULEXLomRGH(VIRUoR$WUDYpVGH$WRV
7+(',675,%87,212)())257$&5266$&76
!
352)
352)
352)
352)
'HSRLVGHDORFDUTXDWURXQLGDGHVGHHVIRUoRSDUDHQVLQDUDIXQomRHQVLQDULQGLFD
TXHDSUy[LPDXQLGDGHGHHVIRUoRSURGX]VRPHQWHXQLGDGHVGHJDQKRHPHIHLWR
3RUpP LQGR GH SDUD XQLGDGH GH HVIRUoR HP FRPLWrV DGPLQLVWUDWLYRV WDPEpP
SURGX] XQLGDGHV GH JDQKR HP HIHLWR $ SUHGLomR DTXL VHULD TXH R HVIRUoR QD
GLUHomRGHVWDVGXDVWDUHIDVVHULDLJXDOPHQWHDWUDHQWHjSHVVRDHDVSUy[LPDVGXDV
XQLGDGHVGHHVIRUoRXQLGDGHVFLQFRHVHLVLULDPSDUDHVWDVGXDVWDUHIDVXPDSDUD
FDGD $ XQLGDGH GH HVIRUoR VHWH LULD SDUD HQVLQDU FRP VHX JDQKR GH 3DUD DV
XQLGDGHV GH HVIRUoR GXDV LULDP SDUD HQVLQDU H XP SDUD DVVRFLDo}HV
SURILVVLRQDLVFDGDXPDFRPXPJDQKRGH
$VVLPFRPXQLGDGHVGHHVIRUoRDSHVVRDGLVWULEXLULDVHXVHVIRUoRVSHODVTXDWUR
WDUHIDV FRPR p PRVWUDGR QR JUiILFR GH EDUUD QD FpOXOD PDLV EDL[D j HVTXHUGD GD
)LJXUD $ PDLRU SDUWH GR HVIRUoR VHUi GHGLFDGR D HQVLQDU XPD TXDQWLD PHQRU
SDUDFRPLWrVDGPLQLVWUDWLYRVXPSRXFRDDVVRFLDo}HVSURILVVLRQDLVHQHQKXPSDUD
HVFUHYHU3RUWDQWRDWHRULDSUHGL]DTXDQWLGDGHGHHVIRUoRTXHVHUiGHGLFDGRDDWRV
RXWDUHIDVGLIHUHQWHV
(VWH SURFHVVR GH DORFDU HVIRUoR HP WDUHIDV SRGH VHU FRQWLQXDGR SDUD GLIHUHQWHV
TXDQWLGDGHV GH HVIRUoR JDVWDV 2V RXWURV JUiILFRV GH EDUUD QD PHVPD ILJXUD
PRVWUDPDGLVWULEXLomRSUHGLWDGHHVIRUoRSRUWDUHIDVSDUDHXQLGDGHVGH
HVIRUoReLQWHUHVVDQWHQRWDUTXHQRH[HPSORTXHSUHWHQGHVHUEDVWDQWHUHDOtVWLFR
JUDQGHV TXDQWLGDGHV GH HVIRUoR QmR VmR FRORFDGDV SDUD D WDUHID PDLV LPSRUWDQWH
DWpTXHXPDTXDQWLGDGHEDVWDQWHDOWDGHHVIRUoRJOREDOHVWHMDVHQGRJDVWD
) 3UHGL]HQGR R (VIRUoR *OREDO $OpP GH SUHGL]HU R HVIRUoR DSOLFDGR D DWRV
HVSHFtILFRV D 13, SRGH SUHGL]HU WDPEpP D TXDQWLGDGH JOREDO GH HVIRUoR JDVWD QR
WUDEDOKR,VWRpIHLWRFRPELQDQGRDVIXQo}HVGHIRUoDPRWLYDFLRQDODWUDYpVGHWRGRV
RVDWRVSDUDSURGX]LUXPDIXQomRGHIRUoDPRWLYDFLRQDOJOREDO,VWRWDPEpPpIHLWR
DRVHGHOLQHDURJDQKRHPHIHLWRDQWHFLSDGRSDUDFDGDXQLGDGHDGLFLRQDOGHHVIRUoR
DWUDYpV GH WRGRV RV DWRV (P QRVVR H[HPSOR GHOLQHRXVH SULPHLUR R HIHLWR TXH
UHVXOWDULDVHQHQKXPHVIRUoRIRVVHSRVWRSDUDTXDLVTXHUGRVDWRV,VWRUHSUHVHQWDD
VRPD GRV HIHLWRV DVVRFLDGRV FRP XQLGDGH GH HVIRUoR HP FDGD XP GRV TXDWUR
DWRV(VWHYDORUpDVRPDGHH)RLHQWmRGHOLQHDGRRJDQKR
HP HIHLWR DQWHFLSDGR SDUD D SULPHLUD XQLGDGH GH HVIRUoR TXH VHULD JDVWD QR
WUDEDOKR %DVHDGR QD GLVFXVVmR DQWHULRU HVWH VHULD XP JDQKR GH XQLGDGHV GH
HIHLWRDSULPHLUDXQLGDGHGHHVIRUoRDSOLFDGDSDUDDWDUHIDGHHQVLQDU$VVLPFRPR
pPRVWUDGRJUDILFDPHQWHQD)LJXUDLQGRGHSDUDXQLGDGHGHHVIRUoRUHVXOWD
HPXPJDQKRGHXQLGDGHVGHHIHLWRDQWHFLSDGR$VHJXQGDXQLGDGHGHHVIRUoR
WDPEpP DSOLFDGD SDUD D WDUHID GH HQVLQDU SURGX]LULD XP JDQKR DGLFLRQDO GH
XQLGDGHV GH HIHLWR (VWH SURFHVVR p FRQWLQXDGR SDUD DV TXDQWLGDGHV GLIHUHQWHV GH
HVIRUoRHRJDQKRHPHIHLWRpHQWmRUHJLVWUDGR1RWHTXHSDUDHVWDIXQomRGHIRUoD
PRWLYDFLRQDO D SHVVRD ROKD DWUDYpV GH WRGRV RV DWRV SDUD GHWHUPLQDU RQGH R
SUy[LPR JDQKR PDLRU HP HIHLWR DFRQWHFHUi $VVLP VH FRPELQD WRGRV RV DWRV HP
XPDIXQomR
$ )LJXUD DSUHVHQWD XPD HOHYDomR EDVWDQWH IRUWH GD LQFOLQDomR HP HIHLWR
DQWHFLSDGR FRP DXPHQWRV HP HVIRUoR XP DFKDWDPHQWR TXH p VHJXLGR SRU RXWUD
HOHYDomR IRUWH H ILQDOPHQWH D IXQomR VH WRUQD PXLWR SODQD $ HOHYDomR IRUWH TXH
VHJXH R DFKDWDPHQWR LQLFLDO GD IXQomR QtYHLV GH HVIRUoR GH D p FDXVDGD
SHOD IRUPD GD IXQomR GH IRUoD PRWLYDFLRQDO SDUD HVFUHYHU DUWLJRV $ SHVVRD VHQWH
TXH XP HVIRUoR FRQVLGHUiYHO GHYH VHU FRORFDGR QHVWH DWR DQWHV TXH KDMD PXLWR
JDQKR HP HIHLWR ,VWR VHULD HVSHUDGR HP XPD WDUHID FRPRHVFUHYHUDUWLJRVSRUTXH
XP WUDEDOKR FRQVLGHUiYHO GHYH VHU IHLWR DQWHV TXH KDMD XP SURGXWR FRQFUHWR XP
DUWLJRDFDEDGRRXXPDSXEOLFDomRHpVRPHQWHRWUDEDOKRDFDEDGRTXHFRQGX]D
PXLWRHIHLWRSRVLWLYRHVSHFLDOPHQWHGHUHVXOWDGRVUHFHELGRVSRURXWURV
2OKDQGRSDUDDFXUYDHVIRUoRSDUDHIHLWRJOREDOQDILJXUDFLWDGDSRGHULDVHSUHGL]HU
TXH R WRWDO GH HVIRUoR TXH D SHVVRD FRORFDULD QR WUDEDOKR VHULD SURYDYHOPHQWH QD
H[WHQVmR GH e QHVWD H[WHQVmR TXH D FXUYD DSODLQD VLJQLILFDQGR TXH
TXDQWLGDGHV DGLFLRQDLV GH HVIRUoR QmR FRQGX]HP D PXLWR JDQKR HP HIHLWR
DQWHFLSDGR 'HILQLWLYDPHQWH QmR VH HVSHUDULD TXH D SHVVRD SXVHVVH PDLV GH
XQLGDGHVGHHVIRUoRQRWUDEDOKRYLVWRTXHDIXQomRWRUQDVHWRWDOPHQWHSODQDGHSRLV
GLVVR 'HYHULD VHU QRWDGR TXH LVWR QmR p XPD SUHGLomR GH XPD TXDQWLGDGH
HVSHFtILFDGHHVIRUoRTXHDSHVVRDPRVWUDUiQRWUDEDOKR$QWHVpXPDH[WHQVmRGH
QtYHLVGHHVIRUoRTXHVmRSUHGLWRV
(VWD SUHGLomR SRGH WRUQDUVH PDLV SUHFLVD GH GRLV PRGRV 2 SULPHLUR PRGR p
FRPSDUDU HVWD IXQomR FRP D IXQomR DQiORJD SDUD RXWURV LQGLYtGXRV 2V LQGLYtGXRV
FRP IXQo}HV PHQRV LQFOLQDGDV H LQGLYtGXRV FXMDV IXQo}HV DSODLQDUDP QRV PDLV
EDL[RV QtYHLV GH HVIRUoR VHULDP SUHGLWRV D PRVWUDU PHQRV HVIRUoR JOREDO QR
WUDEDOKR HQTXDQWR RV LQGLYtGXRV FRP IXQo}HV PDLV LQFOLQDGDV VHULDP SUHGLWRV D
PRVWUDUPDLVHVIRUoR
)LJXUD)RUoD0RWLYDFLRQDO*OREDO
29(5$//027,9$7,21$/)25&(
727$/$17,&,3$7('$))(&7
81,762)())257$7:25.
8P VHJXQGR PRGR SDUD DXPHQWDU D SUHFLVmR GD SUHGLomR RX SURJQyVWLFR p ROKDU
SDUD GHQWUR GR LQGLYtGXR DR LQYpV GH ROKDU VXSHUILFLDOPHQWH $ WHRULD VXJHUH TXH
DOpP GHVWD LQIRUPDomR PRWLYDFLRQDO QR DPELHQWH GH WUDEDOKR SRGHULD VH FROHWDU
GDGRVVHPHOKDQWHVQRVDWRVSURGXWRVHWFSDUDYiULDVDWLYLGDGHVQmRUHODFLRQDGDV
DR WUDEDOKR ([HPSORV TXH SRGHULDP VHU GDGRV VHULDP YLGD GRPpVWLFD EXVFDV
HVSLULWXDLV DXWRGHVHQYROYLPHQWR H[HUFtFLRV H LQVWUXomR QmR UHODFLRQDGRV DR
WUDEDOKR HWF 6H RV FRPSRQHQWHV PRWLYDFLRQDLV IRVVHP FROHWDGRV H DV IXQo}HV
FDOFXODGDV SRGHULD VH FRQVHJXLU XPD IXQomR VHPHOKDQWH j IXQomR GH IRUoD
PRWLYDFLRQDOJOREDOPRVWUDGDQD)LJXUDSDUDFDGDXPGHVWHVGRPtQLRV&RPWDLV
IXQo}HVVHULDSRVVtYHOSUHGL]HUPDLVSUHFLVDPHQWHTXDQWRHVIRUoRVHULDLQYHVWLGRQR
WUDEDOKR,VWRVHULDIHLWRGHXPPRGRDQiORJRDFRPRDWHRULDSUHGL]TXDQWRHVIRUoR
VHULD GHGLFDGR D DWRV GLIHUHQWHV )LJXUD 2OKDQGR SDUD R JDQKR HP HIHLWR
DQWHFLSDGR D WHRULD LQGLFDULD SDUD TXDO GRPtQLR WUDEDOKR IDPtOLD HWF D SUy[LPD
XQLGDGH GH HVIRUoR VHULD XVDGD 'HVWH PRGR DV GLVWULEXLo}HV GH HVIRUoR HQWUH
GRPtQLRV SRGHULDP VHU SUHGLWDV GD PHVPD PDQHLUD TXH SDUD D GLVWULEXLomR GH
HVIRUoRHQWUHDWRV
)$YDOLDGRUHVP~OWLSORV2XWURSULQFtSLRLPSRUWDQWHGD13,WUDWDGRVDYDOLDGRUHV
P~OWLSORV 2 SDSHO GR DYDOLDGRU p LPSRUWDQWH QD 13, 6RPHQWH SURGXWRV TXH VmR
DYDOLDGRVSRUDOJXpPVmRUHOHYDQWHVSDUDDWHRULD$WHRULDWRUQDPXLWRH[SOtFLWRTXH
Ki DYDOLDGRUHV P~OWLSORV (VWHV LQFOXHP D SUySULD SHVVRD VXSHUYLVRUHV
FRPSDQKHLURV GH WUDEDOKR VXERUGLQDGRV H DYDOLDGRUHV IRUD GR ORFDO GH WUDEDOKR
FRPR D IDPtOLD H DPLJRV &RPR XPD SHVVRD HVFROKH DORFDU HVIRUoR HP DWRV p
EDVHDGR HP XPD FRPELQDomR GRV UHVXOWDGRV FRQWURODGRV SRU HVWHV GLIHUHQWHV
DYDOLDGRUHV
&RQVLGHUH XPD VLWXDomR DFDGrPLFD H R DWR GH XP PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH TXH
UH~QH RV HVWXGDQWHV LQGLYLGXDOPHQWH +i XPD FRQWLQJrQFLD GH DWRSDUDSURGXWR
IRUWHSDUDHVWHDWRGHVGHTXHRHVIRUoRGHGLFDGRDLVWRWHUiXPDUHODomRIRUWHFRP
TXDQWR GR SURGXWR UHXQLU RV HVWXGDQWHV p IHLWR 2V HVWXGDQWHV VmR XP JUXSR GH
DYDOLDGRUHV GR PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH 3DUD RV HVWXGDQWHV Ki SURYDYHOPHQWH
XPD IRUWH FRQWLQJrQFLD GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR SRU UHXQLUVH FRP HOHV e
LPSRUWDQWH SDUD HOHV H TXDQWR PDLV p IHLWR PDLV SRVLWLYDPHQWH HOHV DYDOLDP R
PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH %DVHDGR QHVWD DYDOLDomR HOHV SURGX]HP UHVXOWDGRV
SDUD R PHPEUR GR FRUSR GRFHQWH SRU UHXQLUVH FRP HOHV WDLV FRPR R SUySULR
GHVHQYROYLPHQWR GRV HVWXGDQWHV XP UHVXOWDGR SRVLWLYR SDUD R PHPEUR GR FRUSR
GRFHQWH D DSUHFLDomR GHFODUDGD GHOHV SHORV HVIRUoRV GR PHPEUR GR FRUSR
GRFHQWH H SRU GL]HUHP FRLVDV SRVLWLYDV VREUH HOHHOD SDUD RV RXWURV ,JXDOPHQWH
UHVXOWDGRVDQiORJRVQHJDWLYRVUHODFLRQDPVHFRPRIDWRGHQmRVHUHXQLUPXLWRFRP
RVHVWXGDQWHV$VVLPRPHPEURGRFRUSRGRFHQWHSHUFHEHFHUWDVFRQWLQJrQFLDVGH
DYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR UHFHEH FHUWRV UHVXOWDGRV H WHP FHUWDV FRQWLQJrQFLDV GH
UHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGH -XQWRV HOHV FULDP D IRUoD PRWLYDFLRQDO +i XPD
UHODomR SHUFHELGD HQWUH D TXDQWLGDGH GH HVIRUoR GHGLFDGD D VH UHXQLU
LQGLYLGXDOPHQWHFRPRVHVWXGDQWHVHRHIHLWRDQWHFLSDGR
2XWURV DYDOLDGRUHV WrP GLIHUHQWHV FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR
DVVRFLDGDV DR IDWR GH VH UHXQLU LQGLYLGXDOPHQWH FRP RV HVWXGDQWHV 3DUD DOJXQV
DYDOLDGRUHV R SURGXWR QmR p DYDOLDGR H DVVLP QmR p UHOHYDQWH $PLJRV QmR
DFDGrPLFRV IRUD GR WUDEDOKR UDUDPHQWH DYDOLDULDP TXDQWR R PHPEUR GR FRUSR
GRFHQWH VH UH~QH FRP RV HVWXGDQWHV 2XWUR DYDOLDGRUHV QD VLWXDomR GH WUDEDOKR
FRPR RV FROHJDV H VXSHUYLVRUHV SRGHP DYDOLDU HVWH DWR PDV DV FRQWLQJrQFLDV GH
SURGXWRSDUDDYDOLDomR VmR SURYDYHOPHQWH EDVWDQWH SODQDV H SRXFRV UHVXOWDGRV
LPSRUWDQWHVWRUQDPVHDVVRFLDGRVFRPRTXDQWRpIHLWR
$ 13, PDQHMD DYDOLDGRUHV P~OWLSORV FRPELQDQGR R HIHLWR DQWHFLSDGR DWUDYpV GRV
DYDOLDGRUHV,VWRpIHLWRQDIDVHRQGHDXWLOLGDGHGRVSURGXWRVpIRUPDGD3DUDFDGD
DYDOLDGRU Ki XPD XWLOLGDGH GH IXQomR GH DYDOLDomR TXH p IRUPDGD FRPELQDQGRVH
IXQo}HVGHDYDOLDomRSDUDUHVXOWDGRHUHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGHFRPRIRLIHLWRQR
H[HPSOR DFLPD H PRVWUDGR QD )LJXUD $ GLIHUHQoD p TXH DV FRQWLQJrQFLDV GH
DYDOLDomRSDUDUHVXOWDGR VHUmR GLIHUHQWHV SDUD GLIHUHQWHV DYDOLDGRUHV H DVVLP D
XWLOLGDGH GD IXQomR GH DYDOLDomR VHUi GLIHUHQWH SDUD GLIHUHQWHV DYDOLDGRUHV $
XWLOLGDGH GH DYDOLDomR SDUD XP GHWHUPLQDGR DYDOLDGRU p FRPELQDGD FRP DV
FRQWLQJrQFLDVGHSURGXWRSDUDDYDOLDomRSDUDDTXHOHDYDOLDGRUGHPRGRDIRUPDUD
XWLOLGDGHGHIXQo}HVGHSURGXWRSDUDDTXHOHDYDOLDGRU
1HVWH SRQWR KDYHUi YiULDV IXQo}HV XWLOLGDGH GH SURGXWR XPD SDUD FDGD DYDOLDGRU
SULQFLSDO (VWDV SRGHP VHU VRPDGDV SDUD GHWHUPLQDU D XWLOLGDGH WRWDO GR SURGXWR
SDUDWRGRVRVDYDOLDGRUHVFRPELQDGRV3RUH[HPSORDYDOLDo}HVGHHQVLQRHPVDOD
GH DXOD GH SRGHULDP VHU DVVRFLDGDV FRP XP HIHLWR DQWHFLSDGR GH SDUD
RULHQWDGRUHV FRPR QR H[HPSOR GDGR QD )LJXUD 3DUD D SUySULD SHVVRD FRPR
DYDOLDGRUDYDOLDo}HVGHSRGHULDPVHUDVVRFLDGDVFRPHIHLWRDQWHFLSDGRGH
SDUD FROHJDV GH WUDEDOKR SDUD HVWXGDQWHV H WHQGR QHQKXP HIHLWR
DQWHFLSDGRGDIDPtOLDRXGHDPLJRV$VVLPRHIHLWRDQWHFLSDGRWRWDOSDUDDYDOLDo}HV
GHHQVLQRGHVHULD 2HIHLWRDQWHFLSDGRFRPELQDGR
GRV RXWURV YDORUHV GR SURGXWR VHULD VRPDGR HQWUH RV DYDOLDGRUHV GH PRGR
VHPHOKDQWH
8PD YH] TXH LVWR VHMD IHLWR KDYHULD XPD ~QLFD IXQomR XWLOLGDGH GH SURGXWR
FRPELQDGDHQWUHWRGRVRVDYDOLDGRUHV3DUDGHWHUPLQDUDIRUoDPRWLYDFLRQDOSDUDR
DWRHVWDIXQomRFRPELQDGDpXVDGDFRPDVFRQWLQJrQFLDVGHDWRSDUDSURGXWRTXH
QmRPXGDPFRPDYDOLDGRUHVGLIHUHQWHVSDUDSURGX]LUDIRUoDPRWLYDFLRQDOSRUPHLR
GHWRGRVRVDYDOLDGRUHV(ODpHQWmRXVDGDSDUDSUHGL]HUDGLUHomRHDDPSOLWXGHGH
FRPSRUWDPHQWRQRPRGRGHVFULWRSDUDXP~QLFRDYDOLDGRU
) (ORV GH )HHGEDFN H (IHLWRV QXP 'HWHUPLQDGR 7HPSR 1D WHRULD 13,
FRPSOHWD YDULiYHLV DGLFLRQDLV VmR HQYROYLGDV H H[LVWHP HQWUH PXLWDV GDV YDULiYHLV
HORVGHIHHGEDFN(VWHVVmRLPSRUWDQWHVSDUDDWHRULDHHPERUDDPDLRULDQmRVHMD
GLVFXWLGDDTXLDOJXQVVHUmRPHQFLRQDGRV(VWDVYDULiYHLVVmRLPSRUWDQWHVTXDQGR
VH H[DPLQD D WHRULD QR GHFRUUHU GR WHPSR H TXDQGR VH OLGD FRP DV TXHVW}HV GH
FRPR DV SHUFHSo}HV GDV FRQWLQJrQFLDV H RV UHVXOWDGRV HVSHUDGRV PXGDP FRP R
SDVVDU GR WHPSR PHGLGD TXH RV UHVXOWDGRV UHDLV VmR UHFHELGRV D UHODomR
SHUFHELGDHQWUHDYDOLDo}HVHRVUHVXOWDGRVSRGHPXGDU3RUH[HPSORSRGHULDPVHU
UHFHELGRV UHVXOWDGRV TXH QmR IRUDP DQWHFLSDGRV 1HVWH FDVR R UHDO HIHLWR SDUD
HVWHVUHVXOWDGRVHUDGLIHUHQWHGRHVSHUDGRRXQmRIRUDPUHFHELGRVUHVXOWDGRVTXH
HUDP HVSHUDGRV 'H XPD PDQHLUD VHPHOKDQWH DV FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUD
DYDOLDomRVHUmRLQIOXHQFLDGDVSHODVDYDOLDo}HVTXHVmRUHFHELGDVGHIDWR6HHVWDV
DYDOLDo}HVIRUHPFRQVLVWHQWHVFRPDVH[SHFWDWLYDVLVWRIRUWDOHFHDFRQWLQJrQFLD6H
DYDOLDo}HV VmR GLIHUHQWHV GR HVSHUDGR D FRQWLQJrQFLD SHUFHELGD p PXGDGD
)LQDOPHQWH SURGXWRV UHDLV SURGX]LGRV SHORV DWRV GH XPD SHVVRD LQIOXHQFLDP DV
FRQWLQJrQFLDVGHDWRSDUDSURGXWR
) 6LPSOLILFDQGR D +HXUtVWLFD $ 13, p XPD WHRULD FRPSOH[D 3RUpP D PHVPD
QmR DVVXPH TXH WRGRV RV FRPSRQHQWHV PRWLYDFLRQDLV HP TXH FRQVLVWH D WHRULD
VHMDP SURFHVVDGRV FRQVFLHQWHPHQWH R WHPSR WRGR SHOD SHVVRD ,VWR VHULD
GHPDVLDGR HP WHUPRV GH FDUJD FRJQLWLYD H DV SHVVRDV FODUDPHQWH QmR RSHUDP
GHVWH PRGR HP VXDV YLGDV GLiULDV $V SHVVRDV QRUPDOPHQWH QmR SHQVDP HP
FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR QD XWLOLGDGH GH DYDOLDo}HV RX QD
VDWLVIDomR UHODWLYD GH VXDV QHFHVVLGDGHV $R LQYpV GLVVR D WHRULD VXJHUH TXH
H[LVWHP KHXUtVWLFDV TXH DV SHVVRDV XVDP SDUD VLPSOLILFDU R SURFHVVR $ PDLV
LPSRUWDQWHGHWRGDVpTXHDVSHVVRDVIRFDOL]DPSULQFLSDOPHQWHHPSURGXWRV4XHU
GL]HU HP XPD EDVH GH GLDDGLD RX KRUDDKRUD RV LQGLYtGXRV SURFHVVDP TXDLV
SURGXWRV HOHV LUmR GHGLFDU HVIRUoR $V SHVVRDV SHQVDP D UHVSHLWR GLVVR H DORFDP
HVIRUoR SDUD D FODVVH TXH LUmR HQVLQDU D UHXQLmR TXH WHUmR TXH DVVLVWLU RV GDGRV
TXH HVWDUmR DQDOLVDQGR 3RUpP HQTXDQWR QRUPDOPHQWH QmR VH SHQVD QRV RXWURV
FRPSRQHQWHVPRWLYDFLRQDLVHOHVVmRFRJQLWLYDPHQWHUHFXSHUiYHLVVHVmRIHLWDVDV
SHUJXQWDVFHUWDV,VWRpVHSHUJXQWDUGRMHLWRFHUWRXPDSHVVRDSRGHGHVFUHYHUDV
GLIHUHQWHVFRQWLQJrQFLDVTXHPVmRRVDYDOLDGRUHVLPSRUWDQWHVHWF
([LVWHPDOJXPDVVLWXDo}HVRQGHDVSHVVRDVSHQVDPDWLYDPHQWHQRVFRPSRQHQWHV
HVSHFLDOPHQWH TXDQGR DV FRLVDV QmR DFRQWHFHP FRPR VH HVSHUDYD 3RU H[HPSOR
REWHQGR XPD DYDOLDomR GLIHUHQWH GD TXH p HVSHUDGD SURGX] XP H[DPH GH
FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR QmR FRQVHJXLU WHUPLQDU FRLVDV FRPR R
HVSHUDGRSRGHFRQGX]LUDXPDUHDYDOLDomRGDVFRQWLQJrQFLDVGHDWRSDUDSURGXWR
DFKDUTXHRDXPHQWRGHVDOiULRQmRFRQGX]DUHDOL]DomRGRTXHIRLHVSHUDGRSRGH
OHYDUDXPDPXGDQoDQDVFRQWLQJrQFLDVGHUHVXOWDGRSDUDQHFHVVLGDGH
*,03/,&$d(6'$13,3$5$0$;,0,=$52'(6(03(1+2
$ 13, WHP XPD VpULH GH LPSOLFDo}HV SDUD PD[LPL]DU R GHVHPSHQKR SRU PHLR GD
PD[LPL]DomR GD PRWLYDomR RX PDLV SUHFLVDPHQWH PD[LPL]DQGR D IRUoD
PRWLYDFLRQDOQDGLUHomRGDTXHOHVDWRVTXHVmRLPSRUWDQWHVSDUDDLQVWLWXLomR8PD
FRQH[mRIXQGDPHQWDOHQWUH13,HR3UR0(6YHPGHVWHFRQMXQWRGHLPSOLFDo}HVDV
TXDLV IRUPDP D EDVH SDUD JUDQGH SDUWH GR SODQHMDPHQWR GR 3UR0(6 (VWDV
LPSOLFDo}HVVHUmRDTXLUHVXPLGDV
$V LPSOLFDo}HV GD 13, SDUD PD[LPL]DU R GHVHPSHQKR HVWmR UHVXPLGDV QD 7DEHOD
(ODV HVWmRRUJDQL]DGDVDRUHGRUGRVFRPSRQHQWHVHVSHFtILFRVGDWHRULD8PD
LPSOLFDomRLQWHUHVVDQWHGHVWDOLVWDpFRPRDPRWLYDomRpFRPSOH[DHFRPRPXLWRV
HOHPHQWRV GLIHUHQWHV GHYHP VHU OHYDGRV HP FRQWD SDUD TXH VH FRQVLJD HVWD
PD[LPL]DomR
7DEHOD,PSOLFDo}HVGD13,SDUDPD[LPL]DUDPRWLYDomR
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8PD LPSOLFDomR HVSHFLDOPHQWH LPSRUWDQWH GD 13, p TXH D WHRULD VXJHUH TXH SDUD
PD[LPL]DUDIRUoDPRWLYDFLRQDOWRGRVRVHOHPHQWRVQRSURFHVVRPRWLYDFLRQDOGHYHP
VHU PD[LPL]DGRV 4XHU GL]HU GHYH KDYHU UHVXOWDGRV LQWUtQVHFRV H H[WUtQVHFRV
VXILFLHQWHV GHYHP VHU SHUFHELGDV FRQWLQJrQFLDV IRUWHV HQWUH DYDOLDo}HV H
UHVXOWDGRV HQWUH SURGXWRV H DYDOLDo}HV H HQWUH DWRV H SURGXWRV 6H WRGRV HVWHV
FRPSRQHQWHVIRUHPDOWRVDIRUoDPRWLYDFLRQDOVHUiDOWD3RUpPVHDWpPHVPRXP
FRPSRQHQWH IRU EDL[R H WRGR R UHVWR IRU DOWR D IRUoD PRWLYDFLRQDO SRGH VHU
UHEDL[DGDGUDPDWLFDPHQWH3RUH[HPSORVHWRGRVRVFRPSRQHQWHVVmRPXLWRDOWRV
H FRQWLQJrQFLDV GH SURGXWRSDUDDYDOLDomR QmR HVWmR FODUDV D IRUoD PRWLYDFLRQDO
VHUiEDL[D
$7HRULDGRV)DWRUHV0RWLYDGRUHVH+LJLrQLFRVGH+HU]EHUJ
(QWUHRVGLYHUVRVHVWXGRVTXHSURFXUDPLGHQWLILFDURVFRQWH~GRVPRWLYDFLRQDLVXP
GRV PDLV VLJQLILFDWLYRV IRL UHDOL]DGR SRU )UHGHULFN +HU]EHUJ HP TXDQGR HOH
HQWUHYLVWRXWUDEDOKDGRUHVSHUJXQWDQGRDHOHVDVFDXVDVGHPDLRUVDWLVIDomR
HPDLRUDERUUHFLPHQWRQRWUDEDOKR
(P HVFUHYHQGR VREUH RV FDPLQKRV SDUD PRWLYDU RV WUDEDOKDGRUHV +HU]EHUJ
XVRX R WHUPR .,7$ NLFN LQ WKH DVV NLFN WKH SHUVRQ SDUD GHVFUHYHU D WpFQLFDGR
PRYLPHQWRHPRVWUDUDGLIHUHQoDHQWUHPRYLPHQWRHPRWLYDomR
$DSOLFDomROLWHUDOGHVWHWHUPRpSROrPLFDGHYLGRDRVVHXVDVSHFWRVQHJDWLYRVLR
WHUPR QmR p HOHJDQWH LL FRQWUDGL] FRP D LPDJHP GH EHQHYROrQFLD TXH D PDLRULD
GDV RUJDQL]Do}HV TXHUHP DSUHVHQWDU LLL XPD YH] TXH HVWH UHSUHVHQWD XPD
DJUHVVmRItVLFDLVWRHVWLPXODRVLVWHPDQHUYRVRDXW{QRPRHIUHTHQWHPHQWHUHVXOWD
HPIHHGEDFNQHJDWLYRLYRWHUPROHYDDXPPRYLPHQWRQmRjPRWLYDomR
2 PRYLPHQWR p XPD IXQomR GH PHGR SHOD SXQLomR RX IUDFDVVR QD REWHQomR GH
UHFRPSHQVDVH[WUtQVHFDV(VWHpXPSURFHGLPHQWRWtSLFRXVDGRQRWUHLQDPHQWRGH
DQLPDLVHVXDFRQWUDSDUWHDVWpFQLFDVGHPXGDQoDFRPSRUWDPHQWDOSDUDRVVHUHV
KXPDQRV
$ PRWLYDomR p XPD IXQomR GH FUHVFLPHQWR SURYHQLHQWH GH UHFRPSHQVDV
LQWUtQVHFDVFRQVHJXLGDVSHORLQWHUHVVHHGHVDILRGRSUySULRWUDEDOKR
(QTXDQWR RV UHVXOWDGRV FRPSRUWDPHQWDLV LPHGLDWRV SURYHQLHQWHV GR PRYLPHQWR H
PRWLYDomR SDUHFHP VHU VHPHOKDQWHV D GLQkPLFD GRV PHVPRV p FRPSOHWDPHQWH
GLIHUHQWH H SURGX] GLIHUHQWHV FRQVHTrQFLDV GH FXUWR H ORQJR SUD]R
UHVSHFWLYDPHQWH2PRYLPHQWRH[LJHFRQVWDQWHVUHIRUoRVHUHVXOWDGRVGHVWUHVVGH
FXUWD GXUDomR 3DUD FRQVHJXLU XPD UHDomR RV DGPLQLVWUDGRUHV WrP TXH
FRQVWDQWHPHQWHPHOKRUDUDVUHFRPSHQVDVH[WUtQVHFDV
$ PRWLYDomR QHVWDWHRULDpEDVHDGDQRFUHVFLPHQWRGDVQHFHVVLGDGHV,VWRpXP
LQVWUXPHQWRLQWHUQRHVHXVEHQHItFLRVVHUHYHODPSRUXPORQJRSHUtRGRGHWHPSR
&RPR QD PRWLYDomR D UHFRPSHQVD IXQGDPHQWDO p R FUHVFLPHQWR SHVVRDO DV
SHVVRDVQmRQHFHVVLWDPVHUUHFRPSHQVDGDVJUDGDWLYDPHQWH
3RUTXH R .,7$ QmR VLJQLILFD PRWLYDomR p R TXHVWLRQDPHQWR TXH +HU]EHUJ VH ID]
3DUDUHVSRQGHUDHVWDTXHVWmRHOHH[HPSOLILFDTXHVHXPDSHVVRDGHUXPHPSXUUmR
QXPFDFKRUURRDQLPDOVHPRYHUi(VHTXLVHUPRVTXHRFmRVHPRYDQRYDPHQWH
WHPRV TXH HPSXUUDU R DQLPDO GH QRYR 6LPLODUPHQWH SRGHVH FDUUHJDU D EDWHULD
GH XPD SHVVRD H UHFDUUHJiOD PXLWDV YH]HV 0DV Vy TXDQGR DV SHVVRDV
FRQVHJXHP WHU R VHX SUySULR JHUDGRU TXDQGR QmR QHFHVVLWDUHP GH HVWtPXORV
H[WHUQRVpTXHSRGHPRVIDODUGHPRWLYDomR
&RPLVWRHPPHQWH+HU]EHUJGHVFUHYHTXHR.,7$VyVHUiSRVLWLYRSRGHQGRJHUDU
PRWLYDomR TXDQGR UHSUHVHQWDU XPD FRRSomR RX VHMD XPD HVFROKD H QmR XPD
FRHUomR $ FRHUomR p H[WHUQDPHQWH LPSRVWD HQTXDQWR D FRRSomR VLJQLILFD XPD
FRQFRUGkQFLDXPDFRQIRUPLGDGHHQWUHDVSDUWHV
'HQWUR GHVWH FRQWH[WR +HU]EHUJ H VHXV FRODERUDGRUHV GHVFUHYHUDP D 7HRULD GD
0RWLYDomR+LJLHQHGLVWLQJXLQGRRVIDWRUHVHQYROYLGRVQDPRWLYDomRHPGRLVJUXSRV
IDWRUHVKLJLrQLFRVHIDWRUHVPRWLYDFLRQDLV
2VIDWRUHVDPELHQWDLVRXKLJLrQLFRVVHULDPDTXHOHVTXHVHUYHPSDUDFULDUXPFOLPD
HPSUHVDULDO VDXGiYHO VHP LQVDWLVIDomR HVWDQGR UHODFLRQDGRV FRP DVSHFWRV WDLV
FRPR VDOiULRV FRQGLo}HV GH WUDEDOKR D SROtWLFD H DGPLQLVWUDomR GD HPSUHVD DV
UHODo}HV LQWHUSHVVRDLV FRP RV VXSHUYLVRUHV VWDWXV H VHJXUDQoD QR WUDEDOKR
3RGHP QR Pi[LPR FULDU D QmR LQVDWLVIDomR QR WUDEDOKR H VXD DXVrQFLD FULDU D
LQVDWLVIDomRRXGHVFRQWHQWDPHQWR
eLPSRUWDQWHVDOLHQWDUTXHRRSRVWRGDVDWLVIDomRQRWUDEDOKRQmRpDLQVDWLVIDomR
PDVPDLVGRTXHLVVRQHQKXPDVDWLVIDomRQRWUDEDOKRHVLPLODUPHQWHRRSRVWRGD
LQVDWLVIDomRQRWUDEDOKRQmRpDVDWLVIDomRPDVQHQKXPDLQVDWLVIDomR
2 SUHVHQWH FRQFHLWR DSUHVHQWD XP SUREOHPD GH VHPkQWLFD 1RUPDOPHQWH QyV
SHQVDPRVHPVDWLVIDomRHLQVDWLVIDomRFRPRSDODYUDVRSRVWDVLVWRpRTXHQmRp
VDWLVIHLWR WHP TXH VHU LQVDWLVIHLWR H YLFHYHUVD PDV QR FDPSR GR HQWHQGLPHQWR D
UHVSHLWRGRFRPSRUWDPHQWRGDVSHVVRDVLVVRVLJQLILFDPDLVTXHXPVLPSOHVMRJRGH
SDODYUDV
2VIDWRUHVPRWLYDGRUHVVmRDTXHOHVTXHSURSLFLDPRFUHVFLPHQWRSVLFROyJLFRID]HP
FRP TXH DV SHVVRDV VH VLQWDP IHOL]HV QR WUDEDOKR H DV PRWLYDP 6mR RV IDWRUHV
OLJDGRV DR FRQWH~GR GR WUDEDOKR UHODFLRQDGRV j RUJDQL]DomR GR WUDEDOKR
UHDOL]DomR LQWHUHVVH LQWUtQVHFR SHOR WUDEDOKR UHFRQKHFLPHQWR SHOD UHDOL]DomR
UHVSRQVDELOLGDGH H FUHVFLPHQWR RX GHVHQYROYLPHQWR +HU]EHUJ )OHXU\ H
9DUJDV
3RGHPRVHQWmRSHQVDUTXHRVIDWRUHVPRWLYDGRUHVSURGX]HPHIHLWRGXUDGRXURGD
VDWLVIDomR H FRQWULEXHP SDUD R DXPHQWR GD SURGXWLYLGDGH XPD YH] TXH HQYROYHP
VHQWLPHQWRV GH UHDOL]DomR GH FUHVFLPHQWR H GH UHFRQKHFLPHQWR SURILVVLRQDO
PDQLIHVWDGRV SRU PHLR GH WDUHIDV H DWLYLGDGHV TXH RIHUHFHP VXILFLHQWH GHVDILR H
VLJQLILFDGRSDUDRWUDEDOKR
'H DFRUGR FRP 6PLWK H 6DLQIRUW RV IDWRUHV H[WUtQVHFRV RX KLJLrQLFRV
SRGHULDPDIHWDUDLQVDWLVIDomRGRWUDEDOKDGRUHPUHODomRDRDPELHQWHGRWUDEDOKR
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KRUiULR GH WUDEDOKR WpFQLFDV XWLOL]DGDV H FRQWH~GR GD WDUHID LQIOXHQFLDP D
$+LHUDUTXLDGDV1HFHVVLGDGHVGH$EUDKDP0DVORZ
'HDFRUGRFRPRDXWRURKRPHPH[SDQGHVXDVQHFHVVLGDGHVQRGHFRUUHUGHVXD
YLGDHjPHGLGDTXHDVQHFHVVLGDGHVEiVLFDVVmRVDWLVIHLWDVRXWUDVPDLVHOHYDGDV
DVVXPHPRGRPtQLRGRFRPSRUWDPHQWR
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SUHPrQFLDLVWRpDPDQLIHVWDomRGHXPDQHFHVVLGDGHVHEDVHLDJHUDOPHQWH
QDVDWLVIDomRSUpYLDGHRXWUDPDLVLPSRUWDQWHRXSUHPHQWH2KRPHPpXP
DQLPDO TXH VHPSUH GHVHMD 1mR Ki QHFHVVLGDGH TXH SRVVD VHU WUDWDGD GH
IRUPDLVRODGDWRGDQHFHVVLGDGHVHUHODFLRQDFRPRHVWDGRGHVDWLVIDomRRX
LQVDWLVIDomRGHRXWUDVQHFHVVLGDGHV0DVORZ
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VDWLVIHLWDV GH DFRUGR FRP XPD KLHUDUTXLD GHVGH DV PDLV EiVLFDV DWp DV PDLV
FRPSOH[DV+iSRUWDQWRXPDHVFDODGHSULRULGDGHGDVQHFHVVLGDGHVKXPDQDVTXH
SDVVDSHODVQHFHVVLGDGHVILVLROyJLFDVGHVHJXUDQoDVRFLDLVGHHVWLPDHGHDXWR
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VHUVDWLVIHLWDVDQWHVTXHXPDQHFHVVLGDGHPDLVHOHYDGDHQWUHHPMRJR2LQGLYtGXR
QmR SHUVHJXLULD XPD QHFHVVLGDGH GH QtYHO PDLV HOHYDGR HQTXDQWR QmR WLYHVVH
VDWLVIHLWDDQHFHVVLGDGHGHQtYHOPDLVEDL[R&KLDYHQDWR
(VWDDERUGDJHPGH0DVORZWHPUHFHELGRPXLWDVFUtWLFDVQmRVySHODJHQHUDOL]DomR
GH VXD FRQKHFLGD KLHUDUTXLD GH QHFHVVLGDGHV PDV WDPEpP SRU VHU LQDGHTXDGD
FRPR EDVH SDUD HQWHQGHU R UHODFLRQDPHQWR HQWUH RV IDWRUHV VRFLDLV H R
GHVHQYROYLPHQWRKXPDQReIUDFDDHYLGrQFLDHPIDYRUGHVVDQRomRGHKLHUDUTXLD
FRPR DGPLWH R SUySULR 0DVORZ HP XP GH VHXV HVWXGRV SXEOLFDGRV HP SRU
+RPDQV8PD7HRULDGD0RWLYDomR+XPDQDHTXHGL]
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LPSUHVVmRHUUDGDGHTXHXPDQHFHVVLGDGHGHYDVHUVDWLVIHLWDDQWHV
GH VXUJLU D SUy[LPD 1D UHDOLGDGH D PDLRULD GDV SHVVRDV QRUPDLV HP
QRVVD VRFLHGDGH VH HQFRQWUDP SDUFLDOPHQWH VDWLVIHLWDV H SDUFLDOPHQWH
LQVDWLVIHLWDVHPWRGDVDVVXDVQHFHVVLGDGHVIXQGDPHQWDLV7RPDQGR
FRQWH[WR
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DOWHUQDWLYDTXHpPHQRVDPHDoDGRUDHJHUDOPHQWHPDLVHILFLHQWHDORQJRSUD]R
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DGPLQLVWUDGRUHV WrP TXH VHU FDSD]HV GH GLDJQRVWLFDU R TXH UHSUHVHQWD RX QmR
PRWLYDomR ,VVR VLJQLILFD XPD QHFHVVLGDGH GH UHFRUUHU DRV FDPSRV GD HFRQRPLD
SVLFRORJLDHVRFLRORJLDSDUDTXHVHSRVVDGHVHQYROYHUXPFRPSOHWRHQWHQGLPHQWR
GDTXLORTXHSRGHPRWLYDUXPHPSUHJDGRQRQtYHOLQGLYLGXDO
1DWHQWDWLYDGHPDQWHUPRWLYDGRVRVHPSUHJDGRVGH8$1HGHVVDIRUPDPHOKRUDU
D SURGXWLYLGDGH 6WHSKHQVRQ VXJHUH XP PpWRGR GH SDVVRV R TXDO WHP
VLGRXWLOL]DGRFRPVXFHVVRSRUDGPLQLVWUDGRUHVGHUHVWDXUDQWHVLQGXVWULDLVHpDTXL
DSUHVHQWDGR +DELOLWDU RX IDFXOWDU SRGHUHV DRV WUDEDOKDGRUHV (QYROYHU RV
HPSUHJDGRVQDVWRPDGDVGHGHFLV}HV'DUERPH[HPSOR)RUQHFHUSDGU}HV
)RUQHFHU LQIRUPDo}HV GH RUGHP QXPpULFD )D]HU FRP TXH RVWUDEDOKDGRUHV
FRPSUHHQGDP DTXLOR TXH VH TXHU GHOHV 'LVFXWLU VREUH EHQHItFLRV YDORUL]DU RV
IDYRUHV 3URYHU WUHLQDPHQWR 2IHUHFHU HORJLR PpULWR 5HIRUoDU R
VHQWLPHQWRGHHTXLSH6HUKRQHVWRHFXLGDGRVRQRWUDWRFRPRVWUDEDOKDGRUHV
)D]HUFRPTXHRVHPSUHJDGRVVHVLQWDPLPSRUWDQWHVSDUDDRUJDQL]DomRDTXH
SHUWHQFHP
9iULRV HVWXGRV UHDOL]DGRV HP RXWUDV RUJDQL]Do}HV WrP DSRQWDGR D OLJDomR GD
SURGXWLYLGDGHFRPGHWHUPLQDGRVDVSHFWRVGRWUDEDOKRWDLVFRPRDSRVVLELOLGDGHGH
SDUWLFLSDomRHFRRSHUDomRGRVWUDEDOKDGRUHVQDVWRPDGDVGHGHFLVmRDTXDOLGDGH
GH YLGD GHQWUR H IRUD GR DPELHQWH GH WUDEDOKR H DLQGD D VDWLVIDomR QR WUDEDOKR
$VVLPVHQGRHVWHVHVWXGRVVHUmRDSUHVHQWDGRVDVHJXLU
352'87,9,'$'((3$57,&,3$d2&223(5$d2
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SDUDVHPRGHUQL]DUHPHDOFDQoDUHPPHOKRUHVQtYHLVGHTXDOLGDGHHSURGXWLYLGDGH
WRUQDQGRDV PDLV FRPSHWLWLYDV 3DUD LVVR RV DGPLQLVWUDGRUHV WrP LQYHVWLGR HP
Do}HV TXH SRVVLELOLWHP XPD FRQH[mR PDLV IRUWH HQWUH RV WUDEDOKDGRUHV H RV
REMHWLYRVGDVHPSUHVDVSRLVHVWDDSUR[LPDomRFRQWULEXLSDUDXPDPHOKRUTXDOLGDGH
GHYLGDQRWUDEDOKRPDLRUVDWLVIDomRGRWUDEDOKDGRUHDXPHQWRGDSURGXWLYLGDGH
PHGLGD TXH R WUDEDOKDGRU WHP D RSRUWXQLGDGH GH SDUWLFLSDU GDV WRPDGDV GH
GHFLV}HVGDRUJDQL]DomRDTXDOHOHSHUWHQFHHVSHUDVHTXHRFRUUDXPDUHGHILQLomR
GHSDSpLVRXVHMDRWUDEDOKDGRUGHL[HRVHXSDSHOSDVVLYRSDUDDVVXPLUXPSDSHO
DWLYR &RPR UHODWD 0DUFRQ HVWD p D SDUWLFLSDomR GHIHQGLGD SHODV QRYDV
IRUPDV GH RUJDQL]DomR GR WUDEDOKR TXH EXVFD D FULDomR GH PHFDQLVPRV PDLV
GHPRFUiWLFRV GH LQIRUPDomR SRVVLELOLWDQGR DR WUDEDOKDGRU WRPDU GHFLV}HV PDLV
SUHFLVDVGHRSHUDFLRQDOL]DomR7HQWDVHGHVVHPRGRJHUDUXPPDLRUVHQWLPHQWRGH
UHVSRQVDELOLGDGH QRV WUDEDOKDGRUHV H DVVLP FRQVHJXLU R FRPSURPHWLPHQWR GHOHV
FRPRVREMHWLYRVWUDoDGRVSHODHPSUHVD
$ SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV QDV GHFLV}HV GD RUJDQL]DomR JXDUGD SRUWDQWR
XPDLPSRUWDQWHUHODomRFRPDSURGXWLYLGDGH
1tYHLV GH SURGXWLYLGDGH FRPSHWLWLYRV SRGHUmR VHU DOFDQoDGRV HP
DPELHQWHV SDUWLFLSDWLYRV RQGH R FROHWLYR p SULRUL]DGR QD EXVFD GDV
VROXo}HV 1HVWHV DPELHQWHV RFRUUHUi XPD YDORUL]DomR QDWXUDO GR KRPHP
FXMDHVWUXWXUDFRJQLWLYDpDGHTXDGDjHODERUDomRGHGHFLV}HV6LOYD)LOKR
8PD SHVTXLVD GHVHQYROYLGD SRU 5HLQD HP YiULDV HPSUHVDV )LQODQGHVDV
HYLGHQFLD TXH D FRRSHUDomR H SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV VmR IDWRUHV
LPSRUWDQWHVHUHFRQKHFLGRVQRDXPHQWRGDSURGXWLYLGDGH
'H DFRUGR FRP HVWD DXWRUD PXLWRV SHVTXLVDGRUHV WrP GHPRQVWUDGR TXH XPD ERD
FRRSHUDomRH[LJHPDLVTXHUHXQL}HVHQFRQWURVHSDUWLFLSDomRUHSUHVHQWDWLYDPDVp
QHFHVViULR TXH RFRUUD R UHDO HQYROYLPHQWR GRV WUDEDOKDGRUHV QDV WRPDGDV GH
GHFLV}HV
1HVWHHVWXGRHOHPHQWRVUHODFLRQDGRVFRPDSURGXWLYLGDGHVmRSHVTXLVDGRVVREUH
YiULRVDVSHFWRVQDWHQWDWLYDGHEXVFDUDOJXQVHOHPHQWRVFKDYHSDUDRVXFHVVRGD
SURGXWLYLGDGHGHDOJXPDVHPSUHVDV
2VUHVXOWDGRVLQGLFDPTXHSDUDVHFRQVHJXLUJDQKRVVDWLVIDWyULRVGHSURGXWLYLGDGH
DOJXPDV FRQGLo}HV SUpYLDV VmR QHFHVViULDV WDLV FRPR XP VLVWHPD VDWLVIDWyULR GH
LQIRUPDo}HVFRPSURPLVVRVXSRUWHHHQWXVLDVPRGRVDGPLQLVWUDGRUHVWUHLQDPHQWR
GRSHVVRDO,VVRSRGHVHUHYLGHQFLDGRQD)LJXUDGDGDDVHJXLU
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GH LQIRUPDomR JHUHQFLDO R FRPSURPLVVR GRV DGPLQLVWUDGRUHV R WUHLQDPHQWR H D
UHRUJDQL]DomR GH WDUHIDV SRGHP LQIOXHQFLDU R FOLPD RUJDQL]DFLRQDO H JHUDU
UHVXOWDGRVWDLVFRPRPHOKRULDGRHVStULWRGHHTXLSHHPDLRUVDWLVIDomRQRWUDEDOKR
8PDVSHFWRLPSRUWDQWHGHVWHWUDEDOKRGH5HLQDpTXHDSHVTXLVDDFDERXUHYHODQGR
TXH R VXFHVVR GD FRRSHUDomR H SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV QD PHOKRULD GD
SURGXWLYLGDGHHVWiFRQHFWDGRFRPDFRPXQLFDomRDEHUWDHQWUHDDGPLQLVWUDomRHD
OLQKDGHSURGXomRDLPSOHPHQWDomRGHIHHGEDFNRHQULTXHFLPHQWRGRFRQWH~GRGR
WUDEDOKR D HGXFDomR H R WUHLQDPHQWR D GHOHJDomR GH UHVSRQVDELOLGDGH H R
GHVHQYROYLPHQWRGHXPVLVWHPDGHUHFRPSHQVDV
$ PHOKRULD GD SURGXWLYLGDGH H[LJH DVVLP R HQYROYLPHQWR H FRPSURPHWLPHQWR GH
DPERV RV DGPLQLVWUDGRUHV H RV RXWURV WUDEDOKDGRUHV H D SDUWLFLSDomR DWLYD p XP
ERPFDPLQKRSDUDTXHLVVRVHMDDOFDQoDGRFRPVXFHVVR
352'87,9,'$'((48$/,'$'('(9,'$1275$%$/+2
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XVDGR SDUD GHVFUHYHU YDORUHV UHODFLRQDGRV FRP D TXDOLGDGH GDV H[SHULrQFLDV
KXPDQDV QR DPELHQWH GH WUDEDOKR $ 497 p DIHWDGD SRU XP FRQMXQWR GH IDWRUHV
LQFOXLQGRHQWUHHOHVRSUySULRWUDEDOKRRDPELHQWHGHWUDEDOKRHRXWURVDVVRFLDGRV
FRP DV FDUDFWHUtVWLFDV H SHUVRQDOLGDGH GR WUDEDOKDGRU 2 LPSRUWDQWH QHVWD
DERUGDJHP p TXH D 497 EXVFD VXEVWLWXLU D WtSLFD UHODomR DQWDJ{QLFD HQWUH
DGPLQLVWUDGRUHV H WUDEDOKDGRUHV SRU XPD UHODomR PDLV DEHUWD H FRRSHUDWLYD
EDVHDGD HP FRQILDQoD HQYROYLPHQWR FRRSHUDomR H UHVSHLWR P~WXR :HVW
V H
:RRG
V
8PFRQFHLWRTXHGHILQHEHPD497pGDGRSRU:DOWRQTXDOVHMD$497p
D UHVXOWDQWH GLUHWD GD FRPELQDomR GH GLYHUVDV GLPHQV}HV UHODFLRQDGDV FRP D
SHUIRUPDQFH GDV WDUHIDV H GH RXWUDV GLPHQV}HV QmR GHSHQGHQWHV GLUHWDPHQWH
GHVWDV FDSD]HV GH SURGX]LU PRWLYDomR H VDWLVIDomR HP GLIHUHQWHV QtYHLV DOpP GH
UHVXOWDU HP GLYHUVRV WLSRV GH DWLYLGDGHV H FRQGXWDV GRV LQGLYtGXRV SHUWHQFHQWHV D
XPDRUJDQL]DomR(VWHFRQFHLWRHQYROYHSRUWDQWRRDWHQGLPHQWRGHQHFHVVLGDGHV
H DVSLUDo}HV KXPDQDV FDOFDGR QD LGpLD GH KXPDQL]DomR GR WUDEDOKR H
UHVSRQVDELOLGDGHVRFLDOGDHPSUHVD
$OYDUH] H 1DKDV DILUPDP TXH D 497 SRGH VHU HQWHQGLGD FRPR XP EHP
HVWDU UHODFLRQDGR FRP DV DWLYLGDGHV LQGLYLGXDLV H j H[WHQVmR HP TXH VXD
H[SHULrQFLDGHWUDEDOKRpFRPSHQVDGRUDVDWLVIDWyULDGHVSRMDGDGHVWUHVVHRXWUDV
FRQVHTrQFLDVQHJDWLYDV
$UHVSHLWRGDVFRQGLo}HVTXHWUDULDPDRLQGLYtGXRXPDPHOKRU497DPDLRULDGRV
DXWRUHVFRLQFLGHQRVVHJXLQWHVSRQWRVVDOiULRDGHTXDGRHVDWLVIDWyULRVHJXUDQoDH
VD~GHQRWUDEDOKRLVWRpFRQGLo}HVItVLFDVGHWUDEDOKRTXHUHGX]DPDRPtQLPRR
ULVFR GH GRHQoDV H DFLGHQWHV QR WUDEDOKR GHVHQYROYLPHQWR GDV FDSDFLGDGHV
KXPDQDV DXWRQRPLD QR WUDEDOKR P~OWLSODV KDELOLGDGHV LQIRUPDomR H SHUVSHFWLYDV
GHDVFHQVmRSURILVVLRQDOFUHVFLPHQWRSURILVVLRQDOGHPRGRDTXHKDMDHVSDoRSDUD
R GHVHQYROYLPHQWR GDV SRWHQFLDOLGDGHV GR LQGLYtGXR LQWHJUDomR VRFLDO H VHQVR GH
FRPXQLGDGH QDV RUJDQL]Do}HV FRP UHVSHLWR jV GLYHUVLGDGHV GLUHLWR j SULYDFLGDGH
GH SRVLFLRQDPHQWR D WUDWDPHQWR MXVWR HP WRGRV DV TXHVW}HV HVSDoR GH YLGD QR
WUDEDOKRHIRUDGHOH
3HORH[SRVWRDDQiOLVHGD49HPUHODomRDRWUDEDOKRGHYHSRUWDQWRVHUDEUDQJHQWH
H FRPSURPHWLGD FRP D VDWLVIDomR QR WUDEDOKR D JDUDQWLD GH VD~GH VHJXUDQoD
ItVLFD H PHQWDO D UHPXQHUDomR D SRVVLELOLGDGH GH DVFHQVmR SURILVVLRQDO R
UHODFLRQDPHQWRFRPRVFROHJDVGHWUDEDOKRHFRPDFKHILD
3RU RXWUR ODGR D TXDOLGDGH GH YLGD IRUD GR WUDEDOKR VHJXQGR %DNHU H ,QWDJOLDWD
FLWDGRV SRU $JXLDU HQJORED GLPHQV}HV JHUDLV EHP HVWDU ItVLFR H
PDWHULDO UHODFLRQDPHQWR LQWHUSHVVRDO DWLYLGDGHV VRFLDLV H FRPXQLWiULDV
GHVHQYROYLPHQWR SHVVRDO OD]HU H UHFUHDomR 'HYHVH FRQVLGHUDU DOpP GHVVDV
GLPHQV}HV R UHODFLRQDPHQWR LQWHUSHVVRDO TXH HQJORED FRQFHLWRV VXEMHWLYRV FRPR
DXWRLPDJHPHDXWRHVWLPD
&RPR SRGHVH SHUFHEHU Ki PXLWRV SRQWRV GH LQWHUVHomR HQWUH RV FULWpULRV SDUD
DYDOLDUDTXDOLGDGHGHYLGDQRWUDEDOKR497HDVGLPHQV}HVJHUDLVSDUDDYDOLDomR
GD TXDOLGDGH GH YLGD 49 GH XPD IRUPD DPSOD ,VVR LPSOLFD TXH QD DQiOLVH GD
TXDOLGDGHGHYLGDpSUHFLVROHYDUHPFRQVLGHUDomRDVFRQGLFLRQDQWHVGHTXDOLGDGH
GHYLGDLQWUDHH[WUDWUDEDOKR
8PD SHVTXLVD UHDOL]DGD SRU 6DQWDQD HW DO HP GXDV 8QLGDGHV GH
$OLPHQWDomR H 1XWULomR EXVFD UHXQLU DOJXQV GRV SRQWRV GH LQWHUVHomR HQWUH D 49
GRV WUDEDOKDGRUHV H 497 'HVVH PRGR RV DXWRUHV WHQWDP LQYHVWLJDU FRPR RV
WUDEDOKDGRUHVGHVWDVXQLGDGHVSHUFHEHPRVSDUkPHWURVDGRWDGRVFRPR4973DUD
WDO IRL HODERUDGR XP GLDJUDPD GH FDXVD H HIHLWR FRP R SURSyVLWR GH GHOLPLWDU R
FDPSR GH HVWXGR R TXDO WUDWRX GRV VHJXLQWHV DVSHFWRV SDUWLFLSDomR QR WUDEDOKR
ULWPR VHJXUDQoD VD~GH VDWLVIDomR LQWHJUDomR WHFQRORJLD FULDWLYLGDGH
UHSHWLWLYLGDGHGHWDUHIDVFDUJDGHWUDEDOKRHOD]HUFRPRVHYHULILFDQD)LJXUD
)LJXUD&ULWpULRV$GRWDGRVSDUD9HULILFDomRGD3HUFHSomRGD497
SDUWLFLSDomR FDUJDGH ULWPR
VHJXUDQoD VD~GH VDWLVIDomR
WUDEDOKR
497
FULDWLYLGDGH OD]HU
LQWHJUDomR UHSHWLWLYLGDGH WHFQRORJLD
2 HVWXGR LQGLFD TXH R GLDJUDPD DGRWDGR IRL LPSRUWDQWH FRPR EDVH SDUD D
HODERUDomR GH TXHVWLRQiULRV TXH VH VHJXLUDP HYLGHQFLDQGR DVVLP D QHFHVVLGDGH
GH DYDOLDomR GD 49 HP VXDV GXDV GLPHQV}HV GHQWUR GR DPELHQWH GR WUDEDOKR H
IRUDGRPHVPR
3HOR H[SRVWR SRGHVH GHGX]LU TXH SDUD VH DOFDQoDU PHOKRUHV QtYHLV GH
SURGXWLYLGDGH p SUHFLVR TXH KDMD XPD PDLRU SDUWLFLSDomR GRV WUDEDOKDGRUHV QR
SURMHWR H SHUIRUPDQFH GR WUDEDOKR D ILP GH VH DOFDQoDU D PRWLYDomR H VDWLVIDomR
QHFHVViULDV H LVVR LPSOLFD XPD DERUGDJHP LQWHJUDGD j TXDOLGDGH GH YLGD QR
WUDEDOKR
352'87,9,'$'((6$7,6)$d21275$%$/+2
$VDWLVIDomRQRWUDEDOKRWHPUHFHELGRFRQVLGHUiYHODWHQomRQRV~OWLPRVWHPSRVSRU
FDXVD GD LPSRUWkQFLD GR WUDEDOKR QD YLGD GDV SHVVRDV 'HVVH PRGR D VDWLVIDomR
QR WUDEDOKR WHP VLGR GHILQLGD FRPR XP HVWDGR HPRFLRQDO SRVLWLYR RX SUD]HURVR
UHVXOWDQWHGDDYDOLDomRGRWUDEDOKRGDVSHVVRDVRXGDH[SHULrQFLDDVVRFLDGDFRPR
WUDEDOKR9\VNRFLO&]DMNRZVNLH*LOPRUH'XNHH6QHHG
8P HVWXGR D UHVSHLWR GD VDWLVIDomR QR WUDEDOKR HQWUH WUDEDOKDGRUHV GH
8QLGDGHV GH $OLPHQWDomR H 1XWULomR GR 7HQQHVVHH (8$ UHDOL]DGR SRU 'XNH H
6QHHGUHODWDTXHDVDWLVIDomRQRWUDEDOKRSRGHVHULQIOXHQFLDGDSRUPXLWRV
IDWRUHV HQWUH HOHV R SUySULR WUDEDOKR R DPELHQWH GR WUDEDOKR H DV YDULiYHLV
GHPRJUiILFDV GR WUDEDOKDGRU LQFOXLQGR LGDGH VH[R QtYHO HGXFDFLRQDO KRUiULR GH
WUDEDOKRQRWXUQRRXGLXUQRSDUFLDORXLQWHJUDOHUHFRPSHQVDVVDODULDLV
(P VH WUDWDQGR GR FRPSRUWDPHQWR RUJDQL]DFLRQDO D SHVTXLVD PRVWUD TXH XP
FRQMXQWR GH FDUDFWHUtVWLFDV GR WUDEDOKR WDLV FRPR D YDULHGDGH GH WpFQLFDV RX GH
WDUHIDV DXWRQRPLD LGHQWLILFDomR FRP D WDUHID IHHGEDFN H TXDOLGDGH GDV UHODo}HV
KXPDQDV QR WUDEDOKR SRGHP LQIOXHQFLDU R QtYHO GH PRWLYDomR D SHUIRUPDQFH D
VDWLVIDomR QR WUDEDOKR R DEVHQWHtVPR H WXUQRYHU GHSHQGHQGR GR JUDX QR TXDO RV
WUDEDOKDGRUHV SHUFHEHP D SUHVHQoD GHVVDV FDUDFWHUtVWLFDV HP VHX DPELHQWH GH
WUDEDOKR
$VFDUDFWHUtVWLFDVGRWUDEDOKRIRUDPSRVLWLYDPHQWHUHODFLRQDGDVFRPDVDWLVIDomRQR
WUDEDOKR 2 HVWXGR LQGLFRX TXH R IHHGEDFN IRL FRQVLGHUDGR R PDLV IRUWH IDWRU
SUHGLVSRQHQWH SDUD D VDWLVIDomR QR WUDEDOKR HQTXDQWR DV YDULiYHLV GHPRJUiILFDV
QmR WLYHUDP JUDQGH VLJQLILFDGR H[FHWR HP UHODomR j LGDGH (PSUHJDGRV FXMD
H[SHULrQFLD GH WUDEDOKR QmR HQFRQWUD DV H[SHFWDWLYDV LQLFLDLV SURYDYHOPHQWH
GHL[DUmR D RUJDQL]DomR HQTXDQWR RV TXH SHUPDQHFHP SRGHP VH DFRPRGDU j
VLWXDomRGHWUDEDOKR7DOYH]RVWUDEDOKDGRUHVPDLVLGRVRVWHQKDPXPDH[SHFWDWLYD
PDLVEDL[DTXHRVPDLVMRYHQVHVHVDWLVIDoDPFRPPHQRVUHFRPSHQVDVRXHOHV
SRGHP HVWDU PHQRV LQWHUHVVDGRV HP UHFRPSHQVDV SRU WHUHP JDQKR VWDWXV
ILQDQFHLURPDLVHOHYDGRDWUDYpVGDSUySULDORQJHYLGDGH
2XWURV SHVTXLVDGRUHV /RFN 6FKZDE H &XPPLQJV )RUG H %RUJDWD
-DFREV H 6RORPRQ ,DIIDOGDQR H 0XFKLQVN\ FLWDGRV SRU %LPDQ
'DV H 0LWDO WrP SRVWXODGR TXH HOHYDGRV QtYHLV GH VDWLVIDomR SRGHULDP
WDPEpPOHYDUDDOWRVQtYHLVGHSURGXWLYLGDGH(OHVFRQVLGHUDPTXHDOWRVQtYHLVGH
SHUIRUPDQFH SRGHP RIHUHFHU UHFRPSHQVDV HP WHUPRV GH SURPRo}HV DXPHQWRV
VDODULDLV QRYDV UHVSRQVDELOLGDGHV GH WDUHIDV HORJLRV H UHFRQKHFLPHQWR TXH
OHYDULDPDXPDPDLRUVDWLVIDomRGRVWUDEDOKDGRUHV
3UHVVXS}HVH TXH XPD YH] TXH D SHUIRUPDQFH WUDJD UHFRPSHQVDV MXVWDV SDUD R
WUDEDOKDGRU LVVR UHVXOWDULD HP HOHYDGD VDWLVIDomR 3RU LVVR FRQVLGHUDVH TXH D
VDWLVIDomR p GLUHWDPHQWH LQIOXHQFLDGD SHOD SHUIRUPDQFH RX VHMD D VDWLVIDomR p R
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71
CAPTULO 3
O MTODO ProMES - PRODUCTIVITY MEASUREMENT AND
ENHANCEMENT SYSTEM
3.1
INTRODUO
produtividade
denominada
ProMES
Productivity
Measurement
And
Enhancement System, sendo que uma descrio mais detalhada do mtodo ser
apresentada nas sees 3.8 a 3.12 deste mesmo captulo.
Uma imagem inicial relativa a este mtodo mostra que o processo se inicia com a
identificao dos objetivos da organizao, sendo que a partir desses objetivos um
sistema de medida da produtividade ento desenvolvido. Os dados resultantes da
medida de produtividade so devolvidos para os membros da organizao na forma
de relatrios regulares de feedback, que constituem a base para as discusses
sobre como melhorar a produtividade.
72
3.2
Como relata Pritchard (1990), a medida da produtividade tem benefcios gerais tais
como o controle da inflao, a sade financeira da indstria, a competitividade
individual das empresas e a melhoria da nossa qualidade de vida. Alm disso, h um
nmero de razes especficas como a maximizao da motivao dos trabalhadores,
maior satisfao no trabalho, reduo de stress e absentesmo com conseqente
aumento da produtividade.
3.3
Pritchard et al. (1990 e 1989), relata que h diferentes propsitos para medir a
produtividade de uma organizao, o que resulta em abordagens de medida
completamente diferentes. Dentre essas abordagens, cinco so identificadas como
principais e mais importantes:
73
74
muito mais ampla. A funo de controle feita tipicamente sobre uma s funo
identificvel, usando medidas especficas para aquela funo. A informao vinda do
sistema de informao gerencial usada pela administrao mais alta, enquanto a
informao vinda do sistema de controle usada por nveis mais baixos da
administrao.
O ltimo propsito para medir a produtividade usar essa medida como uma
ferramenta motivacional, por meio de feedback. Essa abordagem tipicamente feita
por psiclogos ou especialistas em comportamento. O objetivo melhorar a
produtividade e as suposies/apropriaes de que mudanas individuais no
comportamento dos trabalhadores levaro ao aumento da produtividade. A
suposio nesta abordagem que os recursos humanos tm um grande impacto
sobre a produtividade. Enquanto o subsistema tcnico tambm importante, o foco
aqui, no diretamente sobre esta parte do sistema, mas, mais do que isso, sobre
como o sistema tcnico utilizado pelas pessoas. Por esta razo, para aumentar a
produtividade de uma determinada parte da organizao necessrio aumentar a
produtividade das pessoas na organizao.
75
76
3.4
VANTAGENS
DECORRENTES
DO
PROCESSO
DE
MEDIDA
DA
PRODUTIVIDADE
3.5
mudana
organizacional
sobre
produtividade.
Isso
pode
ser
77
Por fim, a medida de produtividade pode ser tambm til como base para outras
intervenes de melhoria da produtividade tais como fixao de objetivos, incentivos,
participao nos lucros, etc., ou mesmo para comparar a produtividade de diferentes
unidades
3.6
Diversos autores (Kendrick, 1977; Mali, 1978; Mucler, 1982; Pritchard, 1990; Tutle,
1981) tem discutido a respeito de determinados critrios a serem considerados na
obteno de um bom sistema de medida da produtividade. De acordo com estes
autores, os critrios a serem considerados servem como pontos de comparao na
avaliao de um sistema de medida da produtividade, ponto fundamental para
validao do mesmo.
78
79
importncia.
As
diversas
funes
desempenhadas
em
uma
unidade
Pela figura 3.1 podemos perceber onde a linha ou funo relaciona a quantidade
de output e a contribuio deste para a eficcia da unidade, mostrando que a
80
81
E) O sistema tem que ser flexvel. Este critrio nos faz pensar em dois tipos de
flexibilidade. Primeiro, em qualquer organizao podem ocorrer mudanas nas
suas normas e objetivos. Pode haver mudana, por exemplo, de uma nfase na
quantidade para uma nfase na qualidade. O sistema de medida da
produtividade deve ser capaz de acomodar essas mudanas quando elas
ocorrerem. O segundo tipo de flexibilidade nos remete a um sistema ideal de
medida da produtividade, o qual tambm deve ser capaz de acomodar medidas
de eficincia e de eficcia. Um sistema que pudesse somente acomodar uma ou
outra medida no seria to til.
82
H) O sistema tem que ser aceito pela organizao. O melhor sistema que poderia
ser imaginado seria ineficaz se o pessoal da organizao no o aceitasse e no
o considerasse til. Esta aceitao tem que incluir os membros e supervisores da
unidade tanto quanto a administrao superior da organizao.
3.7
83
3.8
O PROPSITO DO ProMES
84
SISTEMA DE MEDIDA
DA
PRODUTIVIDADE
PRODUTIVIDADE
AUMENTADA
SISTEMA
DE
FEEDBACK
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
ENCONTRADOS
3.9
DESENVOLVENDO O ProMES
Neste item, podemos comear com uma discusso sobre algumas decises que tm
que ser tomadas antes de iniciar o desenvolvimento do sistema. Desse modo, num
primeiro momento, alguns fatores gerais que guiaro o sistema so ento
apresentados. Posteriormente, para obteno do completo sistema, sero
desenvolvidos os passos especficos do mesmo.
No processo bsico do ProMES deve-se trabalhar com uma equipe de projeto, para
desenvolver o sistema de medida da produtividade para as unidades da
organizao. Esta equipe deve ser composta por trs tipos de pessoas: o facilitador
(a pessoa familiarizada com o ProMES), o supervisor(o gerente ou o supervisor da
unidade para a qual o sistema est sendo desenvolvido), e os membros da unidade,
ou seja, as pessoas que realmente executam o trabalho.
85
Objetivos: 04 horas
Indicadores: 20 - 25 horas
Contingncias: 06 horas
86
Treinamento:
-
Supervisores: 02 - 06 horas
Administradores: 01 hora
Implementao do ProMES:
-
Uma vez que esta fase seja completada, a implementao do sistema exige a coleta
dos dados dos indicadores e a preparao e distribuio de diagramas ou grficos e
relatrios de feedback. Finalmente, cada vez que o relatrio de feedback
distribudo, um novo encontro tem que acontecer entre a unidade de pessoal e os
supervisores para discusso do mesmo.
87
seja alcanado. A equipe de projeto discute cada questo ou problema at que haja
um acordo geral a respeito do tipo de soluo tomar. Por exemplo, quando os
objetivos so discutidos, a equipe continua a discutir a lista de objetivos definidos at
que haja um acordo geral sobre o que deveria ser esta lista e como os objetivos
deveriam ser trabalhados. No essencial conseguir uma completa unanimidade
sobre cada questo, mas a unanimidade deveria ser obtida sobre as principais
questes e um forte consenso sobre o resto.
Uma das mais difceis tarefas para os facilitadores o equilbrio entre participao e
controle. importante que o grupo tenha uma grande influncia sobre a natureza do
88
sistema e um sentimento de domnio sobre esta. Isto significa que eles deveriam
poder falar livremente, mostrar quando discordam de algo, e ter poder decisivo sobre
a natureza do sistema em desenvolvimento. Assim sendo, o papel dos facilitadores
guiar o processo e possibilitar a plena participao de todos para que as opinies
sejam ouvidas sem o domnio de uma nica pessoa.
Encontrar o equilbrio entre estes dois papis pode somente ser feito por meio da
experincia e pelo monitoramento do processo de grupo. Se a equipe de projeto
est gastando muito tempo em tarefas que no so realmente importantes para
desenvolvimento do sistema ou esto tomando decises que causaro problemas
posteriormente, os facilitadores deveriam falar imediatamente e ajudar o grupo
retornar ao caminho desejvel. Por outro lado, se o grupo est dando indicaes
verbais ou no verbais que eles sentem que os facilitadores esto sendo muito
controladores, eles deveriam reduzir os esforos de controle.
89
com as pessoas fora do grupo, tais como outros supervisores e especialmente com
outros incumbentes da unidade.
Uma excelente ferramenta para administrar os desacordos que podem ocorrer nas
discusses de grupo simplesmente deixar o tempo passar. Se ocorrem desacordos
que no so imediatamente resolvidos, adiar a discusso neste momento para o
prximo encontro, o que freqentemente solucionar o problema entre as partes ou
pelo menos tornar isso mais fcil de ser resolvido num prximo encontro.
90
Outro aspecto importante neste tpico que estamos tratando conseguir uma
relao de confiana mtua entre os membros da equipe. Isso freqentemente
uma questo um pouco mais difcil para os facilitadores, por serem pessoas
estranhas unidade, e tambm devido ao fato de que o papel dos mesmos para os
supervisores e outros incumbidos no exatamente claro. Consequentemente,
desejvel que os facilitadores dispensem algum tempo informal com a equipe de
projeto tal como compartilhar das refeies com eles, passar algum tempo
trabalhando lado a lado com eles para obter um quadro das atividades da unidade,
etc. importante para os facilitadores terem o maior conhecimento possvel sobre a
unidade, da a importncia de se observar as atividades desempenhadas na
unidade, bem como a necessidade de acesso a qualquer material escrito sobre o
funcionamento da unidade.
91
Uma questo final antes de iniciar a implementao real do ProMES diz respeito a
como preparar a unidade para desenvolvimento do projeto. importante que a
unidade onde o projeto est sendo desenvolvido conhea tanto quanto possvel
sobre o mesmo. Desse modo necessrio que seja explicado a todo o pessoal da
unidade o projeto global. Esta explicao tem que incluir os objetivos, os passos que
sero desenvolvidos, como isso ser implementado e o que ser feito com os dados
do relatrio de feedback. Isso pode ser feito em um encontro com todos os membros
da unidade e estas questes podem ser discutidas pelo supervisor. Os facilitadores
devem estar presentes neste encontro e devem descrever o papel deles no
processo. Alm do mais, o suporte dos administradores para desenvolvimento do
projeto deve estar bem claro. Isso melhor efetuado quando se tem uma pessoa da
administrao superior presente neste encontro, ou que pelo menos introduza o
projeto e mostre os esforos do completo suporte da administrao.
Outra preocupao comum que deveria ser discutida com os membros da unidade
refere- se a razo pela qual eles foram escolhidos para participarem do projeto.
tipicamente comum eles pensarem que foram escolhidos pela administrao porque
a produtividade deles era baixa ou pobre. As razes desta escolha deveriam ser
relatadas. Uma questo relacionada com esta escolha porque outras unidades no
foram escolhidas. Outras unidades que no fazem parte do sistema em
desenvolvimento podem se sentir deixadas de lado e isso pode criar algum
ressentimento. Deveria ser relatado a estas unidades os planos que a organizao
92
tem em mente para elas. Pode-se, mais tarde, implantar o sistema nestas outras
unidades, ou trabalhar com algumas delas inicialmente como piloto para uma
implantao mais ampla posteriormente.
93
Os
facilitadores
so
auxiliadores
independentes
do
processo,
no
so
94
O supervisor da unidade para a qual o sistema est sendo desenvolvido tem que
fazer parte da equipe de projeto e atender a todas as reunies ou encontros. Seu
papel : (1) fornecer informao ao grupo sobre os fatos pertinentes, tais como o
que diferentes medidas significam, como a unidade interage com outras unidades,
etc.; (2) oferecer orientao equipe para que questes importantes ou normas de
trabalho no sejam negligenciadas.; e (3) desempenhar uma funo de traduo
entre os incumbidos e facilitadores no sentido de ajud-los a se comunicar
apropriadamente.
95
processo ou se seria melhor fazer a rotao das pessoas. A rotao de pessoas tem
a vantagem de envolver mais elementos no processo e isso contribui para aumento
de conhecimentos e aceitao do sistema. Entretanto, isto tem a desvantagem da
perda de unidade e continuidade do processo que comea a ser desenvolvido. Do
ponto de vista de equilbrio melhor ter um grupo de pessoas que se possa
permanecer com elas como um ncleo na equipe de projeto. Se o envolvimento de
mais pessoas da unidade desejvel, uma alternativa ter um ncleo menor de
pessoas que fazem parte permanente da equipe e ter uma ou duas unidades
membros a cada encontro, que participem como observadores dentro de um
esquema de rotao entre estas unidades membros. Desse modo mais membros da
unidade podem ver o processo. Em qualquer caso, deve-se manter o restante das
pessoas informadas sobre as atividades e progressos da equipe de projeto.
O tamanho total deveria estar entre 5 e 8 membros. Uma vez que pelo menos um
facilitador, um supervisor e alguns incumbidos so necessrios, cinco
provavelmente um mnimo razovel. Com mais de oito membros o processo comea
a ficar lento por causa do tamanho do grupo. Se o grupo de trabalhadores
pequeno (menos que 7-8 pessoas), ento pode-se trabalhar com o grupo inteiro. No
caso de grupos maiores pode-se trabalhar com subgrupos. O importante neste
sistema que as pessoas que realmente fazem o trabalho, estejam diretamente
envolvidas neste processo.
96
As idias do grupo devem ser anotadas, no s para que eles todos as vejam
enquanto esto trabalhando no projeto, mas tambm para que possa ser feito um
registro permanente da lista destes resultados ao fim da reunio para identificao
dos objetivos. O uso de flip charts um bom recurso para se fazer isso. desejvel
ter dois facilitadores para tornar o processo mais fcil, pois enquanto um anota as
idias do grupo no flip chart, o outro registra outros pontos importantes das
discusses. Posteriormente, uma cpia escrita dos objetivos propostos deveria ser
produzida e deixada com o grupo o mais rpido possvel. Desse modo os
97
supervisores e incumbidos ficam com um registro prvio para estudar e discutir para
o prximo encontro.
O grupo deve continuar tendo encontros para discutir a lista de objetivos at que
eles estejam satisfeitos e sintam que a mesma est feita de maneira precisa e
completa.
98
Com o objetivo de concluir esta etapa, o grupo deveria discutir a lista de objetivos
at que eles estejam satisfeitos e percebam que a lista de objetivos esteja completa.
99
interessante deixar passar algum tempo para que eles possam pensar sobre
qualquer aspecto que possa ter ficado fora desta lista. A estratgia para discutir os
objetivos e finaliz-los num segundo ou terceiro encontro completar isso. Alm do
mais, quando os indicadores forem desenvolvidos, os facilitadores e os outros
membros da equipe de projeto devem estar sensveis para adicionar qualquer
objetivo que surja neste momento e que no tenha sido originalmente listado.
Finalmente, quando os objetivos e indicadores forem submetidos administrao
superior para aprovao h uma checagem final para garantir que a lista esteja
completa.
Para efeitos ilustrativos, tomando como base um exemplo dado por Pritchard et al.
(1998), e adaptando este para uma Unidade de Alimentao e Nutrio, tentaremos
elucidar a identificao dos objetivos para desenvolvimento do ProMES neste setor.
100
Uma vez que os objetivos tenham sido acordados, o prximo passo desenvolver
indicadores para cada um dos objetivos formulados anteriormente. Um indicador
uma medida de quo bem a unidade est gerando o objetivo em questo. A equipe
de projeto solicitada a identificar medidas que seriam utilizadas para convencer
seus administradores de que os objetivos identificados anteriormente esto sendo
realmente encontrados. Pode haver um ou vrios indicadores para um determinado
objetivo ou resultado. Alguns indicadores podem j estar prontos, mas outros podem
ter que ser desenvolvidos. O importante que eles possam ser identificados e
refinados atravs de discusso de grupo e consenso.
O grupo gera idias de medidas para cada um dos objetivos definidos anteriormente.
Aqui tambm a utilizao de flip chart ou outro mecanismo similar necessria para
que as idias da equipe de projeto possam ser vistas durante a reunio e tambm
para que um registro escrito possa ser feito.
101
Geralmente, a unidade possui algumas medidas que j esto em uso e podem ser
aproveitadas pela equipe de projeto ou utilizadas para modificar alguma medida ou
ainda criar novas medidas. importante que qualquer medida existente seja
cuidadosamente examinada antes de ser utilizada pelo grupo. No se deve assumir
que s porque uma medida j existe ela pode ser considerada boa. No se deve
assumir isso mesmo que os supervisores e os outros responsveis a considerem
boa. Isso tem que ser muito bem analisado, pois freqentemente medidas j
desenvolvidas em outras partes da organizao, tm um determinado propsito que
pode ser muito diferente daquele de aumentar a produtividade por meio da
motivao. Portanto, essencial que cada medida seja avaliada para determinar
exatamente o que est sendo medido e se isso o que deveria ser medido no
sistema de medida e melhoria da produtividade.
102
103
Conseguir o melhor indicador algo difcil e complexo que exige criatividade por
parte da equipe de projeto para que se obtenha um indicador que seja realmente
vlido.
Pritchard (1990), prope um teste de validade de um indicador que pode ser obtido
por meio da resposta duas questes: Primeiro, se a unidade estivesse muito acima
em uma determinada medida, isso seria bom para a organizao? A resposta a esta
questo pode esclarecer alguns problemas potenciais de um indicador. Por exemplo,
um indicador de qualidade para uma unidade de produo poderia ser o score de
um ndice de qualidade resultante de uma inspeo de uma amostra de um produto
da unidade. Neste caso, quanto maior o score, maior a qualidade. Entretanto,
maximizar a qualidade pode no ser a melhor estratgia, mas ao invs disso,
atender s exigncias de qualidade seria mais importante para a unidade. A idia
que exceder as exigncias mnimas de qualidade implicaria em mais tempo e
demora da produo, resultando em um decrscimo na quantidade e em um padro
desnecessrio para as necessidades do cliente ou usurio. Portanto a medida
deveria avaliar quo bem o produto atende a uma determinada escala de qualidade.
104
Um outro critrio crtico para um indicador que ele tem que ser controlado pela
unidade. Sob este aspecto, vrios autores (Freze & Zapf, 1994; Pritchard, 1992;
Algera, 1990; Wall, Corbett, Martin, Clegg & Jacson, 1990; Muckler, 1982; Tutlle,
1981) relatam que uma caracterstica importante dos indicadores que estes
precisam estar sob o controle das pessoas que esto sendo medidas, pois medir
a produtividade das pessoas e esperar melhorias sobre medidas que elas no
podem controlar produz um sistema que no aceitvel, no vlido, alm de
reduzir a motivao. Se a unidade est sendo medida e avaliada sobre
elementos que esto alm do controle dela, isto muito frustrante para o pessoal
e diminui a eficcia do sistema.
H tipicamente dois tipos de medidas que a unidade no tem controle sobre elas. O
primeiro tipo uma medida que influenciada por fatores que esto alm do
controle do pessoal. Por exemplo, em uma organizao um indicador para uma
unidade de produo foi a mdia de tempo gasto para completar os pedidos. No
entanto, o tempo que se gastou para completar os pedidos foi fortemente
influenciado pela qualidade da matria prima com a qual o pessoal teve que
trabalhar. Uma vez que eles no tiveram controle sobre esta qualidade do material, o
tempo para completar os pedidos foi, neste caso, uma medida sem efetividade, e
que deve ser evitada.
Um segundo tipo de medida que tambm deve ser evitada a que combina as
atividades da unidade com aquelas de uma ou mais outra unidade. Por exemplo
uma medida sugerida numa unidade de manuteno foi o tempo de retorno gasto
com a remoo, conserto e reinstalao de uma pea que no estava funcionando
bem e que tinha de ser removida de onde ela estava sendo usada. Este um tipo de
105
medida ruim uma vez que no tempo total estava includo o tempo que o mecnico de
uma outra unidade gastou para remover e reinstalar a pea. A oficina de consertos
no teve controle sobre isto. Uma medida melhor a considerar seria o tempo gasto
pela oficina de conserto entre o momento que ela recebeu o item a ser reparado e o
momento em que ela entregou a pea consertada.
Voltando ao nosso exemplo anterior (item 3.10.2 - Identificao dos Objetivos), como
ilustrao do desenvolvimento de indicadores, podemos apresent-los como se
segue:
106
Indicador 4:
107
Para melhor explicar como funciona uma contingncia, a Figura 3.3 (adaptada de
Pritchard et al., 1998) exemplifica as contingncias consideradas para os quatros
indicadores dados no item 3.10.3 - Identificao de Indicadores). No eixo de X esto
representados os diferentes nveis do indicador, o qual encontra-se ordenado do pior
nvel praticvel para o melhor nvel realisticamente possvel. No eixo de Y est
representada a contribuio daquele nvel de indicador para a unidade, isto , os
valores da eficcia dos vrios nveis do indicador.
108
Uma vez que a contingncia relaciona valores dos indicadores para scores de
eficcia, e tomando como exemplo a "Percentagem de Assiduidade" na figura
anterior, pode-se perceber que o nvel esperado em relao s horas de trabalho,
neste caso, de 96%. No esperado que as pessoas trabalharo 100%, por causa
de faltas que podem ocorrer em funo de doenas, emergncias em famlia, etc.
Um pequeno decrscimo para 94% de assiduidade pode ser muito negativo, porque
pode significar a necessidade de substituio dos membros faltosos.
109
3.10.4.1
A idia bsica, conforme esclarece Pritchard (1990), tomar cada indicador e gerar
uma funo que mostre quanto as diferentes quantidades deste indicador
contribuem para a completa eficcia (produtividade) da unidade. O princpio desta
idia que por relacionar cada um dos indicadores com a eficcia global, eles so
colocados em uma mesma escala de medida. Desse modo, as diferentes atividades
que a unidade realiza podem ser combinadas em uma medida nica. Isso, como
relatado no incio deste captulo, uma caracterstica importante de um bom sistema
de medida de produtividade.
110
111
Indicador
1. Percentagem da taxa de retorno
100%
100%
4. Percentagem de qualificados/necessrios
130%
O prximo passo conseguir o valor mnimo possvel que cada indicador poderia
assumir. Isso significa o mais baixo valor possvel que a unidade poderia apresentar
sobre cada indicador. Este um tipo de julgamento muito mais difcil para a equipe
de projeto fazer porque depende de como o "mais baixo" valor definido. A melhor
abordagem neste caso pedir equipe para identificar o ponto no qual
conseqncias negativas comeariam a ocorrer se o indicador atingisse um valor to
112
baixo ou to ruim. Um exemplo para esta situao, seria o ponto no qual um grande
nmero de pessoas da unidade poderiam ser substitudas. Mesmo assim, este
ainda um julgamento muito difcil para a equipe de projeto fazer. O que pode
significar um certo alvio o fato de que em contraste com os mximos, o valor
selecionado para o mnimo no muito crtico para o sistema de medida e melhoria
da produtividade. Desse modo, um valor aproximado suficiente.
Indicador
1. Percentagem da taxa de retorno
80%
50%
4. Percentagem de qualificados/necessrios
70%
113
No exemplo utilizado por ns o ponto zero para cada indicador pode ser o seguinte:
Indicador
Ponto Zero
10%
100%
80%
4. Percentagem de qualificados/necessrios
100%
Para o mximo que a unidade acredita ser o mais importante dada uma
classificao igual a 1. A partir da, a pergunta repetida para a segunda mais
importante atividade que a unidade poderia fazer e ento dado a este indicador
uma classificao igual a 2. O processo continua at que todos os indicadores sejam
classificados.
114
outros mximos relativos a este. A idia bsica de que seja dado o valor de +100
para o indicador mais importante que o grupo poderia distinguir, e o resto dos
mximos sejam comparados em relao a este de forma a determinar o grau de
importncia de cada um em relao ao padro do mais importante. Para fazer isso
pedido ao grupo para taxar os outros mximos como percentagem do mximo de
+100. Por exemplo, se o mximo de um dado indicador representou uma
importncia para a eficcia da unidade equivalente metade do mais importante
mximo, ento daria se a este um valor de +50 e assim sucessivamente.
A qualidade, como refletida pelo valor do indicador de uma taxa de retorno de 2%,
foi algo menos importante. Portanto, este recebeu um valor de +80%. O treinamento
foi o prximo mais importante, mas muito mais baixo que os outros dois e julgados
s 10% to importante quanto atender em 100% a demanda de reparo. Finalmente,
realizar todas as inspees de qualidade foi o nvel esperado, ou seja o ponto zero.
O ponto zero est a 100% porque estas inspees no so inspees do trabalho
final, mas mais do que isso, inspees do processo que o tcnico examina
cuidadosamente ao fazer o reparo. Isso representa um ndice de quo bem a pessoa
est seguindo o manual de procedimentos ao fazer os consertos. esperado que
todos os consertos sejam feitos de acordo com o manual dado. Ento, 100% o
ponto zero.
115
Mximo
Score da Eficcia
1. 2% de taxa de retorno
+80%
+100%
4. 130 % de qualificados/necessrios
+10%
que
seria
segundo
pior,
seria
ento
determinado,
assim
sucessivamente.
A nica diferena quanto aos mnimos que para o mais negativo minimo no
dado automaticamente um valor igual a -100. Para dar ao mais importante negativo
um valor igual a -100 seria preciso assumir que este igualmente to ruim quanto o
mais importante positivo (+100) bom para a unidade. Isso no algo seguro de se
fazer. A idia que a quantidade de contribuio positiva dada pela melhor atividade
positiva que a unidade faz, no necessariamente igual a quantidade da
contribuio negativa dada pelo pior negativo.
A deciso a respeito do valor da eficcia para o mais importante negativo feita por
comparao deste com o mais importante positivo. A idia central comparar quo
ruim o pior negativo est para o melhor positivo em termos de quo bom este est
para a eficcia da unidade. O mais negativo mnimo poderia ser visto como somente
80% relativo a quo ruim este est para o melhor valor positivo do indicador. Se isso
fosse visto substancialmente pior que o melhor valor positivo para a unidade, este
poderia representar um valor de 120 por exemplo. difcil para o grupo fazer estes
julgamentos de relativa negatividade, mas os facilitadores no precisam se
preocupar muito, pois da mesma forma que no caso da determinao dos valores
116
Indicador
Ponto
Eficcia
Eficcia
Zero
Mnima
Mxima
10%
-80
+80
100%
-40
80%
-85
+100
4. Percentagem de qualificados/necessrios
100%
-60
+10
Uma vez que o ponto zero seja identificado e os valores da eficcia relativos ao
mnimos e mximos sejam estabelecidos, o esboo da contingncia pode ser
desenhado, conforme mostrado na Figura 3.4 dada a seguir.
Como representado na figura citada, o eixo horizontal indica a variao dos valores
mnimo para mximo de cada indicador. O eixo vertical mostra a variao na eficcia
que vai desde a mais alta de +100 at a mais baixa de -100. Uma linha horizontal
117
Com estas informaes as contingncias podem ento ser preparadas pela equipe
de projeto e o esquema dos pontos em cada uma preenchido pelo grupo. Uma boa
estratgia para fazer isso ter um retroprojetor com transparncias mostrando um
rascunho das contingncias. Os mximos, mnimos e os valores da eficcia podem
ento serem desenhados mo sobre as transparncias, como mostrado na Figura
3.4.
118
119
120
121
que isso representa um caminho de capturar a maneira como o trabalho deveria ser
realmente executado.
D) Aprovao pela Administrao
Uma vez que a equipe de projeto tenha concordado sobre as contingncias, elas
so apresentadas para a administrao superior para reviso e aprovao. Este
processo similar ao que foi feito para os objetivos e os indicadores, onde qualquer
divergncia discutida at alcanar o consenso. Provavelmente, as discusses
sobre as contingncias costumam ser maiores que as relacionadas com os objetivos
e indicadores. O importante manter as discusses em um caminho administrvel e
que mostre que os diferentes pontos de vistas contribuem para que se obtenha um
sistema mais completo e preciso.
Uma vez que o sistema de medida tenha sido terminado, o sistema de feedback
projetado e implementado. O feedback dado para o pessoal da unidade e para os
administradores na forma de relatrios escritos e peridicos. O preparo desses
relatrios exige que os dados de cada indicador sejam coletados por um
determinado perodo de trabalho. Esse perodo tem sido freqentemente de um
ms, dependendo do trabalho que est sendo feito, mas isto pode variar desde uma
semana a vrios meses, ou em alguns casos, at mesmo um ano. O intervalo de
tempo depende da natureza e especificidade do trabalho.
122
soma dos scores da eficcia em relao a todos indicadores. Isso significa um ndice
completo da produtividade da unidade por um perodo de tempo.
O relatrio de feedback tambm contm dados histricos uma vez que a mudana
em cada indicador, de um ms para outro, mostrada para o pessoal da unidade e
para os administradores. Isso permite que as pessoas vejam facilmente onde os
aspectos que esto melhorando e/ou declinando, e os efeitos de mudana que esto
sendo feitos para melhorar a eficcia. Desse modo, dado ao pessoal da
organizao, as informaes a respeito de como a produtividade est evoluindo, e
isso muito interessante para maximizar a motivao.
O grupo rev o relatrio e conversa sobre tudo que foi feito, enfocando os
indicadores individuais utilizados. Para aqueles indicadores que foram melhorados,
eles discutem o que eles fizeram para causar as melhorias e como estas melhorias
podem ser mantidas. Para os indicadores que decresceram, eles discutem o que
causou esta diminuio e quais situaes podem ser modificadas para alcanar as
melhorias desejadas. Para cada perodo de feedback um relatrio preparado, e um
encontro entre o pessoal da unidade organizacional e os supervisores realizado
para reviso do mesmo. Este um processo contnuo, considerado como um
componente do ProMES para a melhoria contnua do trabalho.
123
124
125
126
A questo da confiana tem que ser vista de ambos os lados, ou seja, "os
administradores confiam em seus empregados?" Responder a essa pergunta
importante para o funcionamento do ProMES, pois preciso lembrar aqui que o este
sistema utiliza uma estratgia na qual as medidas so executadas pelo nvel mais
baixo dos empregados e ento apresentadas administrao para aprovao. Para
se sentirem confortveis com esta abordagem os administradores tm que ter pelo
menos algum nvel de confiana e respeito em seus empregados.
Ainda que no seja necessria uma avaliao formal sobre as atitudes e crenas
presentes na organizao, por meio de questionrios ou outras tcnicas formais,
aconselhvel uma avaliao informal das questes relatadas anteriormente, para
saber onde a organizao se encontra em relao a estes aspectos. Se a
organizao razoavelmente positiva em relao maioria das questes discutidas
127
aqui, ento h muitas chances de que o ProMES seja bem vindo. Caso contrrio, um
trabalho preparatrio para melhorar estas atitudes e crenas poderia valer a pena.
Este comprometimento tem que estar presente, mas sobretudo tem que ser
percebido pelas outras pessoas na organizao. Isso significa que este suporte tem
que estar muito visvel para todos na organizao, o que pode ser feito por meio de
anncios formais da alta administrao, visitas pessoais ao local onde se est
implementando o sistema, e mesmo por meio da solicitao de informaes sobre o
programa.
128
CAPTULO 4
A PROPOSTA METODOLGICA RETRABALHADA
4.1
INTRODUO
4.2
129
homem-mquina, ou ergonomia de hardware; tecnologia de interface homemambiente, ou ergonomia ambiental, e tecnologia de interface usurio-sistema, ou
ergonomia de software (tambm relatada como ergonomia cognitiva porque trata
como as pessoas conceituam e processam a informao).
A ergonomia, conforme citado por Wisner (1994), est preocupada com os aspectos
humanos do trabalho em qualquer situao onde este realizado, e assim sendo,
no podemos esquecer aqui das suas duas finalidades bsicas: o melhoramento e a
conservao da sade dos trabalhadores, e a concepo e o funcionamento
satisfatrio do sistema tcnico do ponto de vista da produo e segurana.
130
Devemos nos lembrar que a proteo da sade dos trabalhadores uma das
pretenses da ergonomia, mas no apenas isto, e sim, tambm, a melhoria da
produo e da produtividade.
Como relatado por Minette (1996), o ser humano o principal componente que
determina a produtividade, bem como o sucesso ou o fracasso de um sistema de
trabalho. Para atingir este objetivo, deve-se portanto, adaptar de forma mais
adequada possvel, o trabalho s caractersticas do trabalhador, buscando reduzir o
cansao, a possibilidade de erros, os acidentes, o absentesmo e aumentar o
conforto e o seu bem estar social.
sobre
ferramentas
mtodos
de
pesquisa.
Desse
modo,
131
Por fim, ressalta-se que objetivo da ergonomia, conforme tambm relatado por
Noulin (1992), contribuir para a concepo ou a transformao das situaes de
trabalho, tanto com relao aos seus aspectos tcnicos como scio-organizacionais,
afim de que o trabalho possa ser realizado respeitando a sade e segurana dos
homens e com o mximo de conforto e eficcia.
Assim sendo, e considerando que, a ergonomia tem sua base centrada no ser
humano, pode-se por meio desta antropocentricidade, resgatar o respeito ao homem
no trabalho de forma a se alcanar no apenas o aumento da produtividade, mas
sobretudo uma melhor qualidade de vida no trabalho, visto que um trabalho
orientado pelas contribuies da ergonomia, conforme relata Luzack (1994), pode
promover o bem estar e a satisfao pessoal. Alm do mais, um trabalho
desenvolvido
sob
condies
tcnicas
organizacionais
ergonomicamente
4.3
132
4.4
O MODELO RETRABALHADO
133
PREPARAO
DA UNIDADE
DESENVOLVIMENTO DA ANLISE
ERGONMICA DO TRABALHO
A) Anlise da Demanda
B) Anlise da Tarefa
ProMES
C) Anlise da Atividade
A) Formao da Equipe de Projeto
B) Definio dos Objetivos
D) Diagnstico
134
4.5
do diagnstico;
Desse modo, conforme relatado por Gurin et al. (2001), a conduo do processo de
anlise em ergonomia, uma construo que partindo da demanda, se elabora e
toma forma ao longo do desenrolar da ao. Cada ao , portanto, singular. Existe
todavia um conjunto de pontos importantes, de fases privilegiadas, que vo
estruturar a construo da ao ergonmica. A importncia relativa dessas fases, o
que elas compreendem, as idas e vindas entre elas, especfica de cada ao
ergonmica.
135
136
Aps ter identificado o que de fato est em jogo por trs da demanda inicial que se
faz a proposta de ao. Esta definir os resultados que podem ser esperados, os
meios necessrios e os prazos. A proposta ser submetida a discusses e se
transformar em contrato entre o ergonomista e os responsveis pela demanda.
Nesta fase, aps um primeiro contato com os operadores envolvidos sero feitas,
inicialmente, as observaes abertas. Busca-se, neste ponto, compreender o
processo tcnico e as tarefas confiadas aos operadores, mas tambm observar as
estratgias adotadas por eles e colher seus comentrios.
137
As etapas desta metodologia, de acordo com Santos e Fialho (1995), devem ser
cronologicamente abordadas de forma a garantir uma coerncia metodolgica e
evitar percalos comuns nas pesquisas empricas de campo. Mas, como relatam
Gurin et al. (2001), esta inevitvel linearidade de apresentao destas etapas no
devem permitir que se esquea que, na realidade, so inmeras as idas e vindas
entre as diferentes fase: novos elementos da demanda vo aparecer no decorrer da
ao ergonmica; na anlise de uma dada situao de trabalho pode-se descobrir
que indispensvel estudar uma outra, situada a montante ou a jusante; as
observaes sistemticas levaro eventualmente a um ajuste do pr-diagnstico e,
portanto, a realizar observaes de um tipo diferente.
138
Desse modo, e ainda de acordo com os autores citados acima, uma interveno
ergonmica pode resultar:
Guerin et al. (2001) alertam para a distino entre dois grandes tipos de demanda. A
primeira originada de um projeto de concepo que opere uma transformao
fundamental no trabalho dos operadores da empresa. Neste exemplo, o processo de
concepo deve integrar-se aos conhecimentos relativos atividade de trabalho
para fazer evoluir os dados do projeto, uma vez que neste caso, o campo de
abrangncia da interveno apresenta-se, geralmente, bastante grande.
139
140
Desse modo, como relata Guerin et al. (1991), a definio da tarefa corresponde,
num primeiro plano, a um modo de apreenso concreta do trabalho, tendo por
objetivos reduzir ao mximo o trabalho improdutivo otimizando o trabalho produtivo,
eliminar as formas nocivas de trabalhar e pesquisar os mtodos mais eficientes,
permitindo, assim, o atendimento dos objetivos. Num outro plano a tarefa um
princpio que impe um modo de definio do trabalho com relao ao tempo.
Consequentemente, estabelece assim, mtodos de gesto que permitem definir e
medir a produtividade decorrente da relao entre os gestos dos operadores e os
meios mecnicos de produo.
141
142
143
144
sendo que no ltimo caso geralmente empricos, adquiridos pela experincia e pela
repetio cotidiana da ao no organismo (Daniellou, 1992).
Os fatores internos podem ser representados por sexo, idade, estado de sade,
estado momentneo (ritmos biolgicos, fadiga), formao profissional contnua e
vida profissional. J os fatores externos podem ser os objetivos a atingir; os meios
tcnicos; a organizao do trabalho; as regras e instrues; os meios humanos; as
normas quantitativas; qualitativas e de segurana; o espao de trabalho e o contrato
de trabalho.
A anlise da atividade, conforme discutido por Telles (1995), pode ser considerada
como a principal da AET. a anlise das atividades que diferencia a AET de outras
anlises do trabalho, que se contentam com descries feitas a partir de
representaes que as pessoas tm do trabalho. nesta etapa, que por meio de
tcnicas que associam a observao dos comportamentos e a explicitao de seus
determinantes, so descritas e analisadas as exigncias reais das tarefas, as
condies de sua realizao e sua execuo em si pelos trabalhadores, buscandose respostas para as questes colocadas pela demanda.
Ainda segundo este autor, a etapa engloba pelo menos duas fases distintas de
observao, entrevista com os trabalhadores, e a descrio das atividades
observadas. Na primeira fase de observao so realizadas as observaes abertas,
quando sero vistas na prtica as questes relativas produo, tecnologia
utilizada, e organizao do trabalho, sendo tambm estudados documentos locais e
registros. Ocorrem ento as primeiras confrontaes entre as informaes sobre o
que deve ser feito (trabalho prescrito) e o que realmente feito (trabalho real).
Assim, as variabilidades das situaes de trabalho, que muitas vezes no constam
145
Uma vez que o trabalhador tenha como apoio fatos significativos e especficos da
situao de trabalho, ele pode exprimir mais claramente os motivos de suas aes.
As verbalizaes relacionadas atividade real so tambm uma ocasio de
expresso de conhecimentos dos trabalhadores que eles usualmente no costumam
relatar. So depoimentos sobre as variabilidades, os incidentes e as regulaes
utilizadas para contorn-los, as exigncias e conhecimentos no formalizados
necessrios para o desenvolvimento das atividades entre outros.
Assim sendo, a anlise da atividade, como afirmam Gurin et al. (1997), revela as
relaes entre a estrutura econmica da empresa, as escolhas que da resultam, os
meios tcnicos postos em ao e as dificuldades dos operadores para regular a
variao da produo e os riscos decorrentes. Desse modo a anlise tambm
146
uma
147
Poltica comercial: variedade aceita nos pedidos dos clientes, diversidade dos
materiais oferecidos pelos diferentes fornecedores.
148
os operadores envolvidos;
a superviso;
2) Quem pode contribuir para modificar polticas de longo prazo da empresa, das
quais certos aspectos se revelam desfavorveis eficcia e sade dos
operadores? Ser o caso, por exemplo:
da direo de qualidade;
da comisso de fbrica; e,
149
150
Captulo 5
5.1
APRESENTAO
5.2
INTRODUO
151
De acordo com Teixeira et al. (1990), uma UAN uma unidade de trabalho ou rgo
de uma empresa, que desempenha atividades relacionadas alimentao e
nutrio, independente da situao que ocupa na escala hierrquica da entidade,
seja no nvel de diviso, seo, setor, etc. Considera-se a UAN como um subsistema
integrante do sistema maior, desempenhando uma funo til sua existncia, tanto
de atividades fins quanto de atividades meios.
No primeiro caso, como atividades fins, podem ser citados os servios ligados a
hospitais e centros de sade que colaboram diretamente para a consecuo do
objetivo final da entidade, uma vez que correspondem a um conjunto de bens e
servios destinados a prevenir, melhorar e/ou recuperar a populao que atendem.
No segundo caso, ou seja, como rgo meio, podem ser citados os servios ligados
a indstrias, instituies escolares e quaisquer outras que reunam pessoas por um
perodo de tempo que justifique o fornecimento de refeies. Nesses, desenvolvemse atividades que procuram reduzir ndices de acidentes, taxas de absentesmo,
melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a sade daqueles que atendem.
Colaboram, assim, para que sejam realizadas, da melhor forma possvel, as
atividades fins da entidade.
Em ambos os casos, pode-se considerar que a UAN uma indstria que fabrica
produtos diferentes a cada ciclo produtivo e a cada dia, apresentando,
consequentemente um grau de dificuldade relativamente alto na organizao da
produo. Trabalha-se com embasamento cientfico, visando suprir necessidades
fisiolgicas e pessoais do indivduo.
152
A satisfao com a alimentao , normalmente influenciada por fatores scioeconmicos; grau de satisfao do funcionrio com a empresa em que trabalha;
necessidades e expectativas sociais representadas pela individualidade, status,
gostos e preferncias. Alm disso, as pessoas julgam entender um pouco de
alimentao, considerando-se habilitadas a interferir nos processos de produo de
uma Unidade de Alimentao e Nutrio.
5.3
BREVE HISTRICO
153
5.4
CARACTERSTICAS
GERAIS
IMPORTNCIA
DO
SETOR
DE
ALIMENTAO COLETIVA
154
Dados da revista Cozinha Industrial (1993, n. 34) mostram que algumas empresas
tm conseguido diminuir esta taxa de turnover de 5% ao ms para 1% ao ms,
utilizando
maior
especializao
da
mo
de
obra,
promovendo
melhorias
155
1999
2000
2001
Refeies Coletivas
Autogesto
Refeies Convnio
Cestas Bsicas
Alimentao Convnio
Das quase 5 milhes de refeies previstas para 2001 cerca de 4,5 milhes , so
fornecidas pela 112 empresas prestadoras de servio filiadas a ABERC, que juntas
responsabilizam-se por 90% (noventa por cento) do volume desse mercado e pelo
emprego de 145 mil pessoas, como pode-se verificar na Tabela 5.2.
156
1996
1997
2001
1,5
1,2
0,9
0,7
0,6
0,57
0,50
2,5
2,7
3,0
3,5
3,7
4,0
4,40
2,8
2,7
3,2
3,3
3,2
3,4
3,60
1,7
1,6
1,9
1,7
1,8
2,0
2,2
2,2
2,1
2,4
2,6
2,4
2,8
3,0
A - REFEIES
(em milhes de refeies/dia)
Autogesto
(Administrada Pela Prpria Empresa)
Refeies Coletivas
(Prestadoras De Servios)
Refeies Convnio
(Tquetes/Cupons P/Restaurantes.
Comerciais)
B- GNEROS ALIMENTCIOS
PARA REFEIES
(em milhes de unidades/ms)
Cestas
Bsicas
Vales/Cupons/Tquetes
p/Supermercados)
C- Mo-de-Obra Empregada no
Setor de Refeies Coletivas: 145
mil colaboradores.
Fonte: ABERC (2002).
157
Segundo McCool et al. (1994), a tecnologia tem tido e continuar a ter um forte
impacto na estrutura das UAN americanas. Fatores, tais como, condies
econmicas, nvel de competio e demandas mais sofisticadas e crescentes dos
clientes de UAN exigem que os administradores saibam exatamente o que est
acontecendo em sua organizao, e tambm mantenham controle rigoroso do
servio em todo o tempo. Isso tem sido conseguido pela integrao de sistemas
computadorizados.
As novas tecnologias, conforme relatam McCool et al. (1994), Jones e Heulin (1990),
tm contribudo para mudanas nos sistemas de produo e melhoria da qualidade
dos alimentos prontos, ou pr-preparados, encontrados em larga escala nos servios
americanos, reduzindo os gastos com a mo de obra, racionalizando o trabalho, e
melhorando a produtividade.
158
CAPTULO 6
APLICABILIDADE DE UM SISTEMA DE MEDIDA E MELHORIA DA
PRODUTIVIDADE - UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE
ALIMENTAO COLETIVA
6.1
INTRODUO
159
Por esta razo, a metodologia proposta neste estudo de caso, conforme ser
relatada posteriormente, acrescenta ao mtodo ProMES a realizao de um estudo
ergonmico, baseado na Anlise Ergonmica do Trabalho (AET), por se tratar de
uma ferramenta importante para conhecimento do funcionamento da Unidade
estudada, e por possibilitar o acesso a dados capazes de contribuir para a melhoria
das condies de trabalho e consequentemente da produtividade.
6.2
METODOLOGIA
160
" It is desirable that the facilitators spend some informal time with the design
team by sharing lunch, spend some time working side by side with them to get a
first-hand picture of the unit's activities, etc. The facilitators should also have as
much knowledge as possible about the unit. A guided tour of the unit's work
area is essential. It is also desirable for the facilitators to read any available
written material about the functioning of the unit."
Desse modo, esta anlise baseou-se no trabalho real por meio de observaes
sistemticas das condies de execuo das tarefas e entrevistas com os envolvidos
no processo, de forma a permitir o levantamento dos dados necessrios
compreenso da situao trabalho e elaborao de um diagnstico que possibilite
fazer recomendaes ergonmicas referentes as condies reais de trabalho para
implantao do ProMES.
161
Os
procedimentos
metodolgicos
adotados
nesta
etapa
seguiram
as
162
6.3
O ESTUDO ERGONMICO
realizado
foi
uma
ferramenta
importante
para
descrever
as
163
164
A unidade na qual o ProMES foi desenvolvido faz parte de um grupo de 66 UAN que
compem a rea de servios de alimentao da instituio citada anteriormente, cujo
grupo est localizado no Estado de Santa Catarina, Brasil.
Esta UAN possui uma peculiaridade prpria, ou seja, alm de produzir refeies para
clientes que se deslocam at o seu refeitrio, situado juntamente com sua rea de
produo, tem como principal atividade o preparo e o transporte de refeies para
diferentes empresas-clientes, onde o tempo de transporte varia de 5 minutos at 25
minutos, totalizando aproximadamente 1200 refeies dirias distribudas entre
aproximadamente 1000 refeies no almoo e 200 no jantar.
165
Para produzir diariamente suas refeies a UAN organiza seu sistema produtivo em
setores de produo, os quais encontram se descritos abaixo e podem ser
visualizados no layout contido no Anexo 01 deste estudo.
166
O ptio funciona ainda como rea de lazer para os funcionrios (jogar bola, peteca,
etc.), alm de tambm ser utilizado como rea para higienizao dos monoblocos1
da UAN.
167
I.
168
Caractersticas dos clientes: sem n fixo de refeies, sendo que a compra dos
tickets e o faturamento so quinzenais. Eventualmente so fornecidas refeies
aos sbados para a empresa que solicita, e neste caso so servidas em
embalagem descartvel. Tambm, se solicitado pode ser servido coffee break
pela manh (caf, leite, suco de laranja, bolachas recheadas, sanduche de
presunto e queijo). O preo da refeio R$2,53, sendo que 03 empresas
pagam um pouco menos, R2$2,50. O preo do coffee break R$1,25.
_______________________
2.
determinados equipamentos , como por exemplo o balco de distribuio. Isso contribui para reduzir a
manipulao do alimento aps preparo e manter a qualidade final do produto.
169
170
1) Cliente 01 (MAS)
171
2) Cliente 02 (OLS)
3) Cliente 03 - SAI
4) Cliente 04 - AMS
172
5) Cliente 05 - INT
6) Cliente 06 - ZIT
7) Cliente 07 - TXI
173
Produo:
01 Cozinheiro
01 Auxiliar de Cozinheiro
01 Aougueiro
Administrativo e Apoio
01 Motorista
01 Almoxarife
174
175
preciso ainda considerar que posteriormente o quadro de pessoal foi alterado com
a substituio de alguns funcionrios e mais duas admisses, fato que ser relatado
na etapa de desenvolvimento do ProMES.
Diretor Tcnico
Coordenador Regional
Nutriconista de Produo
(UAN)
Motorista
Almoxarife
Auxiliar de
Cozinheiro
Chefe de Cozinha
(Cozinheiro)
Auxiliar de
Copa e Cozinha
Nutricionista-Refeio Transportada
(UAN)
Aougueiro
Auxiliar de
Copa e Cozinha
176
B) Caractersticas da Populao
A UAN apresenta uma populao predominantemente feminina envolvida nas
atividades de produo (70%), sendo que 66,66 % do total de funcionrios encontrase na faixa etria superior a 30 anos, conforme pode-se ver na Tabela 6.1 dada a
seguir.
Homens
(nmero)
03
03
03
09
Mulheres
(nmero)
02
17
02
21
Homens
(nmero)
02
01
04
Mulheres
(nmero)
07
12
04
A anlise dos dados apresentados nas Tabelas 6.3 e 6.4 nos permite constatar que
maioria da populao casada (80%), sendo que do total de funcionrios da UAN
26,66 tem pelo menos 01 dependente; 50% tem entre 02 e 03 dependentes e 33,33
% no possuem dependentes.
Homens
(nmero)
02
19
-
Mulheres
(nmero)
03
05
01
177
Filhos
Nenhum ou sem informao
01
02
03
Homens
(nmero)
01
05
01
-
Mulheres
(nmero)
02
18
01
02
A) Horrio de trabalho
Para desempenhar as atividades de produo da UAN os funcionrios cumprem
uma jornada de 44 horas semanais (de 2 a 6 feira), o equivalente a 08 horas e 48
minutos dirios, mas permanecem 09 horas e quarenta e oito minutos na UAN, em
funo da pausa de 01 hora para o almoo.
178
08:00 s 17:48
09:00 s 18:48
09:30 s 19:18
11:00 s15:00
11:00 s 20:48
13:00 s 17:00
13:12 s 23:00
Trabalhadores (nmero)
01
04
01
01
10
02
01
02
01
02
01
02
01
01
Funo
Cozinheiro
Auxiliar de Copa e Cozinha
Aougueiro
Auxiliar de Cozinheiro
Auxiliar de Copa e Cozinha
Auxiliar de Copa e Cozinha
Almoxarife
Nutricionista
Motorista
Auxiliar de Copa e Cozinha
Auxiliar de Copa e Cozinha
Auxiliar de Copa e Cozinha
Nutricionista - 04 horas
Auxiliar de Copa e Cozinha
B) Pausas
Os funcionrios lotados na cozinha central, onde so preparadas as refeies, tm
pausa para o caf da manh e para o almoo. So 15 minutos pela manh (08:30 s
08:45 horas) e 01 hora no perodo do almoo (13:00 s 14:00 horas). Como os
funcionrios tomam o caf da manh na empresa, a pausa das 08:30 horas no tem
uma durao rgida de 15 minutos, geralmente este tempo pode ser at de meia
hora, dependendo da quantidade de servio a ser executada. .
179
importante observar que a pausa utilizada para o caf da manh, conforme relato
de vrios funcionrios poderia ocorrer um pouco mais cedo, visto que 01 funcionrio
inicia suas atividades s 05:00 horas da manh, 04 outros s 06:00 e 12
funcionrios s 07:00 horas. Alm disso, como s 08:30 vrias atividades esto em
andamento e dependendo do volume de trabalho a ser executado, nem sempre
possvel utilizar esta pausa. Com isso muitas vezes os funcionrios acabam se
alimentando na rea de produo enquanto preparam os alimentos. Embora haja
orientao por parte da administrao que este tipo de comportamento no deveria
ocorrer, nem sempre a conduta seguida pelos trabalhadores, ou seja, a
interrupo de suas atividades e o deslocamento at o refeitrio para se
alimentarem.
C) Remunerao
A remunerao dos trabalhadores dada pela funo ocupada, conforme pode se
verificar pela Tabela 6.7 dada a seguir.
N de
Funcionrios
01
01
01
02
18
01
01
01
01
01
02
Carga Horria
Mensal
220
220
220
220
220
120
220
220
220
220
220
Valor
(R$)
478,71
333,66
324,73
315,79
306,79
197,45
549,77
608,06
645,92
451,85
1.494,92
Salrios
Mnimos
3,51
2,45
2,38
2,32
2,25
1,45
4,04
4,47
4,74
3,32
10,99
180
D) Rotatividade
Uma avaliao do nmero de funcionrio admitidos e demitidos no perodo de Maro
a Dezembro de 1999, mostra uma rotatividade de pessoal na UAN bastante
considervel, conforme pode-se ver na Tabela 6.8 abaixo.
Tabela 6.8 - ndice de rotatividade da UAN no perodo de Maro-Dezembro/99
Perodo
Efetivo
Admisses
Demisses
Admisses
Demisses
Rotao
Ms
Mdio
Ms
Acum.
Ms
Acum.
Ms
Acum.
Ms
Acum.
Ms
Acum.
Mar-Abr
36
36
6,1
3,4
1,5
4,5
Abr-Mai
39
37
10,3
13,5
16,7
18,2
10,3
12,2
Mai-Jun
35
34
8,6
17,6
2,9
14,7
5,7
16,2
Jun-Jul
35
34
2,9
11,8
2,9
1,4
7,4
Jul-Ago
34
33,5
2,9
1,5
Ago-Set
34
34,5
2,9
1,4
Set-Out
34
34
Out-Nov
34
34
Nov-Dez
37
34,5
5,6
5,9
14,3
15,4
9,5
10,1
E) Absentesmo
Conforme relato da administrao da UAN, o absentesmo tem sido um problema
crucial enfrentado pela mesma, visto que desde o ano de 1998 vinha sendo
observada a ausncia diria de um grande nmero de funcionrios ao trabalho. S
no ms de agosto de 1998 foi constatado um total de faltas equivalente a 51 dias de
trabalho, o que levou a administrao a propor um programa de incentivo para
reduzir as ausncias no trabalho e o custo com o pagamento de horas-extras. Este
programa teve como base o sorteio de duas cestas bsicas para os funcionrios que
181
O no cumprimento de qualquer um dos critrios, mesmo que por uma nica vez,
implica na perda do direito do funcionrio de concorrer cesta bsica.
Por ter sido um modelo baseado em um sorteio que premiava apenas dois
funcionrios, e por razes desconhecidas, os resultados deste programa acabaram
no atingindo o objetivo de reduo do absentesmo. Conforme relatado pela
nutricionista da UAN, apenas no segundo ms de implantao do programa que
houve um resultado positivo, o qual no se manteve nos outros meses, o que
acabou levando a administrao a desistir deste programa.
182
183
Tabela 6.9 - Total de horas-extras acumuladas por funcionrio no perodo de Janeiro-Dezembro /1999.
Funcionrios
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
01
15:00
--16:00
04:00
02
---01:00
24:00
03
01:00
08:00
16:30
20:00
05:30
04
39:00
54:00
63:00
26:00
11:22
05
-----06
--68:30
49:00
23:30
07
Lic. Mat. Lic. Mat. Lic. Mat.
Lic. Mat.
Frias
08
21:00
41:00
44:00
47:00
22:30
09
23:18
43:00
66:00
48:50
44:50
10
-----11
-----12
52:20
72:00
84:30
72:00
30:00
13
41:00
25:30
13:30
17:20
18:30
14
17:10
16:30
30:00
51:00
45:00
15
70:30
86:00
78:20
36:00
25:00
16
-----17
----17:36
18
06:40
-44:00
11:30
25:00
19
57:00
Lic. Mat. Lic. Mat.
Lic. Mat.
Lic. Mat
20
40:40
117:00
149:00
131:30
16:00
21
45:30
34:30
21:40
32:20
07:30
22
03:00
23:00
-29:40
-23
40:00
45:00
10:00
--24
17:15
-09:30
06:00
05:00
25
-----26l
43:00
80:30
100:30
60:30
47:00
27
Peric.
Peric.
Peric.
Peric.
Peric.
28
-----29
07:30
33:00
52:30
42:30
18:15
30
------31
16:30
09:30
32
18:00
04:00
Total Horas
540:53
679:00
799:00
732:40
404:03
Custo Total
1824,55
Lic.: Licena Sade; Lic. Mat.: Licena Maternidade; Peric.: Percia Mdica.
Jun
--05:00
17:30
-20:30
Peric.
19:30
27:00
11:00
11:00
38:30
20:00
11:00
52:00
-09:00
17:30
Frias
61:00
12:00
08:30
-Lic. Mat
-47:00
Peric.
09:00
17:00
02:00
01:30
Jul
02:30
-04:00
08:30
09:30
20:30
Peric.
13:30
40:30
17:30
27:40
50:00
13:00
04:00
116:30
-26:30
17:30
-14:40
09:30
10:30
03:30
Lic. Mat
24:00
57:15
04:30
35:00
16:00
05:00
414:00
1034,87
551:35
2061,88
Ago
-Lic.
16:00
14:00
18:30
15:00
Peric.
23:00
32:00
43:00
22:45
42:30
07:30
20:30
64:30
04:30
17:00
13:40
10:00
16:30
22:30
10:10
10:00
Lic. Mat.
18:30
70:40
03:00
22:30
15:15
04:30
-19:30
577:30
1927,98
Set
--07:15
07:15
---15:10
19:30
18:00
18:00
37:00
09:00
14:00
48:30
17:12
-15:30
-11:15
10:15
10:30
-Lic. Mat
17:30
19:50
--09:10
10:30
Out
08:00
-08:00
51:00
-43:30
-38:00
23:30
21:30
31:00
58:00
09:00
42:30
58:00
16:00
29:15
52:30
27:30
31:00
31:00
---66:00
55:30
-26:00
33:15
30:30
Nov
09:00
--54:30
26:30
09:30
-15:30
25:30
10:03
45:00
42:30
05:30
09:15
50:40
06:00
-28:00
40:20
13:00
31:00
-34:00
-29:30
32:30
-09:30
12:00
17:30
Dez
---82:00
-25:00
-35:00
40:00
26:30
-55:30
03:00
39:00
26:00
10:00
-09:00
43:00
22:00
11:00
---28:30
23:30
-09:30
-31:30
315:22
1171,64
790:30
1227,45
556:48
2000,01
520:00
2551,58
184
185
A descrio das tarefas, dada a seguir, foi baseada no perfil de cargos estabelecido
pela Instituio para as suas Unidade de Alimentao e Nutrio, no sendo,
portanto, de exclusividade da UAN estudada.
186
187
H no setor uma mquina do tipo serra fita eltrica, utilizada para o corte de carnes
com osso como costela bovina ou suna, que emite um nvel de rudo
excessivamente alto, tendo-se em vista que quando a mesma encontra-se em
funcionamento, h queixas do funcionrio quanto ao "barulho excessivo e irritante",
188
Neste setor so preparadas e expedidas todas as saladas servidas pela UAN, quer
sejam aquelas distribudas no refeitrio local ou aquelas transportadas para as
empresas-clientes. Quatro funcionrias dividem as atividades de higienizao,
descasque, corte e coco, quando necessria, dos alimentos utilizados nas
saladas. Uma das funcionrias ocupa a funo de chefe do setor, chamando para si
a maior responsabilidade pelo desempenho das atividades, e trabalhando em ritmo
acelerado para coordenar o trabalho e cumprir com a presso temporal do servio.
Uma cmara fria para conservao de vegetais e frutas, com temperatura na faixa
de 6 a 8 0C, encontra-se localizada no setor, estando sob a responsabilidade das
funcionrias a manuteno desta cmara em perfeitas condies higinico-sanitrias
e a organizao dos alimentos dentro da mesma. Assim sendo, ocorre o
deslocamento das funcionrias vrias vezes ao dia para dentro e fora da cmara,
com o propsito de retirar e colocar alimentos, e tambm para manter o local limpo e
organizado.
189
190
O refeitrio no tem uma ligao direta com este setor, fazendo com que as
funcionrias tenham que buscar a loua suja no refeitrio, para posterior
higienizao.
191
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)
(vii)
(viii)
(ix)
(x)
(xi)
(xii)
(xiii)
(xiv)
192
(xv)
tanto
(excessivamente
no
inverno
quente),
(excessivamente
considerando-se
que
frio)
no
quanto
h
um
no
vero.
sistema
de
193
194
refeio
transportada,
visando
manuteno
da
qualidade
das
195
6.4
DESENVOLVENDO O ProMES
Conforme citado anteriormente, o Sistema de Medida e Melhoria da Produtividade ProMES, foi desenvolvido em uma Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN)
situada no sul do pas, no perodo de Maro a Novembro de 1999, sendo que houve
interrupes do projeto neste perodo, devido a problemas organizacionais da UAN.
A UAN citada foi escolhida por ser uma Unidade com considervel volume de
produo e tambm pelo interesse da administrao superior em desenvolver nesta
Unidade um programa que pudesse contribuir para a melhoria do trabalho, tanto em
termos de produtividade quanto de motivao do pessoal.
196
Alm das reunies com a administrao superior da Instituio uma outra reunio foi
realizada com as nutricionistas e com a gerente da UAN para explicao detalhada
do projeto. Nesta ocasio, alm da explanao oral a respeito do projeto, foi tambm
fornecido material escrito sobre o ProMES e discutiu-se a proposta a ser
desenvolvida na UAN.
J com tudo pronto para iniciar o projeto, fez-se necessria uma outra reunio com
as novas nutricionistas da UAN, tendo se em vista que por mudanas
organizacionais da Instituio, estava sendo extinta a gerncia da UAN e uma nova
equipe assumiria a chefia da UAN. Desse modo todo o trabalho definido
anteriormente teve que ser refeito. Na oportunidade, foi tambm agendada uma
reunio com os funcionrios da UAN para que os mesmos pudessem conhecer o
projeto e o papel deles no desenvolvimento do mesmo. Feitos estes ajustes, foi
ento definida com a chefia da UAN a equipe de projeto e agendados os prximos
encontros de trabalho.
197
Um aspecto importante a ser relatado o fato de que a equipe de projeto foi alterada
diversas vezes durante o desenvolvimento do sistema de medida e melhoria da
produtividade, o que causou dificuldades neste processo. Estas alteraes
ocorreram por problemas organizacionais e financeiros da UAN, tais como demisso
de determinados funcionrios e admisso de outros, extino do cargo de gerncia
da UAN e substituio da chefia por 03 vezes, entre outros.
198
Para se ter uma idia do quanto era importante para a equipe de projeto discutir as
dificuldades encontradas no cumprimento de suas atividades, seguem abaixo alguns
dos depoimentos dados.
1)
pela
nutricionista
responsvel
pelas
refeies
transportadas
199
200
Uma segunda reunio foi agendada com a equipe de projeto para a semana
seguinte a fim de continuar o desenvolvimento dos objetivos. Nesta reunio foi feito
um resumo rpido das discusses anteriores e em seguida a nutricionista de
produo informou a todos que, com base nas sugestes dadas pela equipe de
projeto, e tambm ouvindo outros funcionrios da UAN, j estavam sendo tomadas
as providncias necessrias para a soluo dos problemas apresentados, de forma
a cumprir com o objetivo definido na reunio anterior, isto , a manuteno da
produo em nveis elevados, com a devida agilidade do processo, ou seja, a
produo dos alimentos no tempo certo, sem atropelos ou atrasos. Estas
informaes criaram um clima de bem estar na equipe que se mostrou com vontade
de prosseguir o trabalho e definir os outros objetivos.
a) Quais eram as mais importantes tarefas que a organizao esperava que eles
pudessem realizar?
b) Quais eram os produtos ou resultados que a organizao esperava que eles
alcanassem?
201
Concluda esta lista de objetivos, percebia-se uma grande motivao por parte dos
membros da equipe de projeto que se mostravam ansiosos por informar ao restante
do pessoal da UAN como o projeto vinha se desenvolvendo e os avanos
alcanados. Desse modo foi ento agendada para a semana seguinte uma reunio
com todos os funcionrios da UAN, incluindo os funcionrios disposio das
empresas-clientes, a fim de dar a todos um feedback do projeto em desenvolvimento
e tambm conseguir a aprovao dos objetivos definidos at aquele momento.
202
A reunio com todos os funcionrios para aprovao dos objetivos j definidos pela
equipe de projeto foi um momento marcante no desenvolvimento do ProMES, pois
os funcionrios se mostravam motivados e excitados com a possibilidade de poder
expor suas idias. Embora, neste estgio, surgisse uma tempestade de sugestes e
idias que eles gostariam de ver includas no sistema, no foi muito difcil chegar a
um consenso sobre a lista de objetivos.
01
nutricionista
supervisora
das
refeies
transportadas,
Por se tratar de uma equipe grande, inicialmente foi sugerido que a mesma fosse
dividida em 02 grupos (grupo A e grupo B), de forma que as reunies pudessem
acontecer a cada semana, isto uma semana com o grupo A e outra com o grupo B
para tratar dos mesmos temas. Ao final de cada etapa todo o grupo se reuniria para
buscar o consenso. Esta proposta, embora bem aceita por todos os trabalhadores
da UAN acabou no acontecendo, pois houve substituio da nutricionista chefe da
produo, conforme relato abaixo, e esta achou por bem ter apenas uma equipe de
projeto que envolvesse todos os trabalhadores, com reunies uma vez por semana,
s sextas-feiras.
Como relatado acima, embora tudo parecesse correr bem at ento, fomos
surpreendidos com um comunicado da empresa que teramos que adiar a prxima
reunio que trataria do incio do desenvolvimento dos indicadores, visto que duas
das 03 nutricionistas da UAN seriam substitudas, entre elas a nutricionista chefe da
produo que vinha participando ativamente do projeto. Tal substituio era uma
exigncia do maior cliente da UAN que queria de volta a nutricionista anterior e a
203
Desse modo, na primeira reunio para definio dos indicadores, foi primeiramente
necessria uma nova reviso a respeito da lista de objetivos definida para a UAN e
os progressos alcanados at aquele momento pela equipe de projeto anterior.
204
Foi mostrado equipe de projeto que um indicador significava "uma medida de quo
bem a organizao gerava seus produtos ou objetivos". Em outras palavras, o
indicador ou indicadores eram medidas que deveriam ser feitas em relao cada
objetivo definido pela equipe de projeto para se saber se estes objetivos estavam ou
no sendo alcanados.
Embora fosse mostrado equipe de projeto como deveria se proceder para definir
os indicadores, as discusses para desenvolvimento das medidas em relao ao
cumprimento do objetivo 01 - Manter a produo em nveis elevados (sem atrasos e
outros transtornos), continuavam ainda girando em torno dos problemas enfrentados
pela UAN que vinham contribuindo para os atropelos e atrasos na produo, tais
como falta de pessoal, previso do cliente muito em cima da hora, baixa capacidade
do forno, necessidade de mais um processador de alimentos, etc.
205
Os resultados iniciais destas reunies para definio dos indicadores podem ser
visualizados na Tabela 6.10 dada a seguir.
INDICADORES ESTABELECIDOS
horas extras).
Servio
ocorridas.
3. Condies higinico-sanitrias gerais - % de violaes
ocorridas.
de Pessoal no Trabalho
4. Manter Elevada Satisfao 1. % de satisfao obtida.
dos Clientes
2. % de resto-ingesto
206
207
Desse modo, um check-list, foi ento elaborado pela facilitadora e levado para a
equipe de projeto, a fim de se fazer as alteraes necessrias, conforme pode-se ver
no Apndice 01 deste estudo. Duas aplicaes deste check-list, realizadas na UAN,
indicaram que mesmo aps os treinamentos, alguns funcionrio ainda no atendiam
plenamente s boas prticas de fabricao em determinados aspectos do trabalho,
fato que foi apresentado como feedback para a equipe de projeto, e discutidas as
necessidades de melhoria contnua destas prticas.
Para cumprir o objetivo 04 a UAN, utilizou como medida uma pesquisa a respeito da
satisfao dos clientes em relao alimentao preparada e distribuda pela UAN.
Esta pesquisa foi feita por meio de um questionrio que buscava avaliar a satisfao
208
dos clientes quanto variedade das preparaes, sabor das preparaes, higiene e
limpeza, e atendimento prestado.
50
45
40
35
30
Regular
Bom
timo
NR
% 25
20
15
10
5
0
Carnes
Acomp.
Saladas
Sobremesas
Quanto satisfao dos clientes (Figura 6.6) o item relativo ao sabor do arroz foi
considerado o melhor de todos, visto que os ndices encontrados estavam na faixa
de 70 %. J em relao carne de porco, frango e peixe os resultados estiveram na
faixa de regular.
209
% 40
30
20
10
0
Feijo
Arroz
Gado
Porco
Frango
Peixe
Acomp.
A Figura 6.7 indica que a higiene das bandejas e do refeitrio deveria ser melhorada,
considerando que a maioria dos entrevistados considerava este aspecto apenas
regular. No caso das bandejas em especial, a higiene era feita manualmente, visto
que o setor de distribuio da empresa cliente no apresentava mquina de lavar
bandejas, o que podia estar comprometendo o processo.
60
50
40
Regular
Bom
timo
NR
%
30
20
10
0
Bandejas
Balco
Mesa/Cadeiras
Refeitrio
210
50
45
40
35
30
Regular
Bom
timo
NR
% 25
20
15
10
5
0
Simpatia
Limpeza
Cordialidade
Para melhorar esta situao a empresa passou a fazer reunies peridicas com os
seus clientes de forma a eliminar ou minimizar os problemas relativos baixa
aceitao das refeies. Tambm foi feita uma campanha anti-desperdcio com os
clientes de forma a conscientiz-los da importncia de se colocar na bandeja apenas
a quantidade que eles pudessem consumir. Esta campanha foi sugerida, tendo-se
em vista que uma outra UAN pertencente Instituio estudada, conseguiu reduzir o
ndice de resto-ingesto de 17% para 7% aps a realizao de reunies com os
211
212
mnimo (o que no era bom para a empresa) e o neutro (o que era esperado, no
necessariamente bom ou ruim para a empresa), levando a uma incerteza nestes
julgamentos. Alm disso, o momento organizacional um tanto quanto tumultuado
vivido na UAN neste perodo causou interrupes considerveis no projeto, quer seja
pelo cancelamento de algumas reunies, ou mesmo para utilizao do horrio
destinado s reunies do ProMES, para outras atividades com o grupo de
funcionrios, como por exemplo, treinamento do pessoal.
213
Eficcia (Produtividade)
40
20
0
-20
-40
-60
-80
-100
60
59
58
57
56
55
54
53
52
51
50
49
48
47
46
45
44
43
42
41
40
J a Figura 6.10 mostra que a UAN tinha uma expectativa bastante elevada em
relao aos resultados esperados para o ndice de resto-ingesto, da ordem de 5%
e com alvo mximo da ordem de 3%. Por outro lado, ndices acima de 6% j eram
vistos como crticos para a Unidade.
214
Eficcia
40
20
0
-20
-40
-60
-80
-100
14
12
10
% Resto - Ingesto
A figura ainda evidencia o ponto esperado ou neutro definido pela UAN no valor de
94%, e tambm indica que o valor mnimo da ordem de 87,5% era bastante crtico
para a UAN, mostrando que neste ponto a sobrecarga de trabalho e a necessidade
de horas-extras poderiam estar fortemente presentes, para compensar o trabalho
que seria realizado pelas pessoas ausentes.
215
Eficcia
40
20
0
-20
-40
-60
-80
-100
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
% de Assiduidade
Esta etapa dava aos funcionrios uma boa viso dos aspectos positivos e negativos
vivenciados pela UAN e tambm contribua para o fortalecimento da equipe de
projeto uma vez que este era um momento onde os funcionrios tinham
oportunidade de participar do processo de administrao da UAN e buscar juntos as
solues para os problemas encontrados. Um aspecto falho nesta etapa deve-se ao
fato de que nem sempre era dada aos funcionrios a autoridade real para as
tomadas de decises administrativas. Isso contribua para gerar algumas frustraes
e dificuldades na evoluo do projeto.
216
R$ 15.970,00
R$
500.00
R$
185,00
R$ 5.001,80
R$
520,00
R$ 1.000,00
R$
272,00
R$ 7.488,80
R$ 8.481,20
R$ 10.998,00
R$ 3.510,00
217
As despesas com transporte (Tabela 6.11), foram ento apresentadas, sendo feita a
proposta de viabilizao econmica para este item, conforme se segue.
Manuteno
Combustveis
Seguro
Mo-de-Obra
Frete
Total
368,00
573,00
185,00
827,00
1.125,00
3.078,00
745,00
658,00
179,00
876,00
1.125,00
3.583,00
MDIA
R$
554,00
704,66
181,00
861,84
1.084,00
3.385,50
% FATURAM.
MDIO
R$ 80.148,00
0.69
0.88
0.22
1.07
1.35
4.22
218
219
5 Mo-de-Obra
Nutricionistas: 03, sendo uma em tempo parcial (04 horas diria de trabalho).
Estagirio de Administrao: 01
Motorista: 01
Almoxarife/comprador: 01
Aougueiro: 01
Cozinheiro: 01
Aux. Cozinheiro:01
Aux. Cozinha: 12
Obs:
Proposta:
220
Rateio Atual:
Rateio Proposto:
6.5
221
Neste sentido, e conforme relatado por Gontijo e Souza (1993) no captulo 4 deste
estudo, a Anlise Ergonmica do Trabalho, quando conduzida de maneira ampla, e
procurando observar o contexto organizacional e de trabalho, permite identificar e
avaliar como as diversas condicionantes tecnolgicas, econmicas, organizacionais
e sociais afetam o trabalho dentro da empresa e conduz ao estabelecimento do
quadro geral de necessidades da organizao
222
Ressalta-se que com o desenvolvimento da Anlise Ergonmica do Trabalho pdese perceber que as caractersticas organizacionais e do sistema de trabalho
exercem influncias nos resultados da UAN, e tambm na aplicabilidade do ProMES.
Neste sentido, cabe aqui relatar o fato de que a Instituio estudada, conforme
apresentado na seo 6.3.1 deste captulo, atuava em diversos campos, no s na
rea de alimentao coletiva. De alguma forma esta caracterstica da Instituio
contribuiu para gerar algumas dificuldades relativas ao comprometimento da
administrao superior em relao ao desenvolvimento do sistema de medida e
melhoria da produtividade, pois a alimentao era apenas uma entre vrias
atividades da Instituio, alm de que a UAN estudada no era nica. A instituio
tinha vrias outras UANs distribudas na regio sul do pais, sendo que vrias delas
tambm vinham contabilizando prejuzos financeiros com a possibilidade de
desativao das mesmas. Alis, o processo de desativao de Unidades no
lucrativas j havia comeado bem antes do incio do desenvolvimento do sistema de
medida e melhoria da produtividade na UAN estudada, visto que a Instituio j
havia fechado algumas de suas unidades.
Tambm cabe aqui explanar que durante o perodo em que o sistema de medida e
melhoria da produtividade foi desenvolvido, a UAN estudada perdeu 02 clientes que
solicitaram a resciso do contrato de fornecimento de refeies, implicando em uma
perda financeira para a UAN da ordem de R$ 8.146,00 ao ms.
223
Depois de alguns meses, foi possvel observar que o fato de ter que parar o
processo produtivo da UAN durante as reunies gerava em alguns funcionrios, uma
certa angstia e apreenso pela expectativa do trabalho ainda por realizar, o que
contribuiu para que algumas vezes as reunies fossem canceladas, interrompendo o
"caminhar" do projeto e tornando o processo um pouco mais lento.
Uma outra lio importante refere-se maneira como os dados obtidos nas reunies
sero registrados. O estudo realizado mostrou que as reunies com a equipe de
projeto durante o desenvolvimento das etapas do ProMES, por envolver
trabalhadores e administradores, refletiram momentos de grande riqueza de e
detalhamento de informaes, sugestes para melhoria do sistema de trabalho e da
produtividade, e mesmo queixas relativas UAN e/ou Instituio.
224
O registro escrito deste momentos, por mais cuidado que se tome, nem sempre
abrange todos os aspectos, pois s vezes informaes que parecem pouco
importantes nestes momentos, podem ser perdidas e mais tarde constatar-se que
teria sido necessrio registr-las.
Por esta razo, o registro de dados, puramente escrito pode no ser completo em
determinadas situaes. Neste sentido uma lio aprendida do ProMES refere-se
necessidade de sempre que possvel utilizar alm do registro escrito, o registro oral,
o que pode ser conseguido com a gravao das reunies, tomando se o cuidado de
obter dos membros da equipe de projeto a concordncia em relao a este aspecto.
225
CAPTULO 7
CONCLUSES
7.1
INTRODUO
7.2
Durante
desenvolvimento
deste
estudo
foi
possvel
perceber,
que
226
melhorando
suas
estratgias
de
trabalho
usando
mais
pessoal
das
organizaes
melhorar
produtividade
destas
227
Neste sentido, o estudo realizado mostrou que nem sempre era dada aos
funcionrios a autoridade real para as tomadas de decises administrativas. Isso
contribua para gerar algumas frustraes e dificuldades na evoluo do projeto, com
influncias sobre a produtividade dos trabalhadores.
7.3
228
Alm disso, a aplicabilidade do modelo tal qual a proposta deste estudo, permitiu
no s uma melhor compreenso do sistema de trabalho, mas ajudou no
encaminhamento
das
solues
dos
problemas
relatados.
Isso,
contribuiu
significativamente para tornar mais fcil a definio dos objetivos e indicadores pela
equipe de projeto, possibilitando o enriquecimento do sistema de avaliao da
produtividade.
Em relao segunda hiptese: "o conhecimento, por parte dos trabalhadores, dos
nveis de produtividade alcanados, contribui no sentido de melhorar o estado moral
dos trabalhadores, proporcionando a mudana comportamental desejada para a
melhoria da produtividade," observa-se que esta foi tambm atendida, pois o estudo
realizado aponta como o estado moral dos trabalhadores melhorou na medida que
elas recebiam o feedback relativo aos nveis de produtividade alcanados e ao
trabalho por eles executado. Isso ficou evidente em vrios momentos do
desenvolvimento do modelo proposto, e que foram tratados no captulo 6 deste
estudo.
Cabe aqui citar que no 2 ms, aps o incio do projeto, e com alguns indicadores j
sendo estabelecidos, a UAN conseguiu um resultado positivo da ordem de 3,31%.
Ao tomarem conhecimento destes dados, os funcionrios ficaram to felizes e
emocionados que vrios deles choraram, por ver que seus esforos para melhoria
da produtividade estavam produzindo efeito positivos. Neste momento eles deram as
mos uns aos outros e disseram: "agora vai... com nossa unio e trabalho, e
conhecendo os objetivos que temos que alcanar nada vai nos segurar..."
229
Alm disso, o estudo realizado indicou que devido ao baixo nvel educacional,
alguns membros da equipe de projeto tiveram srias dificuldades na execuo da
etapa de construo das contingncias, e mesmo na compreenso de alguns
resultados, conforme relatado na seo 6.2 do captulo 6 desta tese. Isso nos
remete necessidade de estarmos atentos determinadas condicionantes da
situao de trabalho, quer sejam organizacionais, de nvel educacional ou
ergonmicas, pois as mesmas podem realmente influenciar no desempenho do
mtodo.
7.4
230
pela
utilizao
da
ergonomia
vem
confirmar
validade
deste
Destaca-se aqui o ineditismo da tese, uma vez que o modelo aplicado, tal qual a
proposta deste estudo, no havia at o momento sido desenvolvido em nenhuma
Unidade de Alimentao e Nutrio no Brasil ou mesmo no exterior.
Uma outra contribuio cientfica que se vislumbra com a realizao deste estudo
a de possibilitar a ampliao do conhecimento cientfico para rea de Administrao
de Unidades de Alimentao e Nutrio, tendo em vista a ausncia, no Brasil, de
231
232
7.5
233
7.6
234
A partir dos resultados deste estudo pode-se sugerir alguns temas como
recomendaes para futuros trabalhos, quais sejam:
235
CAPTULO 8
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
236
237
238
239
240
NADAI, S. de. Ps no cho; cabea no futuro. Cozinha Industrial, n.5, p. 50, 1989.
NOULIN, M. Ergonomie. Paris: Tecniplus, 1992.
ODEBRECHT, C.; PROENA, R.P.C.; SANTOS, N. A importncia de uma
interveno ergonmica na definio de um programa de formao. Dynamis,
Blumenau, v.3, n. 10, p.15-22, Jan/Mar 1995.
OLIVEIRA, E. de V. No caldeiro das refeies. Cozinha Industrial, n. 36, p. 40-58.
1993.
OLSON-BUCHANAN, J. What happens to the grievance filer after the grievance?
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PHILLIPCHUCK, J; WHITTAKER, J. An inquiry into the continuing relevance of
Herzbergs motivation theory. Engineering Management Journal, v. 8, p. 15-20,
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PRITCHARD, R. D. et all. Measuring and improving productivity: 15 years of
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PRITCHARD, R. D. Description of ProMES - Measuring and improving organizational
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PRITCHARD, R. D. Measuring and improving organizational productivity. Ind. Mgmt
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PRITCHARD, R. D. Productivity measurement and improvement organizational:
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1995 (b).
PRITCHARD, R. D. Measuring and improving organizational productivity: a
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PRITCHARD, R. D. The evaluation of an integrated approach to measuring
organizational productivity. Personnel Psychology, v. 42, n. 1, p. 69-115, 1989.
241
242
243
244
CAPTULO 9
ANEXOS E APNDICES
245
246
247
248
Dias
teis
Faturamento
CMV
Lucro
Bruto
Total
Despesas
Salrios
e Enc.
Resci
-so
Rateio
So
Jos
Serv.
Terc.
Jan/99
20
70.746
34.888
49.31
35.858
50.69
27.571
38.97
15.276
21.59
0.00
4.418
6.24
4.131
5.84
Fev/99
18
66.084
32.164
48.67
33.920
51.33
40.756
61.67
27.917
42.24
0.00
4.332
6.56
4.983
Mar/99
23
80.263
44.331
55.23
35.932
44.77
48.163
60.01
31.863
39.70
278
0.35
500
0.62
Abr/99
20
77.282
40.343
52.20
36.939
47.80
43.168
55.86
30.190
39.06
0.00
512
Mai/99
21
79.977
39.004
48.77
40.973
51.23
39.241
49.07
24.449
30.57
4.795
6.00
Jun/99
20
89.011
39.680
44.58
49.331
55.42
43.412
48.77
28.302
31.80
385
Jul/99
21
93.244
41.289
44.28
51.955
55.72
46.848
50.24
31.361
33.63
Ago/99
21
78.091
40.161
51.43
37.930
48.57
53.392
68.37
24.081
Set/99
21
79.109
41.071
51.92
38.038
48.08
49.083
62.04
Out/99
20
75.271
43.348
57.59
31.923
42.41
43.185
57.37
Nov/99
82.154
43.064
Dez/99
74.323
36.284
Rateio
DRH e
Grupo
Trab.
Rateio
Receitas
Resul
-tado
3.746
5.29
249
0.35
8.536
12.07
7.54
3.524
5.33
440
0.67
(6.396)
-9.68
11.566
14.41
3.956
4.93
571
0.71
(11.660)
14.53
0.66
8.539
11.05
3.927
5.08
663
0.86
(5.566)
-7.20
564
0.71
5.675
7.10
3.758
4.70
917
1.15
2.649
3.31
0.43
603
0.68
8.788
9.87
5.334
5.99
604
0.68
6.523
7.33
0.00
628
0.67
9.362
10.04
5.497
5.90
691
0.74
5.798
6.22
30.84
736
0.94
515
0.66
23.180
29.68
4.880
6.25
171
0.22
(15.291)
19.58
27.764
35.10
0.00
519
0.66
15.970
20.19
4.830
6.11
47
0.06
(10.998)
13.90
25.979
34.51
0.00
672
0.89
9.770
12.98
6.764
8.99
124
0.16
(11.138)
14.80
52.42
24.242
29.51
0.00
920
1.12
10.870
13.23
6.532
7.95
336
0.41
(3.315)
-4.04
48.82
18.567
24.98
5.548
7.47
912
1.23
7.571
10.19
5.288
7.11
207
0.28
338
0.45
249
PC
NC
OBSERVAES
250
(Continuao)
Data:
TC
CHAPA DE GRELHAR
Limpa por fora
Chapa limpa
Funcionando bem
FOGO
Limpo por fora
Queimadores limpos
Funcionando bem
PANELES
Limpos por fora
Limpos por dentro
Funcionando bem
FRITADEIRAS
Limpas por fora
Limpas por dentro
leo em bom estado
Funcionando bem
LIQUIDIFICADOR
Limpo por fora
Limpo por dentro
Lminas limpas
Funcionando bem
CORTADOR LEG. MANUAL
Limpo por fora
Lmina limpa
Funcionando bem
CORTADOR LEG. ELTRICO
Limpo por fora
Limpo por dentro
Peas e acessrios limpos
Funcionando bem
CMARA DE CONGELADOS
Limpa por fora
Limpa por dentro
Alimentos armazenados
em recipientes limpos
Odor neutro
Temperatura adequada
Funcionando bem
PC
NC
OBSERVAES
251
(Continuao)
Data:
TC
CMARA DE CARNES
Limpa por fora
Limpa por dentro
Alimentos armazenados
em recipientes limpos
Alimentos Cobertos
Odor neutro
Temperatura adequada
Funcionando bem
CMARA DE VEGETAIS E
FRUTAS
Limpa por fora
Limpa por dentro
Alimentos armazenados
em recipientes limpos
Alimentos Cobertos
Odor neutro
Temperatura adequada
Funcionando bem
AOUGUE
Equipamentos (moedor,
amaciador, serra-fita eltrica,
balanas) devidamente limpos
Setor limpo e organizado
MESAS E BANCADAS DE
TRABALHO
Superfcie limpa e em ordem
Utenslios armazenados em
ordem
HIGIENIZAO DE
BANDEJAS/OUTROS
Mquina de lavar:
Limpa por fora e por dentro
Funcionando bem
Tanque de lavao:
Limpo por fora e por dentro
Funcionando bem
Bandejas, louas e outros
utenslios:
Limpos e organizados
PC
NC
OBSERVAES
252
(Continuao)
Data:
TC
Refeitrio
Mesas limpas
Equipamentos limpos
Bancos limpos
Balco Distribuio:
Limpo por fora
Cubas limpas
Resistncias limpas
gua limpa
Temperatura da gua
Funcionando bem
Recepo de bandejas e
talheres:
Setor limpo e organizado
ALMOXARIFADO
Balanas limpas e zeradas
Produtos devidamente
armazenados
DEPSITO MATERIAL DE
LIMPEZA
Produtos devidamente
armazenados
Setor limpo e organizado
HIGIENIZAO DE PANOS,
BOTAS E OUTROS
Tanque limpo por fora e
por dentro
Vassouras e rodos limpos
e em ordem
Produtos de limpeza
Armazenados de forma
organizada
BANHEIROS
Pias limpas
Sanitrios limpos
Lixeiras limpas
Sem papel no cho
Sem odor desagradvel
PC
NC
OBSERVAES
253
(Continuao)
Data:
TC
PC
NC
OBSERVAES
DEPSITO DE MARMITAS,
CAIXAS E OUTROS
Estantes limpas e
organizadas
Marmitas, caixas e outros
limpos e devidamente
estocados nas prateleiras
ESCRITRIOS
Limpos e organizados
LIXO
Setor limpo e organizado
Lixo devidamente
acondicionado em sacos
prprios
DEPSITO CAIXAS SUJAS
Caixas em ordem
Setor limpo e organizado
RAMPA E REAS EXTERNAS
Limpas e sem obstruo
de outros materiais
PESSOAL
Aparncia boa
Cabelo protegido, rede,
touca, bon
Unhas curtas e limpas
Mos limpas
Uniformes limpos
Livre de resfriados e
infeces
Alimentos adequadamente
manipulados
Trabalho bem
organizado
COMENTRIOS:
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
........................................................................................................................................
254
EMPRESA:
DATA:
Comer
Adm.
rea Ind.
Regular
2.1 Feijo
2.2 Arroz
2.3 Carnes: Gado
Porco
Frango
Peixe
2.4 Acompanhamento
(massa, batata, bolinho)
COMENTRIOS:
Bom
timo
255
Regular
Bom
timo
Regular
Bom
timo
Regular
Bom
timo
3.1 Carnes
(frito, assado, grelhado, milanesa, ensopado)
3.2 Acompanhamentos
(frito, assado, grelhado, milanesa, ensopado)
3.3 Saladas
3.4 Sobremesas
COMENTRIOS:
COMENTRIOS:
5.1 Simpatia
5.2 Limpeza
5.3 Cordialidade
COMENTRIOS:
6. D suas sugestes