El proyecto del Twingo surge como la necesidad de la Renault de crear un auto pequeo, innovador

que pusiera de nuevo a la marca en lo alto de las estadsticas, debido a que por esta poca el
segmento de los autos pequeos iba causando furor en Europa y por el contrario la Renault cada vez
iba decayendo.
La Renault intent 5 proyectos antes que el Twingo se materializara, estos fueron, Proyecto VBG
(1973-1976); Proyecto Z (1981-1983); Proyecto X49 (1981-1982); Proyecto X44 (1983-1984);
Proyecto X45 (1984-1985). Estos cinco proyectos tenan en comn el mismo objetivo, crear un auto
del segmento de autos pequeos que fuese econmico y gustara al pblico, pero, aunque esto
sonaba simple siempre se encontraban con alguna limitante, en especial presupuesto y el estilo al
cual se enfocara el vehculo.
Entre los aos de 1986 y 1987 surge lo que sera el comienzo del proyecto definitivo que llevara a la
materializacin del twingo. La Renault se ve atacada en el segmento de los autos pequeos por
otros autos de marcas extranjeras como el Fiat Panda, Opel Corsa y el VW Polo. Debido a que estos
autos presentaban menores especificaciones tcnicas podan ofrecer menores precios, a lo que la
Renault respondi con el R5 five, tcnicamente un Sper 5 quitndole algunas cosas; lo que no
resultaba muy rentable e interesante para la empresa.
A raz de esto surge la pregunta con la cual inicia el proyecto Twingo, se debe crear un auto
pequeo que adems sea rentable para la empresa? El cual llev la denominacin de W60 y
paralelamente se abri un expediente en la direccin de planeamiento de productos con la
denominacin de LCC (Low Cost Car).
A partir de este primer objetivo se fueron realizando estudios sobre cmo debera ser el auto, que
componentes deba llevar, etc. Esta vez se debera tener en cuenta los errores cometidos en los
cinco proyectos anteriores. En primer lugar, haba que partir de un limitante econmico y no plantear
el proyecto y abandonarlo por falta de dinero; no haba que realizar un subautomovil en cuanto a la
motorizacin como haba sucedido con el Z; haba que construir un auto con su propia personalidad y
no que fuese una derivacin de algn modelo anterior como lo fue el X44; Adems deba ser un
vehculo simple y no diversificado (es decir que no hubiesen ms opciones en cuanto a componentes
tcnicos) para garantizar la economa del proyecto.
A partir de los estudios realizados y las consideraciones de los anteriores proyectos, se definieron
algunos objetivos: El auto deba ser un monocuerpo, se deba plantear una buena disposicin interior,
la cual, aunque el vehculo fuera pequeo debera ser amplia y verstil, debera ser un auto
econmico y adems ser pequeo y beneficioso para la empresa.
Aunque los inicios del proyecto W60 iban por buen camino, este surgi en un momento en el cual la
empresa se encontraba en precarias condiciones. La Rgie Renault haba perdido ms de 10
millones de francos en menos de dos aos lo que caus la destitucin de su presidente a comienzos
de 1985, adems la fbrica de Billancourt cerr a causa de las psimas condiciones de la empresa.
Esta ltima casi genera que el proyecto W60 fuera dejado a un lado.
Luego de la de 1986 de presentacin del proyecto y la reunin cancelada de 1987 para estudiar los
componentes tcnicos y econmicos del mismo, en 1988 el W60 sale del garaje y se convierte en el
X06 como una estrategia de confidencialidad.
A partir de este momento se empieza a trabajar de forma decisiva en el diseo tanto interior como
exterior del auto, se plantean varias alternativas en cuanto a que debera expresar el auto por fuera,
se discuten varios factores como se debe llevar limpiabrisas trasero y los materiales adecuados,
entre otros. En cuanto a la parte interna se discuten tambin temas como si es necesario que el
tenga manetas para los pasajeros de atrs, si los puestos traseros deben ser abatibles y una mxima
que cost bastante trabajo fue la implementacin de aire acondicionado; el twingo sera el primer
auto en su segmento en llevar aire acondicionado. La ausencia de diversidad dej de ser una poltica
de reduccin de costos para convertirse en la identidad del proyecto. A pesar de todos los avances
no fue sino hasta el ao de 1989 en el cual se da casi por finalizado el diseo exterior y es este
mismo ao clave para el diseo interior.
En cuanto al motor se debi replantear cul sera el indicado ya que por esta poca se cambiaron las
polticas de emisiones de gas carbnico para los vehculos, por lo cual la Renault ms que un simple

cambio deba aprovechar esta oportunidad para mostrar un auto bastante econmico y amable con el
medio ambiente.
En Enero de 1989 Yves Dubrei fue nombrado Director del proyecto por parte de Levy con la finalidad
de disminuir los costos del proyecto, reducirlos hasta el monto objetivo. Adems de ello, en la
primavera de 1990 se forman grupos funcionales de trabajo, en concreto, se forma 30 de ellos, los
cuales tienen como objetivo dividir el proyecto en 30 subconjuntos y garantizar la calidad, costos y
plazos acordados, pero adems deben poder comunicarse entre ellos para garantizar una completa
armona.
En Septiembre de 1990 despus de un anlisis de costos se determina que la planta de produccin
ser Flins. Se parte de una planta vieja y poco automatizada y se empieza a ver que es estrictamente
necesario para que el proceso de fabricacin sea ptimo y a partir de all se automatiza la fbrica
alrededor de un 80%. Esto fue una gran tarea que redujo considerablemente costos ya que en vez de
partir de una planta totalmente automatizada y dejar sin trabajo a muchas personas se optimiz al
mximo segn los requerimientos. En Marzo de 1991 se abre otro punto de produccin en Espaa.
El lanzamiento del Twingo se realiza el 1 de Abril de 1993 pero antes de esto se ha realizado un pre
lanzamiento en Francia el 16 de Enero. La Renault aprovecha la exposicin mundial del automvil
que se llev a cabo en octubre de 1992 para presentar su gran proyecto, el cual fue bien acogido por
el pblico.
El Twingo lleg a la Renault como un auto pequeo de bajo coste de produccin y que adems fue
exitoso por su propia cuenta y no como algunos llegaron a pensar sera a costa del clio, reforzando
as la gama baja.
Pginas 95-164
LA ORGANIZACIN DEL LANZAMIENTO

Los lanzamientos comerciales son momentos de euforia en la vida de una empresa. En el caso del
Twingo los primeros escenarios de comercializacin, elaborados a partir de 1989, propusieron un
lanzamiento mnimo con el fin de mejorar la ecuacin econmica del proyecto. El hecho de no
imponer un mensaje poderoso en el lanzamiento del Twingo significaba correr el riesgo de provocar
malentendidos sobre lo que era y las expectativas que quera responder. Se eligi para la
presentacin la Exposicin Mundial del Automvil, en octubre de 1992.
JULIO DE 1993

El 24 de Junio se reunieron los directores para hacer un balance; el proyecto Xo6 confirmaba dos
apuestas importantes.
La primera consista en que era posible crear un segundo Renault pequeo suficientemente atractivo
sin que fuera demasiado caro de producir. La segunda apuesta era que el xito del Twingo no se
lograra a costa del Clio, sino que, por el contrario, reforzara al conjunto de la gama inferior de
Renault; el canibalismo estimado result ms dbil de lo previsto. A pesar de estas apuestas el
primer semestre del ao 1993 fue uno de los perodos ms sombros del mercado automotriz: mal
inicio para el Twingo.
Segunda parte
El actor del proyecto, retrato de un papel con influencia
Esta parte estar centrada en las personas que tienen la responsabilidad de conducir los proyectos
(actor de proyecto), dividida en 4 etapas.
1. LA INNOVACIN, EJECUCIN DE UNA COMBINACIN NUEVA
La innovacin es la asociacin de avances cientficos y tecnolgicos que generen una combinacin
exitosa. El Twingo se ajusta de manera tpica a esta definicin y se encuentra en una multitud de
contribuciones, que se pueden agrupar en 3 polos:

EL OBJETO TCNICO, COMBINACIN DE APORTES CREATIVOS DIVERSOS

El Twingo no es la combinacin de los mejores avances del momento, algunos lamentan que no
tuviese una motorizacin totalmente nueva o que no haya sido fabricado en una fbrica
completamente robotizada, pero hacerlo de esta manera lo hubiera hecho no rentable, por ende difcil
de industrializar. Los actores del proyecto tienen mucho que ver en esa proeza de reducir costos,
desde los tcnicos, los encargados de compras hasta quienes los comercializaron e industrializaron.

LOS PORTAVOCES DE LOS FUTUROS CLIENTES DEBEN PONERSE DE ACUERDO

Se debe encontrar una clientela, el proyecto estaba apoyado en el crecimiento del mercado de los
autos pequeos, aunque por s sola no es la razn de la realizacin del Twingo. Las versiones
anteriores al Twingo dan testimonio de la variedad de mercados a los cuales puede ir dirigido un auto
pequeo, la mayora de estas versiones estaban centradas a la reduccin del precio de venta. Las
innovaciones no estn impulsadas por el mercado, ya que se desarrollan los proyectos para futuras
necesidades, aunque no siempre en una empresa se tiene una nica idea de cliente, la persona de
marketing tendr su opinin, al igual que el diseador o los encargados de calidad; en este caso el
Twingo muestra cmo, con ajustes en las negociaciones, logr poner de acuerdo a los actores del
proyecto sobre la realidad de sus posibilidades comerciales.

LA NECESIDAD DE ALINEARSE CON LA ESTRATEGA DE LA EMPRESA

No basta con dar pruebas de creatividad y con ponerse de acuerdo sobre las expectativas de una
clientela potencial para que una innovacin pueda llevarse a la prctica, hay que demostrar que
promoverla es de inters para la empresa. En el caso del proyecto Xo6 se enfrent con la cuestin
con la poltica social de la empresa. Se defini como sitio de fabricacin la fbrica de Flins (la
segunda ms vieja de la empresa) contribuyendo de esta manera en la reorganizacin de la
empresa, renovando Flins de manera rentable de la mano del proyecto.
2.

EL ARTE DE LA INFLUENCIA

Cuando, en noviembre de 1988, Lvy defini la direccin del proyecto en Renault, indic claramente
a quines les correspondera la pesada responsabilidad de producir ese milagro.
El papel del director consiste en influir atinadamente sobre aquellos que van a ser los actores
directos, con cuatro ingredientes bsicos:
LA MOVILIZACIN PARTICIPATIVA

La primera exigencia es crear, reforzar y ampliar la red de actores cuyas contribuciones pueden ser
tiles en el proyecto. El proyecto Xo6 se bas en el reclutamiento de los actores que se iban a
arriesgar en la realizacin de este, porque algunas personas rechazaban por el miedo de que el
proyecto fuera cancelado, por su no viabilidad. Adems se apoy de las redes de relaciones de sus
promotores para las negociaciones en la reduccin de precios. Tambin se movilizaron a los obreros
de los talleres, para lograr realizar los prototipos que se haban iniciado con retraso. Una de las
caractersticas importantes que sedujeron a los actores fue el atractivo y la originalidad propios de
ese auto.
LA COMUNICACIN

Son importantes los intercambios entre todos aquellos a quienes se ha logrado reclutar, con el fin de
multiplicar la exploracin de las combinaciones, buscar los equilibrios ptimos y los puntos de
acuerdo posibles.
En las programaciones tradicionales cada rea funcional de la lnea de produccin agrega su
contribucin a la de sus antecesoras y luego le pasa el proyecto a la que le sigue. La historia del
Twingo mostr innovacin respecto a este modelo, en la que todas las reas trabajan al tiempo y
hacen sus aportes y correcciones en cualquier momento de la elaboracin, lo que es llamado

organizacin de la concurrencia. Esto asegura de una mejor manera el control del proyecto, haciendo
que la deteccin de un error, sea el punto de inflexin para un cambio inmediato. Para que se lleve a
cabo este tipo de organizacin es necesaria una comunicacin efectiva entre las distintas reas, en el
proyecto Xo6 se hacan reuniones recurrentes entre los directores para hablar y discutir sobre los
avances y las conclusiones a los que se haban llegado.
EL JUICIO CREATIVO

Garantizar que los actores hayan evaluado bien el impacto de sus decisiones sobre el tringulo de
oro del control de los proyectos: la calidad, los costos y los tiempos. La cuestin de la evaluacin
est siempre presente en el desarrollo de los proyectos, para cancelarlos o para orientar su
evolucin. La historia del Twingo revela una estrecha combinacin de tres mtodos de evaluacin:
La aplicacin de instrumentos racionales: Se deben seguir ciertos estndares que dirn si el proyecto
est por el camino indicado, en el caso del Twingo uno de esos instrumentos era la medicin de la
rentabilidad, lo que indicaba si el proyecto continuaba o no.
El peso de la experiencia de los proyectos anteriores: Se debe tener en cuenta las razones por las
que los automviles anteriores no salieran a la luz, en el caso del Twingo hubo varios intentos de
autos pequeos que proporcionaron experiencia para la realizacin exitosa del Xo6.
La subjetividad individual: La realizacin de un proyecto depende en buena medida de las prioridades
de un grupo de personas, el Twingo le debe mucho al hecho de haber gustado a determinadas
personas.
LA NEGOCIACIN CREADORA
EL PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD, CONDICIN DE LA COORDINACIN CREADORA

Los mtodos de planificacin parten de la hiptesis de que a cada actividad se une de manera
natural una duracin de realizacin. La gestin del proyecto consiste, entonces, en combinar
correctamente esos datos naturales. En cambio en el proyecto Xo6 se adopt el siguiente
procedimiento: al inicio el director del proyecto negoci objetivos sujetos a revisiones posteriores,
sobre la marcha. Los plazos aqu ya no son naturales, se han tornado sociales; la duracin del
proyecto no es tampoco la suma de los pasos crticos sino es un punto en el tiempo previamente
estipulado. De esta manera se asegura que cada objetivo tenga su verificacin a tiempo y que se
acelere el proyecto cuando se deba, para cumplir con la fecha del lanzamiento
LA CONDUCCIN IMPULSADA POR LOS ACTORES FINALES: LA RESPONSABILIDAD DEL REALIZADOR, MOTOR DEL
APRENDIZAJE Y LA CONVIVENCIA

Generalmente se cree que al inicio del proyecto es suficiente con la movilizacin omnipresente,
responsabilizar y motivar para alcanzar un objetivo fijado con precisin. Los expertos, directores del
proyecto, deben generar unas pautas y unas restricciones a la hora de concebir un proyecto, los
actores de este se deben acoger a estas, aportando su porcin de innovacin desde su rea, esto
genera que estos se apropien de lo que se est realizando y que se tenga en cuenta sus aportes. Al
actor se le pide que explique sus problemas, sus limitaciones y los medios que necesita. Es l mismo
quien debe juzgar cun aceptables son las propuestas de los expertos, mientras que en otros casos
se le peda que escuchara a los expertos ubicados al inicio del proceso de desarrollo. El actor
ubicado en el final del proceso de desarrollo, hasta ayer un oscuro ejecutante al final de la lnea, se
encuentra ahora en el centro de todo el proceso
LA AFIRMACIN DE UNA IDENTIDAD AUTNOMA

En muchos casos el director del proyecto no puede negociar con todos los actores del proyecto para
lograr acuerdos atinados y darles forma contractual para que se cumplan, porque al hacerlo
demasiado, un proyecto puede perder su identidad o enredarse en las contradicciones de los
aspectos que trata de conciliar. En estos casos lo que se pide es que cada rea tome la decisin
pertinente por el bien del proyecto, sin salirse de las restricciones y en algunos casos es fundamental
la intervencin del gerente del proyecto para que funcione como una entidad reguladora sin intervenir

demasiado o puede correr el riesgo de desmovilizar a aquellos a quienes haba movilizado en el

pasado.
3. LA VELOCIDAD DE LOS PROYECTOS
Los economistas han ordenado la evolucin de los sistemas competitivos de los bienes similares a
los automviles segn tres grandes modelos: estandarizacin, variedad y reactividad.
En primer lugar el modelo de la estandarizacin llevado al extremo por Henry Ford. Luego el modelo
de la variedad desarrollado a partir de la dcada de 1920 por Sloan, que demostraba que era posible
conjugar economas de escala, diversificacin y renovacin de los modelos. Luego los japoneses
comenzaron a dominar los mercados de bienes de consumo. Ellos inauguraron un nuevo modelo, el
modelo de la reactividad, en este la demanda no es previsible; no se puede decir de antemano qu
modelo funcionar, para ser eficaz en este contexto se requiere de una fuerte productividad en el
desarrollo de nuevos productos. Se evalan las reacciones de los clientes y rpidamente se toman
decisiones para lanzar un nuevo producto o una modificacin de otro. La brecha entre los tiempos de
realizacin de un proyecto entre los japoneses y lo europeos o estadounidenses son muy grandes, al
igual que en la cantidad de modelos que pueden sacar en un lapso de tiempo, los japoneses ganan
por una cantidad considerable.
EL TIEMPO DE LOS PROYECTOS: UN TIEMPO ESTRATGICO RELATIVO

La duracin de un proyecto suele ser algo relativo, depende del tipo de proyecto, el momento en el
que se realiza y de los contextos en los que se despliegan. Ya se ha visto como el proyecto W6o
haba dormido entre 1986 y 1988, pues interfera con la agenda de la negociacin sobre el cierre de
Billancourt. Para la empresa era urgente que el proyecto de auto pequeo esperara. En el otro
extremo hemos visto tambin como la prioridad de la poltica de calidad del profundo triunfo sobre la
poltica de rapidez de comercializacin, lo que trajo consigo un desfase de la salida. Con frecuencia
no es la poltica interna sino la situacin competitiva lo que afecta los tiempos del proyecto.

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En 1985 se hizo un estudio acerca del proceso de gerencia de proyectos de esa poca y se
evidenci que careca de incertidumbre, la probabilidad de que sucedieran las cosas era de 1, lo cual
indica que el proyecto poda divergir (el principal motivo era la ambicin). Sin embargo, otro director
decidi darle un valor a las variables del proyecto, el valor era ms alto si la variable era verdica, en
este caso la fase exploratoria era superior.
El actor del proyecto debe asegurar la continuidad del proceso desde la exploracin hasta su
finalizacin teniendo en cuentas los cambios que se deben presentar en cada una de las fases.
Nuestro modelo identifica 3 etapas:
1. De superacin y creatividad, en esta etapa se deben quitar las ideas preconcebidas para tener
mejores resultados, adems se debe ampliar la exploracin de conocimientos acerca de la idea del
proyecto.
2. De fijacin y puesta bajo control, lo ms importante de esta fase es estabilizar escenarios realistas,
precisar y completar la informacin obtenida previamente, y por ltimo se deben cerrar los debates
creados anteriormente.
3. Accin.
El ciclo anterior debe tener una duracin de 3 a 4 aos, e implica que a lo largo las personas
implicadas tengan una amplia capacidad de adaptacin porque las necesidades que tienen el

proyecto son distintas. Es imposible que una sola persona tenga esa capacidad de adaptacin, por
ende los proyectos se deben realizar en colectivos.
Los requerimientos del proyecto, respecto a la adaptacin del colectivo, son las siguientes:
1. Creativo y carismtico.
2. Gestor puntilla.
3. Bombero expeditivo.
Durante este proceso evolutivo es comn, con la crisis del tiempo, que se presenten problemas
internos que promuevan el retraso; que la jerarqua de criterios cambie, y por esta razn ser juzgado
de inconsistente. Muchas empresas tienen una poltica de Hipocresa organizacional, la cual
consiste en emitir discursos contradictorios para cada uno de los miembros, pero esta poltica no es
til en la gerencia de proyectos.
Las competencias que debe tener el colectivo son:
1. Dominio de la Metodologa.
2. Conocimientos tcnicos para el proyecto, no dejarse envolver en debates tcnicos, saber quines
son buenos, dominar temas
3. Comprensin y adhesin al proyecto en todos los sentidos, apasionarse; el proyecto X06 tuvo un
problema respecto a esto porque uno de los actores del proyecto renunci, entonces el reemplazo
tuvo un proceso difcil de adaptacin.
Una investigacin realizada en 1993 constat que los factores de xito para un proyecto constat que
las metodologas como PERT, CPM y Gantt no estn asociados al xito, mientras que las
herramientas SOFT de Management y de desarrollo son ms tiles para la organizacin y
comunicacin del equipo.
Los individuos del colectivo deben ser estables para mantenerse en todo el proyecto, tambin deben
ser capaces de modificarse segn las exigencias de la fase y adems deben tener conocimiento
acerca la regulacin de proyectos. La eficacia de este colectivo depende de los dispositivos de
comunicacin internos adecuados.
El proyecto X06 contaba en 1989 con menos de 10 integrantes, pero en 1990 lleg a 15 miembros
los cuales estaban divididos en tres categoras:
1. Generalistas de automviles, hombres de ms de 45 aos, con experiencia teniendo muchas
responsabilidades, eran ms o menos del equipo.
2. Profesionales de las reas funcionales, eran aproximadamente la mitad del equipo.
3. Jvenes ingenieros, trabajaban por gusto, la edad era de 35 aos, aunque contaban con experiencia
no era tanta como las del primer grupo.
Este colectivo careca de experiencia en la parte comercial, por esta razn tuvieron que educarse
dentro de la empresa.
Teniendo en cuenta las 3 fases de nuestro proyecto, el colectivo debe cumplir con las siguientes
caractersticas

1 Fase: Equipo pequeo, comunicacin informal, frecuente y eficaz, equipo fusionado para la
exploracin

2 Fase: El equipo se duplica, la comunicacin informal no funciona, es difcil reunir a todos los
miembros, es difcil definir con precisin, los dispositivos se dividen y se especializan.
3 Fase: Las reuniones vuelven a ser frecuentes (semanales), las relaciones son turbulentas, los
conflictos son frecuentes, hay tensin, y se revisa en detalle lo que falta por hacer.
En las aulas hay diversas tcnicas para gestionar un proyecto pero en la vida real la empresa
necesita crear su propio MANAGEMENT de proyecto. La autonoma en el Management no se logra
recitando manuales. Hay autonoma operativa (variables y factores operativos), Funcional (reglas y
mtodos), Estructural, Teleonmica
Debido a esta razn los gobiernos (francs y estadounidense) han comenzado a implementar
clubes que fomenten el aprendizaje grupal por medio de la experiencia acerca de la restriccin del
tiempo en los proyectos, de la resolucin rpida de problemas, conectar los objetivos con la misin.
Lo ideal de los clubes es que ayudan a entender temas sin recargar el tiempo ayudando a generar
confianza y a propiciar las relaciones interpersonales.
A partir de la idea de los clubes, se comenz a plantear la idea de otorgar una certificacin a las
personas que dominen estos temas y as ejercer la profesin. El problema es que se generara un
jerarqua, y Quin califica a los actores?, es mejor un proyecto transversal.

TERCERA PARTE
La creatividad es una cualidad colectiva.
Despus de la guerra las empresas francesas se estructuraron bajo la nocin de reas funcionales, las
cuales son muy importantes, tienen como razn de ser: conservar la memoria, desarrollar y difundir los
saberes profesionales. Las empresas deben asociarse al proyecto, deben articularse y compartir
saberes.
Las mayores dificultades que se presentan en las reas funcionales son:

Ausencia de las reas funcionales en las reas transversales, todas las reas deben trabajar juntas.

Silencio de las reas funcionales, imposibilitan anticipar riesgos, ocultan problemas que ponen en
riesgo el buen entendimiento.

Dificultades de la intercomprensin, confrontacin de monlogos por puntos de vista distintos,

dificulta el proceso de creacin colectiva.

Cuestionamiento de las decisiones transversales.

Falta de dedicacin con el proyecto, mala divisin del trabajo.

Generalizacin de las situaciones del pasado

Los grupos transversales no deben tener reglas universales, deben tener autonoma en la base y
compromiso colectivo, deben tener capacidad de evaluar lo que queda por hacer.
Las reas funcionales tcnicas deben integrarse con las reas funcionales de regulacin para desarrollar
el profesionalismo, requiere el dominio de estas competencias:

Evaluacin econmica.

Planificacin.

Control de calidad.

Ciclo de vida del producto

Diferenciacin de las culturas profesionales

ltima parte
LAS NUEVAS MODALIDADES DE COMPROMISO DE LOS PROVEEDORES EN LOS
PROYECTOS
LOS LMITES DEL MODELO TRADICIONAL
En los aos cincuenta y sesenta, una empresa como Renault conceba enteramente sus autos. La
subcontratacin se trataba esencialmente de una subcontratacin de fabricacin. En donde, el rea
de Compras era el actor clave de este proceso, el punto exclusivo de contacto del proveedor con la
empresa automotriz, esta rea hacia competir a los proveedores permitiendo mejores condiciones de

realizacin de las piezas. La cuestin clave de la negociacin era, entonces, el precio de la pieza
subcontratada.
Las ideas de los proveedores en la decisin del design to cost de 1989, fueron muy valiosas e incluso
necesarias para sacar al proyecto de lo que en ese momento pareca un callejn sin salida.
LA CONCURRENCIA EN LA RELACIN ENTRE EL CLIENTE Y PROVEEDOR: DE LA
SUBCONTRATACIN A LA COCONTRACIN
Nuevo modelo de relacin de cocontracin proveedor-empresa automotriz. Se caracteriza por seguir
teniendo una competencia entre proveedores, al igual que modelo tradicional con la diferencia de que
tiene lugar muy temprano en el cronograma del proyecto. Tradicionalmente, el precio era la variable
clave de negociacin. Aqu en cambio, es el punto de partida de la relacin.
La ecuacin econmica como restriccin fundadora del desarrollo, se emprende un debate sobre las
condiciones que permitirn encontrar una respuesta tcnica al problema, una negociacin de las
especificaciones. La negociacin concluye con la eleccin de un proveedor nico, el cual ser
durante toda la relacin responsable de ante la direccin del proyecto de cumplir el contrato para el
cual ha sido seleccionado, sin embargo, esa nueva capacidad de iniciativa est acompaada por una
mayor exigencia de comunicacin.
Esta relacin se apoya en la existencia de relaciones de confianza que son necesarias para el trabajo
en comn en un contexto incierto y evolutivo, mientras que el esquema tradicional marca claramente
una divisin de las funciones y la seleccin estricta de la informacin que se intercambia.
UN BALANCE DE LA APLICACIN DE ESTOS PRINCIPIOS EN EL PROYECTO X06: DE LA
SUCCESS STORY DEL CABLEADO A LA LABORIOSA PUESTA A PUNTO DEL ASIENTO
TRASERO
La aplicacin de los anteriores principios llev a este proyecto a disminuir la cantidad de proveedores
de primer rango retomando la expresin japonesa que designa a quienes codesarrollan y producen
esos componentes o esas funciones globales. Globalmente, la cantidad de proveedores de Renault
pas de 1800 en 1980, a menos de 700 hoy en da.
La eficiencia de estas acciones pudo medirse en reducciones significativas de costos, tiempos y
mejora en la calidad. Comparando el proyecto del Twingo con el del Clio, la estrategia de anticipacin
del primero se tradujo en inicios de produccin mejor controlados.
Se presentan dos ejemplos que ilustran situaciones extremas. El primero, el del cableado elctrico
del Twingo, es una success story, cercana al ideal del modelo de cocontratacin. Y el segundo caso,
el de los asientos traseros cuyo desarrollo fue particularmente difcil.
Primer caso: El cableado elctrico
El desarrollo del cableado elctrico se inici en 1989, en el marco del enfoque design to cost. El
grado de responsabilidad y la autonoma del proveedor lder, se tradujeron en el plano tcnico en
soluciones originales en la relacin con la tradicin tcnica de la empresa, en particular, en el mbito
de los sistemas de conexin.
El desarrollo del cableado podra imponer restricciones para el montaje y afectar el aspecto del carro.
Por lo tanto, haba que debatir sobre estos cuestionamientos, negociar, el equilibrio entre lo que es
bueno para el cableado y lo que es bueno para la arquitectura del auto o la accesibilidad el montaje.
Se pudo observar aqu, que la confianza era tal que, en los grupos funcionales, los clculos
econmicos se hacan en presencia del proveedor, lo que constituye una prctica excepcional. Los
resultados fueron espectaculares, no slo se logr el objetivo de disminuir en 25% el costo del
cableado, sino que incluso, lo super. Se lograron ganancias simultneas en los costos, en las
inversiones, en la calidad y en los tiempos.
Segundo caso: Los asientos traseros
Desgraciadamente, no se logr el mismo xito con todos los dems componentes del Twingo. Este
es el caso del desarrollo de los asientos traseros, el cual, se puede resumir en cuatro episodios. El
primer episodio tuvo lugar en 1988, en el marco del anteproyecto. El rea de Ingeniera de Renault,
en el contexto de bsqueda de ahorro en ese momento, el asiento rebatible qued. El segundo

episodio se inici a comienzos de 1989, en donde, se seleccion el proveedor y se le confi la

direccin completa del desarrollo, en un esquema similar al del cableado. Una vez iniciado el
proyecto se fue percibiendo que el proveedor no dominaba la tcnica necesaria para un desarrollo
tan complejo. En julio de 1990, hubo que encontrar una solucin urgente, se lanzaban los prototipos y
las realizaciones no correspondan para nada a las especificaciones.
Se cuestion entonces, el proceso inicial, dando paso al tercer episodio, en el cual, la direccin volvi
al rea de Ingeniera de Renault. El desarrollo fue laborioso y conflictivo. Cuando se identificaba un
problema y se propona una solucin, el proveedor agregaba un sobrecosto porque la modificacin
era impuesta por Renault. Las reuniones ya no transcurran en trminos de relaciones confiadas y
transparente sino como negociaciones agitadas. El ltimo episodio fue el de la puesta a punto final en
la fbrica. Las dificultades que se encontraron en la puesta a punto del asiento influyeron en el
retraso sobre el acuerdo de calidad, hacia fines de 1992.
El desarrollo del asiento demuestra bien la importancia de identificar en el proveedor, lo ms
temprano posible, la responsabilidad del jefe de proyecto de subconjunto, que en el proyecto X06 se
dej librada a la iniciativa del proveedor.
La comparacin del desarrollo del asiento trasero con la success story se puede dividir en diferentes
planos:
Innovacin: En el caso del cableado era ms bien combinar las competencias del uno y del otro.
Mientras que, en el otro, ni el proveedor ni Renault haban desarrollado nunca un asiento trasero con
las especificaciones que pedan, supona estudios complejos.
Naturaleza de funcin desarrollada: Por un lado, una prestacin tcnica, por otro lado, una
innovacin del producto, cuya evaluacin no consista slo en encontrar respuestas tcnicas
satisfactorias sino al mismo tiempo elaborar escalas de medicin para evaluarlas. Por eso las dudas
y ambigedades, resultados de naturales diferencias de apreciacin.
Contexto de las decisiones: Por un lado, un componente tcnico que a nadie le importa pocos
piensan en el cableado, por el otro, una prestacin emblemtica del auto. Esto moviliz la energa y
la actitud vigilante de los actores importantes de la empresa.
En estas condiciones, se comprende que haya resultado ms fcil establecer y mantener una
relacin de confianza y transparente en el primer caso que en el segundo.
LA EVOLUCIN DE LA RED DE ACTORES HACIA LA CONCEPCIN INTEGRADA
La aplicacin de los nuevos enfoques al proyecto X06 revel dificultades que se encuentran
actualmente. Impone a los actores de las reas funcionales una redefinicin de su organizacin
interna, plantear nuevas perspectivas para la organizacin del sector del suministro de componentes
automotores.
Continuidad del desarrollo y capacidad de los proveedores para involucrarse desde el inicio:
Hacia una concentracin de la cadena de autopartistas
El nuevo modo de relacin da por supuesto que los proveedores disponen de una capacidad interna
de concepcin que les permite estar presentes desde el inicio hasta el final del proceso del proyecto,
sin embargo, esto no siempre se cumple, como se ilustr en el caso de los asientos traseros. El
reconocimiento de la importancia de problemas como la falta de anticipacin de las restricciones de
las primeras etapas, la dilucin de las responsabilidades, entre otros, es algo nuevo. El proyecto
Twingo permiti sensibilizar a los actores, pero no produjo una revolucin. Actualmente, en Renault
los proyectos estn cumpliendo esta integracin.
Transformacin de la organizacin de los subcontratistas: La concepcin integrada en los
proveedores
Lo que origina automticamente el progreso no es el crecimiento del tamao de las empresas. Se
trata de favorecer la negociacin y la integracin de los puntos de vista de los diferentes actores
involucrados en los proyectos. Se habla de una concentracin del tejido de los autopartistas de
automviles, sin embargo, la concentracin no tendr en impacto deseado si no est acompaada
por transformaciones internas de los nuevos grupos as constituidos. En el mbito de los proveedores
se observan las siguientes transformaciones:

Creacin de una responsabilidad del proyecto capaz de gestionar la totalidad del desarrollo de la
funcin cocontratada.
Desarrollo del conocimiento experto tcnico necesario para la concepcin del componente o del
proceso de su fabricacin.
Dedicacin de las diferentes reas funcionales al subproyecto que constituye el componente y
funcionamiento de un plateau de componente.
Integracin del proveedor dentro de la organizacin de las reas funcionales. Relacin entre la
terminal y el proveedor, entre los actores pertinentes.
La coordinacin creadora: del contrato al convenio
El modelo de cocontratacin instaura nuevos modos de relaciones econmicas. Se establecen
fuertes dependencias mutuas y un destino en comn. Pero hay un inconveniente importante: el de
ser muy sensible a posibles desvos de uno u otro actor, esto debido a que todo descansa en la
confianza de los asociados, la transparencia de sus expectativas y de sus dudas, es decir, las
posibilidades de traicin son numerosas y las de represalia, limitadas. As, al ser elegido el proveedor
se encuentra en una situacin de monopolio inevitable en relacin con el componente que ha
desarrollado. La generalizacin de este tipo de relaciones es inseparable de la instalacin de una
nueva civilidad industrial. El debate sobre la concepcin integrada se une aqu al de la regulacin
econmica global.
La revolucin en el rea de compras
Las teoras actuales cuestionan profundamente la manera en que los especialistas en compras
aprehendan el problema hasta ahora. Antes eran ellos quienes posean el arte del mercado para el
abastecimiento de los automviles, pero eso ha cambiado. Ya no se prepara la negociacin comercial
con la definicin precisa de las piezas; ahora se selecciona a los proveedores ms por sus
intenciones y su reputacin que por sus respuestas explcitas. Se trata entonces, de una profunda
transformacin del oficio del comprador, del cual, hoy sus competencias deben extenderse, teniendo
el conocimiento tcnico sobre la funcin desarrollada y sobre los procesos de fabricacin, adems,
es l quien debe tomar la iniciativa, debe desplazarse por los nudos de la red de actores, ir a la pesca
de informaciones y ejercer su vigilancia.
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LGICA DE UNA REVOLUCIN EN EL MANAGEMENT: EL APRENDIZAJE COLECTIVO DE LA
NOCIN DEL PROYECTO EN RENAULT
La industria automotriz aparece hoy como uno de los sectores modelo en lo que se refiere a
organizaciones creadoras. La trayectoria de Renault es muy instructiva. Renault ha puesto
sucesivamente en prctica diferentes modelos de gestin de proyectos. Cules son las lgicas que
se aplican es esas dinmicas empresariales? Cules han sido los actores, los motores y los
obstculos?
LAS CUATRO ETAPAS DEL DESARROLLO DE LA LGICA DE PROYECTO EN RENAULT
Cuatro maneras diferentes de encarnar la gestin de los proyectos y de hacerla cohabitar con las
otras lgicas practicadas en la empresa.
Primera etapa: Conduccin artesanal de los proyectos
Pierre Dreyfus, presidente de Renault de 1955 a 1975 llamaba un management de proyectos,
artesana de direccin general. Se present en los aos cincuenta y sesenta, perodo en el cual se
estructuraron las reas funcionales que hoy conocemos. Se reconoci la necesidad de confiar a un
rea especializada el cuidado de reunir los datos y las opiniones que despus de un largo recorrido le
permitiran al director general, rodeado de los principales dirigentes de la empresa, fijar los objetivos
de largo plazo de una gama de modelos para la conquista de los mercados futuros. Este modelo tuvo
fin a finales de los sesenta ante el crecimiento, haba que lanzar una mayor cantidad de proyectos,
ms complejos, ms ambiciosos.
Segunda etapa: Regulacin de los proyectos en la cumbre jerrquica, u organizacin de la
dependencia de los proyectos
El cambio se oper en tres planos: la llegada de hombres portadores de nuevas competencias y de
ambiciones reformadoras; la instauracin de procedimientos; y la invencin de instrumentos de

gestin coherentes con las prioridades y los razonamientos que haba que promover. Bernard Hanon
en 1967 se hizo cargo de una nueva direccin, la Direccin de Informtica y Panificacin (DIP). En
esta direccin se crearon nuevos procedimientos para los proyectos y tambin se les puso en
prctica a travs de las diferentes reas: planificacin econmica, estudios de marketing,
especificaciones de los productos futuros, seguimiento de los proyectos durante su desarrollo por
medio de los jefes de proyecto (creados en 1972).
Poco a poco las decisiones que afectaron a los productos nuevos se fue racionalizando y
tecnificando. Se pusieron a punto los nuevos instrumentos de evaluacin econmica de los
proyectos, apoyndose en la nocin de la rentabilidad.
El primer cambio en el management de los proyectos se puede analizar claramente como una
situacin en que se coloca a la conduccin de los proyectos como dependiente de las lgicas de las
reas funcionales dominantes de la empresa.
En 1977, la frmula de responsable jerrquico ya no va ms. Hay que valorizar una
corresponsabilidad de triunvirato: jefe de rea de Ingeniera, jefe de la Direccin Industrial, jefe de
producto de la Direccin de Planeamiento de Productos. As seis aos despus de su creacin, la
misin de proyecto transversal por esencia ya no estaba encarnada en un actor nico, sino en un
grupo de tres responsables, cada uno de los cuales dependa una direccin de rea funcional.
La dcada de 1978-1988: Statu quo en la cumbre jerrquica y aprendizajes locales
De este perodo de intensos debates internos se tuvo que es imposible encarnar la conduccin global
de los proyectos en una responsabilidad nica. Una vasta reflexin llevada a cabo entre 1983 y 1984
sobre el futuro de la empresa concluy la necesidad de desarrollar la transversalidad y de involucrar
ms fuertemente a los sectores ubicados en las primeras etapas en las innovaciones
organizacionales. Renault atraves a mediados de los ochenta, una crisis que puso en peligro su
supervivencia. Bernard Hanon fue destituido en enero de 1985 y reemplazado por Georges Besse.
Tercera etapa: Acceso de los proyectos a la autonoma con la creacin de las direcciones de
proyectos
Fue Raymond Levy quien inici este resurgimiento espectacular del concepto de proyecto, con la
reforma de 1988 que creaba las direcciones de proyecto, en donde, se puede caracterizar como la
organizacin de una autonoma relativa entre esos dos polos (conduccin del proyecto-conduccin
de la firma). Una autonoma que se basa en tres factores.
1. Una posicin reforzada y perfiles de actores crebles. El punto clave de la reforma fue el nacimiento
de un nuevo actor, el director de proyecto. Los jefes de proyecto eran factores; los directores de
proyectos son actores.
2. Un apoyo explcito y directo de la Direccin General.
3. Una autorregulacin por medio de metarreglas. Dnde y cmo fijar los lmites de esa autonoma? La
metarregla trata de formalizar, a partir, de la experiencia adquirida, los principios de accin comunes
en los cuales deben situarse los proyectos. Sin embargo, lo importante no es el contenido de las
metarreglas, sino, por el contrario, lo que no est en ellas, lo que ha sido dejado a la autonoma del
director del proyecto. La empresa pone al director del proyecto en una situacin de doble restriccin:
sean autnomos, tengan iniciativa, pero apliquen sus mtodos.
Cuarta etapa: Hacia la concepcin integrada o la organizacin de una complementariedad
cooperativa entre los proyectos y las reas funcionales
En esta etapa se organiza la relacin complementaria entre los proyectos y las reas funcionales,
pero es algo que tambin obliga a las reas funcionales y a los proveedores a hacerse
cuestionamientos internos significativos. La tarea de la concepcin integrada es un tema que seguir
abierto todava durante varios aos.
DIFICULTADES DE ITINERARIO HACIA LA ORGANIZACIN CREADORA
El anlisis de la trayectoria Renault ayuda a detectar mejor los problemas planteados por las
dinmicas de transformacin.

La innovacin organizacional o la ilusin de lo listo para aplicar: No se encuentran modelos

de organizaciones creadoras y si se encontraran est la dificultad de integrar el modelo a las
prcticas heredadas del pasado, ya que, la gestin no puede abstraerse de la historia. El cambio en
las prcticas no se logra entonces por el trasplante, la adicin o la acumulacin de las novedades del
management. Se requiere una deconstruccin y una reformulacin de las lgicas existentes.
La globabilidad de la competencia para los proyectos: La capacidad de concepcin es una
propiedad global del sistema, lo que hace difcil evaluar los progresos registrados. Siempre es el
eslabn ms dbil el que marca el rendimiento del conjunto. La transformacin se debe operar
progresivamente para no comprometer el curso de accin de la empresa. Debe ser una
transformacin en conjunto.
Longitud de los ciclos de desarrollo e inercia de la restitucin de experiencias: La inercia de la
restitucin de experiencias, es el tiempo que hay que esperar para juzgar los efectos introducidos.
Especificidad de los proyectos y dificultades de capitalizacin entre proyectos: Los actores de
proyecto, reinventan en cada proyecto, mtodos y organizaciones nuevas.
LGICAS Y ACTORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Tres condiciones que, en Renault, desempearon un papel determinante para lograr superar las
dificultades: la intervencin de la Direccin General, el hecho de recurrir a la experimentacin en los
procesos de aprendizaje descentralizados y la importancia de los dispositivos de capitalizacin de
esas experiencias locales.
CONCLUSIN: EL PODER DE LAS ORGANIZACIONES GENERADORAS
Profunda transformacin de la organizacin de Renault. Una transformacin que corresponde a un
modo de racionalizacin de la empresa, orientado hacia un mejor desempeo de su creacin
colectiva. Sin embargo, el modelo de organizacin generadora no es un ejemplo aislado. El mundo
automotor occidental cambia rpidamente, como lo hizo Renault, en materia de desarrollo de nuevos
productos. El grupo Peugeot (PSA) tambin ha instituido direcciones de proyectos, aunque el
proceso de cambio no es idntico, con Renault, el cambio exigi una fuerte experimentacin y que la
intervencin jerrquica consisti en marcar la prioridad de la poltica de proyectos, en otorgar nuevas
zonas de autonoma y luego en apoyar y alentar las iniciativas.
Opel y Volkswagen han definido recientemente nuevas organizaciones, por otro lado, General Motors
sufre desde hace varios aos una crisis. Ms all del mundo del automvil, la industria farmacutica,
tambin tiene hoy su revolucin hacia los proyectos, asimismo, en el sector alimentario, el grupo BSN
(Danone) emprende programas de investigacin sobre la evolucin del proceso de produccin. El
mundo de la ingeniera aeronutica, espacial, militar, el de la construccin, tambin estn viviendo
transformaciones importantes.
La renovacin de los procesos de desarrollo es una tendencia fuerte, si es que no llega a ser un
fenmeno general. Sin embargo, no se debe concluir de ello que estamos por asistir a la
implementacin de un nuevo one best way de la organizacin por proyectos.