Buenas

prcticas
para superar
la crisis
Ramona Dzinkowski
Economista y periodista especializada
en economa.

Una reciente encuesta sobre la perspectiva de los

negocios mundiales elaborada por la Duke University y la revista CFO afirma que los directores financieros albergan pocas esperanzas sobre la marcha
de economa a escala global. De los 1.073 responsables financieros encuestados (475 de Estados Unidos, 205 de Europa, 204 de Asia y 189 de China), el

Algunos directores
financieros del mundo
apuestan por continuar
con sus estrategias
de supervivencia y de
crecimiento incluso
en pocas de recesin
econmica. La clave est
en cambiar o perecer.
75% prev un inicio de recesin en Estados Unidos
en 2008 y casi la mitad pronostica que sta se prolongar durante al menos quince meses. Adems, el
35% de los directores financieros reconoce que su
empresa ha sufrido las consecuencias de la iliquidez
y de la reducida disponibilidad de crditos, y el 65%
de las empresas ha decidido postergar sus planes de

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expansin debido a las condiciones del mercado

crediticio en general. La dbil demanda de los consumidores, los actuales problemas de acceso a la financiacin y la situacin del mercado inmobiliario
encabezan la lista de preocupaciones de estos responsables financieros.
Aunque resulta imposible afirmar que sta sea
con seguridad una visin global, la opinin es generalizada en Estados Unidos. Slo es necesario abrir
una revista de negocios para encontrar confirmaciones negativas. Altos directivos de algunas de las mayores empresas internacionales con sede en Estados Unidos se han sumado a esta visin pesimista
al prever lo que se ha dado en llamar recientemente la larga, fea y profunda recesin.
Ante esta visin negativa, algunas empresas han
optado por prepararse para la recesin que los expertos han pronosticado, mientras que al menos dos
organizaciones continan con una estrategia de impulso a todos los sistemas con un implacable enfoque de crecimiento a largo plazo.

Cambiar o perecer
La estrategia de supervivencia y crecimiento rentable de UPS es cambiar o perecer, una filosofa que
le ha permitido capear ms de un descenso econmico a lo largo de sus cien aos de historia. Su estrategia es la de reinventarse a s misma de forma
constante. Despus de muchas iteraciones en su modelo de negocio, UPS es actualmente una empresa
de 50.000 millones de dlares que gestiona aproximadamente 4.000 millones de transacciones al ao
en todo el mundo. Tiene ms de 400.000 empleados
repartidos en 200 pases y territorios, es la novena
lnea area del mundo y posee la mayor base de datos DB2 privada.
Cules han sido las claves que han permitido a
UPS prosperar durante tanto tiempo a travs de
algunos de los momentos econmicos ms turbulentos y cambiantes desde el punto de vista tecnolgico? Al describir las fortalezas de la empresa,
el director financiero, Kurt Kuehn, explica: Las
empresas no cumplen cien aos sin pasar por perodos constantes de transformacin y reinvencin... La leccin que aprendimos de las transformaciones es que tenemos que revisar continuamente nuestro modelo de negocio y ser conscientes de
los posibles cambios sorpresivos. Es fundamental
tener la capacidad de responder a las condiciones
del mercado y a las oportunidades que puedan surgir. Kuehn afirma que en definitiva, si quieres estar presente cuando llegue el prximo ciclo econ-

a dbil demanda
de los
consumidores,
los actuales
problemas
de acceso a la
financiacin
y la situacin
del mercado
inmobiliario
encabezan
la lista de
preocupaciones
de los
responsables
financieros

mico, tienes que reconocer que el mayor riesgo es

no cambiar.
UPS comenz en Seattle en 1907 como un pequeo servicio de mensajera. Su fundador, un joven
adolescente llamado Jim Casey, pidi prestados cien
dlares, compr algunas bicicletas e inici el negocio con un par de amigos. El pequeo negocio prosper hasta que el telfono convirti los servicios de
mensajera en casi obsoletos. Entonces, la empresa
comenz a repartir paquetes de mayor tamao para grandes almacenes del centro de la ciudad hacia
hogares de los alrededores de Seattle.
Ms tarde se expandi a Los ngeles. Con el
avance de la tecnologa automotriz, extendi su cobertura por todo Estados Unidos y, en lugar de operar slo en reas metropolitanas para un limitado
nmero de establecimientos, se convirti en una
gran empresa de transportes. En la dcada de los
ochenta se produjo una expansin en el mercado

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debido a la proliferacin de transportistas areos y

centros de distribucin. Entonces, adelantndose a
la consolidacin de la Unin Europea, estableci en
Europa, a principios de los noventa, una divisin de
envo de paquetes pequeos. En la actualidad UPS
trabaja para convertirse en una empresa global, con
China en el punto de mira como principal mercado
con vistas al futuro, y para ampliar su negocio principal hacia la compleja y ms abarcadora gestin de
la cadena de suministro.
Expandirse hacia la gestin de la cadena de suministro fue otro de los grandes cambios estratgicos que surgi a raz de la globalizacin de los negocios y el reconocimiento de que, para transportar
mercancas por todo el mundo y ser competitivos,
haba que maximizar la eficiencia a lo largo de toda la cadena de suministro. Kuehn explica: ramos un pez muy grande en un estanque muy peque-

a planificacin a
largo plazo es
ms til cuando
es flexible y
contempla la
posibilidad de
introducir
variaciones
que cuando se
intenta que los
profesionales
predigan el
modelo y se
esfuercen por
hacer que todo
encaje en l

o. Sin embargo, como los paquetes pequeos representan slo el 50% del total de la cadena de suministro, de alguna manera ramos el pez ms pequeo en un gran estanque. Al contemplar todo el
campo de juego, Kuehn asegura: Cuando nos sentamos como lderes del mercado, en realidad no
ramos ms que un jugador de talla mediana en un
amplio universo del comercio global y de las cadenas de suministro.
La globalizacin y el surgimiento de China como
motor econmico de crecimiento eran una llamada
a la accin para UPS. Kuehn afirma que la oportunidad estaba ah y nosotros tenamos que ampliar
nuestras fronteras para acceder al futuro. A partir
de esto, determinaron y trazaron su nuevo objetivo:
posibilitar el comercio global. Segn Kuehn, fue
una gran visin, un poco presuntuosa quiz, que
cambi nuestra perspectiva como empresa. De pronto fuimos conscientes de que lo que venamos haciendo durante cien aos poda no ser lo nico que
tuviramos que hacer. Por eso, posibilitar el comercio global fue realmente una visin avanzada para
nuestra empresa, pero tambin sirvi para demostrar a las empresas de mensajera domsticas que
haba un mundo muy grande ah fuera.
En el momento de poner en marcha todos los aspectos necesarios para la gestin del transporte de
mercancas a travs de la cadena de suministro,
UPS se dio cuenta de que no poda construirlo todo
por s sola. Esto la condujo a realizar, entre los aos
2000 y 2005, nada menos que treinta adquisiciones,
con el propsito de completar su cartera de capacidades tales como las estadsticas, de distribucin,
transporte y carga, entrega y gestin de cargas y servicios de carretera y ayudar as a las empresas en
la gestin de sus cadenas de suministro.
UPS contina forzando a su equipo directivo a
salirse de los esquemas para reinventar constantemente la empresa. Poseen un enfoque muy fuerte
en la estrategia y al menos una vez al mes celebran
una reunin del comit estratgico ampliado, con el
consejero delegado como jefe de estrategia. Kuehn
afirma: Nosotros retrocedemos y pensamos en cmo ser el mundo. Realizan esta actividad por medio de un proceso de reflexin basado en posibles
escenarios para concentrarse en identificar los elementos ms importantes que influyen en su negocio. A partir de los resultados de este anlisis, crean
una matriz que contempla las tendencias y las posibles acciones que deben emprender.
Segn Kuehn, si defines la estrategia en funcin
de los cambios que se vayan produciendo en una u

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otra direccin, resultar posible comenzar a pensar

en trminos de probabilidades. La planificacin a largo plazo es ms til cuando es flexible y contempla
la posibilidad de introducir variaciones que cuando
se intenta que los profesionales predigan el modelo
y se esfuercen por hacer que todo encaje en l.
Para los directores financieros en estos tiempos
de turbulencia econmica, se trata de un ambiente
de negocios complejo. Ciertamente los presupuestos, la integracin de empresas adquiridas, el trabajar realmente para sacar valor de ello, conducir los
servicios compartidos y las sinergias de costes deben continuar explica Kuehn, especialmente en
estos tiempos. No obstante, tambin es importante
retar a los profesionales a que se conviertan en catalizadores del crecimiento y asegurarse de que los
responsables de operaciones, los ingenieros y el personal de finanzas mantengan una visin amplia y no
se limiten a concentrar sus esfuerzos en la gestin
de las operaciones. Otra de las sugerencias es que
los directores financieros se conviertan tambin, por
su propia implicacin, en grandes catalizadores, llegando a los consumidores y desarrollando relaciones con sus homlogos de otras empresas y, tal vez,
con los consumidores. Es una buena forma de fomentar el crecimiento y la expansin del negocio.

Construir una empresa para el futuro

Despus de siete aos de reestructuraciones para
salvar la empresa, Qwest Communications est decidida a mantener su renovada salud corporativa
durante lo que se espera que sean dos duros aos
de recesin en Estados Unidos. Al comentar la
transformacin de la empresa, que ha pasado de estar al borde de la quiebra a encontrarse actualmente en una posicin positiva, el director financiero de
Qwest, John Richardson, afirma: Viendo el crecimiento y la transicin desde la perspectiva actual,
mientras continuamos construyendo un futuro mejor, es imprescindible seguir por este camino en
2008 y 2009.
Qwest, empresa proveedora de servicios de
transmisin de voz, larga distancia y datos, cuenta
con 37.000 empleados, realiza negocios con el 95%
de las empresas de la lista de Fortune 500 y ofrece
servicio de llamadas locales en 14 estados. La empresa se form a partir de Bell, cuando el sistema
de sta se colaps a principios de los aos ochenta.
Tambin posee Southern Pacific Railway y una de
las mayores redes de fibra ptica del pas.
A Qwest Communications no le resulta extrao
afrontar tiempos difciles y emerger con una visin

i quieres estar
presente cuando
llegue el prximo
ciclo econmico,
tienes que reconocer
que el mayor riesgo
es no cambiar

de futuro. En agosto de 2002, la empresa se encontraba en crisis: haba perdido 38.000 millones de dlares y no poda hacer frente a sus deudas. En 2003
y 2004, los consumidores se retiraban en masa debido al pobre servicio que ofreca y a la sensacin
de inminente fracaso. Para salvar la empresa, se
convoc una nueva administracin, cuyo propsito
era revisar la estructura financiera de la empresa,
reducir los costes y racionalizar la base de activos.
Al mismo tiempo, anticipndose a la gran demanda
de banda ancha, Qwest comenz a programar la inversin en la mejora de la red.
Otra rea en la que se centr fue la productividad. Su objetivo primordial era asegurarse un equilibrio entre su fuerza de trabajo y la demanda del
mercado sin degradar los servicios prestados al consumidor. Eso la condujo a reducir su equipo de profesionales de 51.000 a 37.000.
Al referirse a la estrategia de continuar mejorando el funcionamiento general, Richardson afirma:
Creemos que las iniciativas productivas y de eficiencia son una historia sin fin. se es nuestro objetivo: avanzar.
Sin embargo, el xito a largo plazo es tambin
una cuestin de inversin continua en reas que tengan en cuenta las demandas del futuro. En este caso, el apetito por la distribucin de alta velocidad
de voz y datos continuar siendo la fuerza impulsora que est detrs de la estrategia de crecimiento de
Qwest. Richardson seala: Estamos totalmente
centrados en realizar nicamente inversiones que
garanticen un buen retorno de capital. Invertimos
aproximadamente entre 1.700 y 1.800 millones de
dlares en gastos de capital, en buena medida en
contra de nuestro sector de productos estratgicos.
En la medida en que hemos evolucionado a partir

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l peligro real
no radica
en el impacto
de una recesin
econmica
a corto plazo,
sino en
subestimar
la capacidad
de las empresas
de levantarse y
afrontar el reto

de una empresa de telefona tradicional, estamos

centrados en aumentar la velocidad de nuestra red:
casi el 50% de nuestras inversiones se destina a la
banda ancha y a su velocidad.
Despus de varios aos de rediseo financiero y
racionalizacin de costes, la empresa se encuentra
con un beneficio neto de prcticamente 3.000 millones de dlares. Distribuy los primeros dividendos
en seis aos e invirti 1.800 millones en la mejora
de la velocidad de la red. Los servicios al consumidor han mejorado drsticamente y, segn una encuesta de J.D. Power and Associates sobre los servicios al consumidor en las comunicaciones, Qwest
ha ascendido desde su posicin como una de las empresas peor valoradas hasta alcanzar el segundo
puesto. Esto demuestra, dice Richardson, que si te
centras en los costes de manera disciplinada, puedes deshacerte fcilmente de muchos gastos y mejorar los servicios al consumidor.
Richardson apunta que, a medida que avanzamos, nuestra estrategia ser centrarnos en los
clientes e improvisar las mejores soluciones para

ellos, todo ello a travs de la base de activos. Adems, las asociaciones son extremadamente importantes en el sector de las telecomunicaciones. Por
ejemplo, fuimos una de las tres empresas de telecomunicaciones premiadas con el derecho a pujar por
los 40.000 millones de dlares del gobierno y contamos con 135 socios que nos estn ayudando en el
rea de los servicios, lo que demuestra la importancia de las asociaciones.
Qwest continuar centrndose en aumentar la
velocidad de su red y la inclinacin de la curva de
sus clientes residenciales.

Capear el temporal
En lo que respecta a la perspectiva econmica global, el estado de nimo en el mundo est dividido,
pero los directivos financieros de Estados Unidos
se muestran claramente ms pesimistas que sus homlogos europeos y asiticos. Sin embargo, empresas como UPS y Qwest Communications demuestran que se trata de un ambiente de negocios similar al de otras pocas, a pesar del bajn temporal.
Las empresas tradicionales que han visto dcadas
de cambios en la tecnologa, la demanda y la economa mundial en general son flexibles en cuanto a las
condiciones de negocio, al tiempo que se mantienen
centradas en sus planes de crecimiento a largo plazo. A pesar de los movimientos de flujo y reflujo que
afectan a las economas en el mundo, el peligro real
no radica en el impacto de una recesin econmica
a corto plazo, sino en subestimar la capacidad de las
empresas de levantarse y afrontar el reto. 

Buenas prcticas para superar la crisis. by the Institute

of Management Accountants. Este artculo ha sido publicado
anteriormente en Strategic Finance con el ttulo Weathering
Economic Storms. Referencia n. 3329.

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