Tabla de Contenidos

ORGANIZACIN..................................................................................................................1
1.

2.

Espritu Emprendedor..................................................................................................1
1.1

Concepto...............................................................................................................1

1.2

Ambiente organizacional para el espritu emprendedor e intraemprendedor.......1

1.3

Innovacin y espritu emprendedor......................................................................2

1.4

Qu supone el espritu emprendedor?.................................................................3

Diseo y Estructura Organizacional.............................................................................3

2.1

La organizacin.....................................................................................................3

2.2

Cuatro piedras angulares.......................................................................................4

ORGANIZACIN
1. Espritu Emprendedor
El creciente enfoque del espritu emprendedor como imperativo nacional y
organizacional en Estados Unidos y sus organizaciones es inequvocamente claro.
Este espritu es visto por los gobiernos como un medio para aumentar el empleo y la
prosperidad entre sus pueblos, en tanto que compaas grandes y pequeas
encuentran que la innovacin y expansin empresarial a nuevos mercados son
esenciales para su xito y supervivencia en mercados cada vez ms competitivos.
1.1 Concepto
El espritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la nocin de
identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para construir
soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes.
Los empresarios crean organizaciones que ofrecen productos para aliviar el dolor de
las personas (como las compaas farmacuticas), o proporcionan los medios para
que las personas mejoren sus propias vidas a travs de telecomunicaciones
sofisticadas (como las compaas de tecnologas de la informacin). Desde el
epicentro empresarial de Silicon Valley hasta los centros empresariales emergentes
en todo el mundo, la creacin e innovacin de nuevos proyectos son la fuerza
impulsora del progreso de la humanidad; a lo largo de cada captulo se destacan
estas tendencias empresariales y su correspondencia con un amplio rango de retos
administrativos.
1.2 Ambiente organizacional para el espritu emprendedor e intraemprendedor
En ocasiones se requiere hacer ajustes organizacionales para promover y utilizar el
espritu emprendedor; a menudo se cree que ste se aplica slo a la administracin
de pequeas empresas, pero hoy muchos autores amplan el concepto a
organizaciones grandes y a los gerentes que desempean las funciones
intraemprendedoras a travs de las cuales inician cambios para aprovechar
oportunidades. Aun cuando es comn buscar la personalidad emprendedora entre la
gente, Peter Drucker sugiere que esta bsqueda podra no ser exitosa.
En lugar de ello debera buscarse un compromiso con la innovacin sistemtica, una
actividad especfica de los emprendedores. La esencia del espritu emprendedor est
en la creacin, la orientacin a las oportunidades y la innovacin. Los gerentes
emprendedores dentro de las organizaciones (esto es, los intraemprendedores)
identifican nuevas oportunidades de mercado para sus compaas y desarrollan
productos nuevos o mejores para aprovechar esas oportunidades.

1.3 Innovacin y espritu emprendedor

Al or hablar de innovacin y espritu emprendedor se piensa de inmediato en las
historias de xito de personas como Steve Jobs de Apple Computer y Bill Gates de
Microsoft; en efecto, los emprendedores tienen ideas creativas, usan sus
capacidades y recursos administrativos para satisfacer necesidades identificables en
el mercado y, si tienen xito, pueden volverse ricos. Peter Drucker sugiere que la
innovacin se aplica no slo a compaas de alta tecnologa, sino tambin a las de
baja tecnologa. La innovacin notable no es slo cuestin de buena fortuna: para
obtener resultados se requiere, en primer lugar, de un trabajo sistemtico y racional
bien organizado y administrado.
Las innovaciones que se basan slo en ideas brillantes pueden ser muy arriesgadas
y, en ocasiones, fracasar. Los ambiciosos planes de General Electric para la fbrica
del futuro pudieron haber sido un costoso error, ya que quiz se basaban en
pronsticos y expectativas irreales para automatizar la industria; la idea de la nueva
fbrica expresaba el deseo del presidente del consejo, quien quera promover el
espritu emprendedor en una organizacin conocida por ser muy estructurada.
Las innovaciones ms exitosas a menudo son las ms mundanas, es el caso de
ciertas compaas automotrices y electrnicas japonesas que realizan innovaciones
menores (como proporcionar pequeas comodidades que agradan a los clientes) en
sus autos o equipos electrnicos. La investigacin ha demostrado que las compaas
grandes y exitosas atienden con esmero las necesidades de sus clientes, e integran
equipos que buscan alternativas creativas para servirles mejor, pero dentro de un
marco limitante y con metas claras en mente.
El desarrollo de nuevos productos requiere perseverancia para convertir una idea en
realidad, incluso en aquellas compaas que cuentan con una poltica que promueve
el espritu emprendedor y la innovacin.
Ejemplo: Art Fry cantaba en el coro de una iglesia, y los separadores de pginas en
su libro de himnos se caan despus del primer servicio religioso, lo que dificultaba
la localizacin de las pginas relevantes para el segundo servicio; la necesidad era
clara: una tira de papel adhesivo que se pudiera retirar sin daar la hoja. Sin
embargo, desarrollar un pegamento con el grado adherente correcto no era tarea
fcil. A 3M donde Art Fry trabajaba se le conoca por elaborar productos con
gran fuerza adhesiva, pero para el propsito de Art se necesitaba un material que no
slo aportara suficiente adhesin, sino que permitiera su fcil remocin. El
laboratorio de 3M no proporcion mucha ayuda en la investigacin y el desarrollo
de ese producto, tampoco el departamento de marketing senta mucho entusiasmo
por la idea, pero al ser inventor e innovador, Art Fry persigui su meta con gran
perseverancia y el resultado fue el bloc de notas Post-it que se convirti en un
producto muy rentable para 3M.

1.4 Qu supone el espritu emprendedor?

Sugiere la insatisfaccin sobre cmo se hacen las cosas y la percepcin de la
necesidad de cambiar la manera de llevarlas a cabo. La innovacin se produce
gracias a algunas de las siguientes situaciones:
Un suceso, un fracaso o un xito inesperados.
Una incongruencia entre lo que se supone y lo que en realidad es.
Un proceso o tarea que necesita mejorarse.
Cambios en la estructura del mercado o la industria.
Cambios en la demografa.
Cambios en el significado o la forma en que se perciben las cosas.
Conocimientos recin adquiridos.

2. Diseo y Estructura Organizacional

2.1 La organizacin
Una organizacin es un patrn de relaciones-muchas relaciones simultneas
entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes,
persiguen metas comunes. Estas meta son productos de los procesos para tomar
decisiones llamado planificacin. Las metas que los administradores desarrollan en
razn de la planificacin, suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo.
Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar
mucho tiempo. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y
comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organizacin. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para
crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el
presente hasta el bien entrado el futuro.
En el caso de HP, Platt debe elegir un patrn de relaciones de trabajo que permita a
sus empleados aprovechar lo que saben y lo que han aprendido de su trabajo en el
pasado. Platt no parte de cero. Entr en un plan de organizacin que ya exista. La
gente estaba acostumbrada a relacionarse entre s de ciertas maneras. Por tanto, el
reto organizativo que tiene Platt consiste en fundamentarse en esta base conforme
desarrolla una estructura que llevar a HP al futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En
primer trmino, deben definir las metas de la organizacin, sus planes estratgicos
para perseguir dichas metas y la capacidad de sus organizaciones para poner en

prctica dichos planes estratgicos. Esta labor de planificacin ocup el quehacer de

Platt desde su primer da como director general de HP.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que
probablemente pasar en el futuro, en el entorno de la organizacin. En la
interseccin de estas dos series de factores-planes y ambientes-los gerentes toman
decisiones que adecuan las metas, los planes estratgicos y sus capacidades a los
factores de entorno.
Este primer paso crucial para organizar, que por lgica se deriva de la planificacin
es el proceso de diseo organizacional. El patrn especfico de relaciones que los
gerentes crean en este proceso se llama estructura organizacional. La estructura
organizacional es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las
actividades de los miembros de una organizacin. Como las estrategias y las
circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de otras, existe toda
una serie de estructuras posibles para la organizacin. La toma de decisiones sobre
el diseo de la estructura organizacional es el punto focal del presente captulo.
2.2 Cuatro piedras angulares
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar,
el entorno organizacional pueden cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organizacin no estn siempre al nivel de los gerentes que
querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una
organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de la relaciones de una
organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar.
a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.
b. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y
tareas se suelen conocer como la departamentizacin.
c. Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin
d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce como coordinacin.
Podemos concebir estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como cuatro
piedras angulares de la construccin. Son evidentes incluso en el restaurante de
comida rpida de su preferencia.

El trabajo se divide entre los que preparan las hamburguesas y los que fren
las papas.
Los empleados que atienden a los clientes se pueden considerar como
miembros que trabajan en un departamento, mientras que los de cocina
seran miembro de otro departamento.
Algunas personas dependen de otras y toman pedidos y escuchan a otras
personas. Los dependientes que estn en capacitacin ocupan un lugar ms
bajo en la jerarqua que los asistentes de gerente, por ejemplo.
Los servidores y los dependientes de la ventanilla coordinan los pedidos por
medio de impresiones de computadoras y radios de doble va.

FALTAN TRATAR ESTOS PUNTOS: Se encuentran en el libro

ADMINISTRACIN MODERNA-AGUSTN REYES PONCE desde la
pgina 346.

DIVISIN DEL TRABAJO

DEPARTAMENTIZACIN
JERARQUA
COORDINANCIN
DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
DISEO ORGANIZACIONAL

Para tener xito en el siglo xxi las compaas deben aprovechar la nueva tecnologa de la
informacinen especial internet, la globalizacin y el espritu emprendedor.
ENFOQUE TECNOLGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgio en lso
aos 60, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. Tecnologia de las tareas se refiere a lso diferentes tipo de tecnologa de
produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios
clsicos realizados a medias de los aos 60 por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que
la tecnologa de las tareas de una organizacin afectaba tanto su extructura como su xito.
EL equipo de Woodward dividio alrededor de 100 empresas fabriles britnicas en tres
grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: produccin unitaria y de
partidas pequeas, produccin de partidas grandes y en masa y produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de
acuerdo con las especificaciones del cliente, por ejemplo: la ropa hecha a la medida. La
tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos
producidos en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas
se refiere a productos hechos en cantidades pequeas en etapas independientes, tal como las
partes de maquinas que mas adelante se ensamblaran. La produccin de partidas grandes y
en masa se refiere a productos fabriados en gran cantidad, en ocasiones en lneas de
ensamble (por ejemplo, lso chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a
la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias
qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente
complejo que trabaja en forma continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer termino
cuanto mas compleja la tecnologa, desde la produccin unitarias hasta la de proceso, tanto
mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las
tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren mas
supervisin y coordinacin (vase la figura 12-3) . En segundo, el tramo de administracin
para lso gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la
de -masa, pero disminuye cuando se pasa de la produccin en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresa con produccin unitaria
como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de
trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran
cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser
supervisada por un solo gerente.

fig. 1. Complejidad tecnolgica y niveles administrativos

En tercero, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su

personal burocratico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo
y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas
especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere mas mantenimiento y
programacin, adems los dos generan mas papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura
organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la
estructura es mayor en el caso de las empresas mas pequeas (que las empresas estudiadas
por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de
la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.
Enfoque Ambiental
Mas o menos cuando Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorpora el ambiente de la
organizacon en las consideraciones en cuanto al diseo, Burns y Stalker searalaron las
diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el organico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por
gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un
sistema organico, es mas probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas.
Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar ordenes
para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organizacin para obtener informacin y asesora.

Despus de estudiar una seria de compaas, Burns y Stalker llegaron a la conclusin de

que el sistema mecanicista era el mas conveniente para un ambiente estable, mientras que el
sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas.
En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la
misma tarea. Por tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. en un ambiente
turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por tanto, los miembros de la organizacin deben
tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva,
una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de
decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en
grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos
turbulentos es conveniente un sistema orgnico.
REDUCCION DE TAMAO
En aos recientes los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado
un tipo de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del
entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el
nombre de reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin, suele entraar una
disminucin de la organizacin, o para ser mas descriptivos, una reduccin de tamao.
Los gerentes de muchas empresas estadounidenses adoptaron estructuras burocrticas para
sus organizaciones cuando lso tiempos eran mas estables, cuando las empresas dominaban
sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido
surgan con regularidad. Por tanto empresas como Xerox, Exxon, IBM y GM desarrollaron
burocracias de muchos niveles que, con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas
cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.
La reduccin de tamao ha significado un enorme costo para los millones de personas que
han perdido su empleo. En 1993, los afroamericanos eran, al parecer, los que mas sufran.
Aunque otros grupos- hispanos, asiticos, blancos, registaron un aumento neto de empleos,
los negros registraron una prdida neta de 59,749 empleos.

Como minimizar el dolor de la reduccin de tamao

Un dilema que enfrentan no solo las burocracias grandes, sino tambin cualquier
organizacin que reduce su tamao, es como ser lo mas justo posible con los empleados
cuyo empleo se suprime. Un asunto relacionado es como conservar la lealtad de los
trabajadores restantes y restaurar su sensacin de seguridad. Como muchas organizaciones
consideran que la reduccin de tamao es imperativa para la competencia, esta se ha
convertido en el reto tico de los aos 90.
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Health One demostr que las empresas no tienen que abandonar a sus empelados cuando
reducen su tamao, que incluso pueden sacar provecho de cuidar a sus empelados. Cuando
esta organizacin cerro una subsidiaria, metropolitan munt Sinai Medical center (MMS),
con xito coloco al 90 por ciento de los 1200 ex empleados de MMS en nuevos empleos.
Health ONe reubico a un 30% de ellos en puestos en otra parte de la organizacin y a otro
30% en puestos en organizaciones afiliadas o competidoras. Ayudo al resto por medio de
capacitacin para la transicin de carreras, ferias de empleo y recapacitacin. Al mismo
tiempo, Health One se ahorro millones de dlares. Aunque la empresa invirti 500,000
dolares en un centro de colocacin con todos los servicios, se ahorro el dinero que habra
ensamblado por concepto de gastos de desempleo y despido, que podran haber sumado
hasta 18 millones de dlares.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de
una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin,
por producto/mercado o en forma de matriz.
ORGANIZACIN FUNCIONAL:
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin
dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadortecnia y
ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin seria el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados para la empresa.

principios de los aos noventa, Fleet Financial Group se encontr enredado en un marasmo
que, al parecer, era resultado de una mala comunicacin entre la compaa tenedora y sus
operaciones diseminadas. En marzo de 1993, Terrence Murray, presidente del consejo,
reorganizo Fleet siguiendo lneas funcionales. La responsabilidad de toda la empresa se
adjudico a cuatro ejecutivos, uno para la banca comercial, otro para la banca de consumo,
otro para los productos de inversin y fideicomisos y otros mas para las operaciones
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financieras. Nuestra estructura administrativa adelgazada prepara a Fleet para aprovechar

la banca interestatal de suscursales en todo el pas comentaa Murray que, en nuestra
opinin, pronto sera una realidad
Es probable que la organizacin funcional sea la forma mas lgico y bsica de
departamentalizacin (vase la figura 12-4). La usan primordialmente las pequeas emresas
que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho
la supervicion, pues cada gerente solo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Adems, la estructura funcional facialita el movimiento de las habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando
su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por
funciones. Como los gerentes de funciones dependen de la oficina central, resulta difcil
tomar decisiones rapidas. Con frecuencia, es mas difcil determinar la responsabilidad y
juzgar los resultados tratndose de una estructura funcional. Si un producto nuevo fracasa,
Quin tiene la culpa, investigacin y desarrollo, produccin o mercadotecnia? Por ultimo,
la coordinacin de las funciones de los miembros de la organizacin entera se puede
convertir en un verdadero problema para los gerentes superiores. Como los miembros de
cada departamento quiz se sientan aislados de los otros departamentos ( o superiores a
ellos), pueden tener problemas para trabajar en unin de otras personas para alcanzar las
metas de la organizacin.
Por ejemplo, el departamento de produccin quiz se concentre en alcanzar las normas para
los costos y las fechas de entrega y descuide el control de calidad ( vase el capitulo 8).
En consecuencia, el departamento de servicios se puede ver inundado de quejas. En pocas
palabras, la estructura funcional puede resultar un marco difcil para que los gerentes
coordinen las actividades de los empleados.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO /MERCADO:

La organizacin por producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en

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La produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de

productos, a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto
tipo de cliente. En la reorganizacin de Hewlett-Packard de 1990, John Young reemplazo
un tipo de organizacin por producto por otro tipo de organizacin por producto.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos multiples, como General Motors,
tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn punto de la
existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los
departamentos por funciones no sean viables.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, creara divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.
A diferencia de un departamento funcional, la divisin parece un negocio independiente. El
director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su divisin, es
responsable de las perdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras
unidades de la misma empresa. Sin embargo, una divisin es diferente de un negocio
independiente en un sentido crucial: el director de la divisin depende de la oficina central.
La organizacin por producto/mercado puede seguir uno de los tres patrones. El mas
evidente es la divisin por producto, que parece en la figura 12-5. La estructura
organizacional de Hewlett-Packard, a lo largo de los aos ochenta y principios de los
noventa, fue de este tipo.
Por regla general, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y
otras no fabriles, asi como compaas mineras y productoras de petrleo ( vase figura 126). La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar lo mas cerca
posible de las fuentes de materias primas, mercados principales o personal especializado.
En el caso de la divisin por clientes, la organizacin se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos (vase la figura 12-7). En el caso de

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Hewlett-Packard, Platt y Birnbaum proponen que este podra ser el enfoque del
producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

La organizacin por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades,
habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos especficos se
agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor
facilidad, asi como mantener un elevado desempeo en el trabajo. Adems, tanto la calidad
como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, porque las decisiones
tomadas a nivel de divisin estn ms cerca del campo de accin. Al mismo tiempo, el peso
que cargara la administracin central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen
mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo mas importante es que la responsabilidad
esta clara. El desempeo de la administracin divisional se puede medir en trminos de sus
perdidas o utilidades.
No obstante, la estructura de las divisiones tambin tiene ciertas desventajas. Los intereses
de la divisin quizs se coloquen por encima de las metas de la organizacin entera. Por
ejemplo, los directores de la divisin, como son vulnerables a las revisiones del desempeo
en trminos de prdidas y utilidades, podran optar por las ganancias a corto plazo, a
expensas de la rentabilidad a largo plazo. Adems, los gastos administrativos aumentan
porque cada divisin cuenta con su propio staff y especialistas, lo cual conduce a una
costosa duplicacin de habilidades.
ORGANIZACIN MATRICIAL
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando multiple, es un producto
hibrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo, al mismo tiempo
que pretender evitar sus inconvenientes. Una organizacin con una estructura matricial
cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho, dos
jefes, es decir trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones
o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El
segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
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departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por

un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al
equipo. (vase fig 12-8)

Conforme las

organizaciones se han ido haciendo mundiales, muchas usan un tipo de matriz para sus
operaciones internacionales. Quizs cuenten con gerentes de productos o divisiones, como
en el caso de la empresa con divisiones, asi como con gerentes nacionales para cada uno de
los pases donde la empresa realiza actividades. Por tanto, un empleado de divisin
dependera del gerente de la divisin, en cuanto a asuntos relacionados con los productos, y
del gerente nacional, en cuanto a asuntos de polticas o aquellos que impliquen relaciones
internacionales.
Aunque las estructuras matriciales para las organizaciones son complejas por necesidad,
tienen ciertas ventajas. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para
reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Los problemas de coordinacin se reducen al mnimo en este caso, porque el
personal mas importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo. En si
esto produce un beneficio secundario: las personas como trabajan juntas, llegan a entender
las demandas que enfrentan las personas que tienen la responsabilidad de diferentes
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campos. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran
flexibilidad para ahorrar costos. Como a cada proyecto solo se le asigna la cantidad exacta
de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema amtricial. Los miembros
del equipo, para ser efectivos deben contar con buenas habilidades interpersonales y ser
flexibles y cooperativos. Adems, la moral se puede ver afectada de manera negativa
cuando el personal se reordena, una vez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.
Por ultimo si las jerarquas no estn establecidad con solidez y comunicadas con eficacia,
existe el peligro, en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las
responsabilidades mal definidas aten de las manos a los gerentes.
Para superar estos obstculos, quiz se requiera una capacitacin especial para habilidades
de trabajo o relaciones interpersonales nuevas, cuando la distribucin de la matriz se
introduce por primera vez o cuando una disposicin temporal adquiere carcter de
permanente. Para proteger a las personas que funcionan bien en las estructuras
tradicionales, pero que probablemente tendrn problemas para ajustarse a una estructura
matricial, muchas empresas hacen esfuerzos especiales para recapacitar a su personal, antes
de asignarlo a los equipos de proyecto o seleccionan exclusivamente a voluntarios para los
equipos.
Estructura formal o informal de la organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quien
es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama, no puede
captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal
de la organizacin. Herbet A. Simon ha descrito el caso como las relaciones
interpersonales de la organizacin que afectan sus decisiones internas, pero no aparecen en
el plan formal o no son congruentes con el. Por ejmplo, en una etapa de gran actividad, un
empleado puede acudir a otro en busca de ayuda, en lugar de pasar por un gerente.
Asimismo, un empleado de ventas puede establecer una relacin laboral con un empleado
de produccin, el cual le puede proporcionar informacin sobre la existencia de productos,
mucho antes que un sistema formal de informacin. Adems, quienquiera que haya
trabajado en una organizacin conoce la importancia que tienen las secretarias y los
asistentes ejecutivos, que jamas aparecen en un organigrama.
Uno de los primeros estudiosos que reconocio la importancia de las estructurales informales
fue Chester Bernard, quien sealo que las relaciones informales ayudan a los miembros de
la organizacin a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.

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ORGANIZACIN Y DESORGANIZACION
Hace unos 30 aos, Alfred Chandler, el historiador de los negocios, propuso una forma de
pensar que ha sido bien aceptada por las empresas de EE.UU (y que este texto ha
presentado: una estructura organizacional es un derivado lgico de la estrategia
organizacional y la facilita. Con el paso de los aos, conforme los gerentes han intentado
que la estructura se adecue a la estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentes
construyan estructuras cada vez ms grandes y semipermanentes para sus organizaciones.
Estas estructuras, por lgica, eran resultado de estrategias diseadas para hacer que las
compaas fueran ms grandes y dominantes en los mercados. Hoy, muchos gerentes estn
probando con estructuras organizacionales de aspecto muy diferente, porque estn
experimentando con un tipo de estrategia organizacional radicalmente diferentes. James
Brian Quinn llama a estas organizaciones las empresas inteligentes, porque su producto
mas importante son los conocimientos empacados en forma de servicios valiosos. Quinn y
Tom Peters afirman que, cuando uno considera que su organizacin esta en el ramo de los
servicios, uno jamas la organizara como antes lo hizo.
Tres tipos de estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este
nuevo enfoque estratgico: (1) la que Peters llama la desorganizacin necesaria, (2) la
llamada corporacin virtual y 83) la que Quinn llama la organizacin desagregada
Desorganizacin necesaria.- tom Peters, una potente voz que ha promovido el cambio en
los negocios

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