2 Biografia:

Michael Eugene Porter (Ann Arbor, Michigan, 1947) um professor da Harvard Business
School, com interesse nas reas de Administrao e Economia. autor de diversos livros sobre estratgias
de competitividade,
Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecnica e
Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento1 em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se
tornou professor, com apenas 26 anos.
Foi consultor de estratgia de muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel
activo na poltica econmica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a anlise de indstrias em torno
de cinco foras competitivas, e das trs fontes genricas de vantagem competitiva: diferenciao, baixo
custo e focalizao em mercado especfico.
Em The Competitive Advantage of Nations (As vantagens competitivas das naes), ttulo
obviamente alusivo ao conceito clssico de vantagens comparativas, de David Ricardo, Porter amplia sua
anlise, aplicando a mesma lgica das corporaes s naes, lanando o clebre modelo do diamante. Esta
pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos pases, entre os quais Portugal.

3 Bibliografia:

Porter, Michael E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review,
March/April 1979.

Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.

Porter, Michael E. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard

Business Review, May/June 1987, pp 4359.

Porter, Michael E. (1989) "A Vantagem Competitiva das naes", Campus, Rio Janeiro,
Campus, 1989.

Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.

Porter, Michael E. (1991) "Estratgia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991.

Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.

Porter, Michael E. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001

4 O que diamante de Porter

Diamante de Porter um modelo da rea de administrao, desenvolvido pelo engenheiro e
economista norte-americano Michael Porter em 1989 em seu livro "A Vantagem Competitiva das Naes".
O modelo de busca ampliar a anlise da competitividade com foco no entendimento do porqu empresas de
um determinado pas so capazes de competir com maior sucesso contra empresas de outros pases. Esse
contexto de competio internacional pode envolver tanto exportaes quanto a produo local em outros
pases.
Muito do conceito sobre vantagem comparativa baseado na anlise dos fatores de produo.
Essa abordagem foi baseada nos estudos de David Ricardo, o qual partiu da ideia de vantagem absoluta de
Adam Smith. Ricardo aprofundou a anlise e props que a vantagem comparativa resultado de foras de
mercado que impulsionam os recursos de determinado pas ou regio para as indstrias em que esse pas
apresenta maior produtividade. Nesse conceito, portanto, ambas as formas de vantagem so necessrias para
a competitividade de uma nao ou regio. Pode ser possvel que um determinado produto fosse possvel de
ser produzido a custos menores em um pas, mas ele importado porque no composto final uma empresa
pode produzir outras partes a custos muito menores do que em outros pases.

5 Para que serve diamante de Porter

A vantagem comparativa baseada em fatores de produo , dessa forma, uma abordagem
incompleta para se analisar a competitividade de um pas ou de uma regio. Por decorrncia
disso, Porter desenvolveu o modelo de Diamante para expandir a anlise estratgica da
competitividade de pases ou de regies 1 .
O Modelo de Diamante de Porter enfatiza os determinantes da vantagem competitiva
nacional. Eles so agrupados em quatro categorias ou atributos, a saber 2 .
5.1) Condies de Fatores: Englobando o posicionamento do pas ou da regio em termos de
recursos como mo de obra especializada, disponibilidade de servios profissionais
especializados, infraestrutura de logstica e de energia, para citar alguns exemplos.

5.2) Condies de demanda: Relacionadas natureza da demanda para os produtos ou

servios ofertados pelas empresas.
5.3) Indstrias Correlatas: Relacionada com a disponibilidade de indstrias correlatas, que
atuam em atividades que complementam direta ou indiretamente as atividades da empresa em
estudo. Cabe mencionar que essas indstrias correlatas devem ser competitivas
internacionalmente.
5.4) Estratgia, estrutura e rivalidade das empresas: Representado pelas condies em que
so organizadas a criao, organizao e administrao das organizaes dentro do pas em
estudo. Isso aliado com as condies em que se estabelece a rivalidade interna

6 Importante 1
O nvel de sofisticao do consumidor e dos produtos e servios influencia a demanda so fatores
importantes para a competitividade de um pas, uma vez que quanto mais sofisticado for o comprador dos
produtos e servios, maior ser a motivao para a inovao e a qualidade, por decorrncia disso, para a
criao de competitividade das empresas na regio .
Caractersticas geogrficas e de clima influenciam preferncias de consumidores, e acabam
gerando uma natureza de demanda que resulta em algum grau de especializao em nvel acima do pode ser
demandado por compradores de outras regies. Esse contexto explica, por exemplo, porque fabricantes de
motores diesel de alta capacidade dos EUA so muito competitivos internacionalmente, dado que eles se
adequaram a uma demanda forte por transporte rodovirio de alta capacidade e de longas distncias. A
exigncia do mercado consumidor de produtos e servios direciona os esforos no sentido do atendimento
dos requisitos, consolidando a capacidade de atender s exigncias de forma competitiva. Esse contexto
induz as empresas do setor de atuao a desenvolver expertises particulares que se tornam, ao longo do
tempo, importantes fontes de vantagem competitiva. O cliente se torna, nessa situao, um importante
agente gerador de novas demandas, as quais podero ser atendidas por meio de investimentos em inovao.
Uma anlise sobre esse contexto pode ser entendida como um crculo virtuoso, que proporciona a
manuteno ou o incremento da vantagem competitiva adquirida. Alm disso, aqueles atributos que tenham
sido desenvolvidos a mais tempo podem ser oferecidos em outros mercados menos sofisticados, permitindo
aumentar a participao nesses mercados. Esse processo chamado por Porter (1993) de necessidade
precursoras do comprador.
O tamanho do mercado interno um fator importante para que os benefcios de escala e de
aprendizado possam ser usufrudos pelas empresas em uma determinada regio. Esse fator, contudo, no
explica isoladamente a competitividade, pois h outros fatores igualmente relevantes como a prpria
distribuio da produo em nvel internacional. Algumas empresas operam em vrios pases e os ganhos de

aprendizado so auferidos a partir das unidades que se destacam em determinadas reas de processos ou de
produo. Tambm a escala operacional pode contribuir se ela for obtida a partir das unidades em que a
expertise de processos ou produo se mostra melhor. Portando, o que Porter argumenta que nem sempre
a competitividade de um setor se manifesta igualmente em todos os itens da cadeia de produo desse setor.
Em especial, quanto maior o mercado interno, melhor para empresas localizadas em pases ou
regies em que atividades de P&D so muito fortes, a capacidade financiamentos de projetos de capital
intensivo elevada, a tecnologia avana a passos largos ou as incertezas se mostram elevadas. Um mercado
grande internamente contribui para mitigar riscos relacionados necessidade de investimentos elevados.
No somente o tamanho da demanda do mercado interno, mas tambm a taxa de crescimento
dessa demanda um fator que merece ateno em um processo de anlise da competitividade internacional.
A atratividade do setor de atuao em mercados de alto crescimento traz mais benefcios do simplesmente o
aumento dos negcios no portfolio presente das empresas. Ela tambm traz benefcios pela adoo mais
rpida de novas tecnologias, melhor retorno dos investimentos em plantas de maior porte e consequente
reduo dos riscos sobre decises estratgicas. O outro lado dos pontos positivos que advm do tamanho do
mercado interno e de sua taxa de crescimento a saturao do mercado. Embora possa parecer ruim, em
princpio, h benefcios nessa situao. Um deles a induo inovao, uma vez que mercado saturado
implicaria possvel queda de preos. Para evitar que isso ocorra, necessrio investir na qualidade dos
produtos, na agregao de novos atributos dos produtos e consequente aumento da rivalidade entre as
empresas que cometem no mercado.
Ao final, a tendncia das empresas tentar expandir seu mercado a pases estrangeiros. Porter
argumenta que parte significativa das empresas estudadas para desenvolver as pesquisas para o modelo do
Diamante iniciou sua trajetria internacional porque seu mercado interno se mostrou saturado. A demanda
nos mercados internos impulsiona as empresas na busca de novos mercados onde os atributos de seus
produtos podem ser valorizados. A presso pela maior qualidade ou proposta de valor dos produtos, advinda
da dinmica dos mercados internos, em tamanho ou em taxa de crescimento, gera oportunidades
estratgicas em mercados estrangeiros, induzindo internacionalizao.

7 Onde se aplica
O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se
anlise da competio entre empresas. Considera

que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como
microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma
empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer
uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado.
Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia
das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria.

8 Qual a estrutura

8.1 Traduo:
Chance: sorte
Firm strategy structure and rivalry: estrutura e rivalidade firmes da estratgia
Demand conditions: condies da procura
Government: o governo
Related and supporting industries: industrias relacionadas e apoiando
Factor conditions: indstrias relacionadas e apoiando

9 Vamos citar exemplos abaixo:

9.1 Rivalidade entre os concorrentes:
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s
vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao,
marketing, etc.

Nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado;

Taxa de crescimento da indstria;

Diversidade de concorrentes;

Complexidade e assimetria informacional;

Nvel de publicidade;

Grau de diferenciao dos produtos;

As barreiras sada .
Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as

margens so esmagadas e a atuao centra-se em cortes de preos e descontos de quantidade. Lembrando

que esse sistema feito para servir pessoas e como consequncia vem os lucros.

9.2 Poder de Negociao dos Clientes:

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo
com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.2
Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa
sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos.

Anlise RFM (economia) um mtodo utilizado para analisar o comportamento do cliente e

definir segmentos de mercado. comumente utilizada em database marketing e marketing
direto e tem recebido ateno especial no varejo

Preo da compra total

Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto

Existncia de produtos substitutos

Da sua dimenso enquanto clientes

Da sua capacidade de integrao a montante

9.3 Poder de Negociao dos Fornecedores:
Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e
servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a
empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos.3

Grau de diferenciao

Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto

Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por

outras empresas

Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha
a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a
concorrncia.

ameaa de integrao a montante ou a jusante.

5 foras

9.4 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes:

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e
frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero,
fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se
pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.1 Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para
o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele

eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo
mercado.4
Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes,
ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes. 1

A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)

Acesso aos canais de distribuio

Diferenciao dos produtos

Exigncias de capital

Polticas governamentais

Marca

Vantagens absolutas de custo

Economia de escala

Custos de transio

9.5 Ameaa de produtos substitutos:

A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenham
funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim
os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm podem
reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade.1
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se
obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um
derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do
mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa
analisada.5

Relao preo/rendimento

Nivel de diferenciao do produto

Poder de barganha do comprador

Qualidade do produto

Imagem 2

10 Importante 2
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um
determinado setor industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se
elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as
suas foras competitivas.

FACULDADE DE CINCIAS GERENCIAIS

CURSO DE ADMINISTRAO
DISCIPLINA DE ADMINISTRAO ESTRATGICA

TURMA: 5/A TURNO: NOTURNO

JOSIAS MARTINS DE LIMA RA: 913120613
MEIRE G. DOS SANTOS RA: 1713100595

ATIVIDADE INTEGRADA

SO PAULO - SP
2015

SUMRIO

1 Introduo....................................................................................02
2 Biografia.......................................................................................03
3 Bibliografia...................................................................................03
4 O que diamante de Porter.........................................................04
5 Para que serve diamante de Porter............................................04
5.1 Condies de Fatores............................................................04
5.2 Condies de demanda........................................................04
5.3 Indstrias Correlatas..............................................................05
5.4 Estratgias, estrutura e rivalidade das empresas..................05
6 Importante 1..................................................................................05
7 Onde se aplica..............................................................................06
8 Qual a estrutura......................................................................07
Imagem 1......................................................................................07
8.1 Traduo.................................................................................07
9 Vamos citar exemplos abaixo.....................................................08
9.1 Rivalidade entre os concorrentes...........................................08
9.2 Poder de Negociao dos Clientes........................................08
9.3 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes........................09
9.4 Ameaa de produtos substitutos............................................10
Imagem 2......................................................................................11
10 Importante 2 ...............................................................................11
11 Referncias Bibliogrficas........................................................12

INTRODUO

Michael Porter um economista, pesquisador, autor, consultor, palestrante e professor. Ao longo de

sua carreira na Harvard Business School, ele trouxe conceitos da teoria e estratgia econmica para suportar
sobre muitos dos problemas mais difceis enfrentados sociedades, economias e sociedades, incluindo a
competio de mercado e estratgia da empresa, desenvolvimento econmico, meio ambiente e sade. Sua
extensa pesquisa amplamente reconhecido em governos, empresas, ONGs e crculos acadmicos ao redor
do globo. Sua pesquisa tem recebido inmeros prmios, e ele o estudioso mais citado hoje em economia e
negcios. Enquanto o Dr. Porter , na essncia, um estudioso, seu trabalho tem tambm alcanou notvel
aceitao por profissionais em vrios campos. E Aplicao de sua teses nas empresas. A onde vamos
abordar aqui o diamante de Porter.

11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Site>Wikipdia
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