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El flujo de caja ( cash flow, en ingles) es la proyección que relaciona los ingresos y
egresos de efectivo previstos durante un periodo presupuestal.
A su vez, se debe indicar que el flujo de caja, se utiliza como una medida de control de
los gastos de efectivo de una empresa.
El aplicar el flujo de caja, hace que este le indique la fecha en en que la empresa
necesidad efectivo, con el fin de que el gerente financiero puede negociar con el
proveedor de manera anticipada, o solicitar prestamos sin pasar apremios financieros y
cumplir de esta manera con las obligaciones corrientes.
a) A CORTO PLAZO
b) A LARGO PLAZO
El flujo de caja contiene los ingresos o entradas en efectivo y los egresos o desembolsos
en efectivo.
El flujo de Efectivo o de caja debe presentar los ingresos y egresos de efectivo para el
periodo de proyección establecido por la empresa. Los ingresos están presentados por el
presupuesto de cobranza por ventas y demás ingresos presupuestados, del mismo modo
los egresos se basan en el presupuesto de pagos por compras y otros egresos
presupuestados.
A. INGRESOS DE EFECTIVO
Para presupuestar los ingresos por las ventas al contado, así como las cobranzas, se
debe tomar como base la política de créditos y cobranzas establecidas por la
empresa.
B. EGRESOS DE EFECTIVO
Estas variaciones son debidas principalmente a cambios en los factores que afectan
el efectivo, o circunstancias emergentes que afectan las operaciones normales del
negocio o a una falta de control adecuado.
Para lograr un adecuado control del efectivo, se recomienda preparar flujos de Caja
a corto plazo y evaluar en forma diaria la situación del efectivo o posición de caja y
reprogramar mensualmente el presupuesto de efectivo de la empresa.
El control de los recursos a través del flujo de caja o cash flow permitirá a la
empresa:
CASO PRÁCTICO
PAREDES EIRL
El 15 de agosto de 1996, el S.r. Ruben Zavala recibio el pago de sus beneficios sociales
de una importante empresa del país y de inmediato pensó en organizar un pequeño
negocio que le produzca un ingresos adicional a su pensión de jubilación. Observando
el mercado, decidió dedicarse a la venta de abarrotes, en razón de que existe demanda
en forma permanente para estas clases de productos.
Consulto para ello, a un intimo amigo, comerciante en ejercicio, el que escucho con
mucho interés la exposición de sus ideas, a tal punto de que se mostró interesado
interesado en los alcances del negocio y le sugirió que si llegaba a necesitar un socio le
seria de mucho agrado participar, aportado una parte alícuota del capital que la empresa
requería.
• 50% al contado
• 30% cobrado al mes siguiente al de la venta
• 20% cobrado en el mes sub- siguiente al de la venta.
5) Las compras pagarían al contado en el mismo mes de la operación.
14) Los déficit se cubrían con préstamos bancarias, en múltiplos de 100 y con
un interés financiero del 3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un
saldo mensual no inferior a s/ 5,000.
¿QUE PODEMOS DECIR DEL FLUJO DE CAJA?
La elaboración del flujo de caja comienza, en general, con la predicción de las variables
macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la industria en la cual espera la
empresa y sobre las actividades de la empresa en particular. Con esa información y con
los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia, se procede a elaborar un plan de
operaciones a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permite elaborar un
presupuesto de ventas en el se estima las ventas por producto y por región a lo largo del
tiempo. Para cumplir con este pronostico de ventas, se elabora un presupuesto o plan de
producción y de compras, en el que se determina cuando y como se efectuara la
producción para satisfacer la demanda estimada. Con el esquema de producción se
puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la demanda y, en
caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en Activos
Fijos para tener la capacidad necesaria, tanto a corto como a largo plazos, o determinar
las necesidades de arrendamiento de maquinaria, equipo, edificaciones, etc.; en este
presupuesto de inversiones, también se considerara la renovación o reemplazo de las
instalaciones existentes. De manera simultanea, se determina o establece cuando y
cuanto se gastara en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las
ventas, así como se toman las decisiones de inversiones en investigación de nuevos
productos y otras gastos de carácter discrecional. De este modo se tiene esquematizados,
a lo largo tiempo, las posibles entradas y salidas en efectivo que permitirán determinar
un programa detallado de los flujos de efectivo.
El pronóstico de ventas determinara la gran parte de las entradas de efectivo. Con estas
proyecciones se elaborar el plan de producción se detallara cuando y cuanto se
producirá, y se determinaran las necesidades de mano de obra, materia prima, servicios,
etc. Estén plan de producción puede variar desde estar en perfecta sincronización con
las ventas hasta ser constante al nivel proyectado de las ventas esperadas. En el primer
caso, casi no se tiene inventario, pero si gran variabilidad en el consumo de los recursos,
ya que se producen productos inmediatamente antes de venderlos; esquema quizás no
sea factible o antieconómico cuando se tiene un personal inmovible con pocas
posibilidades de despido y reenganche. En el segundo caso, el volumen de producción
es constante y la fluctuación en las ventas se absorbe con el inventario. Estos dos
esquemas de producción darán lugar a necesidades de efectivo y de inversiones en
espacio de almacenaje muy diferente; el tipo de plan de producción que se escoja tendrá
un profundo efecto en los flujos de efectivo y, por ende, es importante considerarlo al
elaborar el flujo de caja.
La información obtenida sobre las ventas estimadas determina la mayor parte de los
ingresos, en tanto que el presupuesto de producción (o de compras en el caso de una
empresa de comercialización) determina las salidas de efectivo; sin embargo, existen
otros movimientos de efectivo que en algunos casos pueden ser de importancia. Así, la
empresa deberá detallar los desembolsos como consecuencia de las nuevas inversiones
en planta y equipo, resultado de los niveles de producción estimados; aunque tales
desembolsos están a discreción de la gerencia, en el sentidote efectuarse a su
conveniencia, solo pueden posponerse por lapsos relativamente cortos. En forma
análoga, deberá prepararse el esquema de desembolsos de inversiones y gastos en
proyectos de investigación, desarrollo expansión, en caso hacerlos otros componentes
importantes de ingresos y egresos son las actividades financiera de la empresa, como las
emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazos y el pago de
dividendo, entre otras; en el flujo de caja, aunque sea elaborado a corto plazo, se deben
considerar aquellas decisiones de largo plazo que se llevan a cabo dentro del periodo de
estudio.
Otro componentes importante es la determinación del flujo de caja son los gastos
administrativos de ventas. Estos egresos incluyen desembolsos comprometidos o
contractuales (como la nomina de personal), pero incluyen además desembolsos
discrecionales (como gastos de propaganda, bonos a directivos e inversiones en equipo
e instalaciones administrativas, entre otros). En esta categoría se incluirían, además, los
pagos por concepto de impuesto sobre renta, ya sea los incurridos en periodos anteriores
a los estimados sobre el periodo en estudio que deben pagarse a medida que se incurren.
El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de actores tanto propios de la
empresa como otros fuera de su alcance.
En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el
mercado financiero, las necesidades o excedentes de efectivo, con lo cual contribuye a
administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa, mediante la
planificación de la tesorería.
El lapso para lo cual se prepara el flujo de caja depende de factores tantos propios de la
empresa como otros fuera de su alcance.
Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en
los flujos de efectivo preparan los presupuestos para lapsos anuales, con una frecuencia
que puede llegar hasta diaria para los meses siguientes a la elaboración del presupuesto.
Lo mas común es encontrar presupuesto mensuales por periodos de seis meses, pero
llegan de hallarse presupuestos diarios para una semana, particularmente cuando el
costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del lapso y frecuencia son en
este orden; recursos administrativos y financieros, predictibilidad de los flujos, y costos
del financiamiento a corto plazo las razones de la influencia, del primero y ultimo
factores, son obvias; no obstante, suele pensarse que cuando menos predecible sena los
flujos de caja, menores serán las necesidades, el lapso y la frecuencia de la elaboración
del flujo de caja, cuando en realidad debe suceder lo contrario. En la medida en que las
discrepancias entre las entradas y salidas de efectivo sena menos anticipables, mayor
será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas
de acción y de proteger la liquidez de la empresa.
Se puede alegar que ante las incertidumbres que enfrenta la empresa, lo ideal es
mantener un saldo de efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. El
lector no tardara tiempo en convencerse de lo caro que esta estrategia de protección
puede costar a la empresa, en términos del financiamiento requeridos para mantener
esos saldos, sobre todo en los últimos años de inflación acelerada y altas tasa de interés.
Adicionalmente, en esta época de escasez de fondos, a cualquier precio, esta puede ser
una estrategia no factible y la empresa se vera forzada a mantener saldos protectivos que
tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables.
Para aprender a formular un flujo de caja mensual(o semanal, o diaria) tal vez sea lo
mejor seguir cada uno de los siguientes cinco pasos.
1) Estimar los ingresos de efectivo por mes. Se incluyen las entradas de cja de
todas las fuentes de recursos por ejemplo, ventas al contado, cobranza de
cuentas por cobrar, venta de activos, emisión de acciones, etc.
2) Estimar las salidas de efectivo por mes. Se incluyen las salidas de caja por todo
los, concepto por ejemplo, pagos por compras, gastos en efectivo, desembolsos
en efectivo para comprar activos fijos, retiro de acciones preferentes, etc.
3) Calcular la diferencia neta de caja por cada mes. Restando la salida recopiladas
en el paso 2 de las entradas obtenidas en el paso 1.
L proyección de los estados financieros requiere una serie de supuestos sobre los
principales parámetros que van a afectar al comportamiento de los ingresos, costo y
gastos.
Aun considerando el hecho de que los presupuestos son tan solo estimaciones, debemos
tener muy en mente las posibilidades de que el periodo cubierto por las por las
estimaciones puedan ser apropiado. O sea, existen ciertas limitaciones inherentes en la
mecánica de su elaboración. El flujo de efectivo que representa desglosa el periodo
anual en segmento mensual. El haber elaborado una estimación resumen para el año
completo, tanto en las entradas como en las salidas de efectivo habría sido muy
engañoso y podrá haber tenido consecuencias fatales. El administrador financiero no
deberá dejarse llevar por la aparente confiabilidad de las cifras que aparecen en el
presupuesto de efectivo, manteniendo siempre una situación alerta.
Problemas humanos.
El presupuesto es elaborado y operado por seres humanos. Esto trae consigo muchos
problemas, especialmente cuando por primera vez se establece un sistema presupuestal.
Para muchas personas dentro de una organización, el presupuesto puede representar un
reto. Por ejemplo, el gerente de producción podrá haber estado acostumbrado a elaborar
sus propios presupuestos; sin embargo dicha función no será ahora de estar utilizando el
sistema presupuestal, posiblemente estemos restringiendo ciertos derechos de las
personas y es natural que los seres humanos se resistan a tales cambios. La fueraza con
la que muchos grupos hacen resistencia al cambio es superior a la fuerza con que la
administración exige tales cambios.
Una vez que se hayan elaborado los presupuestos de ventas, producción, gastos de venta
y administración, inversiones y flujo de caja, el último paso será efectuar un análisis del
estado de ganancias y perdidas y un balance general proyectado. Estos estados
financieros proyectados proporciona mayor luz al analizarlos que los estados
financieros históricos, si los resultados que se espera obtener no son satisfactorios,
entonces tendremos aun la oportunidad de efectuar las correcciones para modificarlos.
SOLUCION
PAREDES EIRL
1) PRESUPUESTO DE VENTAS
CONCEPT ENE FEB MAR ABR MA JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
O Y
Pago
Ctdo. 50% 37500
C.tado 50000 43000
32250 38000
28500 55000 3000
41250 4000 450
337 480
360 4700
3525 340
255 2000
1500 3500
2625 450
337
30/d. 30% 22500 19350 17100 24750 0 00
50 00 0 00 0 0 50
00
60/d 20% 15000 12900 11400 16500 1800 202 216 2115 153 900 1575 202
0 50 00 0 00 0 0 50
1200 135 144 1410 102 600 1050 135
0 00 00 0 00 0 0 00
75000 64500 57000 82500 6000 675 720 7050 510 3000 5250 675
0 00 00 0 00 0 0 00
Ctdo. 375 3225 28500 4125 3000 3375 3600 3525 2550 1500 2625 3375
30/d. 00 0 19350 0 0 0 0 0 0 0 0 0
60/d 2250 15000 1710 2475 1800 2025 2160 2115 1530 900 1575 1050
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1290 1140 1650 1200 1350 1440 1416 1020 600
0 0 0 0 0 0 0 0 0
375 5475 57000 6615 6000 6825 6825 7035 6105 4446 4545 5550 1050
00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2) PRESUPUESTO DE COBRANZAS
FUENTE: