Gestin empresarial

Estrategias, modelos, herramientas de gestin y otra informacin

necesaria para saber cmo gestionar una empresa?
Propuesta metodolgica para la aplicacin del benchmarking internacional en la evaluacin
de la calidad de la educacin superior virtual
julio 1, 2015
Resumen
El objetivo de este artculo consiste en proporcionar una metodologa de benchmarking que permita a las
universidades que ofrezcan educacin virtual compararse con las mejores universidades a nivel internacional al
objeto de mejorar la calidad de su educacin virtual. Para comprobar la idoneidad de la metodologa propuesta,
esta se aplica a la Universidad Virtual de Polonia (PUW). Como universidad socia (lder) se elige la Universitat
Oberta de Catalunya (UOC). El benchmarking realizado ha permitido obtener unos resultados slidos para la
elaboracin y posterior implantacin de un completo plan de accin de mejora que permitir mejorar a corto y
medio plazo la calidad de la educacin virtual de la Universidad Virtual de Polonia. Por ello, se concluye que la
metodologa de benchmarking propuesta es adecuada para evaluar y mejorar la calidad de la educacin superior
virtual [ver ms]

http://dx.doi.org/10.7238/rusc.v12i3.2163
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Gestin estratgica
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QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
octubre 28, 2014

El concepto de cultura organizacional se define de varias maneras en la literatura

especializada y no existe un consenso sobre una nica definicin.

Eliott Jacques ofreci por ejemplo una buena definicin de la cultura organizacional hace
casi sesenta aos:
La forma, acostumbrada o tradicional, de pensar y de hacer las cosas, compartida en
mayor o menor metida por todos los miembros de la organizacin, y que los miembros
nuevos tienen que aprender y aceptar, por menos parcialmente, para ser aceptados como
servidores de la empresa.
Esta definicin destaca tres caractersticas importantes de la cultura organizacional: es
aprendida, compartida y transmitida. Segn Toms (2004) la cultura es tambin dinmica
y viva, es el producto de diferentes visiones que tienen los miembros en el interior de la
institucin y, como seala Garay (2009), se desarrolla en cualquier comunidad de
individuos que interactan y se relacionan al percibir objetivos, intereses, creencias,
valores, rutinas y necesidades compartidas.
Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un
conjunto dominante y coherente de valores compartidos transmitidos por significados
simblicos como cuentos, mitos, leyendas, eslganes y ancdotas.
Garca Del Junco (2001), define la cultura organizacional como un
conjunto de valores, creencias, representaciones, imgenes, experiencias, etc. que son
percibidos, aceptados, asimilados y compartidos por los miembros de la empresa y que
marcan una serie de normas que guan el comportamiento y la conducta de stos.
Por otro lado, una aceptacin mucho ms precisa es la definicin que propone Schein
(1984), cuando afirma que
la cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos
problemas.
En otras palabras, la cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un
conjunto central de convicciones y valores, que se desarroll o aprendi como
consecuencia de los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su
entorno. Su xito en este sentido lleva a los miembros de la organizacin a considerar su
manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro
(Goodstein, 1998).

Schein seala tambin que existen tres niveles a travs de los cuales se puede
comprender la cultura de una organizacin: 1) el nivel fctico que incluye el
comportamiento, 2) el nivel de valores y c) el nivel de supuestos bsicos subyacentes. De
stos, slo el primero el fctico puede ser observado directamente. Los otros dos
niveles casi siempre inconscientes slo pueden ser inferidos a partir de lo observable,
incluyendo los valores que slo se pueden evaluar indirectamente.
Reasumiendo, la cultura organizacional expresa los valores, polticas, reglas, creencias y
las ideas sociales que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y
proporciona pautas de conductas y normas con las cuales los empleados operan para
alcanzar objetivos de la organizacin generalmente compartidos.
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Cultura organizacional
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cultura organizacional

LA IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

agosto 21, 2014

La etapa de implementacin de la estrategia debe poner en accin la estrategia diseada.

Esta etapa presenta cinco tareas de implementacin de la estrategia, las cuales son:
1. Anlisis de los cambios estratgicos en primer lugar, se deben analizar los

cambios provocados por las estrategias que pueden ser amplios o parciales. Estos
cambios implican transformaciones en la cultura, en la estructura, en las personas y
en los procesos organizacionales.
2. Anlisis de la estructura organizacional el anlisis de la estructura

organizacional es una etapa til en la implementacin estratgica, debido a que

obliga a los administradores a considerar los efectos de la estructura en las tareas
que deben ser realizadas.
3. Anlisis de la cultura organizacional el objetivo de este anlisis es reconocer si

la cultura que posee la organizacin permite implementar la estrategia diseada

eficazmente. Si resulta que dicha cultura es poco estratgica ser necesario un
cambio a largo plazo en la cultura de la organizacin para que se convierta en un
factor que favorezca y permita la implementacin de la estrategia.
4. Seleccin de un abordaje de implementacin en esta etapa, la tarea de los

gerentes es determinar un abordaje apropiado para la implementacin de la

estrategia. Requiere la asignacin de acciones especficas a los elementos de la
organizacin. Esta actividad consiste en dirigir. La direccin, adems de fijar
objetivos y establecer planes, tiene como misin encaminar, ordenar, coordinar y
controlar las actividades de la organizacin para implementar la estrategia
eficazmente.
5. Implementacin y evaluacin de la estrategia la implantacin de la estrategia

consiste en convertir los planes en acciones especficas con el fin de alcanzar los
objetivos previstos y evaluar los resultados obtenidos.
Seguimiento de la estrategia
La funcin del seguimiento es ofrecer informacin permanente a la gerencia de la
empresa y otras personas responsables por la implementacin de la estrategia en
relacin con la ejecucin de las actividades y los objetivos previstos, la manera en que se
utilizan los recursos disponibles y el avance en los logros de los resultados (metas)
esperados. Ello permite impulsar lo que se va realizando con xito o bien introducir
modificaciones a fin de sortear problemas. Para que la informacin obtenida sea vlida,
se deben elegir vlida, se deben elegir sistemas de informacin fiables sobre el proceso
de realizacin de la estrategia.
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Estrategia de la empresa

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estrategia

Gestin estratgica

Anlisis del microentorno

junio 1, 2014

El microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones del funcionamiento y

desarrollo de las empresas y limita en gran medida sus decisiones estratgicas. Las
empresas pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia vendr
determinada por su poder en el mercado.
El microentorno se puede definir como
el sector en el cual las empresas actan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen
los mismos productos o servicios.

El microentorno, en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su

funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en su resultado. Por esta
razn, es necesario comprender cmo funciona dicho entorno y detectar cules son las
fuerzas que lo componen y cmo se relacionan con la forma de funcionamiento de la
empresa. Por consiguiente, toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal
de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y prever el
desarrollo del sector deseado. Adems, debe analizar la demanda del mercado y las
expectativas y necesidades de diferentes grupos de intereses (stakeholders) para ajustar
su oferta a estas expectativas de la mejor manera posible.
Hay muchos mtodos, instrumentos o herramientas para realizar el anlisis del
microentorno y la evaluacin del atractivo del sector en el cual acta la empresa. Entre
ellas destacan:

1. Evaluacin ponderada del atractivo del sector en el cual acta la empresa la

elaboracin de una lista de criterios que permiten evaluar el atractivo de dicho

sector.
2. Evaluacin de la competitividad del sector segn las cinco fuerzas de M. Porter el

enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para analizar la estructura de los

sectores en los cuales operan las empresas, distinguiendo cinco fuerzas: 1) la
rivalidad entre competidores; 2) la amenaza de entrada de nuevos competidores; 3)
la amenaza de ingreso de productos sustitutivos; 4) el poder de negociacin de los
compradores; 5) el poder de negociacin de los proveedores.
3. Benchmarking el anlisis que consiste en la medicin y comparacin de los

procesos internos, estrategias, productos, servicios, etc. de la empresa con los del
mejor representante de su clase, proveniente del interior o exterior del sector de la
empresa.
4. Anlisis de los grupos de inters (stakeholders) el anlisis del grupo o individuo

que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa.
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Anlisis estratgico, Gestin estratgica
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anlisis estratgico

anlisis macro y micro entorno

10 VENTAJAS DE LA GESTIN ESTRATGICA

abril 12, 2014

Implementar la gestin estratgica en mi empresa, o no implementarla? !Esa es

la pregunta!
Mi respuesta es: por supuesto que S! Gracias a este mtodo de gestin, la
empresa:
1. Conoce mejor su realidad (su situacin actual) y sabe perfectamente a dnde
quiere ir en el futuro y que debe hacer para llegar all.

2. Identifica los cambios producidos en el entorno tanto lejano como cercano y

desarrolla que se puede esperar porque tiene suficiente habilidad para identificar
y explorar correctamente dicho entorno.
3. Para llevar a cabo el anlisis estratgico utiliza los mtodos de dicho anlisis
adecuados e adaptados al carcter especfico y las condiciones de funcionamiento
de escuela. Adems, conoce cmo llevar a cabo correctamente un anlisis
estratgico que es el trabajo previo de cada decisin y cada actividad estratgica
que emplea.
4. Piensa en el futuro, visualiza nuevas oportunidades y amenazas y se prepara
al futuro, aunque sea impredecible. No imagina su futuro, sino planifica su
desarrollo en el horizonte del largo plazo.
5. Define objetivos estratgicos y operativos, sus indicadores y valores
planificados, como tambin los mtodos de consecucin de dichos
valores. Conoce en cada momento si alcanza sus objetivos fijados o no, y si logra
su visin y misin.
6. Define la propia estrategia de su desarrollo en funcin de los objetivos
marcados y del entorno en el que se encuentran por eso, su estrategia es el
documento que refleja la realidad en la que se encuentra.
7. Monitoriza y evala la estrategia realizada. Posee un sistema interno para
seguir y evaluar los progresos en la implementacin de dicha estrategia y el nivel
de consecucin de los objetivos estratgicos fijados.
8. Conoce e interpreta datos sobre la realizacin de su estrategia, por lo que
puede corregir en tiempo real sus actividades en caso de irregularidades.
9. Mejora la coordinacin de las actividades estratgicas y manejo de sus
recursos (humanos, materiales y funcionales).
10. La cultura propia de la empresa es propiamente estratgica, y est
orientada en la anticipacin, la accin y la movilizacin de los empleados de la
empresa para que quieran realizar la visin de los gerentes. Dichos empleados se
identifican con las acciones estratgicas de los gerentes.
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MEJORA Y LIDERAZGO EDUCATIVO

marzo 26, 2014

Resea del libro de Bolvar Bota, Antonio. (2012)

Politicas actuales de mejora y liderazgo educativo

En las ltimas dcadas se percibe con mayor claridad la importancia del

liderazgo educativo para la mejora educativa y el desarrollo del centro escolar. El
liderazgo es indispensable para aumentar la eficiencia y equidad de la educacin
e imprescindible para crear los cambios y mantener un nivel adecuado de
compatibilidad entre el centro y el entorno en el que acta. Pero, para que los
centros escolares sean capaces de adaptarse flexiblemente a los cambios
producidos en su entorno, y gobernar y liderar de manera eficaz y eficiente, han
de poseer cierta autonoma que debera reflejarse en la legislacin y en las
polticas educativas. A estas cuestiones est dedicado el libro Polticas actuales
de mejora y liderazgo educativo. [leer ms]

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Gestin estratgica

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liderazgo

mejora

CMO ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO?

marzo 16, 2014

En su forma ms simple un plan estratgico es una herramienta que recoge lo que la

organizacin quiere conseguir para cumplir su misin y alcanzar su propia visin (imagen
futura). Es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R. (1981)
que el futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo de la planificacin debera ser
disear un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo. El plan estratgico
cumple con estos dos postulados porque ofrece el diseo y la construccin del futuro para
una organizacin, aunque ste futuro sea imprevisible, y define las acciones necesarias
para lograr ese futuro.
La elaboracin e implementacin del plan estratgico puede seguir la metodologa
presentada en la figura abajo.

Fase I El anlisis estratgico. Como podemos ver en la figura arriba, la elaboracin

del plan estratgico es un proceso complejo y exige un profundo examen de las
condiciones en las cuales la organizacin desarrolla sus actividades. Por lo tanto,
requiere el conocimiento exacto de las condiciones externas e internas, decisivas a la
hora de determinar las posibilidades de desarrollo de la organizacin. Con tal de
identificar dichas condiciones, se debe llevar a cabo un diagnstico estratgico llamado
anlisis estratgico en la literatura especializada.
Fase II Direccionalidad Estratgica. Una vez analizada y descrita la situacin actual
de la organizacin, el siguiente paso para conformar el plan estratgico consiste en la
declaracin de la visin, misin y valores de sta. Es obvio que cada organizacin, en
primer lugar, debe tomar la direccin y luego salir a la carretera. Entonces hay que tener
tu propia visin de la organizacin, ahora y en el futuro, y adaptarse a dicha misin.
Luego hay que traducir dicha misin a los objetivos y tareas y asignarlos a las personas
responsables.
Fase III Formulacin de la estrategia. Segn Gmez y Balkin (2003) la formulacin de
la estrategia es el diseo de un mtodo o camino para alcanzar la visin y la misin de la
empresa. Existen varios modelos de dicho diseo, que se asemejan en su contenido

terico y donde la aplicacin de un modelo u otro, depende mucho de las condiciones,

tamao, tiempo y otros factores que influyan sobre el curso de acciones de la
organizacin, lo que puede implicar creaciones o modificaciones, siempre que mantengan
una estructura lgica pues siempre se llegar de una forma u otra a la estrategia.
Fase IV Realizacin estratgica. Esta fase consiste en la implantacin del plan
elaborado y control de su realizacin. La etapa de implementacin debe poner en accin
la estrategia diseada en la fase anterior. La ltima fase del proceso de elaboracin e
implementacin del plan estratgico es el control estratgico que tiene como finalidad
asegurar el cumplimiento del plan estratgico y comprobar que se estn alcanzando los
objetivos previstos en el mismo. El proceso de control implica medir los resultados de las
acciones emprendidas, diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y,
en su caso, tomar medidas correctoras.

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Plan estratgico
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