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Estos libros no son departamentos estancos e ITIL tiene en cuenta las mltiples
interrelaciones entre ellos y como estas afectan a los aspectos globales de todo el ciclo de
vida del servicio. Estos cinco libros ofrecen una gua prctica sobre como estructurar la
Gestin de Servicios TI de forma que estos estn correctamente alineados con los procesos
de negocio.
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y
tiene como principal objetivo convertir la Gestin del Servicio en un activo estratgico.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases
de Diseo, Transicin y Operacin del servicio se ajusten a las polticas y visin estratgica
del negocio.
Una correcta implementacin de la estrategia del servicio va ms all del mbito puramente
TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:
Qu servicios debemos ofrecer?
Cul es su valor?
Cules son nuestros clientes potenciales?
Cules son los resultados esperados?
Qu servicios son prioritarios?
Qu inversiones son necesarias?
Cul es el retorno a la inversin o ROI?
Qu servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia
directa?
Cmo podemos diferenciarnos de la competencia?
CREACIN DE VALOR
Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor al cliente sin que
ste deba asumir los riesgos y costes especficos de su prestacin.
Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor econmico
asociado al resultado especfico de cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos
otros intangibles entre los que se incluye la percepcin del cliente.
El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente est en el resultado del
servicio y el impacto que ste tiene en su negocio y no en el servicio en s mismo.
La utilidad y garanta de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de
concebir un nuevo servicio la organizacin TI debe buscar un equilibrio entre ambas
minimizando a su vez los aspectos que los potenciales clientes puedan percibir
negativamente.
LA UTILIDAD REQUIERE QUE EL SERVICIO:
Cumpla los requisitos del cliente
aumente el rendimiento y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien
disminuyendo directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos.
LA GARANTA PRESUPONE QUE EL SERVICIO:
Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el
cliente percibe una alta sensacin de riesgo no lo contratar.
ACTIVOS DEL SERVICIO
Para que una organizacin TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe hacer buen
uso de sus recursos y capacidades.
Los recursos son la materia prima necesaria para la prestacin del servicio e
incluyen el capital, las infraestructuras, aplicaciones e informacin.
Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo
para transformar los recursos en valor a travs de la gestin, la organizacin, los
procesos y el conocimiento.
Y en la base de ambos se encuentra el personal que es en s mismo un recurso que aporta
entre otras capacidades su profesionalidad, creatividad y capacidad de liderazgo.
Las capacidades son por s solas incapaces de crear valor a falta de los adecuados recursos
y estos ltimos seran infrautilizados en caso de carecer de las correspondientes
capacidades. Por lo tanto la organizacin TI debe buscar el adecuado equilibrio entre ambos
para aportar el mximo valor al cliente en forma de servicios.
A modo de ejemplo, un servicio de consultora TI depender principalmente de la
informacin y el conocimiento para aportar valor al cliente en forma de know how. Sin la
informacin necesaria ni los conocimientos acumulados mediante la experiencia del
personal que prestar el servicio los resultados no aportaran el valor buscado por el cliente.
PROVEEDORES DE SERVICIOS
ITIL considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:
Tipo I o proveedor de servicios interno
Tipo II o unidad de servicios compartidos
Tipo III o proveedores de servicio externos
Aunque los aspectos generales de la gestin del servicio son comunes a todos ellos existen
obvias diferencias en los aspectos organizativos en cada caso.
Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que pasamos a
analizar.
PROVEEDORES DE SERVICIOS INTERNO (TIPO I)
Esta opcin slo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en
el
posicionamiento
estratgico
de
la
organizacin.
Las ventajas de esta opcin se resumen en:
Mayor control sobre los servicios prestados.
Mayores niveles de personalizacin.
Comunicacin directa.
En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:
Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer esas redes de valor:
LAS 4 P DE LA ESTRATEGIA
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del
Servicio:
Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente
los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su consecucin. Debe establecer las
reglas generales del juego tanto dentro de la organizacin TI como en la relacin con sus
clientes.
La comunicacin es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben
comprender fcilmente cual la perspectiva adoptada.
La Posicin debe definir qu servicios se prestarn, cmo sern prestados y a quin,
diferencindolos de los de su competencia.
Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un
proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un pequeo nicho del mercado o
un proveedor genrico con un amplio catlogo de servicios relacionados.
Caractersticas como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte tcnico ofrecido pueden
servir para diferenciarnos de nuestra competencia.
La Planificacin es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligar a
evolucionar constantemente nuestra estrategia del servicio.
Los planes deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales
establecidos.
Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrndose principalmente en
evoluciones del Portfolio de Servicios, inversiones estratgicas, nuevos desarrollos y planes
de mejora.
El Patrn asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas
procedimentales que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y
plazo.
Los patrones delinean el perfil de la organizacin TI frente al cliente y facilitan la
asignacin de recursos y priorizacin de actividades.
PROCESOS
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:
Gestin Financiera: responsable de garantizar la prestacin de servicios con unos
costes controlados y una correcta relacin calidad-precio.
Gestin del Portfolio de Servicios: responsable de la inversin en servicios nuevos
y actualizados que ofrezcan el mximo valor al cliente minimizando a su vez los
riesgos y costes asociados.
Gestin de la Demanda: responsable de la armonizacin de la oferta de los
servicios ofrecidos con las demandas del mercado.
GESTIN FINANCIERA
Visin general
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologas de la informacin
en prcticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que no exista una conciencia
real de los costes que esta tecnologa supone.
Esto conlleva serias desventajas:
Se desperdician recursos tecnolgicos.
No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
Es prcticamente imposible establecer una poltica de precios consistente.
El principal objetivo de la Gestin Financiera es el de evaluar y controlar los costes
asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes
con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.
Si la organizacin TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los
servicios, no podrn evaluar el retorno de la inversin ni podrn establecer planes
consistentes de gasto tecnolgico.
Interrelaciones
Debe existir una estrecha relacin entre la Gestin Financiera y otros procesos TI con el
objetivo de:
Los servicios TI ofrecidos sean eficientes y rentables.
La organizacin conozca los gastos reales asociados a la prestacin de servicios TI.
Se administren ms eficazmente los recursos TI.
Monitorizacin
Todo el proceso debe ser monitorizado para asegurar que:
Los gastos TI estn correctamente planificados y presupuestados.
Se cumplen los objetivos de gastos e ingresos.
Se lleva a cabo una contabilidad precisa de los gastos asociados a cada servicio.
Requisitos TI
Es fundamental conocer las necesidades TI para poder evaluar financieramente los servicios
solicitados.
Requisitos de los clientes.
Necesidades de la propia organizacin TI.
GESTIN FINANCIERA
OBJETIVOS
La Gestin Financiera de los Servicios Informticos tiene como objetivo principal
administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organizacin TI.
Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo que es
necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance entre
ambos sea ptimo.
Es difcil encontrar personal que est familiarizado tanto con los servicios TI como
con aspectos financieros y/o contables.
Existen mltiples costes ocultos difciles de evaluar por una deficiente organizacin
financiera.
No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la
misma.
Un incremento de los costes.
No hay un compromiso de toda la organizacin con el proceso.
GESTIN FINANCIERA
Categoras de coste
La clasificacin de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a ms
criterios:
Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados
por otros departamentos de la empresa o institucin.
VALOR DE PROVISIN
El valor de provisin de un servicio comprende los costes de creacin del mismo, ya sean
stos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta: Cunto cuesta mantener este
servicio?
Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisin son los impuestos, los
costes de licencias de hardware y software, las instalaciones, etc.
El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisin con la suma total del
valor potencial de todos los componentes del servicio.
VALOR POTENCIAL DEL SERVICIO
El valor potencial del servicio se refiere al valor aadido que aporta. Se basa en la
percepcin del servicio que se forma el cliente al considerar qu ventajas o mejoras (en
trminos de utilidad y garanta) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de
sus propios activos.
El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos
los componentes con el valor de provisin del servicio.
GESTIN FINANCIERA
PROCESO
GESTIN FINANCIERA
Proceso
Presupuestos
La elaboracin de presupuestos TI tiene como objetivos principales:
Planificar el gasto e inversin TI a largo plazo.
Asegurar que los servicios TI estn suficientemente financiados.
La poltica elegida.
Los servicios solicitados.
Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
Los costes asociados.
Los precios vigentes en el mercado.
En algunas ocasiones estas tarifas sern usadas para una facturacin real mientras que en
otras slo se utilizarn de referencia para evaluar el rendimiento terico de la organizacin
TI.
SUPERVISIN FINANCIERA
No es tarea de la Gestin Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni
elaborar el Catlogo de Servicios. Son la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del
Catlogo de Servicios, respectivamente, quienes se ocupan de ello. Sin embargo, es
recomendable que, en los aspectos econmicos la actividad de estos procesos sea
supervisada por la Gestin Financiera.
Para ello es necesario que exista una comunicacin fluida y convenientemente estructurada
entre ambos procesos.
Por un lado, principalmente la Gestin de Niveles de Servicio y la Gestin del Catlogo de
Servicios, pero tambin otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de informacin a la
Gestin Financiera sobre:
Sin una estrecha colaboracin entre ambos procesos, ser imposible llegar a acuerdos que
sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.
CONTROL DEL PROCESO
La responsabilidad del proceso de Gestin Financiera recae sobre el Gestor Financiero. Es
imprescindible que quien desempee este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los
servicios TI y/o est correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la
tecnologa.
Para poder evaluar la funcin de la Gestin Financiera es necesario establecer tanto unos
criterios claros para evaluar su xito como unos indicadores de rendimiento especficos.
Entre los primeros cabe destacar:
En lo que respecta a los indicadores de rendimiento, stos deben incluir mtricas que
permitan evaluar si:
Interrelaciones
La Gestin del Portfolio de Servicios proporciona informacin
Crucial a otros procesos TI:
La planificacin y objetivos estratgicos son entradas clave para cualquier proceso
de toma de decisin.
La descripcin de los servicios es un punto de referencia fundamental para todas las
fases del Ciclo de Vida.
Monitorizacin
Todo el proceso debe ser monitorizado para asegurar que:
Los planes estratgicos responden a los requisitos financieros definidos por la
Gestin Financiera.
La informacin del Portfolio est actualizada y el resto de procesos TI estn
informados.
Definicin
Es fundamental conocer las necesidades de mercado y restricciones financieras para poder
definir:
Para cumplir su cometido, la Gestin del Portfolio de Servicios desempea las siguientes
tareas:
Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollar su actividad,
detectando oportunidades, competencia, etc.
Plantear unas lneas estratgicas slidas que sirvan para orientar todas las
actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.
Definir de forma detallada los servicios que se ofrecern a los clientes. Es tarea de
la Gestin del Portfolio de Servicios elegir, de entre todos los servicios posibles que
puede ofertar la organizacin TI, cules se ajustan mejor a los objetivos planteados,
ofrecen mejores perspectivas de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.
Una correcta Gestin del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y
beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en s:
Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta, la
organizacin es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor
aadido, obteniendo niveles ptimos de ROI a un bajo coste.
Al contar con unos objetivos claros que rigen las lneas estratgicas de la
organizacin, se evita el peligro de caer en una excesiva diversificacin del negocio
en servicios dispares, situacin que a menudo es interpretada por los clientes como
signo de incoherencia.
La principal dificultad a que se enfrenta la Gestin del Portfolio de Servicios es que la
direccin de la organizacin TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar
que este procedimiento limita el negocio.
En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando segn surgen las
oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras. As, se produce una
identificacin de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio.
Entre las consecuencias negativas de esta situacin podemos destacar:
El Portfolio de Servicios pierde su funcin como referencia estratgica y queda
reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto se manifiestan los
sntomas de una excesiva diversificacin del negocio: los servicios son difciles de
agrupar, etc.
Al tratarse de servicios a medida, una vez desaparecido el cliente es muy difcil
vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.
Al retirar un servicio concreto, la organizacin se encuentra con la difcil situacin
de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros
servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos, ya porque se
renuevan excesivamente o porque se reasignan a cometidos demasiado alejados de
sus capacidades.
Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy complicado a otros
procesos como por ejemplo la Gestin de Peticiones o los de la fase de Mejora
Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera
ecunime.
GESTIN DEL PORTFOLIO DE SERVICIOS
Proceso
Las principales actividades de la Gestin del Portfolio de Servicios se resumen en:
Definicin del negocio: qu servicios ofrece la competencia, qu oportunidades
ofrece el mercado, cules son los punto fuertes de la organizacin, etc.
Anlisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos, capacidades y
recursos asociados, etc.
Aprobacin de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retencin,
sustitucin, racionalizacin, refactorizacin, renovacin y retirada.
Actualizacin del Portfolio de Servicios y Planificacin: definicin de los servicios,
prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc.
El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestin del Portfolio
de Servicios:
ANLISIS DE SERVICIOS
Tras analizar el mercado, se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la
organizacin. Se trata de concretar las lneas de actuacin conforme a las prioridades de la
organizacin, algo imprescindible de cara a la optimizacin de recursos y el equilibrio del
suministro. Sin denominadores comunes, la Gestin de la Demanda apenas tiene margen de
maniobra.
Adems de ahorrar costes, al existir unos planteamientos que de manera subyacente
implican a todos los servicios, se configuran unas seas de identidad que, a ojos del cliente,
son percibidos de forma positiva como coherencia en el negocio.
La etapa de definicin debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratgicas:
Por qu debera un cliente comprar estos servicios?
Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide
desmantelar.
PLANIFICACIN Y ACTUALIZACIN DEL PORTFOLIO
La planificacin consiste en la definicin de las tareas y plazos de entrega en un Plan de
Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de
aprobacin y recogidas en el Portfolio de Servicios.
Una vez evaluadas las exigencias del mercado, definidas unas premisas estratgicas
bsicas, seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos, llega el
momento de registrar esa informacin para que pueda ser utilizada por otros procesos del
Ciclo de Vida del servicio. El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de
Servicios.
El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios
administrados por la organizacin, describindolos en trminos de valor para el negocio. La
informacin disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes aspectos:
Algunos de estos servicios ataen directamente a los clientes, por lo que la informacin
tambin ha de estar disponible para ellos. En cambio, la informacin sobre los servicios
relacionados con la infraestructura de la organizacin es de carcter interno. Esto obliga a
dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catlogo de Servicios, el Flujo de
Creacin del Servicio, y los Servicios Retirados.
CATLOGO DE SERVICIOS
El Catlogo de Servicios est enfocado a los clientes, e incluye tan slo aquellos servicios
que la organizacin est prestando actualmente. El enfoque ha de ser comercial, y debe
cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos.
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qu ser paralelo.
De ah la importancia para la organizacin de la Gestin de la Demanda, que ayuda a
racionalizar el uso y contratacin de los recursos.
Una correcta Gestin de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables
tanto al servicio como al negocio en s:
La Gestin de la Capacidad, puede, con los informes de la Gestin de la
Demanda, optimizar la planificacin para ajustarse a los patrones de consumo.
La Gestin del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad
extra, nuevos servicios o cambios en los servicios basndose en el consumo.
El Catlogo del Servicio puede tambin trazar patrones de demanda para ciertos
servicios.
La Operacin del Servicio puede ajustar la asignacin de recursos y planificar
mejor hallando esquemas comunes de demanda.
La Gestin Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la
demanda.
OBJETIVOS
El objetivo principal de la Gestin de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los
recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen problemas de capacidad
en la infraestructura TI, tanto por exceso como por defecto.
El origen de los problemas que la Gestin de la Demanda debe subsanar a corto plazo se
puede encontrar en:
Degradacin del servicio por aumentos no previstos de la demanda.
Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado
para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta valor al
servicio.
La Gestin de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para
asegurar que los servicios crticos no se ven afectados o, cuando menos, lo sean en la menor
medida posible. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que la
Gestin de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en
consecuencia.
Pero una tarea no menos importante es la Gestin de la Demanda a medio y largo plazo. Un
aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios.
Una correcta monitorizacin de la capacidad permite reconocer puntos dbiles de la
ANLISIS DE ACTIVIDAD
El primer paso a la hora de acometer la racionalizacin de los recursos de una organizacin
TI consiste en conocer cules son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los
servicios que presta.
El enfoque ms extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste
en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando
como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades.
Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del
cliente. Representan el valor que el cliente desea y por tanto, por lo que est
dispuesto a pagar.
Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a
mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atencin al Usuario). Representan
aquellas caractersticas que diferencian nuestro producto de otros similares
ofrecidos por la competencia.
La Gestin de la Demanda toma estos elementos y, con la informacin que tiene a su
alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define una serie de paquetes
de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes.
Los paquetes de servicio contienen una descripcin detallada del servicio TI, que ha de
incluir necesariamente:
Paquete de nivel de servicio (SLP). En l se especifican los niveles de utilidad y
garanta de los que disfrutarn los usuarios de los servicios.
Uno o ms servicios esenciales y su descripcin.
Uno o ms servicios de soporte y su descripcin.
Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetizacin, permite a la organizacin
adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio, con diferentes
niveles de servicio, precios, etc.
Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un Paquete de Servicio
Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.
La Gestin de la Demanda debe comprobar, por ltimo, que los distintos paquetes de
servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p.ej. polticas de
precios y facturacin), tcnicas (p.ej. conexin) y fsicas (p.ej. disponibilidad) a las que est
sometida la organizacin TI.
Dado el caso, la Gestin de la Demanda puede introducir desde la raz algunas tcnicas que
ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas de estas tcnicas son:
Escalonar el inicio de la jornada laboral
Dar prioridad a los informes y procesos por lotes
Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y
trabajos que no sean crticos.
Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor
actividad.
CONTROL DEL PROCESO
Se puede medir la eficacia de la Gestin de la Demanda a travs de los siguientes
indicadores:
Desviacin de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registr
realmente.
ORGANIZACIN
La organizacin es un factor esencial en la Gestin del Servicio.
ITIL considera cinco fases principales en la evolucin de la organizacin con las
siguientes caractersticas:
Fase 1: Red
Aspectos positivos
Pocas estructuras formales
Estructura gil y flexible
La tecnologa juega un papel esencial
Fase 2: Directiva
Aspectos negativos
Problemas de coordinacin
Dificultades a la hora de externalizar
procesos y actividades
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Estructura jerrquica con un equipo Trabas a la innovacin
de direccin responsable de la Problemas de comunicacin
estrategia
Falta de autonoma del personal no
Actividades
funcionales
bien directivo
definidas
Fase 3: Delegacin
Aspectos positivos
Se
delegan
mayores
responsabilidades
a
niveles
jerrquicos inferiores promoviendo
as la innovacin
Organizacin ms descentralizada y
eficiente
La organizacin se basa ms en
procesos que en funciones
Fase 4: Coordinacin
Aspectos negativos
Conflictos de intereses entre los
diferentes gestores funcionales
Difcil equilibrio entre el modelo de
gestin basado en procesos y el
basado en funciones
Aspectos positivos
Se aplican sistemas que mejoren la
coordinacin
Se planifica la Gestin del Servicio
Los servicios son considerados
activos
estratgicos
de
la
organizacin
Fase 5: Colaboracin
Aspectos negativos
La respuesta a problemas y cambios
puede ser menos gil y flexible
Se puede caer en excesivos procesos
burocrticos
Aspectos positivos
La organizacin se centra en el
negocio
Mayor agilidad en respuesta a las
necesidades del cliente
La direccin es experta en relaciones
Aspectos negativos
El personal puede no tener
completamente claras sus funciones
Lneas de mando poco definidas en la
estructura matricial
laborales y en la resolucin de
conflictos
Existe una estrategia claramente
definida
Se fomenta la innovacin
Equilibrio entre responsabilidades
funcionales y las asociadas a los
servicios y relaciones con los clientes
(estructura matricial)
Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qu fase de desarrollo se encuentra la
organizacin para establecer la estrategia del servicio en consecuencia.
Ninguna de estas fases es en s la correcta y su adopcin puede depender de la situacin,
tamao y grado de madurez de la organizacin.
TECNOLOGA
Tratndose de la Gestin de Servicios TI es evidente que la tecnologa debe jugar un papel
importante en todo lo que respecta a la prestacin de servicios.
La automatizacin de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la prestacin de
servicios TI. Aunque las infraestructuras informticas presentes puedan carecer de la
flexibilidad y capacidad de adaptacin de los equipos humanos es evidente que
proporcionan:
Estndares de calidad consistentes
Mayor rapidez de respuesta
Se simplifican los procesos de monitorizacin y evaluacin
El conocimiento recopilado durante la prestacin del servicio es un activo que
reside en la organizacin y no en un personal susceptible de migrar a la competencia
Reduccin de costes
La tecnologa tambin nos ofrece tiles herramientas para simular y modelar la dinmica de
la organizacin. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa pueden resultar a veces en
comportamientos inesperados e incluso contrarios a nuestra intuicin.
El modelado analtico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a optimizar la
estructura y flujos de informacin y trabajo de nuestro Centro de Servicios.
ESTRATEGIAS DE EXTERNALIZACIN DE SERVICIOS
En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegacin en organizaciones
externas la prestacin de ciertos servicios e incluso la gestin de algunos procesos.
La externalizacin depender de mltiples factores entre los que se cuentan.
Cuestiones de carcter financiero
Competencias clave de la organizacin
Los posibles tipos de externalizacin estn en relacin directa con los distintos tipos de
proveedores:
Contratacin interna
Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a cada unidad
de negocio
Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus servicios a
las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una misma corporacin
Contratacin externa (Tipo III)
Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestacin del servicio
en cuestin
Mltiple:
y en general todos aquellos aspectos de los que depende la aportacin de valor al cliente y
la eficacia de la organizacin TI.
RELACIN CON OTROS CICLOS
Ninguno de los ciclos de la fase de vida de los servicios debe ser considerado como un
compartimento estanco pues sus interrelaciones con las otras fases son de vital importancia
para la correcta Gestin del Servicio.
Esto es algo que es particularmente cierto para la Estrategia del Servicio pues sta debe de
servir de gua al diseo, transicin, operacin y mejora continua del servicio.