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Gustavo Perrone
Captulo 5
Planejamento EstratgicoConceitos para Estruturar
(Parte I)
Tpicos:
Tema:
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Brainstorming e variaes
Anlise dos Campos de Fora
Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
Matrizes Decisrias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas
Anlise SWOT (Pontos Fortes e Fracos, Oportunidades e Ameaas)
Figuras:
Figura 5.1 Brainstorming - Etapas .
Figura 5.2 Brainstorming Variaes.
Figura 5.3 Anlise dos Campos de Foras.
Figura 5.4 Anlise dos Campos de Foras - Exemplo.
Figura 5.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
Figura 5.6 Matriz Comparativa (benchmarking) via FCS.
Figura 5.7 Matriz TGN .
Figura 5.8 Matriz GUT.
Figura 5.9 Mtodo Q SORT.
Figura 5.10 Matriz Decisria via FCS
Figura 5.11 Anlise SWOT.
5.1
Brainstorming e variaes
Fase 2
A lista gerada deve ser examinada por todos para ter certeza que houve compreenso.
Fase 3
A lista deve ser examinada para eliminar redundncias, questes sem importncia e propostas
claramente impossveis. Obtenha o consenso sobre quaisquer questes que possam parecer
redundantes ou sem importncia. Torne as sesses dinmicas, mantendo-as curtas: por exemplo,
15 a 30 minutos.
H diversas variaes do brainstorming. A figura 5.2 ilustra algumas delas, que esto descritas a
seguir.
BRAINWRITING ...
uma variao do Brainstorming.
Em algumas situaes, devido a problemas no grupo, ou at mesmo aspectos comportamentais
especficos, recomendvel usar um processo mais estruturado, onde haja perspectiva de
colaborao mais ampla e equilibrada.
Existem diferentes maneiras de se fazer o brainwriting, sendo uma das mais utilizadas a que
denomina-se mtodo 6-3-5.
Um grupo de participantes (o nmero recomendado 6) rene-se para deliberar sobre um
problema especfico. Cada participante, ento, escreve 3 (trs) idias relacionadas ao problema,
tendo um perodo de 5 (cinco) minutos para faz-lo. feito rodzio dos papis preenchidos, e
novamente so dados mais 5 (cinco) minutos para acrescentar-se algo correlato, com mais 3
(trs) idias. O processo continua, sempre em perodos de cinco minutos, at que todos os
participantes tenham preenchido todos os papis, sem repetio.
O coordenador da reunio recolhe ento todos os papis, para a seleo de idias.
TCNICA DELPHI
A tcnica Delphi uma abordagem iterativa para chegar a um consenso em um grupo de peritos.
Fazer os peritos chegarem a um acordo uma tarefa difcil, especialmente quando eles esto na
mesma sala. A tcnica Delphi uma forma relativamente simples de estabelecer um consenso de
grupo. Note que ela uma tcnica de consenso, e no tem o objetivo de combinar opinies de
peritos.
A combinao analtica de opinies um campo relativamente novo e de grande interesse para
os estudiosos de inteligncia artificial, que esto freqentemente frente da tarefa de selecionar
as opinies conflitantes dos peritos.
A tcnica Delphi similar a outras de consenso de grupo, mas particularmente til na
eliminao de divergncias nas reas tcnicas. tambm til quando autoridades tcnicas
tenderem a dominar a discusso.
Aplicao da tcnica Delphi:
Seja o que for que os peritos recebam, eles revisam e comentam. Sem discutir entre si, enviam
suas opinies ao facilitador. Todos os comentrios so anotados e redistribudos ao grupo. Isto
continua at um consenso ser alcanado, e pode requerer trs, quatro ou mais tentativas.
5.2
A Anlise dos Campos de Fora consiste em estabelecer prs e contras a uma determinada
anlise, facilitando sobremaneira uma anlise mais objetiva de alternativas apresentadas em uma
anlise. Apesar de utilizar nmeros, tem carter predominantemente subjetivo. A figura 5.3
apresenta seus aspectos gerais
uma tcnica para analisar e compreender a natureza das foras opostas que influenciam um
determinado processo ou situao sob anlise. As foras atuantes devem ser classificadas
segundo o procedimento:
Foras Propulsoras, ou positivas, so aquelas que afetam favoravelmente a situao.
Foras Restritivas, ou negativas, so aquelas que afetam negativamente a situao,
dificultando a sua realizao.
importante quantificar-se na medida do possvel a intensidade de cada fora,
interpretando-as como vetores, de tal modo que ao final da anlise seja possvel determinar a
predominncia Propulsora ou Restritiva das foras presentes, assim como a identificao
daquelas que so mais relevantes.
Procedimento para conduo da anlise dos campos de fora:
1. Comece definindo o problema atual (talvez com um diagrama de causa e efeito) e a mudana
ou o objetivo desejados.
2. Identifique os processos que impelem ou restringem o alcance dessas metas e registre-os em
forma de balano, com as foras propulsoras esquerda e as foras restritivas direita. (Obs.:
Tcnicas de brainstorming e de consenso de grupo, podem ser usadas para identificar as
foras opostas e seu poder e fraqueza relativos).
3. Organize grupos para avaliar o(s) problema(s) e chegar a um consenso sobre eles. Por
exemplo, deve-se chegar a um acordo sobre as principais foras restritivas, de modo que
possam ser neutralizadas.
Uma anlise dos campos de fora pode propiciar:
Uma boa estrutura visual para o exame de foras opostas.
Uma base para o planejamento e a implementao efetiva da mudana, atravs da anlise das
foras envolvidas e a melhor maneira de lidar com elas.
A figura 5.4 mostra uma aplicao simples, mas ilustrativa, da anlise dos campos de fora.
Observe que no h quantificao das foras, mas til nos casos reais em anlise.
5.3
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) representam os fatores que pela tica do cliente (interno
ou externo) so vitais para o xito da tarefa sob anlise. Esta tarefa pode ser um processo, uma
atividade especfica, um produto, enfim, algo que ser entregue ao cliente e ser
julgado/aceito pela sua tica e seus critrios. A figura 5.5 apresenta um formulrio tpico para
tabulao de FCSs
Os FCSs e os respectivos pesos percentuais so obtidos aps um processo de pesquisa, anlise,
reflexo e discusso; usualmente, para maior eficcia, relaciona-se no mais de 10 FCSs, sendo
em torno de 6 um bom nmero; a seguir so dados pesos percentuais ao grau de importncia de
cada um, de modo que a soma dos pesos seja 100%. usual representar-se os FCSs atravs de
uma numerao decrescente pelo grau de importncia (peso).
A partir da tabulao dos FCSs tem-se uma melhor visibilidade da tarefa, em especial o grau
de importncia relativa dos diversos fatores e como eles contribuem para o resultado.
A etapa seguinte, na maior parte das vezes, estabelecer comparaes entre processos ou
empresas, ou ambos, dependendo inclusive do escopo (anlise de Qualidade ou de Marketing,
ou ambos). Esta anlise comparativa, que conceitualmente um benchmarking, nos fornece
importantes subsdios para desdobramentos e decises.
A figura 5.6 mostra um formulrio tpico para Anlise comparativa de FCSs.
Com base nos Fatores Crticos de Sucesso (FCS):
1. D uma nota de 0 a 10 para voc e tambm para seus principais concorrentes, para cada um
dos FCSs.
2. A seguir multiplique para voc e para cada concorrente, os graus dados a cada FCS pelo
respectivo peso.
3. Some as colunas das operaes realizadas na etapa anterior, obtendo o ranking.
5.4
As Matrizes Decisrias que sero abordadas neste tpico TGN, GUT, Q SORT e Ponderadas
so instrumentos teis para chegarmos a decises e concluses sobre informaes e opes
diversas que tenham sido levantadas em estgios diversos do processo de planejamento. Um
grande mrito destas ferramentas permitir a melhor estruturao do processo decisrio,
tornando-o mais confivel e menos subjetivo.
TGN ... A Tcnica do Grupo Nominal (TGN) permite a votao de opes atravs de
pontuao que cada votante tem sua disposio para atribuir, a seu critrio, ou procedimentos
pr-estabelecidos, s opes disponibilizadas para votao.
GUT ... Atravs das dimenses Gravidade, Urgncia e Tendncia e atribuindo pontos em uma
escala de 1 at 5 para cada uma destas dimenses e depois multiplicando os pontos de cada uma
das opes da matriz (o mximo conseqentemente ser 5 X 5 X 5 = 125), geramos um ranking
final, priorizando automaticamente.
Q SORT ... uma tcnica de seleo via percepo/sensao, onde as decises em cada
momento so binrias, ou seja, apenas uma entre duas possveis. Podemos assim criar
agrupamentos de alternativas classificadas em trs opes alta, mdia e baixa prioridades.
Ponderadas ... So matrizes que a partir de critrios estabelecidos e suas respectivas
ponderaes, fazemos a mdia final ponderada atravs de graus de 0 a 10 que atribumos a cada
um dos critrios ao analisarmos cada uma das opes.
Vejamos cada uma delas, em seus aspectos gerais.
A figura 5.7 apresenta uma tabela pontuada dentro do modelo TGN, a ttulo de exemplificao.
MATRIZ GUT
A matriz GUT busca analisar e classificar/priorizar eventos que representem situaes de risco
ou problemas observados. A figura 5.8 mostra o seu formato tradicional.
Os eventos podem ser obtidos atravs de pesquisa, brainstorming e suas variaes ou outros
mtodos e ento procuramos classifica-los de acordo com trs critrios, que variam em uma
escala de nmeros inteiros que vo de 1 (menor intensidade) at 5 (maior intensidade). Os
critrios so:
Gravidade (G) ... representa o impacto ou a gravidade do evento, caso ocorra.
Urgncia (U) ... representa a necessidade que existe em fazer algo imediatamente para lidar com
o evento ou se podemos deixar para resolver um pouco mais adiante, sem que isto
necessariamente impacte significativa os aspectos G e T da anlise.
Tendncia (T) ... tem a ver com a probabilidade do evento ocorrer, independentemente da
severidade do seu efeito (dimenso G) ou da necessidade em agir brevemente (dimenso U).
Depois de obtidos os valores G, U e T pelo grupo que est analisando, realiza-se multiplicao
G x U x T e o resultado final, que no ser superior a 125 (5 x 5 x 5), quantifica
automaticamente um ranking ou priorizao dos eventos abordados, onde quanto maior o
nmero maior a prioridade.
Mtodo Q-SORT
uma tcnica subjetiva, mas poderosa e de grande efetividade quando necessitamos priorizar
rapidamente e usando apenas as percepes gerais que temos sobre cada uma das opes
disponveis.
Q-SORT significa classificao por fila.
A figura 5.9 ser utilizada como referncia para a descrio das etapas normalmente utilizadas
neste mtodo.
Partindo de um conjunto de alternativas a serem classificadas ou priorizadas, o grupo deve
analisa-las detalhadamente, at cada um ter uma boa percepo do significado de cada uma e sua
importncia e ento so seguidos os seguintes passos:
1. Por consenso ou por deciso da maioria, cada uma das alternativas deve ser colocada na
pilha de Baixa Prioridade (BP) ou Alta Prioridade (AP). Observe que no h necessidade
de haver quantidades semelhantes nas duas pilhas, apenas o critrio se tem Alta ou Baixa
Prioridade.
2. A pilha de Baixa Prioridade deve ser analisada agora, apenas em seu prprio contexto
(esquea temporariamente que h uma outra pilha denominada Alta prioridade) e de novo
classifique como Alta ou Baixa. As que tiveram como opo Baixa continuam na pilha
Baixa e as que foram percebidas como mais Altas vo para a pilha denominada Mdia
Prioridade.
3. A pilha de Alta Prioridade deve ser analisada agora, apenas em seu prprio contexto
(esquea temporariamente que h uma outra pilha denominada Baixa prioridade) e de
novo classifique como Alta ou Baixa. As que tiveram como opo Alta continuam na
pilha Alta e as que foram percebidas como mais Baixas vo para a pilha denominada
Mdia Prioridade.
Desta forma, o grupo chega a um consenso ou percepo da maioria sobre trs grupos
prioritrios Baixa, Mdia e Alta Prioridades.
MATRIZ PONDERADA
A matriz ponderada j foi descrita no item Fatores Crticos de Sucesso (FCS), mas aqui est
destacada no como ferramenta de comparao ou benchmarking, mas por permitir mensuraes
via critrios que so ponderados e permitem ao final um ranking ou seqncia de priorizao. A
figura 5.10 ilustra os critrios e pesos que so aplicados s diversas alternativas a serem
avaliadas e classificadas/priorizadas.
5.5
A Anlise SWOT, sigla em ingls para Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaas, uma tabela que organiza e consolida os pontos mais relevantes da auditoria (anlise)
das informaes externas e internas, servindo como um excelente referencial para tomada de
deciso e elaborao de objetivos e estratgias pertinentes, coerentes e justificveis a partir do
que foi tabulado na SWOT.
A figura 5.11 apresenta a anlise SWOT em seu formato clssico, onde os Pontos Fortes e
Fracos so pertinentes aos aspectos internos da organizao e as Oportunidades e Ameaas aos
aspectos do ambiente externo, o mercado.
As anlises clssicas de planejamento estratgico utilizam freqentemente este instrumento
como referencial de informaes.
BRAINSTORMING
FASE 1
FLORESCIMENTO das IDIAS
FASE 2
ANLISE para CERTEZA DA COMPREENSO
FASE 3
ANLISE CRTICA e CONSENSOS
BRAINWRITING
TCNICA DELPHI
BRAINSTORMING REVERSO
Figura 5.2 Brainstorming Variaes.
Foras Restritivas ( - )
Falta de espao
Falta de estacionamento
Falta de transporte pblico prximo
Nmero de colaboradores est 20%
acima do ideal para as instalaes
atuais
Acesso difcil para veculos em servio
Sistema de ar-condicionado precrio
Aluguel caro
Foras Propulsoras ( + )
Perto dos atuais prestadores de servios
Restaurantes nas redondezas
Perto do aeroporto
60% dos colaboradores moram nas
proximidades (distncia no superior a 5
km)
PESO (%)
100 %
Figura 5.5 Fatores Crticos de Sucesso (FCS).
CRITRIOS
CONCORRENTE 1 CONCORRENTE 2
F1
P1
F2
P2
F3
P3
NOTA
x PESO
NOTA
NOTA
x PESO
CONCORRENTE n
NOTA
NOTA
X PESO
..
Fn
Pn
100 %
SOMA
1
SOMA
2
SOMA
a
1.
2.
3.
4
5
6
AVALIADORES
13
23
1
1
PONTUAO
FINAL
4
2
ASPECTO
G U T G x U x T CLASSIFICAO
G
U
T
Gravidade (Impacto/Conseqncias)
Urgncia (Necessidade de Agir Imediatamente)
Tendncia (Probabilidade de Ocorrer)
Figura 5.8 Matriz GUT.
BP
BP
AP
MP
AP
Figura 5.9 Mtodo Q SORT.
CRITRIOS ALTERNATIVA 1
FATOR PESO NOTA
F1
P1
F2
P2
F3
P3
NOTA
x PESO
ALTERNATIVA 2
NOTA
NOTA
x PESO
ALTERNATIVA n
NOTA
NOTA
X PESO
..
Fn
Pn
100 %
SOMA
1
SOMA
2
SOMA
a
Figura 5.10
ANLISE / NFASE
INTERNA
ANLISE / NFASE
EXTERNA
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES
PONTOS FRACOS
AMEAAS