UN MODELO DE DIAGNOSTICO PARA EL CONTROL DE

GESTION EMPRESARIAL
Dra. Ing. Maritza Hernndez Torres, Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETDIR) y Dr. Jos
Acevedo Surez, Direccin de Economa, Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra
(ISPJAE).
Introduccin
El CG como parte de la gestin empresarial, debe
conducir a que los componentes operativos
permitan alcanzar los objetivos estratgicos de la
empresa, pero esta concordancia no se produce
por s misma: en la prctica
de muchas
empresas se observa una brecha entre el control
de gestin y la estrategia formulada, llevndose a
cabo las funciones por departamentos con planes
de accin operativos no coordinados y muchas
veces presentando contradicciones, lo que
conduce al fracaso de las estrategias por la falta
de un enfoque que posibilite a la gerencia dirigir el
cambio
con visin operativa y estratgica
simultneamente. (12)
Por otro lado, para administrar el cambio en la
empresa, el control no se puede reducir a
comprobar si los resultados se han alcanzado o
no, sino que exige apoyarse en una prctica de
diagnstico permanente, tratando de identificar
las posibilidades de mejora y buscando metas de
desempeo cada vez ms altas. En estas
condiciones, el diagnstico se incorpora como
funcin de los sistemas de control de gestin
modernos (SCG) para lograr el conocimiento ms
completo del funcionamiento de la organizacin y
a comprender los mecanismos que explican el
comportamiento de los procesos que condicionan
sus resultados, mostrando los cursos de accin
para mejorar el desempeo, y permitiendo
establecer los vnculos funcionales que ligan las
variables tcnicas-organizativas-sociales con el
resultado econmico de la empresa, todo lo cual
est en consonancia con el
nuevo modelo
empresarial orientado al aprendizaje. (13)
Una vez subrayada su relevancia, de lo que se
trata ahora es de desarrollar un modelo de
diagnstico para llevar a cabo un control de
gestin empresarial suficientemente flexible que
se adapte a la estrategia formulada por la
organizacin y propicie su despliegue a travs de
las decisiones locales en el corto plazo. En este

trabajo se presenta el Diagnstico como una

funcin de los sistemas de control de gestin
modernos (SCG) y se propone un modelo para la
mejora del desempeo empresarial.
Modelo de diagnstico para el control de
gestin empresarial.
El procedimiento de diagnstico tiene como
objetivo general contribuir a la integracin de las
decisiones locales en torno a los objetivos
estratgicos, y mejorar el desempeo de una
organizacin en una forma planeada y organizada
para hacerla ms estable, eficaz, eficiente, de
mejor valor, efectiva y competitiva. (11)
Entre los objetivos especficos del diagnstico
estn:
x Sincronizar los objetivos de la organizacin
con los objetivos locales, fijando metas claras y
objetivos mensurables.
x Contribuir a que la gestin de la empresa sea
ms un mecanismo de alcanzar objetivos, que de
asignar recursos.
x Mejorar actividades interdependientes, basado
en la coordinacin y la comunicacin en toda la
organizacin, ms que maximizar el desempeo
de funciones aisladas.
x Contribuir a que los factores claves de xitos
(FCE) estn presentes en todos los niveles de la
organizacin
para
que
puedan
actuar
efectivamente como soporte de la direccin
estratgica de la empresa.
x Contribuir con el mejoramiento del desempeo
de la organizacin gestionando el cambio, y con
la actualizacin del propio SCG.
x Servir de retroalimentacin para evaluar la
vigencia de las estrategias formuladas.
x Dotar a cada rea o subsistema de control que
desarrolla su actividad especfica, de un objetivo
clave e integrador, y disear un sistema de
informacin que se relaciona con este objetivo.

En las bases tericas del modelo se combinan la

Teora de las Limitaciones (5) con un enfoque de
administracin de procesos y mejoramiento
continuo aplicados al Tringulo del desempeo
(donde se tienen en cuenta seis criterios para

evaluar el desempeo empresarial: estabilidad,

eficacia, eficiencia, mejora del valor, efectividad y
competitividad, como muestran la Fig. 1, (11)
apoyado por herramientas propias de la
administracin por objetivos (APO).

CRITERIOS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO

Efectos en el cliente

M ejora del
vvalor
alor

E fica
cia
ficacia

Efe ctos en el clien te

CO MPETITIVIDAD

R esultados

Recursos

Eficiencia

EFECTIVIDAD

Resultad os

Rec ursos

Leyenda:
competencia
objetivo
real

Fig. 1. Criterios para la evaluacin del desempeo: estabilidad, efectividad, eficiencia, eficacia, mejora
del valor, competitividad.

Entre las premisas para la aplicacin del procedimiento se sealan:

x Objetivos y estrategias de la organizacin definidos.
x Compromiso de la alta direccin y trabajadores facultados, lo que equivale a la delegacin del
proceso de toma de decisiones y liderazgo.
x Contexto organizacional que refuerce la habilidades para el trabajo en equipo: sistema de
reconocimiento, sistema educacional y acceso a la informacin.
x El radio de accin de las soluciones proyectadas dentro del diagnstico, debe corresponderse con
el campo de influencia del mximo responsable de la organizacin tomada como objeto de estudio.

Planificacin y control estratgicos

IDENTIFICACIN DE LAS RESTRICCIONES

Control

Entorno

VINCULACIN
VINCULACIN DE
DE LOS
LOS OBJETIVOS
OBJETIVOS DE
DE
MEJORA
MEJORA CON
CON LOS
LOS PROCESOS
PROCESOS
ESTUDIO
ESTUDIO DEL
DEL PROCESO
PROCESO

Procesos

Otros
Sistemas
de Control

ELABORACIN
PROYECTO ACCIN
(PA)

IDENTIFICACIN
IDENTIFICACIN DE
DE
LOS
LOS INDUCTORES
INDUCTORES
DEL
DEL DESEMPEO
DESEMPEO
estable ?
eficaz ?
eficiente ?
mejora valor ?

no

mejorar proceso
reinventar proceso
mejorar sistemas
funcionales

INTEGRACIN
INTEGRACIN DE
DE EFECTOS
EFECTOS DE
DE LOS
LOS PA
PA
IMPLANTACIN,
IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO Y
Y
EVALUACIN
EVALUACIN

Planificacin
SE HA ROTO ALGUNA RESTRICCION ?

Si

Fin

Fig. 2 Procedimiento de Diagnstico para el CG

Tabla 1. Descripcin de las actividades que componen el modelo de la funcin Diagnstico.

ACTIVIDADES
1- IDENTIFICACION DE
LAS
RESTRICCIONES
DE LA ORGANIZACION

OBJETIVOS
Enfocar la atencin sobre aquellos procesos crticos que gobiernan la
operacin de la organizacin y provocan gran impacto en su desempeo,
limitando el alcance de los objetivos y estrategias trazadas

2- VINCULACION DE Establecer el sistema de objetivos de mejoramiento globales y locales

LOS OBJETIVOS DE para un perodo dado sobre la base de mejorar la operacin de las
MEJORAMIENTO CON restricciones de la organizacin
LOS PROCESOS
3ESTUDIO
PROCESO

DEL Estudiar y comprender los procesos crticos asociados a cada Factor

Clave de xito (FCE), que satisfacen los objetivos de mejoramiento

4- IDENTIFICACION DE Analizar el desempeo de las actividades crticas. Identificar la naturaleza,

LOS INDUCTORES DEL magnitud e importancia de las causas (inductores) que explican ese
DESEMPEO
desempeo
5- ELABORACIN DEL Elaborar proyectos de accin que aporten una solucin potencial a las
PROYECTO DE ACCION causas que limitan el desempeo de las actividades y procesos
6- INTEGRACION DE Estimar el impacto de las soluciones locales en el desempeo de la
LOS EFECTOS DE LOS organizacin
PROYECTOS
DE
ACCION
7- SEGUIMIENTO DE LA Controlar la ejecucin de los proyectos de accin seleccionados,
IMPLANTACION
Y evaluando los resultados a nivel local.
EVALUACION
DEL Evaluar la efectividad del proceso de mejoramiento sobre el cumplimiento

RESULTADO
DIAGNOSTICO

DEL de los objetivos inicialmente planteado a la organizacin, en el horizonte

de tiempo considerado
Si como consecuencia de las acciones anteriores, una restriccin dejara
de serlo, surgir otra en su lugar, y entonces el proceso de diagnstico
comenzara de nuevo, conforme a su carcter continuo.

El modelo de diagnstico que se esquematiza en la Fig.2 y cuyo contenido se resume en la Tabla 1,

funciona de la manera siguiente: parte de dos supuestos, que la organizacin objeto de estudio ha
definido su cuadro estratgico (misin, visin, objetivos estratgicos, factores claves de xito (FCE),
estrategias), y que detrs de cada objetivo de la organizacin hay un proceso para alcanzarlo
independiente de la estructura organizativa existente y sus sistemas funcionales. Vista as, la
organizacin queda representada por un red de procesos materiales, informativos y financieros
interrelacionados (Fig. 3) donde se concentran las competencias y los modos de hacer, que
determinan su nivel de desempeo actual y futuro. Subordinado a lo anterior, el modelo permite el
anlisis y mejoramiento de los sistemas funcionales y aprovecha la estructura jerrquica para dirigir
todo el proceso de diagnstico.

De entre la cadena de procesos asociados a un

determinado FCE , se determinan aqullos que

FF CC EE

FF CC EE

basados en el tiempo de ciclo que permita

penalizar a los procesos que consumen mucho

Ic

Ic

F ig . 3 R e d d e p ro c e s o s d e la o r g a n iz a c i n o b je to d e e s tu d io .

resultan crticos por su participacin decisiva en el

resultado que se quiere alcanzar y que a la vez lo
limita, constituyndose en restricciones. A cada
proceso crtico se le asocia uno o ms
Indicadores de control (Ic), lo que permitir :
x Determinar el desempeo actual del proceso.
x Establecer metas para su mejoramiento.
x Comprender qu es importante.
x Controlar los procesos crticos, la marcha de
las acciones de mejoramiento y los resultados
alcanzados.
Los indicadores se elegirn en funcin de los
objetivos perseguidos: si se persigue una
estrategia de justo en tiempo, elegir medidores

tiempo y privilegiar a los procesos portadores de

flujo continuo; si se tiene como objetivo prioritario
la lucha contra la complejidad: nmero de
componentes no normalizados y nmero de
modificaciones tcnicas entre otros; si se tiene
como objetivo prioritario la utilizacin intensiva de
ciertos medios crticos, caros o raros (mquinas,
calificacin humana), los medidores se basarn
en la utilizacin de estos medios.
A medida que se avanza en el modelo de
diagnstico hasta la actividad 6, se construyen
cuatro rboles superpuestos que coinciden en
estructura pero difieren en contenido:
x El rbol de los procesos y de las actividades
crticas

x El rbol de los inductores del desempeo o de

las causas
x El rbol de los indicadores de control
x El rbol de las funciones que expresan las
relaciones entre los inductores
que tienen como punto partida a los FCE y como
final a los proyectos de accin para el
mejoramiento.
Visto
as
estos
rboles
superpuestos
reflejan el procedimiento de
captacin, organizacin y anlisis de la

informacin, para vincular los resultados

deseados, contenidos
en los FCE, con las
variables de proceso que los condicionan.
Constituyen la red de caminos que conectan las
estrategias de la organizacin con las decisiones
locales del da a da. El rbol de los indicadores
de control constituye el TABLERO de MANDO
(Fig. 4) o el sistema informacin significativa
para tomar decisiones.

TA BLERO DE M A N DO
p a r a m o n it o r e a r e l im p a c t o d e la s s o lu c io n e s lo c a le s e n e l
d e s e m p e o d e la o r g a n iz a c i n
A rb o l d e

lo s

in d ic a d o r e s

Ic

d e

c o n tro l

Ic

Ic

Ic
F C E

P .A .

Ic
Ic

Ic
Ic

Ic

P .A .

F ig . 4 A r b o l d e lo s p r o c e s o s y a c tiv id a d e s c r tic o s , d e lo s in d ic a d o r e s d e
c o n tr o l, d e lo s in d u c to r e s d e l d e s e m p e o y d e la s fu n c io n e s .

Finalmente, la ltima etapa del modelo: la

implementacin de las soluciones, el seguimiento
y evaluacin de los resultados, es gestionada con
enfoque de proyecto, garantizando que el cambio
se logre segn los objetivos deseados y dentro
de los lmites de tiempo y de presupuestos, donde
los trabajadores organizados en equipos de
proyectos, son los protagonistas del cambio. Son
herramientas fundamentales para la gestin de
cada proyecto el mtodo de la ruta crtica,
diagramas de flujo y de barras, apoyados por
paquetes informticos como el Microsoft Project
por slo citar un ejemplo.

Como se ve, la gestin y control en esta etapa se

realizan a travs de dos tableros de mando: el
primero, como el mostrado en la Fig. 4, para
monitorear el impacto de las soluciones locales
(contenidas en los Proyectos de Accin) en el
desempeo de la organizacin. El segundo, como
el mostrado en la Fig. 5, para monitorear la
ejecucin de los proyectos de accin,
comprobando que se alcanzan los objetivos
dentro del presupuesto de gastos de recursos y
tiempo prefijado. El primer tablero de mando
monitorea el impacto del proceso de cambio en el
desempeo de la organizacin; el segundo
tablero de mando gestiona el proceso de cambio
o perfeccionamiento en s.

TABLERO DE MANDO
para monitorear la ejecucin de los
proyectos de accin ( P.A )
Proyecto de reparacin de separadores de asfalto.
(Grfico de barras)
Lnea de tiempo (en das)
Lista de actividades

10

20

30

40

50

60

A - D e s m o n t a je t u b e r a

Proyecto de reparacin de separadores de asfalto

B - P r e p a ra c i n p a r a l a

OBJETIVOS ACTIVIDADES ANT ECESO R DURACION RE SPONSABLE COSTO

l im p i e z a
C - L i m p ie z a d e s e p a r a d o r

1. Lim p ia r

A - D e s m o n t a je

sep arado r

tu b e ra

D - C o n s tr u i r t a b i q u e s

5 d a s

$ 40

1 0 d a s

$ 70

$ 30

$ 45

B - P re p a ra c i n
p a ra la
lim p ie z a

E - M o n t a je d e t u b e r a

C - L im p ie z a d e
s eparador

.
.

2. M o ntar

D - C o n s tru i r

tabiqu e

ta b iq u e s

B
-

3 0 d a s
2 5 d a s

.
.
.

Fig. 5 Monitoreo de los proyectos de accin (portadores de las

soluciones)aplicando herramientas propias de la gestin de proyectos.

Conclusiones
El modelo
de diagnstico para el CG
presentado:
x tiene como objetivo contribuir al desarrollo de
las caractersticas de los SCG modernos (X1)
entre ellas: su capacidad de administrar el cambio
y no la estabilidad, su orientacin al cliente y a la
competencia, su orientacin a las estrategias, su
tablero de mando rebasa el puro mbito del
control contable al incluir las variables que estn
en la base del resultado del negocio.
x ofrece un procedimiento para encadenar los
objetivos estratgicos de la organizacin con el
proceso de toma de decisiones en el corto plazo,
de forma tal que las acciones para mejorar el
desempeo actual, sean la base de la mejora
futura
x centra su atencin sobre los procesos que
resultan crticos para los FCE y que constituyen
la gnesis del desempeo futuro, basado en un
control feed-foward que se adelantan a las
Bibliografa

desviaciones de los objetivos, de ah su carcter

prospectivo.
x le otorga una capacidad de cambio al SCG,
contribuyendo a que ste pueda evolucionar a la
velocidad con que lo hacen las empresas en su
interaccin con el entorno, constituyendo en todo
momento una herramienta de mxima actualidad
donde se apoya el proceso de toma de
decisiones.
x le otorga inteligencia al CG porque indica qu
hay que mejorar, cmo y dnde mejorarlo.
x ofrece un sistema de informacin significativa
y actualizada para el uso de todas las reas de la
organizacin, que convierte al SCG en un centro
coordinador que garantiza que las decisiones
locales no pierdan de vista a los puntos crticos
que conducen al cumplimiento de las estrategias,
logrndose una integracin del funcionamiento de
la organizacin, al garantizar la coherencia entre
las estrategias globales y las reglas de gestin
locales.

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