UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE BOLVAR
ESCUELA CIENCIA DE LA TIERRA
DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
DIRECCION INDUSTRIAL
GRUPO #03

DIRECCION
Profesor:
Cesar Castellano

Bachilleres:
Belvin Stefany C.I: 20.555.467
Chacon Jonatan
Camejo Yorwin
Honorez Cleysi
Patio Karina
Perez Alieth
Requena Maribel
Reyes Jonathan
Tirado Reymir

Ciudad Bolvar, Septiembre de 2015

DIRECCIN.

C.I: 21.577.231
C.I: 19.918.201
C.I: 19.369.811
C.I: 18.900.767
C.I: 18.476.686
C.I: 21.577.985
C.I: 18.677.687
C.I: 21.261.145

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la

empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. La
direccin es una funcin vital de la administracin. Se pueden hacer planes, organizar y
obtener recursos, pero no se lograra ningn resultado tangible hasta que se lleven a cabo las
decisiones que corresponden a las actividades propuestas y organizadas.
Cuando nos referimos a la Direccin de una empresa podemos hablar de diferentes
niveles directivos:

Alta Direccin: presidente y directivos, desarrollan los planes a largo plazo de la

empresa.
Direccin intermedia: ejecutivos (directores de fbricas o jefes de divisiones) que
se ocupan de cuestiones especficas para llevar a cabo los planes generales.
Direccin operativa: supervisores, asignan los trabajadores a las distintas tareas y
supervisan y evalan los resultados diariamente.

Consecuentemente la direccin es el segundo escaln en el orden de mando, pero

por regla general, es el elemento ms decisivo, es el que conduce el organismo social. La
direccin implica centrarse en los miembros de la organizacin y tratar con aspectos, tales
como: moral, arbitraje de conflictos y desarrollo de buenas relaciones de trabajo entre las
personas.
Elementos de la Direccin.
La direccin es el elemento del proceso administrativo que tienen como finalidad
coordinar los elementos humanos de las empresas. El medio en que operan las
organizaciones es muy cambiante. El personal no puede ser programado totalmente por la
empresa, por sus procesos productivos, normas y polticas.
La direccin implica que un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo,
as como motivacin, comunicacin, cambio organizacional e individual y creatividad.
Sus componentes comunes son:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional
2. Motivacin
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados
4. Comunicacin
5. Supervisin
6. Alcanzar las metas de la organizacin
Tambin en el proceso de direccin se pueden apreciar los siguientes elementos:

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos

Con estos elementos se puede definir la direccin como: la ejecucin de planes de

acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social
a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
Importancia de la Direccin.
La direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio del cual, los
subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos
del organismo social.
Podemos decir que la direccin es importante porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos, durante las fases de planeacin
y organizacin.
A travs de ella, se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros
del organismo.
Una direccin eficiente, es determinante en la accin de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de objetivos, en la implantacin de sistemas y
procedimientos, y en la eficiencia del sistema de control
A travs de ella, se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios de la Direccin
La direccin se basa en los siguientes principios:
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente
en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

 De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de
evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias.
Funciones de la Direccin:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las
siguientes funciones:
Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la
empresa:

Establecimiento de objetivos.
Planes de actuacin a corto (en un ao), medio (en 5 aos) y largo plazo (ms de 5
aos).
Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de
decisiones.
Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un trabajo.
Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de

funciones y responsabilidades. Su representacin grfica se realiza mediante el
Organigrama, que refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la
empresa.

Ejecucin: Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la

realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
Coordinacin: Consiste en obtener los recursos necesarios para la empresa, tanto en
capital como crdito, personal ejecutivo y dems elementos. Se coordinan los recursos que
son necesarios para hacer los programas de la empresa.
Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para
verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se
puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:

Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos

o gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la
situacin.
Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los
costes reales soportados y los ingresos obtenidos.
Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos histricos de la
empresa o de la competencia.
TOMA DE DECISIONES

Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que

existe un plan, un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En ocasiones los
ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que
seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace, cundo y dnde e incluso como se
har. La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones, con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.
Proceso para la Toma de Decisin
Los pasos en la toma de decisiones tal y como se aplican a la gerencia de recursos
son:
1. Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo
que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situacin actual y hay
posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser subdivididos en componentes ms pequeos y fciles de manejar.

2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace

necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo
est causando. Para esto es necesario ser lo ms especfico posible.
3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que
escoges estn influenciadas por los valores que tienes lo que es importante para ti.
Tener conciencia de tus valores y de las prioridades que stos mueven te ayudar a
ver ms claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia, las decisiones que se
toman sin incorporar este aspecto no son puestas en accin pues aunque son las que
convienen, no son las que se desean.
4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prcticas como sea posible. En
la mayora de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al
factor tiempo y costo. Sin embargo, busca ms alternativas o posibilidades que las
obvias o las habituales. Si la decisin es muy importante en trminos humanos o
financieros ser de mucho ms valor invertir ms tiempo y esfuerzo en buscar una
solucin o en hacer una escogencia.
5. Analiza los recursos que requiere cada curso de accin alternativo. Cunto
tiempo, dinero, destrezas, energa u otros recursos necesarios poseo para llevar a
cabo la decisin? Alguna de las alternativas requiere de menos recursos? Debes
comparar tambin los beneficios esperados de tu seleccin. No siempre tiene
sentido escoger el producto ms barato o la actividad de ms bajo costo si los
resultados tambin van a ser de baja calidad.
6. Selecciona la mejor alternativa: Despus de ver cuidadosamente cada alternativa,
selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas
para las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. Es
posible que ninguna de las opciones aparentemente disponibles sea aceptable. Si no
hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor entonces quiz
puedas crear una nueva alternativa por compromiso o por combinacin de algunas
de las ideas que tengas. Ocasionalmente se debe tomar la decisin de posponer la
accin con la finalidad de buscar ms informacin, pero no deseches una opcin
porque sta no sea la respuesta perfecta.
7. Pon tu decisin en accin: La toma de decisiones no termina con la seleccin de la
mejor alternativa. Debes poner tu decisin en accin. Usualmente las personas
llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisin. Otras veces, sin
embargo, hay que generar la accin de un grupo. Si todos los involucrados en la
ejecucin estuvieron involucrados en la toma de la decisin, estarn ms dispuestos
a ayudar a su implementacin.

8. Muchas de las decisiones, quiz la mayora, no resuelven directamente un problema

sino que te ponen en la posicin de tener que tomar decisiones adicionales que te
acercan a tu meta. Una decisin central implica una serie de decisiones adicionales.
Esto es lo que se llama decisiones en cadena. Es lo que comnmente se conoce
como "una cosa lleva a la otra". Cada decisin es directamente dependiente de una
escogencia anterior.
9. Acepta la responsabilidad: Despus que tomas una decisin, necesitas aceptar la
responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a
vivir con ella o tomar otra decisin para cambiar la direccin tomada. La mayora
de las decisiones se toman sin tener toda la informacin que quisieras tener, o sin
los recursos que realmente necesitas. No temas tomar decisiones por el solo hecho
de tener que revisarlas despus, pues la revisin es parte del proceso. Todas las
decisiones tienen que ser revisadas.
10. Evala los resultados: El producto o resultado de tu decisin debe ser evaluado
regularmente para determinar su efectividad.
11. Usa hbitos para reducir el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Por
ejemplo, no necesitas pasar mucho tiempo decidiendo que goma de mascar comprar.
Muchas de las decisiones de compra y algunas de las decisiones gerenciales pueden
ser hechas como rutina que la situacin cambia.
Tipos de Decisiones
De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de
accin ya conocido
De emergencia: Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.
Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos.
Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver
situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de un
manejo muy sensible
Como Tomar Decisiones
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.

Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas,
como: anlisis de Pareto, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costobeneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis "what if", modelos y hojas de clculo, entre
otros.
Luego de la ejecucin de todos estos pasos se debe elegir entre alternativas. Una
vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del
sistema, y la que redite mximos beneficios.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se
debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
INTEGRACION
La integracin de personal ha sido definitivamente importante y decisiva en la
creacin, desarrollo y expansin de las empresas como unidades econmicas, cuyo fin
primordial es la produccin de bienes y servicios para el consumo y uso de la sociedad
y, es all donde nos preguntamos para qu producir tantos bienes y servicios sino es
para la gente? Sin embargo a lo largo de la historia de la revolucin industrial, el factor
humano ha sido desplazado a un segundo plano, olvidando que es el primer factor que
debe ser tomado en cuenta para el desarrollo de las organizaciones y su consecuente
xito.
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener
as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin
de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y
el reclutamiento , seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras,
compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en
funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la
funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de
funciones y puestos.
Consideramos la integracin de personal como una funcin administrativa
independiente, por varias razones. En primer lugar, integrar las funciones
organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en ejercicio
suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura
de funciones y prestan escasa atencin a quienes llevaran a cabo dichas funciones. En
segundo lugar, concebir a la integracin de personal como una funcin independiente

permite acentuar en aun mayor medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin,

planeacin de carrera y desarrollo de los administradores. En tercero, el rea de
integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y
experiencias propios. El cuarto motivo para la identificacin en particular de la
integracin de personar tambin forma parte de sus responsabilidades y de que no es
responsabilidad exclusiva del departamento de personal. Este departamento presta
indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los administradores encargarse
de que se ocupen los puestos de su organizacin y mantener en ellos a personas
calificadas.

Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:

1.

El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir
que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto.

2.

De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe

proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.

3.

De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento

humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del dependern su adaptacin
al ambiente de la empresa.
La integracin comprende 4 etapas.

Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin: Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos

candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin: Articular o armonizar adecuadamente al nuevo

elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitacin y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e incremento de las

capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
LA MOTIVACIN.
La direccin implica guiar a los individuos que componen la organizacin a fin de
que ella funciones efectivamente. Para que la organizacin funcione efectiva y
eficientemente, las personas que trabajan deben estar motivadas hacia su trabajo. Las

personas motivadas son aquellas que con gran entusiasmo y con convencimiento propio
afrontan la tarea que deben ejecutar ya que con ella logran satisfacer sus necesidades y
deseos, tales como alimentacin, vivienda, vestido esparcimiento, etc.
En las escuelas del pensamiento administrativo la forma de motivar a los
subordinados tuvo una serie de cambios,
Para La escuela clsica o tradicional la organizacin de la empresa estaba
constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales deba desarrollar una
funcin, estos puestos guardaban entre s relaciones de coordinacin y subordinacin,
conformando jerarquas cargo-labor. Parte de la base de que el individuo tendra que
adaptarse a la funcin, y si no lo haca sera reemplazado por quien si estuviera apto. de
este razonamiento deriva un papel pasivo del hombre en la organizacin.
En conclusin en la escuela clsica se consideraba al trabajador como un homo
econmicas. Ingresa a la empresa por razones estrictamente econmicas y ajusta su
productividad en forma mecnica a los montos de remuneracin que recibe es decir su
motivacin bsica era el salario.
En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivacin: la
motivacin positiva la motivacin negativa.
La motivacin positiva es el tipo de motivaciones que disminuye la ansiedad del
individuo, ya que ofrece algo de valor para l le satisface una necesidad o deseo tal como
puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.
La motivacin negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de modificar el
comportamiento si el desempeo no es aceptable, ejemplos de motivaciones negativas son
los regaos, la posibilidad de mocin de un cargo o la posibilidad de despido.

Teora de Maslow.
La conducta producto de la motivacin es una conducta que va dirigida hacia el
logro de una meta especfica. Plantea Maslow, que el proceso de la motivacin tiene forma
circular y se inicia con el deseo o necesidad del individuo de lograr una meta, al tratar de
lograrla hace que el individuo actu de cierta manera; una vez alcanzada la meta, una nueva
necesidad o deseo toma el lugar de las que fue satisfecha y el proceso se inicia de nuevo.
El concepto de la jerarqua de necesidades fue desarrollado por A.H Maslow quien
fue un famoso psiclogo estadounidense y humanista que estudio la motivacin humana en

el cual propone una teora que trata de explicar la motivacin del hombre en funcin de una
serie de necesidades que satisfacer, donde plantea las siguientes proposiciones:
Los hombres siempre tienen necesidades y deseos. el que quieren depende de que
tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha aparece otra, es un proceso que nunca
termina, en el cual los hombres dirigen sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades
que surgen constantemente a travs de sus vidas. la necesidad de alimentacin es
una necesidad que una vez satisfecha desaparece por unas horas, la necesidad de
vivienda una vez satisfecha desaparece por largo tiempo, pero puede surgir en el
hombre otro tipo de necesidades, tales como viajar, descansar, o autor realizarse.
Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en cambio las
necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran fuerza sobre el
comportamiento individual. si un hombre con sus ahorros compra un automvil, la
necesidad de transporte, es decir el automvil, ya no lo motiva a ahorrar pero es
posible que la necesidad de vivienda sea un motivo fuerte para seguir ahorrando.
Las necesidades humanas es posible separarlas en una serie de niveles de jerarquas,
tan pronto los inferiores son satisfechas, las superiores emergen en demanda de
satisfaccin. las necesidades del hombre pueden clasificarse en cinco tipos
diferentes: necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales,
necesidades de auto-respeto o reconocimiento y por ltimo las necesidades de
autorrealizacin.

Pirmide Motivacional (Necesidades Segn Maslow).

GRAFICA N 1

Analizaremos a continuacin qu caractersticas tiene cada tipo de necesidades y

algunos ejemplos tpicos:
1. Las necesidades fisiolgicas: son las de nivel ms bajo, son las necesidades
primarias que se deben ser satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la
necesidad de alimentacin, de descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.
En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades fisiolgicas
consiguindolas por medio del dinero, los sueldo salarios obtenidos en un trabajo
especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.
2. Necesidades de seguridad: las necesidades de seguridad son las de segundo nivel, el
hombre desea sentirse seguro en diferentes aspectos: seguridad fsica contra los
peligros de accidentes, criminales o incendios; seguridad mdica contra las
enfermedades; seguridad del futuro contra lo impredecible y la incertidumbre.
3. Las necesidades sociales: el tercer nivel de necesidades, segn Maslow, se expresa
en la necesidad del individuo de asociarse, de ser aceptado en grupos sociales para
dar y recibir amistad y afecto de los amigos. Compaa, amor, afecto, sentimiento
de pertenencia, prestigio, respeto, respeto de otros, seguridad, estatus, son ejemplos
de necesidades sociales. Este tipo de necesidad se desarrolla fuertemente en grupos
bajo presin en grupos no satisfechos con las condiciones de trabajo o que se
encuentran en trabajo demasiado fcil y aburrido
4. Las necesidades de reconocimiento: este tipo de necesidad es tambin denominado
como necesidades del ego o autoestima. El hombre tiene necesidades propias para

satisfacer su ego. La libertad de expresin, ser respetado y reconocido como

persona diferente a los dems, la independencia personal, la adquisicin de
propiedades, el sentimiento del logro y de la importancia de la labor realizada, son
ejemplos de este tipo de necesidades que deben ser satisfechas.
5. Necesidades de autorrealizacin: las necesidades de autorrealizacin son las
necesidades de jerarqua ms alta. Representan las necesidades que tiene todo
individuo de desarrollar al mximo todas sus potencialidades, de hacer y lograr todo
lo que como persona es capaz. Las necesidades de autorrealizacin varan mucho de
individuo, dependiendo de sus reas de inters.
Los diferentes niveles jerrquicos de necesidades se analizan separadamente. Sin
embargo, todos actan en el hombre al mismo tiempo en un menor o mayor grado de
importancia, dependiendo de su grado de desarrollo psicolgico, es decir, del grado en que
haya tenido xito en satisfacer diferentes niveles de necesidades. Las necesidades de nivel
inferior nunca se satisfacen completamente ya que aparecen peridicamente, y si su
satisfaccin es de privada pueden llegar a ser motivadores poderosos. Las necesidades
sociales y de seguridad se pueden satisfacer ms razonablemente, ya que no tengan efectos
psicolgicos tan fuertes como las anteriores, las necesidades de ms alto nivel rara vez se
satisfacen completamente, ya que generalmente su importancia permanece indefinidamente
buscando realizaciones y logros mayores. En el grfico 2, se muestra como se presentan las
necesidades en el hombre a medida que a logrando desarrollarse y satisfacer niveles de
deseos o necesidades. Observe que la importancia de la necesidad vara dependiendo del
nivel del xito que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades y que en una
situacin al individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo tiempo.

Utilizando la teora de la motivacin, en funcin de las necesidades o deseos del

hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible resolver problemas de
falta de motivacin e insatisfaccin en el trabajo dentro de las organizaciones. Sin embargo,
el comportamiento del nombre es complejo, adems de las necesidades y deseos existen
otros factores que influyen en l, tales como el medio ambiente en que vive y trabaja, las
normas sociales establecidas, la percepcin de la realidad, las aptitudes personales y los
conocimientos y experiencias adquiridas a travs de la vida. La complejidad del
comportamiento del hombre puede observarse en los siguientes casos se dan en la vida real
y que para su explicacin se deben tener en cuenta el conjunto de circunstancias que
rodean cada situacin. Al observar el comportamiento humano muchas veces encontramos
las siguientes reales:
1. Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas personas hacen
gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren llegar a ser campeones de gimnasia,
otros hacen gimnasia para hacer ejercicios y no engordar, aunque no lo disfrutan, su
deseo o necesidad es tener un cuerpo esbelto.
2. Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad o deseo. Un ejemplo son
aquellas personas que desean ser famosas, necesitan sobresalir, algunas lo hacen por
medio de la poltica y otros en los deportes o artes.

3. Acciones diferentes que no slo se deben a necesidades y deseos sino que tambin
reflejan la influencia de otros factores como los mencionados anteriormente. El
deseo de lograr gran independencia econmica es influenciada por las normas
sociales y las actitudes personales de cada individuo, algunos trabajarn
independientemente, otros ingresarn en un empleo y otros que salen de las normas
sociales, los antisociales robarn o especularn.
Cmo motivar a grupos exclusivos de trabajadores.
Los empleados llegan a las organizaciones con diferentes necesidades,
personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen diversas expectativas
de sus empleadores y distintos puntos de vista de los que creen que su empleador tiene
derecho a esperar de ello. Adems, difieren mucho en lo que desean de sus empleos. Por
ejemplo, algunos empleados obtienen ms satisfaccin de sus intereses y actividades
personales y solas desean un cheque semanal, no ms. No estn interesados en hacer que
sus trabajos sean ms desafiantes o interesantes ni en "ganar" concursos de desempeo.
Otros obtienen gran satisfaccin en sus trabajos y se sienten motivados a realizar grandes
niveles de esfuerzo.
Motivacin de una fuerza laboral diversa.
Para maximizar la motivacin entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan
pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan
ms importancia a tener autonoma en sus trabajos que las mujeres. En contraste, la
oportunidad de aprender, los horarios de trabajo flexibles y las buenas relaciones
interpersonales son ms importantes para las mujeres. Los gerente necesitan reconocer que
lo que motiva a una madre soltera que tiene dos hijos dependientes y que trabaja tiempo
completo para apoyar a su familia puede ser muy diferente de las necesidades de un
empleado soltero que trabaja medio tiempo, o de un empleado de mayor edad que trabaja
solo para ingreso de jubilacin. Se requiere una gama diversa de recompensas para motivar
a empleados con necesidades tan distintas. Muchos de los programas para equilibrar la vida
laboral que han implementado las organizaciones son una respuesta a las diferentes
necesidades de una fuerza laboral diversa. Adems muchas organizaciones han desarrollado
programas de trabajo flexibles que reconocen las distintas necesidades.
Motivacin de profesionales.
Los profesionales por lo comn son distintos de los no profesionales. Tienen un
compromiso fuerte y duradero con su campo de destreza. Su lealtad se dirige ms hacia si
profesin que a su empleador.

Que motiva a los profesionales? Por qu? Porque estn bien remunerados u disfrutan
lo que hacen. En contraste, el desafo laboral ocupa un lugar alto en su lista. Les gusta
enfrentar problemas y encontrar soluciones. La recompensa principal por su trabajo es el
trabajo mismo. Los profesionales tambin valoran el apoyo. Desean que los dems piensen
que el trabajo que estn realizando es importante. Eso puede ser cierto para todos los
empleados, pero los profesionales tienden a centrarse en su trabajo como si fuera el inters
principal de su vida, en tanto que los no profesionales tienen otros intereses distintos al
trabajo que pueden compensar las necesidades no satisfechas en este.

Motivacin de trabajadores eventuales.

La eliminacin de puestos durante los recortes de personal y otras reestructuraciones

organizacionales ha aumentado el nmero de plazas para trabajadores de medio tiempo, por
contrato y otras formas de trabajadores temporales. Los trabajadores eventuales no tienen la
seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes y no se identifican con la
organizacin ni tienen el mismo compromiso que los dems empleados. Adems, las
prestaciones que obtienen, como atencin mdica o pensiones, son escasas o nulas.
Qu puede motivar a los empleados que son involuntariamente eventuales? Una
respuesta obvia es la oportunidad de convertirse en empleados permanentes. Cuando los
empleados permanentes se seleccionan de una reserva de empleados eventuales. Estos por
lo general trabajan con empeo con la esperanza de convertirse en empleados permanentes.
Una respuesta menos evidente es la oportunidad de capacitacin. La capacidad de un
empleado ve que el trabajo que realiza puede ayudarlo a desarrollar destrezas que tiene la
posibilidad de explotar, entonces su motivacin aumenta.
Motivacin de empleados poco capacitados que ganan el salario mnimo.
Suponga que en su primer puesto gerencial, despus de graduarse, usted es responsable
de dirigir un grupo de trabajo compuesto por empleados poco capacitados por lograr
niveles ms altos de desempeo esta fuera de duda: su empresa no puede pagarlo. Adems,
estos empleados tienen capacitacin y destrezas limitadas. Cules son sus opciones
motivacionales en este caso?
Una trampa en la que caemos a menudo es pensar que las personas se sienten motivadas
solo por el dinero. Aunque el dinero es un motivador importante, no es la nica recompensa
que las personas desean y que los gerentes pueden usar. Para motivar a los empleados que
ganan el salario mnimo, los gerentes podan recurrir al uso de programas de
reconocimiento para los empleados. Muchos gerentes tambin reconocen el poder de los
elogios. No obstante, usted debe tener la seguridad de que estas "palmadas en la espalda"
son sinceras y que se dan por las razones correctas.

Actividades para motivar a los empleados.

1. Comunicacin
Algunos empleados se sienten como un eslabn ms de la cadena y piensan que sus
esfuerzos individuales pasan desapercibidos a menos que causen problemas que hagan que
la produccin baje. Como supervisor, debes programar reuniones regulares con tus
empleados y solicitar sus opiniones para averiguar los problemas y preocupaciones
actuales.
2. Reconocimiento
Debes establecer metas que tu equipo y cada individuo deba reportarte. Debes dividir
tus metas anuales en metas mensuales o semanales para que los empleados puedan
concentrarse en alcanzar una serie de metas pequeas en vez de tener que enfrentarse a una
meta enorme. Puedes usar tablas para hacer un seguimiento del progreso hacia las metas,
pero usa estas tablas de manera positiva y no negativa. Celebra las historias de xito y atrae
la atencin a los esfuerzos de los empleados que alcanzan sus metas.
3. Recompensas
El dinero sirve como el motivador principal para muchas personas y la oportunidad de
ganar dinero extra puede motivar a los empleados a trabajar ms duro. Dependiendo de tu
presupuesto, puedes separar fondos para pagar adicionales en efectivo relacionados con el
desempeo de tus empleados. Puedes entregar pequeos premios en efectivo semanalmente
o mensualmente, o puedes dar una recompensa grande que los empleados reciban
anualmente. Si no tienes mucho efectivo para dar, tambin puedes motivar a tus empleados
ofreciendo pequeos premios semanales, como tarjetas de regalo.
4. Relajacin
En un ambiente de trabajo ajetreado, los empleados algunas veces tienen poco tiempo
para socializar, lo que puede hacer que los trabajadores se sientan aislados y solos. Puedes
crear un ambiente ms relajado en el trabajo organizando eventos sociales. Puedes
organizar una fiesta con cena en la oficina o incluso una actividad deportiva.
Alternativamente, tambin puedes organizar juegos rpidos en la oficina o pruebas que
aligeren el ambiente.
Mtodos para motivar a los empleados con un cambio organizacional.
Un cambio organizacional puede tomar muchas formas, desde un simple cambio en
tu filosofa de negocios hasta establecer una alteracin formal en las ofertas de servicio o

productos de tu negocio. Motivar a los empleados a travs de un cambio organizacional

requiere una devocin singular para mantener la moral de la fuerza laboral.

Procesos de cambio organizacional

El cambio dentro de tu organizacin no es necesariamente una alteracin fsica de tu

negocio, un cambio completo en la forma en que tu compaa trae dinero o un cambio en
los productos que fbrica el negocio. Un cambio organizacional puede aplicar a la cultura,
estrategias de negocios y manejo de recursos humanos. Estos cambios no corpreos ocurren
tanto en las mentes de tus trabajadores como dentro de las filosofas que t, como
propietario, eliges para hacer negocios.

Facilita el aprendizaje de los empleados

Simplemente proporcionar entrenamiento adicional para familiarizar a los empleados

con los cambios organizacionales no es suficiente para motivarlos e incrementar el
conocimiento. De acuerdo con Businessballs.com, un sitio web de informacin de
negocios, enfocarse en el desarrollo de los empleados en trminos de madurez emocional,
integridad y compasin permite a los empleados sentirse personalmente involucrados en los
cambios organizacionales.

Alinear las metas de los empleados

Alinear las metas de negocios de tu compaa con las metas personales de tus
empleados te puede ayudar a incrementar la motivacin de la fuerza laboral a travs de un
cambio organizacional. Por ejemplo, establecer las metas de tu negocio en trminos de
construir relaciones de comunidad positivas y sostener niveles de beneficios responsables
permite a los trabajadores identificarse con esas metas del negocio, porque pueden aplicar
los conceptos a sus deseos personales.

Mantn la comunicacin abierta

La transparencia logra mucho para disminuir las dudas de los empleados sobre un
cambio organizacional y permite a los trabajadores sentirse ms involucrados con las dems
iniciativas de tu compaa. Reservar sesiones de preguntas y respuestas con los empleados
tambin puede ayudar a diseminar la informacin y lanzar tierras sobre los rumores antes
de que los chismes puedan daar la moral en el lugar de trabajo. Hablar simple y
llanamente y evitar darle vuelta a tus respuestas ayuda a eliminar el lenguaje vago que
puede provocar confusin.
10 consejos para motivar a los empleados.

La motivacin en los empleados no slo disminuir los ndices de rotacin, sino

har crecer su competitividad y generar una mejor y mayor produccin de su trabajo:
1. Construir una marca fundacional: Se refiere a destacar la buena reputacin de la
compaa como empleadora. Esto se logra manteniendo una coherencia entre la imagen
externa y la interna, fomentando valores en comn y un consistente sentido de
permanencia.
2. Crear un clima laboral estimulante: Desarrollar un ambiente de trabajo en el que las
personas puedan entablar relaciones sociales y, al mismo tiempo, lograr sus objetivos
personales.
3. Desarrollar la carrera del personal: Es importante que los empleados tengan claro las
posibilidades de desarrollo profesional, garantizndoles que podrn alcanzar nuevas
responsabilidades.
4. Compensar al empleado: Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en trminos
de remuneracin salarial o verbalmente, expresando frases como: en la empresa estamos
orgullosos de que trabajes con nosotros.
5. Lograr retos: Permitir que los empleados obtengan logros personales y que tambin se
sientan parte de los conseguidos por la empresa.
6. Optimizar la comunicacin: Tomar en cuenta ideas, opiniones y sugerencias de los
empleados, de esta manera se sentirn integrados.
7. Facilitar el aprendizaje: La capacitacin constante en diversas reas es sumamente
importante para que el equipo de trabajo sienta que evoluciona y crece profesionalmente;
adems, la capacitacin aumenta su competitividad.
8. Crear una cultura de confianza: Esto implica intervenir en las relaciones conflictivas y
fomentar un ambiente donde prime la confianza mutua dentro de la empresa.
9. Fomentar la sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la
convivencia entre sus integrantes. Esto ayuda a crear lazos de efectividad, seguridad,
lealtad y confianza hacia la empresa.
10. Balancear entre la vida laboral y la familiar: Los especialistas recomiendan otorgar al
equipo una mayor flexibilidad en los horarios; un ejemplo de ello es el llamado home
office, que permite trabajar desde casa.
LIDERAZGO.

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir
el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes
y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a
la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Importancia Del Liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir: Lo concerniente a
esto es que un buen lder tiene la capacidad para guiar y de la misma forma de dirigir a un
equipo de trabajo.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado: La importancia de este aspecto

es que una empresa tiene que organizar toma de ideas, por lo tanto es necesario de la
participacin de un adecuado lder.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin: Cualquier
organizacin que no tenga un buen plan o estrategia de organizacin no va a llegar a fines
especficos para el bien tanto de la empresa como de beneficio personal.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico: Las empresas no van a tener buenos organizadores que se desenvuelva
como se requiere pero gracias a su buena dinmica pueden llegar muy lejos.
Tipos de liderazgo.
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer ms
en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un
proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su
equipo.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado, el papa.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero

es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a
travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar
lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza"
no es otra cosa que carencia del mismo.

Componentes del liderazgo.

Los lderes ven hacia el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan
el curso de la misma.
Cada grupo que opera cerca del total de su capacidad tiene a una persona como
cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad parece ser un compuesto de
al menos cuatro componentes importantes:

El primer componente del liderazgo es el poder que es la capacidad de ejercer

influencia; es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos con
efectividad y de manera responsable.

El segundo es una comprensin fundamental de las personas. Como en todas las

prcticas, una cosa es conocer la teora de la motivacin, los tipos de fuerzas de
motivacin y la naturaleza de un sistema de motivacin, pero otra es ser capaces de
aplicar este conocimiento a las personas y situaciones. Un administrador o cualquier
otro lder que conoce el estado actual de la teora de la motivacin y que comprende
los elementos de la motivacin est consciente de la naturaleza y fortaleza de las
necesidades humanas y es ms capaz de definir y disear formas de satisfacerlas y
administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso implica conocer y entender
a cada uno de sus subordinados.

El tercer componente del liderazgo es la rara habilidad de inspirar a los seguidores a

aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse
en los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de las cabezas del grupo,
quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad, la devocin y el
fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los lderes quieren. sta no es
una cuestin de satisfaccin de necesidades; ms bien es una cuestin de dar apoyo
desinteresado a un campen escogido.
El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el clima organizacional
que l o ella desarrollan. La fuerza de la motivacin depende en mayor grado de las
expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se cree es requerido,
la tarea a realizar y otros factores que son parte de un ambiente, as como el clima
organizacional. Estar conscientes de estos factores lleva a investigacin considerable sobre
el comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras pertinentes.
Enfoques De Rasgos Del Liderazgo.
Se han realizado muchos estudios de los rasgos. Ralph M. Stogdill encontr que
varios investigadores haban identificado rasgos especficos relacionados con la habilidad
de liderazgo: 5 rasgos fsicos (como energa, presentacin y estatura), 4 rasgos de
inteligencia y habilidad, 16 rasgos de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo,
entusiasmo y confianza en s mismo), 6 caractersticas relacionadas con la tarea (como
impulso al logro, persistencia e iniciativa) y 9 caractersticas sociales (como espritu de
cooperacin, habilidades interpersonales y capacidad administrativa.)
El anlisis de la importancia de los rasgos del liderazgo contina. En fecha reciente,
los siguientes rasgos de liderazgo claves han sido identificados: impulso (incluye logro,

motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin al liderazgo (la

aspiracin de dirigir, pero no buscar el poder como tal), honestidad e integridad, confianza
en s mismo (incluye estabilidad emocional), habilidad cognoscitiva y comprensin del
negocio. Menos claro es el efecto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la efectividad
del liderazgo. La mayora de estos llamados rasgos en realidad son patrones del
comportamiento.

Enfoque de liderazgo carismtico

Uno de los primeros estudios de las caractersticas carismticas fue realizado por Robert
J.House. l y otros autores indican que los lderes carismticos pueden tener ciertas
caractersticas, como la confianza en s mismos, tener convicciones fuertes, articular una
visin, ser capaces de iniciar el cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de
influir en los seguidores y apoyados, demostrar entusiasmo y emocin, y estar en contacto
con la realidad. Si bien pueden ser caractersticas admirables, otros factores como las
caractersticas de los seguidores y la situacin pueden tener un efecto en la efectividad del
liderazgo.
Estilos de Liderazgo
Estilos basados en el uso de la autoridad:
Primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaron sobre la base de cmo
los lderes usan su autoridad. Los lderes son vistos como que aplican tres estilos bsicos.
-El lder autocrtico ordena y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo y dirige por la
habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos.
-El lder democrtico, o participativo consulta con los subordinados sobre acciones y
decisiones propuestas y alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona que
no emprende una accin sin la concurrencia de los subordinados, al que toma decisiones,
pero consulta con los subordinados antes de hacerlo.
-El lder de rienda suelta usa su poder muy poco, si lo hace, da a los subordinados un alto
grado de independencia en sus operaciones. Esos lderes dependen en mayor grado de los
subordinados para establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su rol como el de
ayudar a las operaciones de los seguidores al proporcionarles informacin y actuar
primordialmente como contacto con el ambiente externo del grupo.
-El lder Paternalista: Se considera el Padre del grupo. Se nutre del afecto de la gente.
Tendencia egocntrica. Se resiente cuando le hacen crticas. Toma decisiones en nombre del
grupo. Teme a la delegacin de tareas. Asume toda la responsabilidad. Desconfa de que el
grupo sea capaz de asumir las riendas por s mismo. Efectos del liderazgo paternalista: Crea

dependencia patolgica. Individuos inmaduros. Crea resentimiento. Genera ansiedades y

sentido de culpa. Ambivalencia entre el miedo y el odio. Se resiente la autoestima, auto reconocimiento, sndrome de incompetencia. En cuanto al clima hay acomodamientos. El
grupo evita la discordia. Accin de grupo feliz y efectivo. Impide el crecimiento personal.
La rejilla gerencial.
Un enfoque bien conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla gerencial,
desarrollada hace decenios por Robert Blake y jane mouton. Construyeron sobre
investigaciones anteriores que mostraron la importancia de la preocupacin de un gerente
por la produccin y las personas, Blake y mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo
para dramatizar esta preocupacin.

Esta rejilla se ha utilizado en todo el mundo como un medio para capacitar a los
gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensiones de la rejilla:

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por la gente y preocupacin por la

produccin. Como Blake y mouton resaltan, su uso de la frase preocupacin por tiene el
propsito de transmitir como los gerentes se preocupan por la produccin o como le
preocupan las personas y nada como cuanta produccin les preocupa sacar de un grupo de
personas.
La preocupacin por la produccin incluye la actitud de un supervisor hacia una amplia
variedad de temas, como la calidad de las decisiones de poltica, procedimientos y
procesos, creatividad de la investigacin, calidad de servicio, eficiencia en el trabajo y
volumen de la produccin. La preocupacin por las personas es igualmente interpretada de
forma amplia. Incluye elementos como el grado de compromiso personal hacia la

consecucin de metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la colocacin

de responsabilidad con base en la confianza, provisin de buenas condiciones de trabajo y
mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.

Los cuatro estilos extremos:

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos:

-Bajo el estilo 1.1 (referido como administracin empobrecida), los administradores se
preocupan muy poco por las personas o por la produccin y tienen una participacin
mnima en sus tareas; para todos los propsitos han abandonado sus puestos, y hacen acto
de presencia, o actan como mensajeros, comunicando informacin de los superiores a los
subordinados.
-Bajo el estilo 9.9 (referido a los gerentes de equipo), muestran en sus acciones la mayor
dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin, capaces de mezclar las
necesidades de produccin con las necesidades de los individuos.
-Bajo el estilo 1.9 (para muchos, la llamada administracin de club campestre), los
administradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin, solo se preocupan
por las personas. Promueven un ambiente donde todos estn relajados, son amistosos y
felices y nadie se preocupa por hacer un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la
empresa.
-Bajo el estilo 9.1 (administracin autocrtica de las tareas), solo existe la preocupacin
por desarrollar una operacin eficiente, existe muy poca o ninguna preocupacin por las
personas.
Al utilizar estos 4 extremos como referencia, cada tcnica, enfoque o estilo
gerencial se puede colocar en algn sitio de la rejilla. Es evidente que bajo el estilo 5.5 los
administradores tienen una preocupacin mediana por la produccin y las personas.
Obtiene moral y produccin adecuada, pero no son sobresalientes.
El enfoque de ruta-meta a la efectividad del liderazgo.
Esta teora sugiere que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas
con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar
los obstculos. Los proponentes de este enfoque han estudiado el liderazgo en una variedad
de situaciones; y como lo declaro Robert House, la teora construye sobre varias teoras de
motivacin y liderazgo de otros.
La teora propone que deben considerarse los factores situacionales que contribuyen
al liderazgo efectivo. Estos factores incluyen: 1) las caractersticas de los subordinados,

como sus necesidades, confianza en s mismos y habilidades. Y 2) el ambiente de trabajo,

que incluye componentes como la tarea, el sistema de recompensa y la relacin con
compaeros de trabajo.
Esta teora cataloga el comportamiento del lder en 4 grupos:
Liderazgo de apoyo, considera las necesidades de los subordinados, muestra
preocupacin por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el
mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando estn frustrados e
insatisfechos.
Liderazgo participativo, permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores, lo cual puede incrementar la motivacin.
Liderazgo instrumental, da a los subordinados guas especficas y aclara lo que se
espera de ellos, incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y
control de lder.
Liderazgo orientado al logro, incluye el establecimiento de metas desafiantes,
buscar el mejoramiento del desempeo y tener confianza en que los subordinados
alcanzaran metas altas.
TEORIA DE LAS NECESIDADES
La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una
teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la
motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que
posteriormente ampli. Obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de la
psicologa sino en el mbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow formula en
su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las
necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan
necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Jerarqua de las Necesidades

A escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los
cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit
needs oD-needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin por ltima vez
autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o Bneeds).
La idea bsica es: slo se atienden necesidades superiores cuando se han
satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades
superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la
jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia
abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:
Necesidades Bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la
supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor.

Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con

vestimenta.
Necesidades de Seguridad y Proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse

seguro y protegido:

Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el

buen funcionamiento del cuerpo).

Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, automvil, etc.)

Necesidad de vivienda (proteccin).

Necesidades Sociales (Afiliacin)

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad, pareja, colegas o familia).

Aceptacin social.

Necesidades de Estima (Reconocimiento)

Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y
libertad.

La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin,

aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima e ideas de inferioridad. El

tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y
profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la
autorrealizacin.
La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se
constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito
que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr
nada por sus propios medios.
Autorrealizacin
Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para
denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin.
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido
vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando
todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto
punto.

Caractersticas Generales de la Teora de las Necesidades

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las

personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades

surgen con el transcurso del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen

gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten
necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.

Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van

siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las
superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador

relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo
ms largo.

Ciclo del Proceso

Maslow defini en su pirmide las necesidades bsicas del individuo de una manera
jerrquica, colocando las necesidades ms bsicas o simples en la base de la pirmide y las
ms relevantes o fundamentales en la cima de la misma, a medida que las necesidades van
siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la ltima fase se
encuentra con la autorrealizacin que no es ms que un nivel de plena felicidad, armona
y amor.