**EVOLUO DE TI**

INTRODUO
Por muitos anos as empresas realizavam diversas tarefas com pouca ou nenhuma ajuda de TI,
o departamento de TI era apenas comunicado das necessidades e decises da empresa,
trabalhando de uma forma reativa a todas as solicitaes e demandas decorrentes das novas
necessidades.
Com a grande competitividade no Mercado e com a dependncia das empresas em relao a
Tecnologia, o Departamento de TI passou a ser estratgico, um provedor de servios que
trabalhando de forma pr-ativa consegue ser um parceiro de negcios integrando a tecnologia
aos objetivos da empresa. O Departamento de Tecnologia da Informao deve ser um aliado
nas buscas de solues e na entrega de valor e resultados para o negcio.

MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE TI
Com o passar dos tempos TI ganhou vrios desafios e atribuies como ter que adaptar as
novas mudanas de tecnologia e mercado de forma eficiente e eficaz, possuir um planejamento
e projetos nas atividades do dia a dia, esquecer daquela histria de quando aparecer ns
iremos fazer e no meio de tudo isso ainda ter que justificar os custos de cada investimento,
processo ou projeto.
A cada dia as empresas dependem muito de TI, a cada projeto ou desenvolvimento de produto
ou servio, o departamento de tecnologia da informao deve ser consultado para propor e
preparar a melhor alternativa, a competitividade no mercado se torna cada vez pior e a
eficincia de realizarmos determinadas tarefas com custo baixo, reduzindo impacto e com a
eficincia melhorada, tornar-se fundamental para o negcio.

OUTROS PADRES
Outra atribuio muito importante o departamento de TI seguir determinadas normas, leis e
prticas como Sox (Sarbaney Oxley), ISO20.000, COBIT, MOF, normas do Banco central e a
prpria biblioteca da ITIL, atender os requisitos e trabalhar de acordo com padres j
implantados e testados demonstram efetividade e confiabilidade das operaes.
A Biblioteca ITIL vem de encontro a tudo isso, procura criar padres, termos, prticas que
funcionaram em outros lugares e que serviram para gerenciar o ambiente de servios de TI de
uma maneira mais eficaz, medindo resultados, acompanhando processos, demonstrando
valores e o principal, entregando valor ao clientes.
Trabalhar em TI prover soluo, seja qual for a natureza, informao, servio ou atividades
relacionadas a Tecnologia, a principal idia termos a conscincia de que estamos provendo

solues para terceiros, independente se trabalhamos internos ou externos a idia e a viso se

juntam em pr da satisfao absoluta do cliente atravs de resultados.

DESAFIOS DE TI, HOJE EM DIA

Ambientes de TI cada vez mais complexos. O nmero de tecnologias e fornecedores

aumentou, fazendo com que a vida do gestor de TI se complicasse mais ainda. Em
muitas empresas a rea de TI passou por terceirizaes, se preocupando em gerir
contratos, entender as demandas dos clientes e usurios e manter o relacionamento
com fornecedores. As empresas tambm expandiram seus negcios, possuem
unidades no Brasil e em diversos pases, e para cada unidade a rea de TI deve prover
suporte.
Dependncia da TI para o Negcio. A dependncia to grande sobre os servios de
TI tambm fez com que a empresa desse maior ateno, chegamos a um ponto que se
os servios de TI pararem todas as outras operaes da empresa tambm param. Os
servios de TI devem buscar arranjos, frmulas para manter sua disponibilidade
mxima com o melhor custo, trazendo o menor prejuzo para o negcio em suas
paradas.
Reduo de custos e riscos. Devido a grande dependncia da TI para o negcio e
tambm aos altos investimentos feitos nos projetos, a administrao tem buscado
minimizar os custos atravs de uma melhor gesto por projetos, tratando tambm os
riscos relacionados a novas mudanas. Alm disto, a cada ano que passa os
oramentos esto cada vez mais apertados, preciso buscar formas para reduzir
custos.
Justificativa para Retorno sobre os investimentos em TI, os investimentos em TI
devem trazer retorno para empresa atravs de melhorias para os processos
administrativos e agregao de valor para o negcio.

* * I T I L, H I S T R I A E D E F I N I O * *

INTRODUO
A Biblioteca ITIL surgiu ao final dos anos 80, Central Compute and Telecommunications
Agency (CCTA, hoje OGC), rgo do governo britnico e as principais motivaes foram:

Insatisfao com o Custo e a Qualidade dos Servios de TI fornecidos para o governo

britnico.
Dependncia crtica dos Servios de TI.

Na dcada de 1990 a Biblioteca ITIL comeou a ganhar fora e reconhecimento mundial, a

inteno do governo britnico no era ganhar dinheiro com ITIL ou mesmo propagar as
prticas ao redor do mundo e devido ao seu funcionamento prtico em 1991 foi criada a
ITSMF, uma comunidade com o objetivo de difundir estas prticas.

Em 2000 foi lanada oficialmente no mercado a ITIL V2 com 10 livros, e a partir desse
momento a biblioteca ITIL tornou-se uma referncia em gerenciamento de servios de TI,
muitas empresas comearam a adotar as boas prticas com o intuito de melhorar os servios e
minimizar os impactos na organizao, reduzindo custos.
Com o passar do tempo e com o uso da ITIL V2, muitas prticas comearam a no refletir na
sua totalidade a realidade dos processos da empresa, ento vrios autores, empresas e
profissionais foram convidados para escrever novamente a biblioteca da ITIL, lanando em
2007 a verso 3 com 5 livros principais.
Por isso a Biblioteca ITIL chamada de boas prticas, so conhecimentos adquiridos ao longo
dos anos com o envolvimento de grandes empresas mundiais para o fortalecimento e a criao
de um padro nico entre conceitos, termos e o modo de pensar em gerenciamento de
servios.

BOAS PRTICAS DO DIA A DIA

Utilizar tcnicas de gesto de projetos (exemplo PMI ou Prince2)

Comunicao efetiva dos andamentos das tarefas
Comear e terminar, nunca parar na metade (mesmo que seja simples)
Conquistar o compromisso dos executivos atravs de planos e demonstrativo de
resultados
Compartilhar o risco com os fornecedores quando houverem
Implantar um sistema de qualidade buscando a melhoria contnua
Documentar processos e atividades referentes ao ambiente tecnolgico
Medir e acompanhar capacidades e habilidades dos profissionais envolvidos

O QUE ITIL?
ITIL uma biblioteca de boas prticas, que auxiliam no desenvolvimento e manuteno das
atividades comuns de TI. Essas atividades so separadas por processos que realizam uma ou
mais funes no departamento de TI.
Os principais objetivos so:
Prticas para melhorar o gerenciamento de TI
Padronizao de Termos
Aumento da eficincia e controle dos processos
Reduo de custos
Satisfao do cliente
Referncias j utilizadas em outras empresas
Sugestes de melhoria (para qu, porque, o qu)
A ITIL uma srie de livros, que definem objetivos e atividades e as entradas e sadas de cada
processo, mas a Biblioteca ITIL no especfica em mostrar como fazer determinada atividade,
mas sugerir um modelo de boas prtica que podem ser utilizadas de vrias formas dependendo
da maneira como a empresa espera o resultado ou priorizando os processos mais crticos.

ITIL no uma metodologia ou mesmo uma norma, so conjuntos de prticas estruturadas em

processos que podem ser utilizadas em qualquer empresa, as prticas podem ser alteradas
dependendo do cenrio e do processo desenhado,
ITIL baseada em fornecer servios de alta qualidade, com nfase no servio e no seu ciclo de
vida, a ITIL enxerga a organizao como uma provedora de servios, independente se
interno ou externo.
O intuito de utilizar um framework deste tipo a padronizao de processos, pois a partir
desse ponto conseguimos organizar e prover um servio de melhor qualidade, garantindo a
satisfao do usurio, reduzindo custo durante todo o processo e minimizando todo tipo de
impacto e conseqentemente gerando valor ao negcio.

PORQUE A BIBLIOTECA ITIL IMPORTANTE

A ITIL importante porque busca alinhar os Servios de TI com as necessidades atuais e
futuras do negcio e seus clientes.
Todos os processos da ITIL falam que a TI precisa entender os requisitos de negcio da
empresa para poder planejar e prover seus servios para atender as expectativas. Melhorar
a qualidade dos servios de TI.
Atravs de um programa de melhoria contnua deve se buscar a consistncia na entrega dos
servios, atendendo as necessidades de negcio.
Reduzir custos na proviso de servios. Este um dos motivos chaves que levam os gestores
de TI a adotarem as melhores prticas, j existem vrios casos de sucesso onde houve grande
reduo dos custos operacionais e investimentos em TI.

EXERCICOS
1- Cite prticas e padres utilizados hoje em dia?
2- Quando foi lanada a biblioteca ITIL V3 e quantos livros a mesma possui?
3- Explique o que voc entendeu sobre ITIL?
4- Porque o Departamento de Tecnologia passou a ser estratgico para a organizao?
5- Cite um motivo chave para a adoo das prticas ITIL?
6- Cite um desafio abordado no curso e explique ?

** TERMOS E DEFINIES
COMUNS**

INTRODUO
Os termos apresentados a seguir formam a base para entender os fundamentos da biblioteca
ITIL, alm da lgica e do modo de pensar importante compreender algumas definies que
ser abordadas durante o curso. Muitos desses conceitos caem diretamente no exame de
certificao e a idia de muitos deles so utilizados para responder questes indiretamente.

CONCEITO DE SERVIO
O Servio de TI um meio de entregar valores aos clientes,facilitando o resultados que os
clientes querem alcanar sem ter que o cliente assuma o custo e o risco.

Provedor: Presta o servio, podendo ser interno ou externo

Cliente: Paga/requisita o servio.
Usurio: Utiliza o servio no dia a dia.

Para muitas atividades do negcio serem realizadas, muitas delas precisam do servio de TI,
este servio precisa ser entregue com eficincia e eficcia gerando assim valores aos clientes.
Quando refere-se ao custo e o risco, o cliente quando solicita um servio no tem idia da
infra-estrutura, requisitos para a entrega desse servio, por isso o risco e o custo do provedor
de servio.
Quando o cliente compra um servio, ele visualiza o resultado final, o produto pronto ou o
servio concludo conforme suas expectativas.

Proprietrio do Servio: O Proprietrio do Servio responsvel pela iniciao,

transio, manuteno e suporte de um servio determinado. Faz o contato inicial com
o cliente, garante que a entrega e suporte atende os requisitos, identifica melhorias no
servio, presta contas sobre os custos do servio.

CONCEITOS DE PROCESSO
Um Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas com o objetivo de atingir um
resultado final. O Processo deve ser medido e gerenciado e pode ser repetido. Descreve
aes, dependncias e seqncias. Todo processo tem o seu valor para o Negcio, sua
contribuio para os servios funcionarem perfeitamente atendendo as expectativas e os
objetivos do negcio.
Os Processos podem ser:

 Mensurveis, podemos ter a possibilidade de medir este processo

Possuem entradas e sadas
Produzem um resultado especfico
Atendem as expectativa dos clientes e a entrega dos resultados primeiramente.
O Processo responde a um evento especfico.
Proprietrio do Processo: responsvel por garantir que o processo seja executado
conforme acordado e documentado e que atinja o objetivo. Define estratgia, polticas e
padres, ajuda no desenho do processo e realiza revises em busca de uma melhoria contnua
do processo.

CONCEITO DE FUNES
As Funes so unidades organizacionais especializadas em fazer certos tipos de trabalho e
responsvel por um resultado especfico, ou seja grupos de pessoas com o objetivo de realizar
tarefas relacionadas aos servios e infra-estrutura de TI.
A pessoa ou grupo pode ter uma funo e desempenhar vrios papeis, nos processos que

iremos abordar na ITIL V3, nem todo processo precisa ser um departamento ou uma funo,
uma pessoa pode ter uma funo especfica e controlar vrios processos, desempenhando
assim vrios papis.

CONCEITOS DA MATRIZ RACI

A Matriz Raci Representa e estabelece de uma maneira formal os papis para os participantes
envolvidos em determinados projetos, atividades ou processos.
- Responsible: So responsveis pela tarefa e por informar o progresso.
- Acconutable: Possui a responsabilidade mxima, so proprietrios e prestam conta,
lembre-se s existe uma pessoa proprietria.
- Consulted: So as pessoas consultadas, que possui um conhecimento especfico.
- Informed: So as pessoas informadas sobre o progresso.

CONCEITOS DE RISCOS
Antes de comentar sobre Risco vamos verificar duas definies:

Na Viso do Investimento: O Risco a incerteza associada ao retorno de um

investimento.

Na viso de um Projeto: o Risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer,

provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.

Em Termos Gerais a definio de risco associar as duas definies anteriores, um risco a

incerteza relacionada a um retorno que pode provocar um efeito negativo ou positivo nos
objetivos da organizao. Esta definio retrata bem o cenrio de TI que tem a obrigao de
justificar os investimentos e controlar os projetos.
O Risco pode ser dividido em duas formas:

Anlise de Risco: Coletar todas as informaes possveis para uma tomada de deciso
efetiva e para gerenciar o risco.
Gerenciar o Risco: Possuir processos instalados para monitorar os riscos, ter um
balanceamento de controle para lidar com os riscos e ter processos para avaliar o
impacto na organizao.

Gerenciar e Analisar o Risco busca minimizar a vulnerabilidade, hoje existem frameworks e

estruturas para atingir este objetivo a OGC desenvolveu o (M_o_R), Management Risks.
O Gerenciamento de Risco utilizado em todas as fases do ciclo de vida do servio, (
Estratgia, Desenho, Transio, Operao e Melhoria Continuada do Servio), como
mencionamos anteriormente uma fase depende da outra e analisar os riscos essencial para
minimizar o impacto para a fase seguinte. Como Escopo para um Gerenciamento de Risco
eficaz apresentamos esta linha de raciocnio:

CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE SERVIO

O Gerenciamento de Servio um conjunto de funes e processos para gerenciar o servio
durante todo o ciclo de vida, desde a criao, desenvolvimento, implantao e manuteno de
um servio.
O Gerenciamento de Servios formado por pessoas, processos e ferramentas que cooperam
para assegurar a qualidade dos servios, com suporte a nveis de servios acordados
previamente com o cliente.
Um Gerenciamento de servio bem feito garante atender as expectativas de todos os
envolvidos. Quando prestamos o servio devemos pensar como ns gostaramos de receber
este servio, tentando simular a expectativa do cliente.
O departamento de TI um provedor de servios, uma empresa que presta servios e tem
que garantir a entrega com custo reduzido, sem impacto e com alta qualidade. O grande
segredo para termos um Gerenciamento de Servio controlado e administrado trabalhar de
forma transparente, informando prazos, buscando solues e administrar as dificuldades que
existem em realizar determinadas tarefas, o importante comunicar o andamento das tarefas e
passar confiana e responsabilidade para o cliente.
Por causa dessa complexidade em gerenciarmos as mudanas freqentes no mercado de TI e
a grande competitividade entre as empresas, o Gerenciamento de Servio considerado um
ativo estratgico da organizao, justamente pela dependncia que as empresas hoje possuem
em relao aos servios de TI. Possuir um bom Gerenciamento de Servios garantir o bom
funcionamento e controlar os riscos que envolvem as operaes do dia a dia.

CONCEITOS DO PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Whartonita ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a
guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem
efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os
processos envolvidos na execuo da gesto, como por exemplo, na gesto da qualidade ,
dividindo-a em quatro principais passos.
Os passos so os seguintes:

Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e

processos (metodologias) necessrias para atingir os resultados.
Do (execuo): realizar, executar as atividades.
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e
estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando
relatrios.
Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a
qualidade, eficincia e eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

As prticas do ITIL adotaram o Ciclo de Deming para organizar os processos de uma melhor
forma e para garantir a qualidade das tarefas, permitindo a confiabilidade do Sistema de
Gesto de Servios.

CONCEITOS DE SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio, sendo usado como
base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa.
Esta anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente
externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio
atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e
ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.
Ao construir a matriz a variveis so sobrepostas, facilitando a sua anlise e a procura de
sugestes para a tomada de decises, sendo uma ferramenta imprescindvel na formao de
Planos de Negcio e na definio de Estratgias.

CONCEITOS DE IC (ITENS DE CONFIGURAO)

Um Item de configurao um ativo, um componente do servio ou qualquer outro item que
faa parte do ambiente de TI como softwares, hardware, documentao estes itens so
controlados no Gerenciamento de Configurao na Fase de Transio. Por exemplo um Item

de Configurao pode ser um servidor, estao de trabalho, um sistema operacional, sistema

ERP, documentao de processos, acordos com os clientes, contratos, entre outros.
O Item de configurao utilizado em vrios processos por exemplo, realizar uma anlise de
impacto das mudanas, descobrir a causa raiz de um problema e realizar um planejamento das
implementaes.

EXERCICOS
1- Uma pessoa pode desempenhar vrios papis? Explique.
2- O que significa a letra Ina matriz Raci?
3- O que o ciclo de deming?
4- Explique Item de configurao e cite exemplos?
5- Quais as duas formas que pode ser dividido o Risco?
6- Qual a diferena principal entre servio e processo?

**GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA

DO SERVIO**

INTRODUO
As prticas da ITIL segue a idia de um ciclo de vida de servio entre as fases (Estratgia do
Servio, Desenho do Servio, Transio do Servio, Operao do Servio e Melhoria do
Servio Continuada, j na verso 2 a idia no era separada entre fases, por exemplo quando
vamos utilizar as prticas na verso 2 pensamos primeiro na entrega e no suporte do servio,
j na verso 3 o pensamento principal na estratgia e na criao ou alterao do servio.

VISO GERAL DAS FASES

Estratgia do Servio: Prov orientao de como visualizar o Gerenciamento do

Servio, no somente como uma habilidade organizacional, mas como um ativo
estratgico. Nesta fase so desenvolvidos os tipos de mercado de atuao, tipos de
provedores, ativos de servio, portflio de servio e a implementao da estratgia.
Desenho do Servio: Prov orientao para desenhar e desenvolver os servios de
acordo com os objetivos do negcio. Inclui mudanas e melhorias necessrias para

implementar ou manter valores aos clientes, continuidade de servio e alcance dos

nveis de servio e conformidade com padres.
Transio do Servio: Prov orientao para gerenciar a transio de um servio
novo ou alterado, faz um canal entre os provedores de servio e os clientes, ou seja
todo o servio que foi desenhado passa pela Transio para ser entregue ao cliente.
Operao do Servio: So basicamente os servios do dia a dia, so todas aquelas
rotinas de atendimento e gerenciamento, podemos destacar duas perspectivas, reativo
e pr-ativo.
Melhoria do Servio Continuada: Criar e manter valor para os clientes, gerenciando
mudanas como um todo e melhorias de habilidades. Baseada no PDCA (Plan-DoCheck-Act). Prov uma orientao para demonstrar valor com mtricas, objetivos e
tpicos chaves.

Todas as fases dependem uma da outra para um funcionamento pleno e que o Feedback
(retorno) importante para avaliarmos e tomarmos as decises corretamente. Outra
observao sobre a fase Melhoria do Servio Continuada que abrange todas as outras fases
temos que ter em mente que a melhoria sempre deve ocorrer em todos os processos, tudo
deve ser melhorado.

**ESTRATGIA DO SERVIO**

INTRODUO
A Estratgia do Servio o eixo central do ciclo de vida como podemos observar na figura, em
cima do que foi realizado, projetado, pensado, determinado na estratgia como vai seguir
para as outras fases, o foco principal sempre gerar valor ao cliente.
O Objetivo transformar o Gerenciamento de Servios em um ativo estratgico , os
profissionais de TI precisam entender e fazer realmente parte do negcio no basta ter apenas
conhecimento tcnico, a TI deixou de ser tratada por tcnicos e passou a ser incorporada na
estratgia da empresa para alcanar seus objetivos.

FORMAO DA ESTRATGIA
O Conceito da estratgia veio do mundo Militar, muito utilizado para ganhar as Guerras e
Batalhas, a estratgia define e ajuda a organizao aonde ela quer chegar e quais os caminhos
percorrer.
A estratgia formada por 4 P's (Perspectiva, Posio, Padro e Plano).

Perspectiva: a viso da organizao, define o caminho e os objetivos que a

organizao vai seguir
Posio: Define qual a imagem da organizao, quais so os servios, quais
mercados ir atuar e quais concorrentes ir competir.

Padro: So todos os procedimentos da organizao em ter um padro por exemplo

um padro de desenvolvimento de produto, de apresentao de comercializao e de
qualidade.
Plano: Um plano estratgico da organizao, ou seja como a organizao vai executar
a estratgia criada.

CRIAO DE VALOR
O Gerenciamento de Servios a ITIL aborda dois princpios para criarmos valor para os
servios.

Utilidade: caracterizado pelo que o servio faz, como o cliente recebe este servio
e atende as expectativas iniciais.
Garantia: como este servio feito, garantindo assim se o servio est adequado
para o uso.

A combinao desses dois itens criam valor para o servios, pois atende as expectativas do
cliente e garante a funcionalidade e a disponibilidade. Um servio um produto, mas este
produto no pode ser estocado ou guardado por isso seguir alguns conceitos e fundamentos
criam alm de valor para o prprio servio, agregam valor ao negcio.

ATIVOS DE SERVIO
Ativo de Servio tudo aquilo que contribui para a entrega de um servio e este ativo
separado em duas categorias.
- Recursos: So necessrios para um bem ou um fornecimento de servio.
- Habilidades: As Habilidades so necessrias para transformar o recurso.
Para termos um bom Gerenciamento de Servios precisamos ter um equilbrio entre os
recursos e as habilidades. Lembre-se gerar valor aos clientes o principal objetivo e para
conseguir isso necessrio possuir um conjunto de habilidades e recursos.

TIPOS DE PROVEDORES DE SERVIO

O Gerenciamento de Servio tem que garantir o bom funcionamento dos servios, utilizando os
recursos e as capacidades j citadas e para isso compartilha os riscos com os provedores de
servios e na Estratgia de Servio eles podem ser classificados em trs tipos:

Provedor de Servios Interno: Utilizado dentro da Empresa, prov solues

especficas para o negcio.
Provedor de Servios Externo: Solues de mercado e especialistas em
determinadas atividades, quando a funo no faz parte do Core Bussiness da
organizao.

Provedor de Servios Compartilhado: Combinao do Provedor Externo e Interno,

compartilhando os conhecimentos e os riscos associados a determinadas atividades.

CASO DE NEGCIO
Um Business Case ou em portugus um Caso de Negcio um documento que ir descrever
requisitos de qualidade e custos de entrega de um servio de TI.
No um documento padro, mas algumas abordagens so importantes conter como:
Viso e Valores (conceitos abordados no BSC), Objetivos Estratgicos, Descritivo do Produto e
Servio, Anlise Gerencial, Mapeamento de Processos e ROI (retorno sobre investimentos),
onde iremos abordar a seguir. O Caso de Negcio fornece as informaes necessrias do
ponto de vista de um negcio para determinar se vale ou no a pena investir no projeto como
um todo.
A aprovao de um Caso de Negcio gera um novo projeto ou uma iniciativa estratgica, que
busca agregar o negcio com valores.

CONCEITOS DE ROI (RETORNO SOBRE

INVESTIMENTOS)
O Retorno sobre o Investimento (ROI) uma tcnica que ajuda a compreender os benefcios
que sua empresa ter com a aquisio de determinada tecnologia, ou seja, quanto tempo a
empresa levar para auferir lucro de seu investimento em tecnologia.
Hoje esta tcnica muito utilizada em TI atualmente, quando formos contratar ou mesmo
lanar um servio no mercado temos que precisar ou realizar uma estimativa quando teremos o
retorno sobre o que foi investido. So realizadas demonstraes a fim de estimar o retorno,
estes tipos de anlises evitam um impacto no servio, pois podemos detectar se um servio ou
tecnologia vivel ou no.
Os investimentos em TI devem trazer retorno para empresa atravs de melhorias nos
processos administrativos, agregando valor ao negcio.O ROI deve abordar as melhorias e
demonstrar os benefcios em valores.

GERENCIAMENTO DE DEMANDA (PROCESSO)

Este um processo da Fase estratgia de Servio e considerado crtico pois a demanda em
excesso gera um custo desnecessrio que no poder ser repassado para o Cliente.
Quando criamos um produto e servio devemos pensar na estrutura para criao e
manuteno do mesmo. Existe tambm o outro lado disso, a falta de capacidade para atender

a demanda exigida tambm gera prejuzo, por no conseguir atender todos os clientes que
necessitam do produto.
O Gerenciamento de Demanda responsvel por analisar, rastrear, monitorar e documentar os
padres das Atividades do Negcio (PAN Patterns Business Activety) com a finalidade de
prever as demandas atuais e futuras da organizao. Estes padres vo mostrar quando os
clientes utilizam determinados servios ou produtos.
O PAN (Patterns Business Activety) um documento que armazena as condies da utilizao
do servio, vamos citar mais um exemplo, em um site de ensino virtual o coordenador do curso
atravs de medies de demanda sabe que os alunos entram com mais freqncia no perodo
noturno e pesquisas espordicas aos sbados a tarde, com este cenrio possvel tomar
decises estratgica como realizar manuteno nos servidores aos domingos ou aos sbados
a noite que no tem acesso.
Com isso o Responsvel pela Demanda na organizao participa efetivamente dos SLA
(Service Level Agreement), monitora toda a demanda, gerencia e observa os recursos do
processo com o intuito de atender a demanda completamente, alm de gerenciar o PAN.

GERENCIAMENTO FINANCEIRO (PROCESSO)

O Departamento de TI ainda visto como apenas um gerador de custo dentro da empresa, e
sem um alinhamento estratgico e regras claras de negcio a criatividade forada ao limite
mximo para garantir qualidade ao melhor custo beneficio de servios e produtos.
O Gerenciamento Financeiro para Servios de TI pode tornar os custos mais claros, criando
um mtodo de cobrana e dando aos clientes uma idia sobre a relao qualidade e preo. Em
outras palavras, o Gerenciamento Financeiro promove a execuo dos Servios de TI como se
fosse uma operao de negcio.
O objetivo principal do Gerenciamento Financeiro melhorar a tomada de decises em relao
aos novos servios e quanto o gasto para mante-lo, gerenciar o Portflio de Servios (iremos
abordar logo em seguida), ter a certeza que o servio gera valor ao negcios, controlar as
finanas de TI de um modo geral, justificando cada investimento e na medida do possvel
demonstrando o resultado alcanado em nmeros.
O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos do servio desde a
sua criao, manuteno e retirada de produo (atribuindo os custos para cada servio e
cliente especfico). Esta conscincia dos custos melhora a qualidade de todas as decises
tomadas em relao aos gastos de TI.
Existem 3 sub-processos no Gerenciamento Financeiro, so eles:

Elaborao do Oramento

A Elaborao do Oramento o processo de predizer e controlar os gastos em dinheiro dentro

da organizao e consiste de um ciclo de negociao peridico para criar oramentos
(normalmente anuais) e monitorao diria dos gastos, muitas empresas utilizam o PAI (Plano
Anual de Investimentos) ou mesmo o PDI, (Plano Diretor de Informtica).

Contabilidade de TI

A Contabilidade de TI um conjunto de processos que possibilita organizao de TI

acompanhar de que forma o dinheiro gasto, particularmente alocando os custos por cliente,
servio, atividades, centro de custo ou conta contbil.

Cobrana

A Cobrana um conjunto de processos necessrios para emitir as contas aos clientes pelos
servios fornecidos a eles. necessrio ter o apoio da Contabilidade de TI para que isto possa
ser feito de forma simples e que as polticas de cobrana sejam criadas para auxiliar nas
tarefas do dia a dia.

Tipos de Custos
Os tipos de custos precisam ser determinados (eles tambm so usados nas atividades de
elaborao do oramento). Os principais custos so de hardware,software, pessoal,
acomodaes, transferncia e servios terceirizados, estes custos podem ser divididos da
seguinte forma:

Custos Diretos ou Indiretos: Os custos diretos so custos que podem ser associados
a um servio especfico, por exemplo a compra de uma impressora ou um computador
ou mesmo um software especfico, j o custo Indireto so aqueles custos rateados
entre outros departamentos como energia eltrica e internet.

Custos de Capital x Custos Operacionais: Os custos de capital so custos

envolvidos com a compra de itens que sero usados durante alguns anos e iro
depreciar (exemplo: computadores, storages, impressoras). Os custos operacionais
so aqueles resultados do uso do dia-a-dia dos servios de TI da organizao
(exemplo, custos de equipe, eletricidade, manuteno de hardware) e relacionam-se a
pagamentos repetitivos, cujos efeitos podem ser medidos dentro de um curto espao
de tempo (normalmente menos de 12 meses).

Custos Fixos ou Variveis: Os custos fixos so custos que permanecem os mesmo

sem mudanas independente da demanda de servio como por exemplo um aluguel de
um prdio ou mesmo a locao a longo prazo de algum equipamento, j os custos
variveis mudam de acordo com uso do servio. Por exemplo se a Internet fosse
calculada pelo uso, dependendo da utilizao o valor poderia ser maior ou menor.

Unidade de Negcio: a menor categoria onde pode ser alocado um custo, obrigatoriamente
essa unidade tem que ser contbil ou seja, realizamos a compra de um Software, este software
deve ser destinado para uma conta contbil para analisarmos os custos referentes as compras
de Softwares, e assim segue o raciocnio para os demais investimentos realizados na rea,
realizando uma categorizao conseguimos detectar tendncia, demandas e gastos.
O Gerente de Finanas de TI pode ser uma pessoa da organizao de TI ou do Departamento
Financeiro, lembrando que uma pessoa pode executar diversos papis, as principais
atribuies so fiscalizar a implantao do processo de Gerenciamento Financeiro para os
Servios de TI e seus sub-processos, apoiar na elaborao dos oramentos e planos de
contabilidade, participar das reunies sobre demanda pois pode interferir no oramento, manter

a conformidade regulatria por exemplo com a SOX, e proviso de custos para o Portflio de
Servios.

GERENCIAMENTO DO PORTFOLIO DE SERVIOS

(PROCESSO)
O Portflio de servios resumidamente uma representao de todos os servios de TI e pode
ter 3 componentes:

Pipeline de Servios (Funil de Servios), este termo muito utilizado na rea

comercial e de vendas e tem a finalidade de demonstrar todos os servios futuros. A
idia principal que todas as necessidades e criaes de novos servios sejam
colocadas dentro do Funil, algumas requisies e necessidades nem sero
aproveitadas ou mesmo realizadas a idia termos um controle dos pedidos, o funil
a famosa lista de pendncias de TI, onde devemos analisar o que deve ser feito, o que
deve esperar e o que no deve ser feito sempre com a viso do negcio e o que esta
requisio pode trazer de benefcios.

Catlogo de Servios um documento que contm todos os servios de TI oferecidos

ao cliente, desde o status at os acordos de tempo. Imagine um restaurante, quando
voc quiser saber o que este estabelecimento faz e proporciona, precisamos conhecer
atravs dos servios oferecidos e o documento para dar esta viso o Menu, no caso
do catlogo de servios funciona da mesma maneira, temos todos os servios que TI
pode oferecer ao cliente. Este catlogo deixa a relao com o cliente transparente, em
uma adaptao do catlogo de servios em uma empresa, quando o servio no
existia, estipulamos um prazo de 24 horas para analisar e responder ao usurio sobre
a possibilidade de estar fazendo este servio, foi uma adaptao para evitar conflitos e
burocracia com as requisies de servios.

O catlogo de servios divido em dois documentos:

Catlogo de Servios do Negcio: Contm detalhes na viso do cliente,

um catlogo feito para o Cliente saber quais so os servios oferecidos pelo
departamento de tecnologia, no caso do restaurante citado acima, o menu
um catlogo de servios do negcio.
Catlogo de Servios Tcnico: Contm informaes tcnicas sobre o
servio, este documento no visualizado pelo cliente, basicamente o catlogo
de servios tcnico contm os relacionamentos com tecnologia, com outros
servios, com dispositivos. um catlogo detalhado, seguindo a mesma linha
de raciocnio do restaurante semelhante as receitas para fazer os pratos,
este documento um dos mais complexos do ponto de vista atualizao de
dados, qualquer mudana no ambiente ou na forma de prestar um servio, este
documento dever ser consultado.

Servios Obsoletos (Retired), um documento que contm todos os servios que

saram do ambiente operacional, so aqueles servios que esto descontinuados seja
estrategicamente ou mesmo tecnicamente, muito importante controlar estes servios,
com data de retirada, motivos e atualizao dos catlogos de servio para evitarmos
mal entendidos e transtornos ao departamento.

Como podemos observar existe um fluxo do ciclo de vida de servio desde o levantamento de
requisitos at a aposentadoria do servio, O Catlogo de Servio um documento que faz
parte do Portflio de Servios
O Gerente de produtos foi denominado como responsvel por este processo, foi utilizado um
papel comum em muitas empresas e no Gerente de Portflio A principal responsabilidade do
Gerente de Produtos gerenciar os servios em todas as fases do ciclo de vida, gerenciar o
Portflio de Servios e acompanhar os resultados em conjunto com o cliente, analisar e
pesquisar novas tecnologias e servios.

ESTRATGIA NA PRTICA
A Estratgia na prtica composta por quatro atividades bsicas:

Definir o Mercado: Esta atividade levanta os requisitos e necessidades do cliente,

oportunidades para a criao de um novo servio baseado na necessidade do cliente e
classificar estes servios por cliente, realizar um levantamento e separao de servio
por cliente com o objetivo de priorizar os servios desses clientes.

Desenvolver a Oferta: O objetivo principal definir e atuao do provedor de servio

no espao de mercado, utilizar os conceitos de utilidade e garantia para gerar valor ao
cliente e avaliar os investimentos necessrios de acordo com o Portflio de Servios.

Desenvolver os Ativos Estratgicos: Tem como principal objetivo desenvolver as

habilidades para a perfeita entrega dos servios, atravs de treinamentos e
aprendizado, adotar um Gerenciamento de Servios de TI com o objetivo de controlar e
monitorar todo o ambiente tecnolgico.

Preparar a Execuo: Esta uma das atividades mais complexas porque abrange
praticamente toda a estratgia, comeando por avaliar a estratgia como um todo ,
mapeando os benefcios que esta estratgia ir trazer para o negcio, verificar a
disponibilidade e a continuidade desse servio e realizar comparaes no mercado,
verificando pontos fortes e fracos do servio (matriz SWOT) a fim de manter a
competitividade do mercado.

EXERCCIOS

1- Quais so os tipos de provedores de servio?

2- De onde veio o conceito da estratgica e quais so os 4 P's?
3- Atravs do que criamos valor para os servios?
4- O que um ROI, cite um exemplo?
5- A questo seguro o suficiente? est relacionado ao que?
6- Resumidamente o que um Portflio de TI e quais so os seus 3 componentes?
7- Porque o equilbrio entre Habilidade e Recursos gera um bom Gerenciamento de Servios?
8- Qual o objetivo do Gerenciamento de Demanda?
9- Quais so os 3 sub processos do Gerenciamento Financeiro?
10- Porque a atividade Preparar a execuo uma das atividades mais complexas na
Estratgia do Servio?
11- O que significa uma Unidade de Negcio?
12- O que um catlogo de servios do negcio?
13- Qual a funo da atividade CONTRATAR quando vamos estabelecer um portflio?

**DESENHO DO SERVIO**

INTRODUO

A Fase do Desenho de Servio a continuao da Estratgia, proporcionando um guia para a

criao e manuteno de polticas, documentos, processos e solues de TI. O principal
objetivo desenhar um servio novo ou alterado para introduzir no ambiente da organizao.
Estes Requisitos so extrados do Portflio de Servio e cada requisito analisado,
documentado e acordado. Cada soluo desenvolvida comparada com as estratgias do
negcio para garantir que estejam de acordo com os objetivos do negcio.
Esta fase tem a preocupao e a meta de cumprir prazos e custos estabelecidos, no podemos
atrasar uma alterao ou criao de um novo servios e no podemos gastar mais do que foi
estipulado.
Esta fase tem um papel fundamental no ciclo de vida do servio pois aqui feito mapeamento
completo do risco, complementa o trabalho que foi realizado na fase da Estratgia, preocupase com um ambiente tolerante a falhas com planos e ensaios e principalmente realiza a
melhoria contnua dos processos e atividades.
As boas prticas do Desenho de Servios so reduzir o custo total da operao, melhorar a
qualidade, consistncia e o alinhamento dos servios, fcil implementao de um novo servio
no ambiente, melhorar a performance do servio, melhorar a governana de TI, melhorar a
efetividade do gerenciamento de servio de TI e melhorar a informao para a melhor tomada
de decises.

OS 4P'S DO DESENHO DO SERVIO

Assim como na estratgia na fase de Desenho do Servio tambm possumos os 4P's que so:

Processo: Define o procedimento para o desenvolvimento, alterao do servio.

Pessoas: Habilitar as pessoas a executar as atividades desta fase.
Produtos/Tecnologia: Escolher e identificar os produtos e a tecnologia que ser
utilizada.
Parceiro: Estabilizar e criar parceria com fornecedores.

A juno dos 4P's formam a base e o sucesso para a fase de Desenho do Servio, sem um
destes itens funcionando dificilmente o projeto ter sucesso.

CINCO ASPECTOS DO DESENHO DE SERVIO

H 5 aspectos do desenho de servio que devem ser considerados:
1- Identificao dos requisitos do negcio, definio requisitos do servio e desenho do servio,
inclui tudo que necessrio de informaes para o desenvolvimento ou alterao do servio.
2- Analisar o Portflio de Servio e o status de momento.
3- Desenho da arquitetura tecnolgica e os sistemas de gerenciamento necessrio para prover
o servio.

4- Desenhar o processo e estabelecer as responsabilidades, cada processo que envolve o

servio deve ter um responsvel. Necessrio revisar polticas, procedimento e instrues de
trabalho que envolvem a construo ou alterao do servio.
5- Definir mtricas para os processos e componentes para medir se o servio est apto para o
uso e coerente com o que foi estabelecido e levantando nos requisitos do negcio.

MODELO DE DESENHO SERVIO

Existe diversos modelos para o fornecimento do servio, se uma organizao no possui
recursos ou habilidades suficientes para prover um servio ou em termos de custo mais
vantajoso terceirizar o servio, isto deve ser decidido no Desenho do Servio. Tratando-se de
uma deciso estratgica no impede de levantarmos o assunto na fase de Estratgia, mas a
deciso final deve ser feita no Desenho do servio.

In-sourcing: Utiliza recursos internos da organizao, detm as habilidades para

a proviso dos servios.
Outsourcing: Utiliza recursos externos para a proviso de servios, como por
exemplo terceirizar a parte de Impresso da empresa.
Co-sourcing: um mix entre in-sourcing e Outsourcing, como por exemplo a
implantao de um Sistema ERP, onde a implantao feito pelo pessoal interno
e a customizao realizado pelo pessoal externo.
Multi-sourcing: Distribui as atividades entre vrios fornecedores, utilizando o
caso acima, teramos a parte de desenvolvimento divido entre vrias empresas,
tendo assim maior seletividade e gesto de risco compartilhada.
Business Process Outsourcing (BPO): Terceirizar por completo o ambiente de
TI, por exemplo uma empresa ser eleita para gerenciar todo o ambiente
tecnolgico de uma determinada empresa.
Application Service Prodvider (ASP): Compartilhar uma estrutura para
oferecer um servio, por exemplo um Software de Gesto pode estar alocado em
um mesmo datacenter e ser distribudo para diversos clientes.
Knowledge Process Outsourcing (KPO): a ltima novidade em
terceirizao, resume em aproveitar o conhecimento tcnico de uma empresa ou
de um profissional terceirizado para uma melhor tomada de deciso, ou seja
um trabalho de outsourcing de informao otimizando os conhecimentos
tcnicos para a tomada de deciso efetiva.

GERENCIAMENTO CATLOGO SERVIO (PROCESSO)

O Propsito do Gerenciamento de Catlogo de Servios proporcionar um local nico de
informaes sobre todos os servios acordados e assegurar que o catlogo esteja disponvel
para quem possui autorizao para acessa-lo, gerenciar a informao e garantir a informao
precisa sobre detalhes, status e as dependncias de todos os servios que esto em operao
ou esto sendo preparados para o ambiente de produo.
Como podemos observar este processo relativamente simples em termos de definies,
resumindo tem a responsabilidade de produzir e manter um catlogo, verificar as dependncias

de servios, prover uma fonte central de informaes e disponibilizar para as pessoas

autorizadas as informaes contidas nos catlogos.
O Gerente do Catlogo de Servio responsvel por todas essas atribuies, esta funo
exercida pelo Gerente de Relacionamento ou Gerente da Central de Servios, mas no impede
que outro cargo exera esta atividade na empresa.

GERENCIAMENTO NVEL DE SERVIO (PROCESSO)

O foco principal deste processo assegurar a qualidade dos Servios de TI que so
fornecidos, ao um custo aceitvel ao negcio.
O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio gerencia a qualidade dos Servios de TI
conforme os acordos firmados entre os usurios e o departamento de TI chamados Acordos de
Nvel de Servio (ANS) ou em ingls SLA's Service level Agreement. O objetivo do
Gerenciamento do Nvel de Servio manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de
um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis de servios. Ele
estrategicamente focado no negcio, mantendo o alinhamento entre o negcio e a TI.
Conceitos bsicos que so usados para formular com efetividade um acordo de nvel de
servio.

Requisitos de Nvel de Servios (RNS), este um documento que contm todos os

requisitos do cliente relacionados aos Servios de TI. Define a disponibilidade e
desempenho que os clientes precisam para estes servios. o ponto inicial para traar
os Acordos de Nvel de Servio.
Especificaes de Servio, a organizao de TI rascunha as Especificaes dos
Servios baseadas no RNS. uma transcrio dos requisitos do cliente e como a
organizao de TI ir fornecer estes servios. Quais so as necessidades tcnicas?
Ele ir mostrar os relacionamentos entre os ANSs, fornecedores e a prpria
organizao de TI.

Acordo de Nvel de Servio (ANS) um documento que define nveis de servios

acordados entre o cliente e o provedor de servios, por exemplo, entre TI e o negcio.
O ANS deve ser escrito em linguagem que o negcio entenda, clara, concisa e livre de
jarges. O ANS no deve incluir diagramas de procedimentos detalhados para outros
processos ou informaes tcnicas que o negcio entenda.

Contratos de Apoio (CA), com um fornecedor externo ou terceiro que est sendo
envolvido na entrega de Servios de TI haver um contrato que garanta que ele
fornecer o servio dentro de um prazo, custo, nvel, etc. A organizao de TI passa os
requisitos do negcio para os fornecedores externos.

Acordo de Nvel Operacional (ANO), alguns servios de TI dependem de outros

servios providos dentro da prpria organizao de TI. So acordos com outro
departamento para prover o servio esperado.
As principais atividades do Gerenciamento do Nvel de Servio consistem em compor o
Catlogo de Servio, negociar com os clientes baseado nas possibilidades e custos, assegurar
e manter o Acordo de Nvel Servio (ANS).
Existem 3 tipos de ANS:

1- ANS baseada no servio que contempla um SLA para um servio utilizado em todos os
clientes, por exemplo para alterarmos uma pgina no site o prazo 24 horas, este prazo serve
baseado no servio independente do cliente.
2- ANS baseada no cliente que contempla que um cliente individual ou um grupo de clientes t
enham seus prprios acordos, dependendo do cliente a resoluo para determinado cliente ou
grupo pode ter um tempo inferior ou superior.
3- Multi-Level ANS um mix de trs camadas formando uma estrutura de acordo de nvel de
servio, uma juno dos itens descritos acima.

Nvel Corporativo: Acordo Genrico com os clientes, visando as regras do negcio,

este seria um meio termo entre Nvel de Cliente e Servio.
Nvel Cliente: Acordo para o Cliente ou um grupo de clientes.
Nvel de Servio: Acordo conforme o servio oferecido.
Somente medindo podemos julgar e tomar as decises necessrias sobre um determinado
servio. Existem muitas dvidas como podemo controlar a eficincia de um servio e se os
mesmo esto sendo cobertos pela ANS e para isso de uma forma bem simples realizamos
perguntas como:
Porcentagem de servio est sendo atendida, conforme ANS?
Nmero de servios que no esto atingido a meta?
Existe alguma melhoria nos nveis de servio?
Os nveis de servio so medidos?
Qual o grau de satisfao do usurio em relao aos servios?
O Gerente de Nvel de Servio responsvel pela implantao dos processos, manuteno e
melhoria dos nveis de servios atravs das aes de melhoria. A funo requer uma posio
que permita pessoa negociar os nveis de servios com os clientes em nome da organizao
de TI e controlar os fornecedores de uma forma geral.

GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE (PROCESSO)

O processo de Gerenciamento da Capacidade foi desenhado para assegurar que a capacidade
da infra-estrutura de TI esteja alinhada com as necessidades do negcio, o objetivo principal do
Gerenciamento da Capacidade entender os requisitos de capacidade do negcio e controlar
a entrega desta capacidade no presente e no futuro, entender as vantagens de mercado e
trazer para a organizao as idias e solues de novas tecnologias.
Atravs da investigao sobre as necessidades de capacidade tcnicas e do negcio realizada
na Estratgia do Servio, este processo ir desenvolver a capacidade necessria para que a
infra-estrutura de TI cumpra os requisitos do negcio. O plano de capacidade o documento
principal que descreve as necessidades previstas para um perodo determinado. Existem
empresas que fazem o plano anualmente, trs vezes por anos, mas essencial e determinante
revisar sempre o ltimo ano.
O processo de Gerenciamento da Capacidade dividido em trs sub-processos listados
abaixo:

Gerenciamento da Capacidade de Negcio, este sub-processo tem foco no longo

prazo. Ele responsvel por assegurar que os requisitos futuros do negcio sejam

levados em considerao, estejam sendo planejados e implantados quando

necessrio.

Gerenciamento da Capacidade de Servio, responsvel por assegurar que a

performance de todos os Servios de TI atuais estejam dentro dos parmetros
definidos nos ANSs.

Gerenciamento da Capacidade de Recursos, responsvel pelo gerenciamento de

componentes individuais dentro da infra-estrutura. Este processo tem foco mais
tcnico.

A seguir as tarefas bsicas relacionadas a Capacidade:

Armazenamento de dados do Gerenciamento da Capacidade, o Banco de Dados

da Capacidade (BDC) tem um fundamental no processo. Ele usado para formar a
base dos relatrios para este processo e contm informaes tcnicas relevantes para
o Gerenciamento da Capacidade. Desta forma a informao contida aqui fornece para
os outros processos os dados necessrios para as suas anlises.

Dimensionamento de Aplicao, est relacionado avaliao dos requisitos de

capacidade das aplicaes durante seu planejamento e desenvolvimento. Os requisitos
de capacidade de uma nova aplicao precisam ser entendidos e a infra-estrutura pode
ser ajustada para atender estes novos requisitos e as novas necessidades.

Modelagem, Atravs de simulao ou com auxlio de modelos matemticos possvel

a predio dos requisitos futuros da capacidade. Os resultados desta atividade podem
ser usados como uma entrada no Plano de Capacidade, como mencionamos acima
precisamos ter dados para preencher o plano de capacidade de uma forma precisa e
coerente.

Plano de Capacidade, desenhado a partir da base dos dados do BDC (banco de

dados da capacidade), dados financeiros, dados do negcio, dados tcnicos, etc. O
plano orientado para o futuro, tendo como base um perodo de pelo menos 12
meses.

Balanceamento, deve existir para mantermos o equilbrio e o Gerenciamento de

Capacidade deve balancear o custo X capacidade e fornecimento X demanda, esta
uma reflexo complexa mas resumindo de uma forma simples no podemos ter uma
capacidade mais que o meu custo por exemplo,e ter um fornecimento maior que a
minha demanda, estes quatro itens tem que trabalhar em harmonia para termos o
equilbrio em todo ciclo de vida do servio.
Os Relatrios conferem o desempenho da capacidade durante um determinado
perodo. Os relatrios, por exemplo, podem trazer nmeros que sirvam para comparar
os ndices dos ANSs, tratar novos acordos, demonstrar como esto os recursos e se
precisam ser investido determinado valor em algum momento.
Gerente de Capacidade tem como principal responsabilidade desenvolver um plano de
capacidade, gerenciar o processo como um todo e certificar que o plano de capacidade est
atualizado. Por isso o Gerente de capacidade deve estar envolvido no processo de mudanas,
acompanhar os incidentes, problemas que acontecem na Central de Servio, este processo
tem ligao direta com as liberaes que ocorrem no ambiente de produo, no
Gerenciamento de Disponibilidade, Continuidade no Gerenciamento Financeiro e

principalmente deve ter um alinhamento muito bem feito na fase de Estratgia do Servio onde
tudo comea e e onde estes itens deve ser levantados para no termos surpresas no futuro.

GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE (PROCESSO)

O objetivo do Gerenciamento de Disponibilidade assegurar a mais alta disponibilidade
possvel dos servios de TI para que o negcio consiga alcanar seus objetivos. Atingir uma
disponibilidade de 100% uma tarefa bem difcil mas que pode acontecer,
O Gerenciamento de Disponibilidade tem como papel fundamental fazer recomendaes sobre
a infra-estrutura, proporcionar informaes sobre a disponibilidade dos servios e planos para
executar a melhoria contnua. Sempre quando falamos em Disponibilidade entendam entre
Servios e todos os aspectos que envolvam um componente.
Temos quatro palavras chaves que formam a base do Gerenciamento de Disponibilidade:

Disponibilidade de um Servio de TI ou componente poder usa-lo sempre que sua

funo requisitada em determinado instante ou durante um perodo.

Confiabilidade ter um servio ou um componente livre de falhas operacionais,

Resilincia tem uma ligao com a confiabilidade, a habilidade de um componente

de TI continuar a operar mesmo que um ou mais de seus sub-componentes tenham
falhado.
Sustentabilidade a capacidade de manter ou restaurar um servio ou componente
da infra-estrutura em certo nvel, de forma que a funcionalidade requisitada possa ser
entregue.

No Gerenciamento de Disponibilidade temos que ter dois planos principais base, Plano de
Disponibilidade e o Plano de Recuperao.

Plano de Disponibilidade, quando o negcio no puder arcar com os prejuzos de

um servio particular estar fora do ar (downtime) por um perodo de tempo, um plano
para a disponibilidade, fazendo um arranjo na infra-estrutura ser necessrio. Neste
momento a organizao de TI ir precisar construir resilincia dentro da infra-estrutura
e assegurar que a manuteno preventiva possa ser executada para manter os
servios em operao.

Plano de Recuperao quando o negcio puder tolerar algum downtime do servio

ou a justificativa do custo no puder ser feita para construir uma resilincia adicional
dentro da infra-estrutura, ento um plano para a recuperao ser mais apropriado.
Neste caso a infra-estrutura ser projetada de tal forma que no evento de uma falha a
recuperao do servio seja a mais rpida possvel.

Voc pode usar muitas formas para identificar a disponibilidade e problemas potenciais em
servios e componentes, uma destas tcnicas a SFA (Service Failure Analysis), Anlise de
Falha de Servio. Esta tcnica prov uma estrutura para visualizar as causas de interrupo. O
SFA utiliza uma faixa de dados e recursos para avaliar onde e porque as falhas esto
ocorrendo. sempre importante analisar antes de julgar principalmente quando tratamos de

disponibilidade de servio, na maioria das vezes sempre pensamos na infra-estrutura mas

temos que considerar os processos, procedimentos e polticas.
O Gerente de Disponibilidade tem uma funo de orientar a infra-estrutura de TI, gerenciar a
disponibilidade de servios e componentes, realizar reunies com Gerenciamento de
Problemas, Gerenciamento de Mudanas(Participa do Comit de Mudanas), Central de
Servios e Gerenciamento da Capacidade para ajudar no gerenciamento e planejamento
relacionado disponibilidade, Gerenciamento de Segurana para tratar assuntos relacionados
a gesto de riscos e com o Gerente de Nvel de Servio para informar os eventos de
disponibilidade e alinhar os acordos de nvel de servio.

**DESENHO DO SERVIO**

GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DO SERVIO

(PROCESSO)

O Gerenciamento da continuidade dos Servios de TI deve ser visto como um processo voltado
para desastres, planos de contingncia e de emergncia. As causas de tais desastres so
eventos como o incndio, queda de raio, enchente, roubo, vandalismo, falta de energia ou
ainda ataques terroristas. Um Plano de Continuidade para o Negcio poderia salvar muitas
empresas que foram afetadas por uma srie de problemas ou ainda seus prprios negcios.
O objetivo do processo Gerenciamento da Continuidade dos Servios manter e atualizar os
planos de continuidade do negcio e planos de recuperao, reduzir o impacto do desastre ou
falha grave e reduzir a vulnerabilidade e o risco para o negcio atravs de uma anlise de
riscos eficaz e um gerenciamento de riscos.

Em caso de um desastre o plano de continuidade de negcio tem que assegurar que o mnimo
de Servios de TI possa ser fornecido reduzindo o impacto no negcio, imagine uma grande
rede de venda de artigos na Internet que por um problema de servidores um incndio por
exemplo, faa o site ficar fora do ar, impedindo toda e qualquer venda, neste caso temos que
ter um plano de continuidade de negcio para impedir e reduzir o impacto direto no negcio.

O processo para o plano da Continuidade do Servio pode ser dividido em 4 estgios, veja a
seguir:

Iniciao, contempla a organizao como um todo. As polticas , o escopo do processo

, recursos alocados e um plano de projeto estabelecido. a estratgia da continuidade,
sem um escopo, poltica definida no tem base para continuar e implantar o plano.
Requisitos e estratgia, anlise do impacto do negcio e avaliao dos riscos. Este
estgio muito importante porque realiza uma avaliao com o intuito principal de
compartilhar o risco, quando divulgamos o risco com superiores estamos comunicando
e compartilhando as responsabilidades.
Implementao, executar a medio da reduo de riscos, desastres e testa os
planos. Este a estgio mais complicado dos quatro apresentados, existem empresas,
negcios que por no enxergar os benefcios acabam no permitindo ou facilitando a
realizao de testes o que complica muito a validade de um plano de continuidade.
Gerenciamento Operacional, conscientizar sobre criao de controles de mudana
nos planos e nos testes. No adianta nada termos todo o trabalho nos 3 estgios
anteriores e no termos a preocupao de verificar e gerenciar as alteraes no plano,
este um tipo de operao que jamais pode estar desatualizado, caso acontea algum
incidente, o plano e as atualizaes so as primeiras a serem questionadas e
solicitadas.

A Anlise de Impacto do Negcio (Business Impact Analysis BIA) iniciada no

Gerenciamento Financeiro mas s pode ser contemplada neste processo, esta anlise tem o
papel fundamental de quantificar o impacto que a perda de um servio teria para o negcio, ou
seja atravs de anlises internas, de mercado possvel realizar uma anlise sobre as percas
para o negcio, importante termos em mente duas metas, a satisfao do cliente e o negcio
falando sobre ITIL em geral, sobre a Anlise de Impacto do Negcio o foco principal so as
perdas que um servio pode representar para o negcio.
A Anlise de Riscos outra atividade fundamental neste processo em conjunto com a Anlise
de Impacto do Negcio, a Anlise de Riscos identifica do ponto de vista de um componente
que suportam o servio e podem causar algum tipo de interrupo, analisando a as ameaas e
a vulnerabilidade.
Conforme iremos verificar abaixo existem 3 tipos de recuperao do servio:

Recuperao Gradual (Cold stand-by 72 horas) permanente ou portvel, nesta

estratgia a prpria organizao tem um espao disponvel com uma infra-estrutura
que contenha eletricidade, conexes telefnicas, ar condicionado, para onde as

aplicaes possam ser migradas e os nveis de servios restaurados. Esse tipo de

recuperao no prev nenhum tipo de computador.

Recuperao Intermediria (Warm stand-by 24-72 horas) interna , externa ou

mvel. a mesma estratgia da Recuperao Gradual mas envolve alguns itens
adicionais como: sistemas gerenciais, suporte tcnico, computadores e perifricos.
Recuperao Imediata (Hot stand-by 24 horas) Esta estratgia normalmente uma
extenso das opes de Recuperao Intermediria atravs de fornecedores. Esta
cobre normalmente servios que so extremamente crticos que podem afetar a
sobrevivncia da empresa ou pelo menos um impacto que possa impedir a empresa de
gerar receitas. comum neste caso ter um site de redundncia funcionando em local
paralelo, se um sistema cair o link redirecionado para o site de cpia.
O Gerente da Continuidade do Negcio responsvel por desenvolver e gerenciar o Plano da
Continuidade do Servio, assegurar que, todas as reas dos Servios de TI estejam
preparadas e prontas para responder a uma necessidade dos Planos de Continuidade, manter
uma agenda de testes, comunicar e manter uma campanha de conscientizao sobre os
objetivos da Continuidade do Servio das reas de negcio suportadas e reas de TI, gerenciar
o servio em TI entregue durante o perodo de crise.

GERENCIAMENTO SEGURANA DA INFORMAO

(PROCESSO)
Este processo visa controlar a proviso da informao e evitar o seu uso no autorizado, hoje
em dia todas as informaes de forma geral so armazenadas no TI e com isso a
responsabilidade e os cuidados precisam ser controlados e analisados todo o tempo, existem
diversos fatores que as empresas se preocupam hoje como ataque de hackers, entrada de
vrus, acesso no autorizado ao Sistema e com isso algumas atividades e recomendaes
devem seguidas para garantirmos a segurana da informao.
O Objetivo pode ser separado em 4 categorias:

Confidencialidade: O acesso a informao fornecido de maneira correta.

Integridade: Garantir que a informao seja entregue de maneira precisa, completa e

protegida contra modificaes.

Disponibilidade: Disponibilizar a informao quando for requisitada de forma segura.

Autenticidade: Garantir a confiabilidade na troca de informaes entre clientes e

fornecedores (como por exemplo troca de arquivo eletrnicos com Bancos).

Uma tarefa importante neste processo o desenho da Poltica de Segurana, algumas

organizaes tem que atender a polticas e procedimentos externos como SOX, requisitos do
Banco Central, variando do tipo de atuao da empresa e todas essas exigncias deve ser
desenhada na Poltica de Segurana, mesmo quando no temos a obrigao de atender
nenhum requisito a Poltica de Segurana deve ser implementada, com isso organizamos e
estipulamos regras e limites para todos os envolvidos.

A Poltica de Segurana um documento que pode ser desenhado de vrias maneiras

dependendo da necessidade e da organizao, este documento pode prever desde o uso de
um simples gravador de dvd nos computadores ou um pen drive at regras para acesso
externo e servidores.
Este processo est na fase de Desenho do Servio pois qualquer mudana ou implementao
de um servio deve ser verificado na Poltica de Segurana estabelecida.
O processo de Segurana da Informao baseado na ISO 27000/1. Esta ISO estabelece
uma estrutura de cinco etapas para implementar um Gerenciamento de Segurana na
organizao, veja a seguir:

Controlar: a primeira atividade no Gerenciamento de Segurana, refere-se a

organizao e ao gerenciamento de todo processo. Organiza e estabelece um
estrutura de segurana e definir papis e responsabilidades, controlando e criando as
documentaes.

Planejar: Verificar Acordos de Nveis de Servio e os Acordos Operacionais, bem

como os contratos de terceiros para entender os requisitos da organizao e
aconselhar uma apropriada segurana.

Implementar: O principal objetivo garantir que procedimentos, ferramentas e

controles esteja no lugar para ser utilizados na Poltica de Segurana. Para isso ter um
controle dos ativos e de configuraes, classificar os tipos de informaes e os
impactos que podem causar, acordar a poltica com a necessidade do negcio e
possuir um mecanismo de melhoria.

Avaliar: Realizar auto-avaliaes do que est sendo realizado com auditorias internas
e auditorias externas com o foco de detectar eventos de segurana. Esta avaliao
tambm feita com o objetivo de comparar a Poltica de Segurana com os requisitos
do negcio.

Manter: Esta atividade engloba todas as outras, tendo como principal objetivo manter
tudo que foi realizado e acordado, aprendendo, melhorando, planejando e implantando.
Como j vimos esta atividade deve utilizar o clico PDCA para concretizar os seus
objetivos.

A Segurana da Informao depois de implantada e em funcionamento pode trabalhar de cinco

maneiras que iremos ver a seguir:

Preventiva: Executa um trabalho de anlises e medies para prevenir um incidente

de segurana, como por exemplo assegurar que os direitos de acesso esto correto
par um usurio ou para um grupo de usurios.

Reducitiva (Reductive): Medidas avanadas para prevenir que qualquer incidente

maior ocorra, como por exemplo assegurar os backups e os planos de recuperao.
Detectiva (Detective): Se um incidente ocorrer, medidas para que o problema seja
descoberto de maneira rpida e eficaz como por exemplo instalarmos um software de
monitoramento ou um sistema de anti-vrus.
Repressiva: Medidas para prevenir qualquer continuao ou repetio de um
incidente, como por exemplo data limite de um acesso de um usurio, bloquear servio
se o mesmo falhar, ativar logs.
Corretiva: Incidente reparado o mais breve possvel depois de um incidente, com
procedimento pr-determinados, como por exemplo como restaurar um backup ou
retornar a situao anterior antes do incidente.

O Gerente da Segurana da Informao tem a responsabilidade de desenvolver e manter as

Polticas de Segurana, comunicar e implantar a Poltica de Segurana em todas as partes
envolvidas e garantir que a Poltica de Segurana esteja apropriada e de acordo com os
requisitos do negcio.

GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR (PROCESSO)

O Processo do Gerenciamento de Fornecedor assegura que os fornecedores e os servios que
eles oferecem so gerenciados para suportar as metas dos servios de TI e as expectativas
relacionadas ao servio.
Uma das tarefas deste processo analisar os contratos e verifica se o mesmo est gerando
valor ao negcio, no podemos ter um contrato gerenciado que no traz nenhum valor ou
beneficio a organizao.
Os objetivos deste processo so gerenciar desempenho e relaes com os fornecedores,
assegurar com os fornecedores os nveis de disponibilidades acordados, negociar os contratos
e gerenciar durante todo o ciclo de vida, manter uma poltica de fornecedores e uma base de
dados de fornecedores ( SCD Supplier and Contract Databse). Outro fator importante termos
uma base de dados com os Fornecedores, pode ser um documento, um sistema ou uma simples pasta
com todos os contratos mas fundamental possuirmos um controle cada vez mais intenso em relao a
este assunto. Com um sistema muito mais fcil controlar os acordos realizados, os nveis alcanados, a
validade do contrato, dados cadastrais, dados de contato e outras informaes que podem ser
necessrias para um determinado tipo de contrato.

Quando cadastramos um fornecedor importante classifica-los de acordo com a avaliao de

risco e impacto e de valor e importncia para o negcio.

Fornecedores Estratgicos: Envolve troca de informaes confidenciais ou

estratgicas.

Fornecedores Tticos: Envolve atividades comerciais significativas.

Fornecedores Operacionais: Fornecem servios ou produtos operacionais, utilizados

na produo.

Fornecedores de Commodity: Fornecedores de materiais do dia a dia como cartucho,

papel.

O Gerente de Fornecedor responsvel em ajudar no Acordo de Nvel de Servio, manter e

revisar os contratos de fornecedores, fazer regularmente uma anlise de risco e impacto,
manter o processo de negociao em disputas contratuais, garantindo assim que seja
encerrada com eficincia e eficcia. Normalmente este papel pode ser desempenhado pelo
Gerente da Central de Servios ou ser administrado pelo Departamento de Compras
relacionado a TI.

EXERCCIOS
1- Comente sobre o modelo de Servio, Knowledge Process Outsourcing (KPO)?
2- Onde o Portflio interfere na fase do Desenho do Servio?
3- Qual a diferena entre o Portflio de Servios e o Catlogo de Servios?
4- O que um Acordo de Nvel de Servio (ANS)?
5- Qual a funo do SFA?
6- Cite algumas boas prticas aplicadas no Desenho do Servio?
7- Qual o objetivo do Gerenciamento de Disponibilidade e o que significa resilincia?
8- Quando cadastramos um fornecedor de que forma acontece este cadastro e quais so os
tipos de fornecedores?
9- Quais as principais atividades do Gerenciamento de Nvel de Servio?
10- Qual o objetivo principal do Gerenciamento de Capacidade e quais os trs sub-processos?
11- Em quantas categorias pode ser separado o objetivo da Segurana da Informao?
12- Qual processo garante o servio em caso de desastre e porque utilizado a BIA?
13- Explique o objetivo do Gerenciamento do Fornecedor?
14- Explique a recuperao Intermediria (Warm stand-by 24-72 horas)?
15- Qual maneira dentro da Segurana da Informao trabalha instalando um software antivrus ou um sistema de monitoramento?
16- Explique em cima dos 4P's do Desenho do Servio a palavra Parcero?

**TRANSIO DO SERVIO**

INTRODUO
A Fase de Transio de Servios composta por um conjunto de atividades e processos que
tem a finalidade de fazer a transio entre a Fase de Desenho e a Fase de Operao,
realizando o projeto e a implantao dos produtos e servios no ambiente de produo.
O Objetivo desta fase ajudar a organizao a planejar, gerenciar mudanas nos servios e
implantar liberaes de servios no ambiente de produo. Imagine as responsabilidades
divididas, existe a fase que ir fazer toda a confeco e desenvolvimento do produto (Desenho
de Servio) e a fase que ir colocar tudo que foi desenhado no ambiente de produo para uso
(Transio do Servio)
Esta fase tem o papel importante, atravs dela conseguimos enxergar na prtica o que foi
definido na Fase de Estratgia, desenhado na Fase de Desenho de Servios e Implantado na
Fase de Transio.
Um ponto importante e essencial o treinamento da Equipe de Suporte e dos Usurios, nada
adianta implantar algo novo se os envolvidos no tem conhecimento sobre o assunto, servio
ou ferramenta. Uma das atividades da Fase de Transio realizar este treinamento com os
envolvidos antes da implantao e acompanhar a Central de Servios nos primeiros momentos
que o servio estiver no ambiente de produo, esta uma prtica que diminui o nmero de
incidentes e proporciona uma segurana para a equipe de suporte.

PLANEJAMENTO E SUPORTE DA TRANSIO

(PROCESSO)
Este processo tem como finalidade planejar e coordenar os recursos para garantir que os
requisitos da estratgia do servio que foram desenhados sejam percebido na fase de
operaes, identificando, gerenciando e controlando os riscos, falhas e interrupes das
atividades de transio.
Colocar um servio em operao de uma maneira eficaz um grande desafio, independente da
rea, mas em TI este desafio vem aumentando por causa das dependncias que hoje as
organizaes possuem em relao a tecnologia. Ficar muito tempo ou algum tempo parado por
causa de uma nova implantao gera um alto custo para o negcio e conseqentemente

impactos negativos. Esta Fase tem este objetivo fazer os planos e prestar suporte para evitar
interrupes e falhas durante o processo de transio.

Pacote de Desenho de Servio PDS (Service Design Package SDP) um pacote

de informaes desenvolvido por clientes, fornecedores externos ou internos, outros
envolvidos que deve conter informaes requeridas pelo time de transio de servios
como especificaes do servio, modelos de servio, arquitetura, definies, critrios
de aceitao do servio. Este pacote tem como finalidade apresentar tudo que foi
desenhado para a equipe de transio e esta informao deve estar contida no Plano
de Suporte e Transio.

Existem 4 atividades para garantirmos a eficcia do plano:

Planejamento Individual da Transio de Servios: O Planejamento deve ser feito

em estgios com o mximo de detalhes, descrevendo tarefas e atividades requeridas
para implantar o servio no ambiente de produo.

Planejamento Integrado: Basicamente integrar os planos de transio mantendo as

informaes linkadas atravs de uma agenda como liberaes, construes e planos
de testes.

Programa de gesto de projetos e adoo das melhores prticas:Todas as

liberaes devem ser vistas e gerenciadas como um projeto, com definio de
responsabilidades para cada operao, o conjunto de passos para considerar em um
plano so muito variveis como servios, pessoas, aplicaes hardware, software,
documentaes e conhecimento, por isso adotar as melhores prticas do mercado
essencial como PMI, Prince 2, matriz RACI, entre outras.

Revendo os Planos: Como em todas atividade revisar nunca foi demais e em uma
implantao vital para o sucesso e a diminuio de falhas e erros, depois de uma
verificao por completo importante realizar algumas perguntas como: Os Planos
esto atualizados, Existe impacto tcnico considervel, mudanas potenciais foram
identificadas?

GERENCIAMENTO DE ATIVOS E CONFIGURAO

(PROCESSO)
Atravs do armazenamento e gerenciamento de dados relacionados infra-estrutura de TI, o
processo de Gerenciamento da Configurao d a organizao um controle maior sobre todos
os ativos de TI. responsvel por identificar todos os itens de configurao necessrios para a
entrega de um servio de TI. O Gerenciamento da Configurao tem como objetivo fornecer

um modelo lgico da infra-estrutura de TI, identificando, controlando, mantendo e verificando

verses de todos os ICs, por exemplo verso dos Softwares, garantias e validade de servios.
Os principais objetivos do processo do Gerenciamento da Configurao so, garantir o
gerenciamento da TI com maior controle sobre os ICs da organizao, fornecer informao
precisa a outros processos da ITIL; e criar e manter uma Base de Dados do Gerenciamento da
Configurao (BDGC).

O Banco de Dados do Gerenciamento de Configurao um repositrio de

informaes onde sero armazenadas os registros das IC's. O Objetivo otimizar a
performance dos ativos de servio e configuraes, otimizando os custos e os riscos.

Cada IC's cadastrada pode conter os seguintes dados: cdigo, tipo, verso, localizao, status,
data, etc, antes de o BDGC ser populado, procedimentos de controle j devem existir.
Conforme j indicado, a infra-estrutura de TI forma o fundamento de uma organizao de TI.
Todos os processos dentro da ITIL conseqentemente tero vnculos com o Gerenciamento da
Configurao ou buscaro informaes dentro do Banco de Dados do Gerenciamento da
Configurao.

Sistema de Gerenciamento de Configurao SGC foi criado para gerenciar os

complexos servios de TI utilizado com o objetivo principal de armazenar todas as
IC's dentro de um escopo determinado, mantendo os relacionamentos necessrios de
todos os servios e componentes conforme descrito no Gerenciamento de Banco de
Dados de Ativos e Configurao relacionando os incidentes, problemas, erros
conhecidos, mudana e documentaes contendo os fornecedores, localizaes,
unidade de negcio, clientes e usurios.

O SGC faz parte do Gerenciamento do Conhecimento que iremos ver nos prximos processos,
iremos entender porque o SGC abastece o Gerenciamento do Conhecimento e como esta
informao trabalhada.
O SGC consiste de 4 camadas como iremos mostrar a seguir

Camada de Apresentao: As informaes so formatadas em relatrios para

determinados pblicos.

Camada de Processamento de Conhecimento: onde so feitas as consultas

(querys) para extrair os dados para os relatrios.

Camada de Integrao da Informao: Onde faz a coleta e a estruturao do dados.

Camada de Dados: contm todos os dados das mais diversas origens e banco de
dados de configurao.

Se existirem diversos BDGC's na organizao eles devem ser integrados e este o papel do
Sistema de Gerenciamento de Configurao, isto evita que os dados sejam duplicados ou
mesmo desatualizados, tem a funo de realizar a alimentao do Banco de Dados de
Configurao.

Abaixo iremos listar outras formas de Armazenamento e seus conceitos bsicos.

Biblioteca Segura (Secure Library): a coleo das IC's de softwares, eletrnicos e

documentos.

Armazm Seguro (Secure Story): o local onde so armazenados os ativos de TI,

como por exemplo o ambiente de desenvolvimento.

Biblioteca de Mdia Definitiva (Definitive Software Library): a biblioteca segura

onde os softwares autorizados so armazenados, diferentemente do BDGC onde so
armazenados os registros lgicos a idia nesta biblioteca um local fsico para
armazenamento.

Peas Definitivas (Definitive Software Library): onde as peas de reposio ou

sobressalentes so armazenadas, como memria, hard disk, teclado e mouse.

Linha Base de Configurao (Configuration Baseline): a configurao aprovada

de um produto, servio ou infra-estrutura, por exemplo uma implementao nova
possui as configuraes ou requisitos e isto tornar-se uma linha base de configurao.

Instantneo (Snapshot): uma cpia do estado atual de um IC ou ambiente, seria um

estado anterior de uma alterao por exemplo, se fizermos uma alterao no ambiente
temos que ter a condio exata anterior que em caso de uma falha ou para uma
posterior comparao temos acesso a esta informao.

Importante ressaltar que os Backup's devem ser alocados em espao prprio como cofre antiincndio ou em outros sites, como datacenters ou realizando redundncias, comum confundir
e apontar que os Backups ficam na BDM.
Os papis e responsabilidades nesse processo so variados e podem ser separados da
seguinte forma:

O Gerente de Ativos e Servios (Service Asset Manager): trabalha para atender

todos os objetivos do Gerente de Servio de TI, avalia e gerencia os ativos existentes,
tem o poder de decidir o que deve ou no ser controlado pelo processo.

O Gerente de Configurao (Manager Configuration): ir ajudar na definio do

escopo e os nveis de detalhes necessrios no processo, implantado procedimentos de
interao com outros processos e assumindo a responsabilidade pelo planejamento e
populao do BDGC, atravs do Sistema de Gerenciamento de Servio SGC.

Analista de Configurao (Configuration Analyst): elabora uma proposta de escopo

para os processos de Gerenciamento de Ativos de Servio e Configurao, realiza
treinamento com os envolvidos no processo e fornece suporte para a criao de planos
de Gerenciamento de Ativos de Servio e Configurao.

O Bibliotecrio da Configurao (Configuration Librarian): a pessoa que controla

o acesso s cpias mestres de softwares e documentaes.

Administrador de Ferramentas de SGC (CMS Tools Administrator):responsvel por

avaliar todas as ferramentas que sero utilizadas no Gerenciamento de Ativos de
Servio e Configurao, monitora o desempenho e a capacidade dos sistemas e ajuda
a popular as informaes que sero armazenadas no Banco de Dados.

GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO (PROCESSO)

O Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Servio (SGCS) formado por um conjunto
de dados atravs de uma base central. Atravs dos BDGC's que alimentam o SGC de
informaes e atravs do Gerenciamento de Conhecimento possvel tomar uma deciso.
Os dados inseridos nos Bancos de Dados precisam gerar informaes para uma tomada de
decises e este o papel do Gerenciamento do Conhecimento.
Importante destacar que a sabedoria de como resolver um problema no armazenado ou
descoberto, informaes so armazenadas para gerar um conhecimento especfico sobre uma
determinada situao e esta sabedoria no pode ser armazenada em um simples Banco de
Dados, a sabedoria resultado de experincia e habilidade das pessoas.
O Objetivo do Gerenciamento do Conhecimento assegurar que a informao certa
entregues at ao local adequado ou pessoa competente, no momento certo para quando for
requisitada, permitindo que as organizaes melhoram a tomada de decises assegurando que
a informao est disponvel durante todo o ciclo de vida.
O Gerente de Configuraes pode ficar responsvel de cuidar das entradas e validaes do
conhecimento nesta base.

VALIDAO DE SERVIOS E TESTES (PROCESSO)

Quando analisamos o negcio de uma forma gerencial vital para uma organizao possuir
um ambiente de testes que possa garantir que todas as implementaes so feitas de forma
criteriosa, reduzindo o impacto e os custos com uma implementao desorganizada.
Esta viso devemos adquirir em um ambiente tecnolgico, se vamos implementar algo
porque precisa ser implementado e essa implementao deve ser planejada, acordada e
testada.
A finalidade deste processo planejar e implementar um processo estruturado de validao e
teste que fornea provas objetivas de que o novo servio ou alterado ir atender aos negcios
do cliente e requisitos das partes envolvidas, identificando, avaliando e resolvendo problemas,
erros e riscos em toda Transio de Servio, gerando assim valor para os clientes e para os
negcios.
Realizando as validaes e os testes podemos atestar que um servios est apto para ser
utilizado proporcionado confiana para todos os envolvidos no processo.

Vamos analisar alguns pontos importantes, so 5 nveis comeando no nvel 1 definindo os

requisitos do cliente/negcio na primeira coluna do V e depois valida o servio, pacote, ofertas
e contratos e assim sucessivamente na segunda coluna do modelo V at chegar ao nvel 5 que
realiza os testes no componente, importante observar que na primeira coluna sempre fica a
definio e desenho e na segunda coluna fica os testes.

GERENCIAMENTO DE MUDANA (PROCESSO)

O Objetivo do Processo de Gerenciamento de Mudana garantir que as mudanas so feitas
de uma forma controlada, so avaliadas, priorizadas, planejadas, testadas, implantadas e
documentadas.
Atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas todas as implementaes e alteraes
na infra-estrutura de TI sero analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e
impacto.
Este processo tem como misso gerenciar todas as mudanas que possam causar impacto na
habilidade da rea de TI em entregar servios, atravs de um processo nico e centralizado de
aprovao, programao e controle de mudana, para assegurar que a infra-estrutura de TI
permanea alinhada aos requisitos do negcio, com o menor risco possvel.
Importante ressaltar que o processo de Gerenciamento de Mudanas responsvel por decidir
e coordenar as mudanas, no tem como objetivo executar a implementao das mudanas. A
implementao ser realizada por uma equipe tcnica responsvel pela rea da mudana. O
processo controlar as mudanas para que elas sejam implementadas de forma eficiente e
eficaz, no que se refere ao custo com um mnimo de riscos para os servios mantidos. Para
que se possa fazer uma anlise de riscos adequada importante o uso de uma Base de
Gerenciamento da Configurao (BDGC), que fornea todos os servios e recursos
relacionados ao item de configurao que sofrer a mudana.
No necessrio que todas as mudanas sejam controladas pelo processo de Gerenciamento
de Mudanas. Por exemplo, mudanas sem importncia, tais como alterar uma senha, etc.,
podem ser feitas pela Central de Servios (seguindo procedimentos definidos), no sendo
necessrio ser controlado pelo Gerenciamento de Mudanas.

Vamos agora alguns conceitos bsico sobre o Gerenciamento de Mudana:

Registro de Requisio de Mudanas RDM: pode ser levantada a partir de uma

necessidade do cliente ou surgir a partir de um erro identificado no processo de
Gerenciamento de Problemas. A RDM poder ser em papel ou eletrnica, atravs de
um software de Gerenciamento de Servios.

Registro e Classificao: Uma RDM deve ter vrias informaes para a tomada de
deciso, tais como categoria, impacto, custo. Estas informaes sero utilizadas para
extrair o relatrio gerencial. Tambm importante alocar a prioridade para cada
mudana para definir a agenda de mudanas programadas.

Aprovao ou Reprovao: As RDMs so filtradas e aprovadas. Alguns fatores

podem determinar que uma mudana seja recusada, por exemplo, o custo da mudana

 muito alto pelo benefcio que ela vai trazer para o negcio ou esta mudana no
prioridade para o negcio neste momento.

Comit de Controle de Mudanas (CCM): um grupo responsvel pela avaliao do

impacto das mudanas. Este grupo ser composto de vrias pessoas tcnicas e at
mesmo clientes, que fornecero assessoria ao Gerente de Mudanas sobre quais
mudanas devem ser aprovadas e auxiliaro na programao das mudanas.
Normalmente o CCM se rene como uma determina freqncia para discutir todas as
mudanas novas e em andamento.

CCM/CE (Comit de Emergncia): Quando surgem problemas mais graves, pode no

haver tempo para se criar um CCM completo e , portanto, necessrio identificar uma
configurao menor com autoridade para tomar decises emergenciais. Este comit
sempre ser formado pelo Gerente de Mudanas e os tcnicos responsveis pela
implementao da Mudana, este Comit s deve aprovar e interferir um uma
mudana caso realmente seja uma emergncia em procedimentos padres a mudana
deve ser aprovada pelo CCM.

importante classificar as mudanas e separar bem o seu papel, uma boa prtica classificar
as mudanas de acordo com o seu negcio.
O Gerenciamento de Mudanas inclui 9 atividades bsicas para poder funcionar, lembrando
sempre que a RDM dever ser aberta para iniciarmos o processo, esta RDM pode vir
acompanhada de uma proposta de mudana explicando as facilidades, benefcios e aes que
esta mudana proporcionar, pode ser uma melhoria ou a correo de um problema, de
extrema importncia revisar a RDM e avalia-la para dar seguimento a todas as outra
atividades,

Planejamento e controle de mudanas

Agendamento de Mudana e Liberao
Comunicao aos clientes e equipes internas
Deciso de fazer a mudana e autorizao da mudana
Assegurar que existem planos de backup ou um plano de continuidade caso a
mudana no tenha o efeito esperado.
Mensurao e controle do processo
Criao de relatrio do processo
Entendimento do impacto da mudana
Aperfeioamento contnuo do processo

Existem trs tipos de mudana que podem ser categorizadas da seguinte forma:
Mudana Padro: uma mudana em um servio ou na infra-estrutura que pr-autorizada
pelo Gerenciamento de Mudana. utilizado um procedimento interno que serve de script para
ser executado pela Central de Servios.
Mudana Normal: Sempre quando iniciada por uma pessoa ou organizao solicitando uma
mudana e que no esteja nos procedimentos internos (Mudana Padro), esta mudana
precisa ser autorizada pelo Comit e planejada antes de ser executada.

Mudana Emergencial: Precisa ser implantada rapidamente para resolver um incidente, neste
ponto a mudana no pode ser burocrtica, porque no tem tempo para realizar muitos testes
e precisa ser resolvida rapidamente, importante definir o que uma Mudana Emergencial e
inserir limites seno com o passar do tempo toda mudana acaba tornando-se emergencial,
utilizamos esta mudana em falha crtica dos servios ou servios vitais para organizao que
esteja indisponveis.

Como uma boa prtica no Gerenciamento da Mudana recomendado verificar os 7Rs, isto
identifica como um ponto inicial para a anlise do impacto, as perguntas abaixo servem como
um check-list e de apoio a perguntas freqentes que podem nos ajudar em mudanas
complexas, serve de parmetro e de reflexo antes de aprovarmos uma mudana, os 7 Rs so
formados pelas palavras (Raise,Reason, Return, Risks, Resources, Responsible, Relationship).

Quem submeteu a mudana?

Qual a razo da mudana?
Qual o retorno que o negcio vai ter a partir desta mudana?
Quais so os riscos envolvidos nesta mudana?
Quais so os recursos necessrios para realizar esta mudana?
Quem responsvel por construir, testar e implantar a mudana?
Qual a relao entre esta mudana e outras mudanas?

Neste processo alm do papel atuante dos comits, existe o papel do Gerente de Mudanas
que fundamental pois a pessoa que iniciar todo o processo pois recebe, registra e aloca as
prioridades das RDM's, prepara a agenda das mudanas que sero discutidas no comit alm
de presidir a reunio. Tem papel importante em conjunto com a Central de Servios, fica
responsvel de enviar as agendas para a Central de Servio e coordenar, testar, implantar e
revisar as mudanas implantadas, alm de fechar as RDM's e produzir os relatrios de todo o
processo.

GERENCIAMENTO DE IMPLANTAO E LIBERAO

(PROCESSO)
Os principais objetivos so, garantir que haja planejamento e que permitam ao cliente
mudarem projetos para alinhar suas atividades com este planejamentos, que um pacote possa
ser criado, instalado, testado e implantado com sucesso e no prazo, fornecer conhecimento e
habilidades para o pessoal de operao e suporte garantindo que os acordos de nvel de
servio seja cumpridos, garantir o minimo de impacto possvel e que os servios entregues
atinjam um grau de satisfao do cliente.
Entenda bem esta transio, depois da mudana aprovada ela passa para o Gerenciamento de
Implantao e Liberao o que deve ser alterado no ambiente de produo, este processo
dentro da ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o Gerenciamento de
Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da liberao (release) at a instalao de

fato. Os relacionamentos com o Gerenciamento de Mudanas e Configurao so chaves para

este processo, os trs esto intimamente ligados.
O Gerenciamento de Liberao fornece um gerenciamento fsico de softwares e hardwares.
Informaes sobre os componentes de hardware e software da TI e seus relacionamentos com
outros so armazenados no Banco de Dados do Gerenciamento da Configurao (BDGC). O
Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e aplicadas a software e
hardware na infra-estrutura de TI, importante ressaltar que este processo no responsvel
pelo desenvolvimento da mudana e sim pela liberao e implantao.
Para suportar o Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento da Configurao, o
Gerenciamento de Liberao utiliza a Biblioteca Definitiva de Software (BDS) e o Depsito de
Hardware Definitivo (DHD), o Gerenciamento de Liberao gerencia todos os softwares e
hardwares desde a compra ou desenvolvimento at o teste e eventual implantao em
ambiente de produo.
Esta aquela fase que vai entregar a soluo final para a operao e todos os cuidados devem
ser tomados e apesar que escrever e documentar no seja uma tarefa fcil e agradvel, neste
processo fundamental.

Unidade de Liberao: uma parte do servio ou da infra-estrutura que est includa

na liberao, por exemplo no nosso exemplo acima que foi reclamado que a Internet
no funciona, ser feito uma mudana apenas na mquina do usurio e no aplicativo
de acesso a internet, no ir envolver todas as mquinas ou todos os aplicativos da
empresa, por isso a unidade trata-se de apenas uma parte e no de um todo.

Existem 3 tipos de liberaes:

Big Bang ou por fase: Uma liberao Big Bang implanta o servio novo ou alterado
para todos os usurios ao mesmo tempo, por exemplo se for alterado o sistema
operacional das mquinas, esta mudana envolve todas as mquinas da empresa e
deve ser instalada de uma s vez, j por Fase feito a liberao para grupos de
usurios, por exemplo do Departamento Financeiro e depois o Comercial e assim por
diante.
Empurrada ou Puxada: Na liberao empurrada o servio instalado a partir de uma
rea central para usurios que esto em reas remotas, por exemplo temos uma
atualizao no servidor que ser instalada nos usurios em um determinado horrio
pr-fixado, j a liberao Puxada funciona com a mesma estrutura s que o usurio
tem que fazer o download por exemplo da atualizao.
Automatizada ou Manual: As liberaes podem ser automatizadas, eles carregam um
script de atualizao e instala nas mquinas da rede, hoje existem vrios softwares de
mercado que utiliza esta prtica.

Para grandes mudanas pode ser utilizado:

Pacote de Liberao: Pode ser uma nica unidade de liberao ou uma coleo de
unidades de liberao, podendo conter hardware, software, documentos,
especificaes e habilidades do profissional, vamos citar um exemplo de uma migrao
para emisso da NF em formulrio para a emisso da Nota fiscal eletrnica, cada item
pode ser uma unidade de liberao que tem o propsito de abranger todos os
requisitos necessrios para a entrega do servio, ou seja a implantao da soluo,
veja um exemplo abaixo:

O Gerenciamento de Liberao e Implantao tem um vnculo muito prximo com o

Gerenciamento de Mudanas e o Gerenciamento da Configurao. O Gerenciamento de
Mudanas controla todas as mudanas e determina quando uma nova liberao ser
implantada e quais mudanas estaro em cada liberao. Em grandes organizaes um
representante do processo de Gerenciamento de Liberao participar do Comit de Controle
de Mudanas.
O Gerenciamento da Configurao precisa ser informado pelo Gerenciamento da Liberao
sobre cada mudana no Item de Configurao (IC), ento eles podero atualizar o BDGC. Eles
precisam tambm certificar-se que as novas verses de software ou hardware esto sendo
armazenadas na BDS ou DHD. O Gerenciamento de Liberao ir usar o Gerenciamento da
Configurao para conseguir informaes sobre cada IC que ser afetado pela nova liberao
e a o relacionamento com outros ICs.
O Processo de Gerenciamento de Liberao e Implantao consiste em algumas atividades
bsicas para o seu total funcionamento, podemos destacar 8 atividades desde o planejamento
at o suporte do servio j em funcionamento.

Planejamento: Temos que ter um escopo do que vamos fazer, com contedo bem
claro, anlise prvia dos riscos e as responsabilidades de cada membro. Este plano
deve ser aprovado pelo Gerenciamento de Mudana e podemos basear no Modelo V
de servio apresentado anteriormente, prevendo os nveis de testes e configuraes.

Preparar para construo, teste e implantao: Esta fase tem como objetivo
identificar as validaes das especificaes do servio novo ou alterado atravs do
Desenho do Servio, sempre importante ter todas as fases alinhadas, depois disto h
um aprovao para a construo e teste.

Construo e Teste: Esta uma das atividades mais analticas, envolve o

gerenciamento de toda a infra-estrutura necessria para a entrega e alterao do
servio, verificar a documentao de liberao, compras e testes em todos os ICs
envolvidos, alm da compilao do pacote de liberao e estruturao de todo o
ambiente de testes.

Teste de Servios e Pilotos: A principal funo testar todos os componentes

necessrios para a efetivao do servio, fazer um piloto e testar todas as opes
possveis, importante neste momento validar as especificaes desenhadas e
aprovadas.

Planejamento e Preparao para a Implantao: Avaliar se a Equipe de Implantao

est pronta para executar e tarefa e fazer um ltimo check list das pendncias.

Transferncia, Implantao e Retirada: Responsvel por fazer a transio do servio

para a operao, esta a parte operacional.

Verificao da Implantao: Responsvel por verificar e checar se tudo foi realizado

conforme o planejamento inicial, importante levantar possveis pendncia e resolve-las,
assim possvel passar uma informao mais apurada para os envolvidos e resolver
as pendncias se houver.

Suporte em perodo de adaptao (early life support): Este eu considero um dos

pontos crticos em qualquer implantao de servio, justamente por no haver um
acompanhamento pr ativo, como boa prtica recomenda-se que o pessoal que fez a
implantao faa ou trabalhe em conjunto com a central de servios a fim de resolver
os incidentes decorrentes desta implantao e se possvel abastecer Gerenciamento
de Conhecimento.

Neste processo existem 3 papis fundamentais,

Gerente de Liberao e Implantao: responsvel pelo planejamento, desenho,

construo, configurao e teste de todos os softwares e hardwares que sero
entregues no ambiente de produo.

Gerente de Empacotamento e Construo da Liberao: responsvel por

estabelecer a configurao final da liberao, funciona como um auditor tcnico
fazendo uma reviso em todos os pontos e testes independentes.

Equipe de Implantao: Faz a entrega do servio propriamente dita, seria a entrega

fsica, alm de coordenar a documentao da liberao, lembre-se todo o processo
deve ser documentado e as comunicaes e treinamentos, esta equipe responsvel
por realizar o treinamento junto aos usurios, quando um projeto extenso e tem uma
proporo maior, podemos ter uma equipe de implantao segmentada, dividindo as
tarefas, tudo depende do escopo do projeto. Esta equipe tem uma ligao muito forte
com o Gerenciamento de Mudana e o Gerenciamento do Conhecimento, os
conhecimentos adquiridos durante a implantao podem ser carregados na base de
conhecimento para uma posterior consulta.

EXERCCOS
1- Quais os tipos de mudanas existentes?
2- Qual o objetivo da Fase de Transio de Servios?

3- Qual o objetivo do Gerenciamento de Mudana, porque este processo no considerado

extremamente operacional?
4- Explique o conceito de um Pacote de Desenho de Servio?

5- Qual processo responsvel em assegurar que a informao certa entregues at ao local

adequado ou pessoa competente, no momento certo para quando for requisitada, permitindo
que as organizaes melhorem a tomada de decises?
6- Quais camadas formam o Sistema de Gerenciamento de Configurao?
7- Qual processo responsvel em fornecer um modelo lgico da infra-estrutura de TI e fazer o
relacionamento entre as IC's, explique o objetivo deste processo?

8- Quais so as 8 atividades relacionadas desde o Planejamento at o suporte do servio j em

produo?
9- Explique o conceito da Linha Base de Configurao?

10- Quais processos so extremamente ligados com o Gerenciamento de Implantao e

Liberao?
11- Qual o primeiro nvel de testes no modelo apresentado pela ITIL no processo de
Validao de Servios e Testes?

12- Porque o Gerenciamento de Mudana considerado burocrtico?

13- Explique a funo do Comit de Emergncia CCM/CE?

14- O que uma RDM e como gerada?

15- Quais os principais objetivos do Gerenciamento de Implantao e Liberao?
16- Comente o que uma unidade de Liberao e quais tipos de liberaes existem?

**OPERAO DO SERVIO**

INTRODUO
A Operao do Servio inicia, explica e detalha as atividades da entrega do servio para a
alcanar a excelncia operacional do dia a dia de TI.
Esta a fase que o servio fica em operao e dever ser mantido at que ela seja retirado do
Catlogo e fique com status de aposentado. Esta a fase mais prolongada de todo ciclo de
vida e para que o servio novo ou alterado funcione em sua plenitude todas as fases anteriores

devem estar alinhadas, o servio deve ser planejado durante a fase da estratgia, desenhado
conforme as especificaes na fase de desenho e implantado na fase de transio.
O Objetivo da Operao de Servio coordenar e realizar as atividades e processos
requeridos para entregar e gerenciar servios com eficincia e eficcia em nveis acordados
com os clientes, alm de ser responsvel pelo gerenciamento contnuo da tecnologia que
utilizada par a entrega do servio. Manter o ambiente estvel (status quo) e adaptar-se as
mudanas do negcio e no ambiente tecnolgico e implantar processo que facilitem a operao
do dia a dia.

CONCEITOS CHAVES

Viso do Negcio: Balancear e criar um equilbrio um conceito chave para lidar com
alguns conflitos em TI, este conflito est direcionado a viso do negcio, o pessoal de
TI no pode ter apenas a viso interna, olhar para o departamento de forma isolada,
precisa ampliar a viso criando equilbrio pois no podemos apenas pensar como o
cliente seno nada sai e nada fica pronto, por isso precisa ter um balanceamento entre
a viso interna (departamento) e a viso externa (cliente) sempre focando o negcio.

Comunicao: A comunicao um conceito chave para TI funcionar, esta

comunicao deve circular entre usurios, clientes, departamentos e equipes, utiliza-se
de uma boa prtica criar uma poltica para comunicao a fim de agilizar a informao,
podendo ser utilizado uma intranet, um programa de mensagens interno, atas de
reunio, e-mail, comunicao interna. Importante ter um processo organizado e
documentado.

Requisitos do Negcio: Com mudanas constantes no negcio devido ao mercado ou

mesmo a estratgia da empresa, o departamento de TI precisar ser estvel mas com
agilidade, no adianta um departamento ser somente estvel pois quando h
mudanas poder no haver a agilidade suficiente e a agilidade precisa ser planejada
para no perder a estabilidade, mais uma vez falamos de equilbrio, TI precisa ser
estvel mas quando solicitado precisa ser gil.
Nveis de Servio: TI precisa trabalhar com um bom custo e apresentar uma tima
qualidade de seus servios, este balanceamento vital para uma boa operao do
servio e sempre alinhar com clientes e a estratgia o que pode ser oferecido com o
atual custo, sempre temos que trabalhar da melhor maneira com o que temos na mo,
mas as vezes no possvel atender a expectativa com o atual custo, por isso o
alinhamento essencial.

Necessidade do Negcio: TI mudou muito de alguns anos at hoje, mas tem muito a
mudar para ser o TI dos sonhos de qualquer empresa ou cliente, quando falamos me
necessidade do negcio segmentamos em 2 termos reativo e pr-ativo. Ser reativo
somente corrigir, desenvolver ou fazer algo que o negcio necessita e isto as vezes
no o suficiente por causa de tempo e custo, TI tem que pensar na frente e estar e
envolvido nas decises estratgicas da empresa, por outro lado ser pr-ativo demais
pode gerar custos desnecessrios.

Vamos descrever agora as funes da Operao do Servio, estas funes serve para
executar atividades em comum em um ou mais processos durante todo o ciclo de vida do
servio, estas funes so: Central de Servios, Gerenciamento de Operaes de TI,
Gerenciamento Tcnico e Gerenciamento de Aplicaes.

CENTRAL DE SERVIOS
A Central de Servios uma unidade funcional que est envolvida em vrios eventos de
servio, como atender os chamados, chamados de produtos ou sistemas, etc. A Central de
Servios deve funcionar como um ponto nico de contato para os usurios no dia a dia, sendo
o foco central para restabelecer o servio normal para o usurio o mais rpido possvel.
As principais atividades da Central de Servio so:

Registrar as requisies e fazer a categorizao.

Fornecer o suporte de primeiro nvel (dependendo do escopo de atendimento do
cliente)
Escalar as requisies para os grupos tcnicos responsveis
Resolver um incidente quando tiver o conhecimento necessrio.
Manter os usurios informados sobre o andamento das requisies e seu status.
Fechar todas as requisies resolvidas.

Existem quatro tipos de Central de Servio, podendo ser Local, Centralizada, Virtual ou Siga o
Sol. Existem os atendimentos locais mas muitas empresas com uma demanda de atendimento
alto est terceirizando o servio ou mesmo fazendo um mix.

Central de Servios Local: utilizada para atender a demanda local de cada unidade
de negcio, com a equipe de suporte no local, este tipo de estrutura operacional tem
um custo maior porque precisa manter vrias estruturas fsicas com recursos de
hardware e software para cada uma.

Central de Servio Centralizada: Podemos ter vrias unidades de negcio e uma

nica Central de Servios que tem por objetivo centralizar todas as requisies e um
nico local. Este modelo leva a uma reduo de custo, otimizao de recursos
comparado com a Central de Servios Local, alm de proporcionar uma melhora nos
servios e um gerenciamento mais efetivo das requisies.

Central de Servios Virtual: A organizao pode ter o pessoal de suporte espalhado

por diversos lugares, sendo possvel possuir Centrais de Servio que no esteja na
mesma localizao fsica do usurio e toda vez que o usurio fizer uma chamada ele
pode ser redirecionado para uma Central de Servios e ser atendido por algum que
no esteja na mesma localidade, este redirecionamento pode ser feito atravs de filas,
horrios, especialidades.

Central de Servios Siga o Sol (Follow the Sun): Esta a combinao de Centrais
de Servios que esto dispersas geograficamente, fornecendo suporte 24 horas com
um custo otimizado. Fazendo uma juno da Central de Servios Virtual com a
disposio do Siga o Sol, ou seja so centrais em diferentes localidades para atender o
horrio comercial da outra localidade, por exemplo uma Central de Servios na sia
atende os chamados durante o horrio comercial, quando termina o expediente os
chamados passaro para a ser atendidos pela Europa e depois Amrica do Sul.
Ressaltando que o padro importante, estabelecer processos em comum, base de
dados em comum, cultura e idioma.

Muito importante estabelecer qualificaes minmas para trabalhar na Central de Servios,

algumas das qualificaes so: paciente, honesto, comunicativo, amigo, entusiasmado,
assertivo, emptico, honesto, entender os servios utilizados pelo negcio, conhecimento
tcnico necessrio para fornecer ajuda ao usurio.
Existem 3 papis atuantes na Central de Servios:

Analista de Suporte: Fornece o primeiro nvel de suporte, atendendo chamados,

lidando com incidentes e requisio de servios.

Supervisor da Central de Servios: Gerencia os grupos de atendimento e funciona

como ponto de escalao quando os atendentes no conseguem resolver os
chamados, faz uma funo de filtro.

Gerente da Central de Servios: Gerencia todas as atividades da Central de Servio,

funcionando como ponto de escalao para os Supervisores, participa e atua no
Comit Consultivo de Mudanas (CCM).

GERENCIAMENTO DE OPERAES DE TI
O Gerenciamento de Operaes de TI responsvel pela gesto contnua e manuteno da
infra-estrutura de TI de uma organizao, para assegurar a entrega do nvel acordado de
servio de TI ao negcio.
O Objetivo manter a estabilidade (status quo), dos processos e atividade dos dia a dia da
organizao, propor melhorias para alcanar um servio melhor a um custo reduzido mantendo
sempre a estabilidade, utilizando habilidades operacionais para diagnosticar e resolver
qualquer falha que ocorra na operao de TI.
O Gerenciamento de Operaes consistem de duas sub-funes:
Controle de Operaes: composto por uma equipe de operadores que garante execuo e
monitoramento das atividades operacionais e eventos em toda infra-estrutura, gerenciamento
de console, agendamento de Jobs, Backup, restaurao de arquivos e impresso.

Gerenciamento das Instalaes: Gerencia a parte fsica do ambiente de TI como Data Center,
Sites de Recovery, Contratos de Data Centers terceirizados, resumindo quando temos um site
fora da empresa ou data center, esta sub-funo tem a responsabilidade de gerenciar.

GERENCIAMENTO TCNICO DE TI
Fica responsvel por fornecer habilidade tcnicas para o suporte de servios de TI e para o
Gerenciamento da Infra-Estrutura de TI, definindo papis dos grupos de suporte, ferramentas
de trabalho, processo e procedimentos necessrios, atua tanto no Desenho, Teste como na
liberao dos servios, se formos imaginar poderia ser um consultor alinhando metas e
objetivos.
Esta funo tem como objetivo ajudar a planejar, implantar e manter uma infra-estrutura estvel
para suportar os processos de negcio da organizao, desenhando topologias de rede com
redundncia e custo efetivo, habilidades tcnicas para manter a infra-estrutura e resolver falhas
rapidamente.
O importante auxiliar em todas as fases do projeto a fim de garantir um servio contnuo e de
qualidade.

GERENCIAMENTO DE APLICAES
O Objetivo do Gerenciamento de Aplicaes suportar os processos do negcio da
organizao, ajudando a identificar requisitos funcionais para o software de aplicao e ajudar
no desenho e no desenvolvimento das aplicaes, fornecendo suporte e melhoria para as
aplicaes em operao.
O Gerenciamento de Aplicaes responsvel por gerenciar aplicativos durante seu ciclo de
vida, alm de ter um papel atuante em todos os aplicativos, seja eles comprados, terceirizados
ou desenvolvidos internamente, lembrando que a deciso de comprar ou se ir desenvolver
realizada no Desenho do Servio e aps esta deciso o Gerenciamento de Aplicaes ter
duas atividades principais:

Manter o conhecimento tcnico relacionado ao Gerenciamento de Aplicaes, trabalhar

em conjunto com o Gerenciamento Tcnico, assegurando que o conhecimento tcnico
requerido para o correto desenho da aplicao, teste gerenciamento e melhoria do
servio seja identificado, desenvolvido e redefinido.

Assegurar que os recursos so efetivamente treinados e implantados para desenhar,

criar, operar e melhorar a tecnologia requerida para entrega e suporte de servios de
TI.

Esta funo pode ser executada por qualquer departamento, grupo ou equipe envolvida na
gesto das aplicaes, funciona parecido com o Gerenciamento tcnico podendo ter equipes
segmentadas para cada aplicao por exemplo para a Folha de Pagamento, Mdulo de
Fbrica, Sistemas Operacionais, Pacotes de Escritrio, etc. Depende do escopo, complexidade

e do tamanho da organizao, manter vrios programas, softwares e aplicaes no uma

tarefa fcil se no tivermos organizao.

CUMPRIMENTO DE REQUISIO (PROCESSO)

Cumprimento de Requisio (Request Fulfiiment), utilizado para atender pequenas mudanas
de baixo risco que ocorrem com freqncia a um baixo custo. O Objetivo deste processo
oferecer aos usurios um canal que facilita a requisio de servios e o atendimento destes
servios com menor complexidade, informar onde os servios esto disponveis e fornecer
oportunidade de auto ajuda, por exemplo com manuais eletrnicos ou atravs da Intranet.

O Cumprimento de Requisio consiste das seguintes atividades, mtodos e mtricas:

Seleo do Menu: Usurios podem utilizar uma ferramenta para solicitar o que deseja, por
exemplo um sistema via web ou mesmo utilizando formulrios eletrnicos padres.
Autorizao Financeira: Dependendo da Solicitao do Servio pode gerar algum encargo
financeiro, por isso o custo de cada requisio deve ser calculado e aprovado, por exemplo
pode ocorrer uma integrao do Sistema da Central de Servios com o ERP gerando um
pedido de aprovao.
Cumprimento: Esta a entrega do servio, Normalmente estes tipos de solicitaes so
atendidas pela prpria central de servios fazendo o trabalho de primeiro nvel mas
dependendo da solicitao pode haver um encaminhamento para as reas especficas ou
mesmo fornecedores.
Concluso: Encerrar a requisio de servio, a Central de Servios responsvel por esta
atividade.

A Central de Servios responsvel pelo Cumprimento do Servio, monitorando, escalando,

despachando, preenchendo as requisies e encerrando.

GERENCIAMENTO DE EVENTO (PROCESSO)

Evento qualquer ocorrncia detectvel que seja significativa para a Gesto da Infra-estrutura
de TI ou para a entrega de servios, avaliando o impacto e verificando o que um desvio pode
causar. Podemo entender eventos sendo notificaes criadas por um servio de TI, IC ou uma
ferramenta de monitorao.
Para realizar um trabalho deste porte e com segurana necessrio a utilizao de
ferramentas de monitorao e configura-las de acordo com as necessidades da empresa e do
ambiente de TI. Este processo proporciona uma maneira de comparar o desempenho e o

comportamento real contra os padres estipulados no Desenho do Servio e contra os Acordos

de Nvel de Servio.

Existem 3 tipos de eventos:

Eventos normais: Indica que um servio esta operando normalmente dentro daquilo
que foi estabelecido.
Eventos Anormais: Indica alguma operao anormal no ambiente, por exemplo um
usurio enviou um documento para a impressora mas o status da impressora est
desligado, ento gerado um Log.
Eventos Excepcionais: Indica que a situao requer um pouco mais de ateno, por
exemplo podemos inserir um Log para avisar quando faltar 15% do espao em disco
de um servidor de arquivos.

Alm de tipos de eventos, os mesmos podem ser classificados em trs tipos:

Informativo: Funo de informar e registrar algum evento por exemplo, login na rede
de algum usurio ou mesmo um log de impressoras ativas na rede.

Alerta: Geralmente so eventos com nveis de servio ou seja inserimos uma margem
de segurana e quando a aplicao ou componente chegar nesta margem o sistema
produz um evento, por exemplo o tempo de troca de informaes entre os bancos de
dados est maior que 20%, a memria do servidor est atingindo 80% de uso.

Exceo: Quando ocorre alguma exceo no ambiente de qualquer tipo ou gnero, por
exemplo uma parada crtica dos servios ou uma situao no usual no processo.

A Central de Servios e o Gerenciamento de Operaes responsvel pelo Gerenciamento de

Eventos, o Gerenciamento de Operaes acompanhando e a Central de Servios comunicando
a quem for necessrio, resolvendo o que tiver conseguir e escalando quando for necessrio.

GERENCIAMENTO DE ACESSO (PROCESSO)

O Gerenciamento de acesso tem o objetivo de conceder o direito de um usurio utilizar o
servio, mas nega acessos a usurios no autorizados. Este processo tem uma funo
importante durante todo o ciclo de vida pois ajuda a organizao a manter a confidencialidade
das informaes tem um papel de execuo,

O Gerenciamento de Acesso tem trs atividades bsicas:

Requisies: O Gerenciamento de Acesso verifica cada requisio, avaliando se esta

pessoa pode ter o acesso requisitado, por exemplo um servio, um componente na
rede, acesso a imprimir na impressora X.

Direitos: Executa a poltica, se uma pessoa tem acesso a um determinado servio o

seu papel apenas executar a requisio, e nenhum momento h um processo de
deciso, se pode ou no pode deve estar descrito na poltica de segurana, isto serve
tambm no caso de remover algum direito adquirido.

Acessos: No obrigao do Gerenciamento de Acesso comunicar se um acesso

permitido ou no, sua funo executar, o papel de comunicar da Central de
Servios, at porque o que deve e o que no deve ser feito deve estar escrito na
poltica de segurana.

O Gerenciamento de Acesso serve como um apoio para o Gerenciamento de Segurana, no

h necessidade de ter um Gerente de Acessos, at porque tudo deve estar descrito na poltica,
procedimentos, direitos e deveres e a funo da organizao comunicar atravs de manuais,
intranet, e-mails, comunicao interna sobre as polticas da empresa.
A Central de Servios serve com um filtro que registra as requisies, verificando inicialmente
sua validade, se for uma requisio de acesso ao Sistema deve ser encaminhado para a
equipe de sistemas e assim por diante. Importante que o Gerenciamento Tcnico e de
Aplicaes responde pelos incidentes, problemas e manuteno relacionado aos acessos.

GERENCIAMENTO DE PROBLEMA (PROCESSO)

O Gerenciamento de Problema tem o objetivo de encontrar erros conhecido, diagnosticar a
causa raiz do problema, encontrar solues de contorno, fazer a remoo definitiva do
problema, emitir uma RDM para a resoluo se necessrio e checar se o erro conhecido foi
removido.
Uma forma de reduzir a quantidade de incidentes evitando a sua recorrncia, garantindo uma
maior disponibilidade e produtividade dos servios. Atravs do processo de Gerenciamento de
Incidentes os problemas com causas no identificadas sero analisados e corrigidos para que
no voltem a repetir, este processo ter outra preocupao: registrar todos os Erros
Conhecidos e Solues de Contorno, com isto ser possvel fazer uma melhor gesto do
conhecimento, fazendo com que a maioria dos incidentes seja resolvida no 1 nvel de suporte.
importante que o Processo de Gerenciamento de Problemas venha acompanhado do
Gerenciamento de Mudanas, fazendo com que a correo dos erros seja previamente
analisada em relao aos riscos e utilizando o Gerenciamento do Conhecimento para
armazenar todas as solues encontradas. Quando o Gerenciamento de Problemas encontrar
uma soluo para o Erro Conhecido ele ento submete uma RDM para a Mudana. O
Gerenciamento de Mudanas responsvel pela implementao da Mudana. Quando este
implementar uma mudana, ele em conjunto com o Gerenciamento de Problemas, ir revisar o
Problema para verificar se a Mudana o resolveu totalmente. Isto chamado de Reviso Ps

Implementao (RPI), aps esta o Gerenciamento de Problemas fechar o registro do

problema.

Existem alguns conceitos que so tratados no Gerenciamento de problema, importante

compreende-los

Problema: a causa desconhecida de um ou mais incidentes, O Gerenciamento de

problemas responsvel por detectar a causa raiz.
Soluo de Contorno: soluo no definitiva, temporria at descobrir a causa raiz.
Erro Conhecido (Known Error): um problema cuja causa foi diagnosticada e para
qual existe uma soluo de contorno.
Base de Erros Conhecidos: Faz parte do Gerenciamento de Conhecimento, ficam
armazenados para o Gerenciamento de Incidentes resolver as requisies, sento
iniciada pela Central de Servios.

O Gerenciamento Proativo de Problemas trabalha na anlise de dados coletados de outros

processos e seu objetivo definir quais so os possveis problemas , analisar tendncias,
erros recorrentes e falhas do mesmo tipo. Conforme j mencionamos anteriormente, a partir do
momento em que registrado o Erro Conhecido deve ser aberta uma Requisio de Mudana
para filtrar, analisar e acompanhar a mudana na infra-estrutura, com menor impacto e risco
para o ambiente de produo.
O foco principal do Gerenciamento de Problemas Proativo redirecionar os esforos que esto
atuando sempre em aes reativas, para preveno proativa de incidentes que podero
ocorrer, este papel fundamental para retirar a carga do Gerenciamento de Incidentes, h
muito tempo implantamos em uma empresa um padro chamado Dirio de Bordo, que tem
esta funo de auxiliar a equipe de primeiro nvel quando acontecer algum incidente e a equipe
de especialista ser acionada somente se os procedimentos do dirio no resolverem.

As principais atividades do Gerenciamento de problema so:

Identificao e registro de problemas

Alguns problemas podem ser identificados por processos que no sejam o
Gerenciamento de Problemas (exemplo Gerenciamento da Capacidade e
Disponibilidade).
Classificao e Priorizao (impacto, urgncia e prioridade) dos problemas.
Investigao e diagnstico de problemas
Deciso sobre a soluo de contorno
Identificao do erros conhecidos
Resoluo e Concluso
Reviso se tudo ocorreu da forma esperada

O Gerenciamento de Problema e o Gerenciamento de Incidentes so processos separados

mas esto intimamente ligados e vo utilizar as mesmas ferramentas como o Sistema de
Registro de Chamados, o Banco de Dados de Configurao e a base de Conhecimento.

Importante aprender com as lies e examinar todos os pontos fazendo perguntas chaves
como: As coisas saram corretamente? Podemos melhorar no futuro? Como podemos prevenir
esta situao ou situaes semelhantes?
Tcnicas com o intuito de melhorar o andamento e a organizao do processo,

Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como o diagrama de causa-efeito ou

diagrama da espinha de peixe, apresenta os fatores que podem afetar a qualidade,
resultando em um Problema. O diagrama ganhou o nome do seu autor, Kaoru Ishikawa
(1915 1989), um expert japons em controle de qualidade. O diagrama de Ishikawa
tipicamente o resultado de uma sesso de brainstorming, na qual os membros de um
grupo jogam idias de como melhorar um produto, processo ou servio. tambm
muito utilizado para a identificao da causa raiz do problema. Na ponta da espinha
colocado o problema identificado, em cada ponta so colocadas as possveis reas
que esto resultando no problema. Cada causa possvel testada, at chegar raiz,
desta forma identificando qual o motivo ou o Erro que gerou o problema.

Anlise de Kepner e Tregoe: um mtodo desenvolvido por Charles Kepner e

Benjamin Tregoe, que tem uma sistemtica para resolver problemas e usar o mximo
de vantagem do conhecimento das experincias anteriores, os passos sugeridos para
a identificao do problema so: Definir o problema, Descrever o problema
relacionando identidade, localizao, tempo e tamanho, Estabilizar possveis causas,
Testar a causa mais provvel, Verificar a verdadeira causa.

O Gerente de Problema acompanha e gerencia a resoluo dos problemas, prestando suporte

e comparando com os Nveis de Acordo com o Cliente, podendo estipular um acrscimo de
tempo para cada tipo de problema, uma prtica praticada no mercado ou uma primeira
resposta para posicionamento sobre o problema que est ocorrendo, alm disso responsvel
pelas informaes sobre os erros conhecidos e as solues, acompanhar o fechamento dos
registro de problemas e organizar, acompanhar e documentar todas as atividades do processo.

GERENCIAMENTO DE INCIDENTES (PROCESSO)

Vimos que a Central de Servios uma funo dentro da rea de TI que tem como objetivo
prestar suporte aos usurios em relao ao uso dos servios de TI. Iremos ver agora o
Processo de Gerenciamento de Incidentes, que normalmente executado pela Central de
Servios.
O Objetivo deste processo restaurar a operao normal do servio o mais rpido possvel e
minimizar os impactos nas operaes do negcio, garantindo os nveis de servio acordados,
manter a comunicao dos status dos incidentes aos usurios, escalonar os incidentes para os
grupos de atendimento para que seja cumprido o prazo de resoluo, fazer avaliao dos
incidentes e as possveis causas informando ao processo de Gerenciamento de Problemas.
Este processo no responsvel por fazer o diagnstico identificando a causa raiz, apenas
auxiliar o processo de Gerenciamento de Problemas que tem este foco.

Incidentes podem vir de qualquer parte do usurio, de alguma equipe tcnica que detectou a
falha, importante esclarecer que a Central de Servios registra a ocorrncia se a mesma for
uma requisio de servios ou uma necessidade especfica do cliente no deve ser tratado
como um incidente, incidente quando h uma interrupo no nvel acordado do servio.
importante determinar o Impacto e Urgncia de cada incidente para determinar a sua
prioridade. A prioridade determina qual ser a ordem de execuo para resolver os incidentes.
Para determinar a prioridade utilize como boa prtica a combinao entre Impacto e Urgncia
do incidente. O Impacto ser considerado quantas pessoas ou sistemas sero prejudicados
pelo incidente. J a urgncia determina a velocidade em que o incidente precisa ser resolvido,
ou seja Impacto = criticidade para o negcio e urgncia = velocidade.
Os modelos de incidentes so necessrios para determinar os passos pr definidos para
executar o processos corretamente, quem deveria fazer o que quando, escalas e tem como
objetivo tornar o atendimento mais rpido, por exemplo sabemos que o Servidor de e-mail est
com um gargalo e quando isto acontece precisamos limpar a fila de e-mails e esta tarefa deve
ser feita pela Equipe de Comunicao, quando surge este tipo de incidente, a Central de
Servio j sabe o que fazer e para onde encaminhar.
Incidentes graves so aqueles que precisam ser resolvido com a mxima urgncia e para isso
aconselhvel criar um procedimento em separado, existem softwares de gesto de servios
que criam desenho de processos, por exemplo toda vez que acontecer um incidente grave
encaminhar um e-mail para o Gerente de Servios e com isso a gesto fica mais em cima para
no superar o Acordo de Nvel de Servio, em uma empresa acontecia de ter incidentes graves
de impresso, o problema j havia sido detectado e precisava de ajustes financeiros para
resolver, enquanto isso caraterizamos estes chamados como incidentes graves, ento foi
criado um indicador e um procedimento s para este tipo de incidente, porque gerava um
impacto negativo na organizao quando no era solucionado rapidamente.

As atividades do Gerenciamento de Incidentes incluem:

Identificao: identificar o incidente, o incio do processo.

Registro: Registrar o Incidente, de preferncia em um sistema eletrnico.
Categorizao: Inserir categorias de acordo com o tipo de incidente, classificar para
abastecer uma base gerencial e servir de apoio ao Gerenciamento de Problemas.
Priorizao: Estabelecer prioridades levando em considerao o impacto e a urgncia.
Escalao: Se no for resolvido pela Central de Servios, repassar para a rea
responsvel pelo tipo de incidente, os incidentes podem ter dois tipos de
escalonamento: funcional ou hierrquico. No funcional os incidentes so escalonados
para grupos com conhecimentos mais especficos sobre o assunto. No hierrquico o
incidente pode ser escalonado para um chefe ou gerente da Central de Servios,
quando a situao exigir aprovao de custos ou maior poder de deciso.
Investigao e Diagnstico: Investigar a requisio e fazer o diagnstico.
Resoluo e Restaurao: Identifica a soluo, realiza testes e aplica a soluo.
Fechamento do incidente: A Central de Servios dever finalizar a requisio,
documentar e informar o usurio. uma boa prtica fazer uma Pesquisa de Satisfao
do Usurio para que seja respondida e termos este processo documento, como
parmetro de histricos e melhoria continua.

O Gerente de Incidente deve buscar a eficincia e eficcia do processo, produzir infirmaes

gerenciais, gerenciar as equipes de suporte e o incidentes graves. Alm de desenvolver e
manter os processos e procedimentos atualizados.
O Gerenciamento de Incidentes quando bem utilizado reduz o impacto dos incidentes, cumpre
com os Acordos de Nveis de Servio melhorando a satisfao do usurio, pois tambm
trabalha na linha de frente ocupando uma rea operacional dentro do Ciclo de Vida do Servio,
percebemos a integrao entre os processos, por exemplo se o Banco de Dados de
Configurao no estiver correto pode atrapalhar e muito o trabalho do Gerenciamento de
Incidentes, informao precisa essencial para iniciarmos um atendimento e uma resoluo
adequada.

EXERCCIOS
1- O que uma soluo de Contorno?
2- At quando um servio fica em Operao e porque a viso do Negcio um conceito
chave?
3- Quando utilizado o Cumprimento de Requisies e qual a finalidade deste processo?
4- Qual o objetivo da fase de Operao do Servio?
5- Qual o objetivo principal do Gerenciamento de Acesso?
6- Quais as principais atividades da Central de Servios?
7- De quem a responsabilidade de comunicar se um acesso ou no permitido?
8- Faa uma breve descrio do Gerenciamento de Operaes, Gerenciamento Tcnico e o
Gerenciamento de Aplicaes?
9- Porque o Gerenciamento de Problemas precisa ser pr ativo?
10- Quais so os tipos de eventos conforme o Processo de Gerenciamento de Evento?
11- Qual o objetivo do Gerenciamento de Incidentes?
12- Qual a funo do Gerente de Incidentes ou de quem vai executar este papel?
13- Qual processo ajuda a reduzir o nmero de incidentes em uma organizao, buscando a
causa raz e evitando a recorrncia?
14- Porque importante determinar o Impacto e Urgncia de cada incidente?

**MELHORIA DO SERVIO
C O N T I N U A D A* *

INTRODUO
A Fase Melhoria de Servio Continuada (MSC) atua durante todo o ciclo de vida dos servios,
buscando a excelncia e a maturidade dos processos e conseqentemente dos servios.
O objetivo desta fase proporcionar um guia prtico para avaliar e melhorar a qualidade de
servios e melhoras em geral do ciclo do Gerenciamento de Servios de TI e seus processos,
aperfeioando a qualidade, buscar o custo efetivo na entregas dos servios, verificar se os
nveis de servios so alcanados e assegurar que o Gerenciamento da Qualidade suportem a
melhoria contnua das atividades.

Existem 3 nveis dentro da organizao relacionados a Melhoria de Servios Continuada:

O bom funcionamento do Gerenciamento de Servios como um todo, ou seja mantm um
funcionamento para atender as expectativas iniciais. Contnuo alinhamento do Portflio de
Servios de TI com as necessidades atuais e futuras do negcio, j h um alinhamento maior
com o negcio e a conscientizao sobre a necessidade do Portflio de Servios, fazer a
primeira vez relativamente fcil comparando em manter e atualizar.
A Maturidade do processo de TI requerida para dar suporte aos processos do negcio em um
modelo de ciclo de vida de servio contnuo, este o nvel mximo. Entende-se que o processo
est bem definido e atingiu um nvel de maturidade que alavanque os negcios, o negcio
deixa de se preocupar com TI e foca em seu core business.

CONCEITOS CHAVES
Feedback um conceito chave deste processo, pois todas as outras fases geram sadas e o
alinhamento e a comunicao importante para concluirmos se a atividade anterior foi
concluda com xito.
Medir um outro conceito chave que se destaca, pois atravs das medies podemos realizar
uma anlise que pode ser crucial para o negcio. Imagine termos um servio que os custos

com disponibilidade e suporte so altos e que este servio sofre um ataque dos usurios por
julgarem que no serve, temos duas alternativas ou melhoramos ou retiramos este servio do
Catlogo, esta fase ajuda a tomar esta deciso.

Voc precisa entender 3 conceitos sobre o termo mensurar:

Voc no pode gerenciar o que voc no pode controlar

Voc no pode controlar o que voc no pode medir
Voc no pode medir o que voc no pode definir

Um servio criado por um nmero de atividades que so agrupadas em processos atravs de

um ciclo de vida de servio, quem determina a qualidade do servio so as atividades e
processos, como foi falado exaustivamente as fases devem estar interligadas e o sucesso de
um servio a concluso de cada atividade, processo e fase.
A Melhoria de Servio Continuada utiliza o PDCA para implantar o Sistema de Melhoria e para
aperfeioar os processos, conforme j estudamos vamos analisar como fica utilizando o PDCA
para implantar a MSC.

Planejar: Faz o escopo, define requisitos, metas, pontos de ao, papis e

responsabilidades.
Fazer: Realiza a implantao do MSC integrando com as fases do Ciclo de vida do
servio.
Verificar: Monitora, avalia e mede. Reporta a execuo do plano, avalia toda a
documentao e auditoria, alm de propor as melhorias.
Agir: Faz os ajustes necessrios em processos, polticas, procedimentos, papis e
responsabilidades. O Ciclo PDCA deve ser executado vrios vezes para se obter a
otimizao dos processos e servios.

A ITIL recomenda uma abordagem estruturada para ajudar no aperfeioamento de processos e

servios e para isso a organizao precisa possuir metas, um caminho para ser seguido. Para
isso utilizamos o Modelo de MSC que consiste em 6 fases distintas:

1- Qual a viso? TI precisa saber quais so as metas do negcio e formar uma viso
para ajustar a estratgia de TI para a estratgica do negcio, alinhar fundamental.

2- Onde ns estamos Agora? Saber qual a situao atual de processos, pessoas e

tecnologia.
3- Onde ns queremos estar? Determinar prioridades baseadas na viso cliente,
identificar o que precisa ser melhorado e traar uma meta a ser alcanada.

4- Como ns chegaremos l? Atravs das metas definidas feito um plano detalhado

de todas as aes e aperfeioamentos necessrios para o alcance da meta.

5- Chegamos l? Verificar se os objetivos e metas foram alcanados, utiliza a

mensurao da qualidade e utilizar mtricas para medir os resultados.

6- Como ns mantemos a continuidade? Deve-se manter a continuidade, nada

adianta chegar se no podemos manter, o ciclo precisa ser repetido, iniciar novamente
na fase 1 buscando o aperfeioamento.

Temos 4 etapas sobre a medio do servio:

1- Validar: Monitorar e Medir para validar as decises da estratgia, tudo que foi
definido tem que ser cumprido.

2- Dirigir: Monitorar e Medir para direcionar as atividades em busca das metas.

3- Justificar: Monitorar e Medir para justificar os fatos, as mtricas mostram evidncias

e com estes dados justificvel implantar algum tipo de ao corretiva.

4- Intervir: Monitorar e Medir para identificar algum ponto de interveno, saber a hora
certa das mudanas ou aes corretivas.

A ITIL recomenda trs tipos de mtricas para medir os resultados de um servio ou atividade:

Mtricas de Servio: Resultado de um servio do incio at o fim.

Mtrica do Processo: KPI's e mtricas de atividades par os processos de
Gerenciamento de Servio.
Mtricas de Tecnologia: Baseadas em componentes e aplicaes, por exemplo
utilizao de um processador, desempenho de um roteador ou mesmo a
disponibilidade de um link de internet.

OS 7 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA

(PROCESSO)
Os 7 passos do processo de melhoria que descreve como medir e reportar esto baseados no
ciclo de PDCA, veja a tabela abaixo que mostra o incio e o fim do ciclo, como trata-se de uma
melhoria continua o ciclo deve se repetir quantas vezes for necessria com o objetivo bem
definido de alcanar as metas.

Passo 1- Definir o que deve ser medido: Fazer uma lista do que voc poderia medir,
alinhar com o negcio, clientes e TI.

Passo 2 Definir o que voc pode medir: Se voc no pode medir no pode ter no
ANS (SLA), defina as ferramentas e configuraes que voc pode utilizar para as
medies.

Passo 3 Coletar Dados: Coletar as mtricas de tecnologia, processos e servios,

esta coleta pode ser feita de forma manual ou utilizando alguma ferramente
automtica.

Passo 4 Processar Dados: Converter os dados para que fiquem de forma amigvel
para o pblico que ir utilizar, ressaltando sobre a preciso dos dados, audincia,
formato e freqncia.

Passo 5 Analisar os Dados: Transformar a informao em conhecimento e fornecer

respostas sobre tendncias negativas ou positivas, mudanas necessrias, aes
corretivas, problemas de estrutura, custos e lacunas nos servios.

Passo 6 Apresentar e usar a informao: Formatar a informao em conhecimento

para que todos os nveis possam utiliza-la. Existem trs audincias (Negcio, Direo
Snior de TI, e TI Interna), lembrando que que a informao precisa ser tratada e
apresentada de acordo com a audincia.

Passo 7 Implantar ao corretiva: Depois de analisar o conhecimento adquirido

podemos utiliza-lo para otimizar, aperfeioar e corrigir os servios. Com a informao
preparada conseguimos identificar vrios pontos de melhoria mas estes pontos tem
que ser alinhados com o negcio, no adianta melhorar aquilo que no ou no vai ser
utilizado de acordo com a estratgia.

Este processo como podemos observar, serve de apoio no Gerenciamento da Qualidade do

Ciclo de vida de servio buscando a melhoria de processos e servios, estes passos ajudam a
organizar as tarefas e impor passos at o objetivo final.

ELABORAO DE RELATRIOS (PROCESSO)

Este um dos processos mais simples dentro do Ciclo de Vida de Servio, este processo
responsvel pela gerao e fornecimento de relatrios sobre os resultados alcanados e o
desenvolvimento nos nveis de servio, para que isto seja possvel o alinhamento com o cliente
necessrio, acordar freqncia, layout e contedo.
Quem trabalha com desenvolvimento de sistemas sabe a dificuldade que esta tarefa de fazer
relatrios e transmitir a informao desejada ao negcio, encontramos dificuldades como o
layout no est adequado, esta informao no precisa, mas gostaria de um outra e este
processo tenta justamente alinhar isto com o negcio, definindo polticas e procedimentos
atravs de 4 atividades bsicas:

Coletar os dados para a gerao da informao

Transformar os dados em informao e aplicar a informao para a organizao
Publicar a informao aplicada
Ajustar o relatrio conforme a viso do negcio

PAPIS ENVOLVIDOS DURANTE TODA A FASE DA

MSC
Dependendo do foco da empresa podemos ter uma rea de Qualidade voltada somente para
TI, tendo por exemplo um Gerente de Relacionamento, que funciona como um filtro para a rea
tcnica, projeto e comercial, como sempre ressaltamos a ITIL no obriga e nem diz de forma
mandatria o que fazer, a sua funo padronizar termos, mostrar as boas prticas de
mercado e auxiliar em um melhor gerenciamento de servios.

Podemos destacar alguns papis chaves como o Gerente de MSC que fica responsvel por
todas as atividades que envolvem a Melhoria de Servio Continuada, o Gerente de Servios
que gerencia o desenvolvimento, implantao, avaliao e gerenciamento operacional de
produtos e servios novos, alterados ou existentes e por fim o Analista de Relatrios que
trabalha em conjunto com o Gerente de Nvel de Servio revisando e analisando dados, alm
de verificar tendncias.

EXERCCIOS
1- Quais so os 3 tipos de mtricas existentes?
2- Porque o feedback um conceito chave para o processo de (MSC)?
3- Qual a primeira atividade quando vamos elaborar um relatrio?
4- Quais so as fases para utilizarmos modelo de MSC em busca de aperfeioamento de
processos e servios?
5- Qual o quinto passo e seu objetivo dos 7 passos do processo de melhoria?
6- Porque medir vital para o processo de (MSC)?
7- O que significa a etapa Justificar relacionada a medio de processos e servios?

**FUNDAMENTOS PRTICOS**

INTRODUO
O ciclo de vida segue uma ordem lgica e seus processos alinhados funcionando em sua
totalidade proporciona para a organizao um gerenciamento de servios controlado e
otimizado organizao ganha muito mais do que no utilizar algum processo, mas para
algumas organizaes no o foco implantar todos os processos e sim aquilo que mais causa
impacta em seu negcio, esta viso s adquirida com o conhecimento das melhores prticas
e atravs do tempo utilizando e trabalhando no dia a dia.

NVEIS DE VISO, PLANEJAMENTO, DECISO E AO

Quando vamos trabalhar e utilizar as boas prticas importante separar em qual nvel estamos
atuando, dependendo do nvel dentro da organizao e da complexidade do que ser feito

tanto prazos como aes mudam. Iremos abaixo mostrar os 3 nveis principais dentro da
organizao quando vamos trabalhar e utilizar as prticas ITIL:

Nvel Ttico: Longo Prazo (anos), Alta Diretoria, Direo e o Caminho

Nvel Gerencial: Mdio e Curto Prazo (meses, ano), Gerncia, Processos e

Procedimentos

Nvel Operacional: Dia-a-Dia (horas, dias, semanas, ms), Equipes Funcionais,

Execuo

AS FALHAS MAIS COMUNS EM UM PROJETO DE ITIL

Abaixo esto as falhas mais comuns quando vamos trabalhar com ITIL:

Cultura da Empresa: Em muitas organizaes preciso mudar, adaptar o projeto a

cultura da empresa, por exemplo um acordo de nvel de servio (ANS) na empresa
tratado como contrato interno nvel de servio (CINS) ento resta a deciso mudar ou
adaptar a realidade da empresa, isto muito comum em qualquer mudana.

Zona de Conforto: uma barreira a ser vencida, quando funcionrios atingem uma
zona de conforto dentro da empresa, qualquer novidade assusta e este desafio precisa
ser trabalhado, nada adianta um gerente de projeto ou mesmo um consultor bater de
frente e sim mostrar os benefcios e tentar entender o usurio.

Falta de comprometimento com o projeto: Quando iniciamos um projeto as pessoas

tem que estar envolvidas e dedicadas a fazer aquilo que for preciso para o projeto
andar, recomendado ter sempre um Gerente de Projetos para cada organizao.

Deficincia de entendimento do projeto: Explicar os pontos chaves do projeto e os

benefcios que aquela implantao resultar ao trabalho de todos, explicar em detalhes
a participao de cada colaborador e os impactos negativos

Falta de autoridade correspondente a responsabilidade: Por isso montada uma matriz

RACI, definindo e estabelecendo as responsabilidades, lgico que a autoridade tem
que ser imposta e respeitada e para isso o projeto e o apoio da alta direo
fundamental.

Perda de profissionais chaves: Em um projeto nada pode atrasar mais que a perda de
um profissional considerado chave, por isso a boa remunerao e o estimulo
fundamental, alm de concretizar o projeto que pode ter um peso importante no
currculo do profissional.

Falta de estmulo aps a empolgao inicial: Aqui entra os verdadeiros lderes, em

tudo assim h aquela empolgao com o o projeto mas ao passar do tempo a
empolgao diminui e conseqentemente o andamento do projeto, estabelecer metas e
etapas uma forma do projeto no fica extenso e o cumprimento das metas mais
acessvel.

Falta de investimento inicial: Extremamente necessrio ter um oramento aprovado

para o projeto, sem investimento complica e de certa forma inviabiliza algumas etapas.

Falta de percepo de custo/benefcio a longo prazo: Antes de iniciar o projeto

importante definir a viso de como o projeto deve ser concludo e todos os benefcios
que acompanham, atravs de ROI, demonstrativos e tendncias.

Ateno em operaes ttico-operacionais esquecendo-se do estratgico: Nunca

podemos esquecer do que foi definido anteriormente,metas, objetivos e o operacional
tem que cumprir o estabelecido se alguma atividade no pode ser cumprido h um erro
no estabelecimento da estratgia.

Excesso de expectativas com benefcios imediatos: No podemos esperar que tudo vai
acontecer da forma esperada e os resultados vo aparecer rapidamente, como vimos
uma implantao de um sistema de qualidade pode demorar anos, mas os resultados e
melhoras podem ser visto logo nos primeiros meses.

Tentar fazer tudo de uma s vez: O ciclo de vida de servio tem sua lgica e cada
processo sua finalidade e seu tempo, no tem condio de querer fazer tudo ao
mesmo tempo.

Prazos de implantaes no realistas: Prazos devem ser realista e o ambiente muito

bem estudo bem como as variveis para no prejudicar a expectativa do cliente e
colocar o projeto em risco.

Abordagem inadequada na implantao: Nada deve ser imposto e sim conversado e

entendido entre os envolvidos, uma boa imagem e conversa facilita no dia a dia do
trabalho.

EXERCCIOS
1- Porque preciso conter as expectativas em um projeto?
2- Quais so os 3 nveis quando vamos utilizar a ITIL?
3- Porque a cultura da empresa atrapalha em um projeto para utilizao das melhores prticas
de Gerenciamento de Servios de TI?

**ESQUEMA DE QUALIFICAO
ITIL V3**
O nvel ITIL Manager da V2 equivalente ao ITIL Expert na V3, porm agora no necessrio
fazer um exame, basta acumular 22 pontos para alcanar este ttulo. Os pontos so
acumulados conforme as certificaes que so obtidas na base da pirmide. H tambm neste
novo esquema cursos avanados.

Nvel Foundation: ITIL V3 Foundation o curso introdutrio e de fundamentos. Este curso

voltado para profissionais de TI que precisam ter conhecimentos bsicos dos conceitos da ITIL
. Ao obter a certificao Foundation o profissional ganha 2 pontos no seu currculo. Para fazer
o exame de certificao o candidato no obrigado a participar de um treinamento oficial. O
exame pode ser agendado nos centros de testes PROMETRIC e VUE que tambm oferecido
pela EXIN e ISEB. O exame tem a durao de 60 minutos, composto por 40 questes de
mltipla escolha com apenas uma resposta correta por questo. necessrio obter 65% de
acerto para obter a aprovao.
Nvel Intermedirio: Este nvel tem algumas semelhanas com os cursos practitioners da V2.
dividido em duas reas: Ciclo de Vida e Habilidade. Os mdulos do Ciclo de Vida so
voltados para quem quer ter um entendimento do Ciclo de Vida do Servio e seus estgios. Os
mdulos de Habilidade so orientados para processos, funes e papis dentro de uma
organizao de TI. Cada curso
nestes mdulos possui uma prova de avaliao, e s possvel fazer esta prova participando
dos cursos oficiais. pr-requisito ter a certificao ITIL V3 Foundation para realizar os cursos
do nvel intermedirio. Cada certificao realizada relacionada a um mdulo do Ciclo de Vida
acumula 3
pontos, e a um mdulo de Habilidade acumula 4 pontos.
Gerenciamento atravs do Ciclo de Vida: Este um curso direcionado para gerentes de
servios, abrangendo no contedo do curso questes de Negcio, Mudana Estratgica,
Gerenciamento de Riscos, Avaliao do Projeto de Ciclo de vida. O pr-requisito o certificado
Foundation e mais 30 horas de treinamento acreditado. Esta certificao acumula 5 pontos.
Certificao ITIL V3 Expert: Ao acumular o mnimo de 22 pontos nos mdulos anteriores o
profissional recebe este certificado. O profissional pode receber 2 pontos da certificao
Foundation e 5 da certificao mandatria Gerenciamento atravs do Ciclo de Vida. Os outros
15 pontos podem obtidos realizando as certificaes dos mdulos do Ciclo de Vida ou de
Habilidade. A APMG recomenda que a pontuao seja balanceada em 2 cursos de cada rea

**REFERNCIAS**

ITIL Service Delivery (2001) OCG

ITIL Service Support (2001) OCG

ITIL Service Strategy (2007) OCG
ITIL Service Design (2007) OCG
ITIL Service Transition (2007) OCG
ITIL Service Operation (2007) OCG
ITIL Service Continual Service Improvement (2007) OCG

ISTEMA DE SIMULADOS DA ITIL V3

ITIL uma marca registrada da OGC (Office of Government Commerce) no Reino Unido e outros
pases.

As questes destes simulados servem para verificar o conhecimento adquirido atravs do curso
utilizamos um Banco de Dados onde todas as questes esto cadastradas e voc poder escolher em
fazer no idioma ingls ou em portugus.
No recomendamos que voc faa outro tipo de simulado ou procure outra fonte de informao as
questes do nosso Banco de Dados esto atualizadas em conjunto com o curso oferecido.
Recomendamos no decorar as questes dos simulados, pois no exame oficial no conter questes
iguais, se tiver sorte pode cair questes parecidas. O nosso Sistema utiliza um algortimo para realizar a
seleo das perguntas, sistema parecido com o ambiente da prova oficial.
O ideal voc praticar vrias vezes o simulado e ter em mdia 90% de acerto e se sentir seguro para
realizar a prova de certificao, o exame oficial tem 60 minutos de durao, o tempo consumido durante o
simulado ser mostrado ao trmino do mesmo.
ATENO: Quando voc terminar o Simulado e no for mais utilizar o Sistema de Simulados, para
encerrar clique no menu a esquerda em (Pgina Inicial) e depois no menu direita em Logout, se voc
clicar direto em (Logout) o sistema ir apresentar uma pgina de erro.
Tempo decorrido:

Idioma Selecionado: Portuges

1) Qual dos seguintes NO um benefcio de usar frameworks e padres pblicos?

Conhecimentos de frameworks pblicos so mais distribudos amplamente
Eles so sempre livres, assegurando que eles possam ser implementados rapidamente
Eles so validados atravs de muitos ambientes tornando-os mais robustos
Eles fazem facilmente a colaborao entre organizaes fornecendo uma linguagem comum

2) Qual dos seguintes a MELHOR descrio de um Acordo de Nvel de Servio baseado em Servio
(ANS)?
O ANS cobre um servio, para todos os clientes daquele servio
O ANS cobre um grupo de clientes individual para todos os servios que eles usam
Um ANS que cobre todos os clientes para todos os servios
Um ANS para um servio sem clientes

3) Qual o significado para Serviceability ?

O grau de disponibilidade dos servios que podem ser oferecidos
O grau de apoio que a Central de Servios fornece ao cliente
O grau a que a proviso de servios pode ser apoiada pela manuteno contratada
O grau a que os servios acordados no (SLA) so cumpridos

4) Quais dos seguintes podem ser usados para gerenciar um Incidente?1. Modelo de Incidente, 2.
Registro de Erro Conhecido
1 apenas
2 apenas
Ambos acima
Nenhum dos acima

5) Para que Modelos de Requisio so usados?

Para o Gerenciamento da Capacidade
Modelar de taxas de chegada e caractersticas de desempenho de requisies de servio
Comparar vantagens e desvantagens de diferentes abordagens para Central de Servios, tais como
local ou remota
Identificar requisies de usurios recebidas frequentemente e definir como eles devero ser
tratadas

6) Ajustar polticas e objetivos a preocupao principal de qual dos seguintes elementos do ciclo de vida
do servio?
Estratgia de servio
Estratgia de servio e melhoria contnua do servio
Estratgia de servio, transio do servio e operao de servio
Estratgia de servio, desenho do servio, transio do servio, operao de servio e melhoria
contnua

7) Como o Gerenciamento de Incidentes gera valor ao negcio?

Ajuda a controlar o custo da infra-estrutura e novas tecnologias
Permitindo que usurios resolvam problemas
Alinha processos para a entrega do servio
Contribui para a reduo do impacto

8) O processo de Gerenciamento de Fornecedor inclui: 1. Atividades de Desenho de Servio, para

assegurar que os contratos iro ser capazes de suportar os requisitos do servio, 2. Atividades de
Operao de Servio, para monitorar e reportar as realizaes do fornecedor, 3. Atividades de Melhoria
Contnua, para assegurar que fornecedores continuam a atender ou exceder as necessidades do negcio
1 e 2 apenas
1 apenas
Todos acima
1 e 3 apenas

9) Quantas pessoas deveriam prestar contas por um processo definido no modelo RACI?
Quantas forem necessrias para completar a atividade
Apenas uma - o proprietrio do processo
Duas - o proprietrio do processo e o iniciador do processo
Apenas uma - o arquiteto do processo

10) O modelo de RACI usado para?

Documentar os papis e os relacionamentos das partes interessadas em um processo ou em uma
atividade
Definir exigncias para um servio ou um processo novo
Analisar o impacto do negcio
Criar um indicador que mostra o status total do gerenciamento do servio

11) Um departamento de TI est sob presso para diminuir os custos. Como resultado a qualidade dos
servios comearam a cair. Que tipo de desequilbrio isto representa?
Foco extremo nos custos
Foco extremo na qualidade
Proatividade excessiva
Reatividade excessiva

12) O gerente do desenho do servio responsvel pelaa coordenao total e a distribuio da soluo
da qualidade projetada para servios e processos. Quais dos seguintes no so responsabilidades
includas neste papel?
Produzir e manter os pacotes necessrios para a transio do servio
Produzir com qualidade projetos seguros para servios novos ou alterados, arquitetura da tecnologia,

processos e indicadores
Verificar as estratgias de servio e decidir o que deve ou no ser produzido
Medir a eficcia e a eficincia do servio relacionado ao Desenho do Servio

13) O Gerenciamento de disponibilidade responsvel por?

Servios e recursos
Servios e processos de negcio
Recursos e processos de negcio
Servios, recursos e processos de negcio

14) Qual das seguintes indicaes est CORRETA?

O sistema de gesto da configurao (CMS) parte da base de dados conhecida do erro (KEDB)
O sistema de gesto do conhecimento do servio (SKMS) chave do CMS
Os KEDB e o CMS fazem parte do SKMS
O CMS parte da base de dados do Gerenciamento de Configurao (CMDB)

15) Qual papel abaixo presta contas por um servio especfico dentro de uma organizao?
O Gerente de Nvel de Servio
O Gerente de Relacionamento com Negcio
O Proprietrio do Servio
O Gerente de Continuidade de Servio

16) Qual das afirmaes sobre processos est INCORRETA?

Eles so unidades da organizao projetadas para desempenhar certos tipos de trabalhos
Devemos ser capazes de medi-los de maneira relevante
Eles entregam resultados especficos
Eles respondem a eventos especficos

17) Quando analisamos um resultado para a criao do valor para clientes, quais atributos do servio
devem ser considerado?
Objetivos, resultado atingido, resultado desejado
Objetivos de negcio, objetivos de TI, mtricas do processo

Resultado desejado, mtricas do fornecedor, objetivos de TI

Plano, produtos, tecnologia

18) Qual processo responsvel por monitorar os servios de TI e detectar que o desempenho est
abaixo dos nveis aceitveis?
Gerenciamento de Desempenho
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servios
Gerenciamento de Eventos
Gerenciamento de Nvel de Servio

19) Considere a seguinte lista: 1. Autoridade de Mudana, 2. Gerente de Mudana, 3. Comit, Consultivo
de Mudanas (CCM), Estes itens poderiam ser melhor descritos como?
Descries de trabalho
Funes
Times
Papis, pessoas ou grupos

20) Quais das seguintes so os trs tipos principais de mtricas definidas na melhoria contnua do servio
(CSI)?1. Processo, 2. Fornecedor, 3. Servio, 4. Tecnologia, 5. Negcio.
Alternativa 1, 2 e 3
Alternativa 2, 4 e 5
Alternativa 1, 3 e 4
Alternativa 1, 2 e 4

21) O que um servio sempre entrega para os clientes?

Aplicaes
Infraestrutura
Valor
Recursos

22) Qual das opes NO um propsito da Transio do Servio?

Assegurar que um servio possa ser gerenciado, operado e suportado

Fornecer treinamento e certificao em gerenciamento de projetos

Fornecer o conhecimento com qualidade para Gerenciamento de Mudana, Liberao e Implantao
Planejar e gerenciar a capacidade e os recursos necessrios para uma Liberao

23) Confiabilidade uma medida de:

Disponibilidade de um servio ou componente
O nvel de risco que poderia impactar um servio ou processo
Quanto tempo um servio ou componente poderia executar sua funo sem falhar
Uma medida de quo rpido um servio ou componente pode ser restaurado para o seu
funcionamento normal

24) Quem responsvel por definir Principais Indicadores de Desempenho para o Gerenciamento de
Mudanas?
O Proprietrio do Processo de Gerenciamento de Mudanas
O Comit Consultivo de Mudanas (CCM)
O Proprietrio do Servio
O Gerente de Melhoria de Servio Continuada

25) Qual dos seguintes define o nvel de proteo no Gerenciamento da Segurana da Informao?
O Executivo de TI
O Padro ISO 27001
O Negcio
O Gerente de Nvel de Servio

26) Qual das afirmaes est correta sobre a melhoria continuada do servio?
MSC fornece orientao sobre melhorias em todas as fases do ciclo de vida
MSC fornece orientao sobre como melhorar a eficincia do processo e a eficcia
MSC fornece orientao sobre como melhorar os servios
Todas as anteriores

27) Provedor de Servios ?

Fornece Servios para vrios clientes externos

Fornece Servios para um ou vrios clientes internos ou clientes externos

Fornece Servios para vrios clientes internos
Fornece Servios para uma organizao

28) Qual das seguintes indicaes verdadeira sobre um evento?Uma mudana de estado que possui
algum significado, O evento do termo usado igualmente para significar um alerta ou uma notificao Os
eventos exigem tipicamente equipes de operaes para tomar aes, e conduzir frequentemente aos
incidentes para que sejam registrados.
1 Somente
2 Somente
3 Somente
Todas a acima

29) Qual a MELHOR descrio para Incidente Grave?

Um incidente que to complexo que requer uma anlise de causa raiz antes de uma soluo de
contorno ter sido identificada
Um incidente que requer um nmero grande de pessoas para resolv-lo
Um incidente registrado por um gerente snior
Um incidente que tem uma alta prioridade ou impacto alto no negcio

30) As mudanas so divididas em categorias. Que critrio define uma categoria para uma mudana?
As conseqncias de uma mudana podem ser limitada, substancial, significativa, etc.
A velocidade com que a mudana feita
A seqncia em que a mudana feita
O pedido para o nmero da mudana onde esta ser atribuda

31) Por que os framewoks e padres pblicos (como a ITIL) so atrativos quando comparados com um
conhecimento proprietrio?
Conhecimento proprietrio difcil de adotar, replicar ou transferir, pois eles frequentemente no
esto documentados
Padres pblicos so sempre mais baratos para adotar

Frameworks pblicos so prescritivos e dizem a voc o que deve ser feito exatamente
Conhecimento proprietrio foi testado em muitos ambientes

32) Qual estgio do Ciclo de Vida do Servio est MAIS preocupado com o desenho de um servio novo
ou alterado?
Gerenciamento de Mudana
Transio de Servio
Estratgia de Servio
Desenho de Servio

33) Na frase Pessoas, Processos, Produtos e Parceiros. Produtos se refere a:

Infraestrutura de TI e Aplicaes
Servios, tecnologia e ferramentas
Bens fornecidos por terceiros para suportar os Servios de TI
Todos os ativos pertencentes ao Provedor de Servio

34) Qual das seguintes perguntas no respondida pelo Plano de Capacidade?

Previses da capacidade
Recomendaes
Componentes e previses do recurso
Medidas defensivas para riscos

35) Identidade e Direitos so dois conceitos importantes envolvidos em qual dos seguintes processos?
Gerenciamento de Acesso
Gerenciamento das Instalaes
Gerenciamento de Evento
Gerenciamento da Demanda

36) Um risco :
Alguma coisa que no ir acontecer
Alguma coisa que ir acontecer

Alguma coisa que j aconteceu

Alguma coisa que pode acontecer

37) Qual destes cairia fora do escopo de processo de gerenciamento de mudana tpico?
Uma mudana para um contrato com um fornecedor
Um upgrade de firmware para um servio que apenas usado para o propsito de Continuidade do
Servio de TI
Uma necessidade urgente para substituir uma CPU para restaurar um servio durante um incidente
Uma mudana para um processo de negcio que depende de Servios de TI

38) Com qual processo o Gerenciamento de Acesso tem uma relao mais prxima?
Gerenciamento da Disponibilidade apenas
Gerenciamento da Segurana da Informao e 3o nvel de suporte
Gerenciamento da Segurana da Informao e Gerenciamento da Disponibilidade
Gerenciamento da Segurana da Informao apenas

39) O desenvolvimento corrigiu erros em uma verso nova de testes. Qual processo responsvel em
assegurar que esta verso esteja atualizada e testada?
Gerenciamento de configurao
Gerenciamento de incidente
Gerenciamento de problema
Gerenciamento de Liberao e Implantao

40) Qual dos seguintes fornece recursos para resolver questes operacionais e de suporte durante a
Liberao e Implantao?
Suporte para Perodo de Funcionamento Experimental
Gerente de Teste de Servio
Avaliao
Gerente de Liberao de Pacote e de Desenvolvimento