NESTL: LA VISIN DE LOS ADMINISTRADORES LOCALES

ENTREVISTA CON PETER BRAVECK CEO DE NESTL

E: Cmo comenz Nestl?
P: Hace ciento treinta aos, la mortalidad infantil estaba alta en suiza- ms alta que en la
mayora de los pases emergentes hoy. Henri Nestl era un farmaceuta que estaba
preocupado por la mortandad infantil. Desarroll un cereal infantil que ayudara a
alimentarlos. Este fue el primer producto de Nestl.
Henri Nestl tena dos grandes visiones. Primero, inmediatamente se convirti en
internacional: el producto estaba en cinco pases europeos cuatro meses despus de su
lanzamiento. Segundo, el quera su propia marca. Las marcas privadas ya existan pero el
era uno de los primeros en crear una marca manufacturera.
El tambin estableci una fuerte identidad para su compaa a travs de la imagen del
nido que Nestl an usa. Sucedi que Nestl en Alemania significa pequeo nido,
simbolizando todos los buenos valores de la nutricin como la familia, clida y
preocupada. Cuando los distribuidores le preguntaron porque no puso la bandera suiza
en su producto, se dice que respondi, cualquiera puede usar la bandera suiza, pero solo
yo puedo usar mi escudo de armas. Ser mi sello de calidad.
Su casa y primeras fbricas estaban en Vevey, Casa matriz de Nestl. Tambin tenemos
otra oficina principal en Cahm, cerca de Zurc, la cul es donde comenz la otra parte de
la compaa, una fbrica de leche condensada, coment.
Fue la leche condensada que los llev alrededor del mundo?
Leche en un comienzo, luego chocolate, luego nescaf. Desde el inicio, hemos sido una
compaa con vistas afuerinas. Cuando haces menos de 2 por ciento de tu retorno en tu
pas de origen, no te concentras mucho en tu mercado local. Nuestra compaa
operadora en suiza est a slo 2 o 3 kilmetros de nuestra matriz mundial, pero la
visitamos tan frecuentemente como cualquier otro mercado.
A diferencia de las compaas norteamericanas, las cuales tratan de transformar a las
contrataciones locales en hombres de negocios americanos, no estamos tratando de
exportar estilos de vida. Reconocemos que somos extranjeros; no tratamos de distinguir
el hecho que somos una compaa multinacional con base en suiza.
Muchos pases se sienten ms cmodos con el hecho que somos suizos en vez de
norteamericanos. El venir de suiza nos da una ventaja ya que somos considerados
polticamente ms neutrales. Sera tonto el pretender una compaa chilena, o una
compaa china, slo porque tenemos presencia local muy fuerte en esos mercados.
Antes de la llegada de nuestro actual presidente de directorio, Helmut Maucher, sin
embargo, nuestras compaas lucan muy locales. Ellos eran llamados Indulac o

Chiprodal, por ejemplo nombres conectados con el entorno local. En muchos mercados,
Nestl como nombre no exista.
Entonces dijimos, esto es absurdo. Si los gobiernos o los activistas desean atacar a una
de nuestras compaas, solo tienen que mirar a nuestro reporte anual para saber cul es
nuestra identidad. Que tiene de malo el presentarse tal como somos? Deberamos estar
orgullosos de Nestl, no ocultar siempre haciendo creer que no queremos ser una
multinacional. As que cambiamos nuestra poltica y le dimos a cada compaa de nuestro
grupo nuestro propio nombre.
Otro aspecto distintivo de su cultura parece ser que toman una larga vista. Fueron los
nicos que no fueron echados de india.
No fuimos echados de india en los 70; nos mantuvimos en chile en la poca de Allende.
Normalmente no cesamos simplemente porque hay un cambio en la situacin poltica.
Cuando ests siempre mirando por tus intereses de corto plazo, ya no eres un socio
confiable. Mira la manera en que el dinero americano fluy entro y fuera de Mxico si t
deseas ver los efectos devastantes de la inversin especulativa de corto plazo en un pas.
Es suficientemente malo para el inversionista que pierde mucho dinero; pero para la
gente local, es incluso peor.
Pero la compaa que se queda, y contina con inversin cuando las cosas se ven feas, y
construye un negocio y crea puestos de trabajo su relacin con el pas es diferente
respecto a la de la compaa que por siempre est yendo y volviendo.
Adems haces una larga vista en trminos financieros?
Claramente, no nos manejamos por ganancias trimestrales. De hecho, nuestro actual
presidente, MR Maucher, ha dado un claro mensaje: queremos estar seguros que nuestra
gente piense a largo plazo con el objetivo de mantener a Nestl como la firma lder en
productos alimenticios. El desempeo a corto plazo es importante, pero debemos
balancearlo contra el desarrollo de largo plazo de la firma.
Si quisiramos, podramos mejorar nuestro desempeo de corto plazo en un da.
Gastamos ms en tecnologa de alimentos e investigacin que ningn otro alrededor de
SFr 700 millones por ao. Tambin ponemos mucho dinero en actividades de marketing
para construir nuestras marcas, e invertimos fuertemente en nuestros productos.
Nuestra primera prioridad es asegurar suficiente crecimiento para doblar nuestros
retornos cada diez aos, dejando de lado los tipos de cambio. Por supuesto, tenemos que
ver nuestro desempeo financiero tambin, y si podemos mejorarlo sin poner en peligro
nuestro crecimiento, bien. Pero no ajustaremos nuestro performance financiero primero y
luego ajustar el resto. Hemos dejado claro que no pretendemos ser dirigidos por
presiones financieras de corto plazo, pero que las equilibraremos con nuestras metas de
largo plazo.

Asumimos a nuestros inversionistas como inversores de largo plazo. No queremos llegar

a ser solo un tem en una cesta de holdings de un inversionista financiero. Algunos
compran y venden nuestras acciones y eso es legtimo, pero su comportamiento
especulativo no es necesariamente nuestro inters. El valor del accionista, el anlisis de
valor econmico, el beneficio econmico son por supuesto beneficiosos, mientras que
estos sean combinados con una visin de largo plazo.
Obviamente hay muchas piezas para Nestl. Lo ves como un portafolio y lo recortas a
cada instante si no est desempendose acorde a tus planes?
Nunca hablamos de un portafolio. La administracin de portafolio es extraa a nuestra
cultura. En cambio, vemos al negocio en s mismo, el cual es el por que hayamos
establecido nuestras unidades de negocio confitera y helados, caf y bebidas, comida
de mascotas, leche y nutricin, y as. Cada uno de nuestros productos tiene hogar en una
de esas unidades. Tomamos cada negocio y preguntamos cunto crecimiento potencial
an tienen; miramos al valor que crea al accionista. Pensamos entre las lneas de, si este
negocio fuera una firma independiente, que haramos con ella?.
Recientemente, hemos decidido que nuestra inversin en el negocio del vino no era
estratgica. Aunque nuestro performance financiero era bueno, no tenamos
competencias base. Para nosotros, la competencia base significa el saber ms sobre
reas de un negocio que nadie ms en el mundo. Hacemos este juicio al compararnos
con el lder del mercado. Para ser un actor mayor en la comida de mascota, por ejemplo,
incluso ser el nmero 2 luego de Mars- nosotros necesitamos competencias base.
Reconocemos que tenemos que gastar entre 500 millones y un billn de francos suizos
en investigacin y desarrollo para construir esas competencias bases en cualquier
actividad mayor sobre el tiempo. Si tu deseas entrar a un nuevo negocio, mejor ordena
tus ideas respecto a si quieres gastar estos montos de dinero o no. Si no lo deseas,
olvdalo.
An tiene algn negocio en el cul an no hayan logrado esa competencia base?
En un principio, puedo decir que tenemos un grupo de negocios balanceado y enfocado,
cul cubre las principales reas en el negocio de la alimentacin y las bebidas en que
estamos interesados. Hay algunos pocos sectores menores en cuales an podemos
mejorar y aumentar nuestras competencias.
Como tomas las decisiones bsicas? Son parte de la planificacin estratgica
corporativa?
Nosotros no hacemos planificacin estratgica a nivel corporativo en un departamento de
planificacin corporativo separado. En cambio, usamos una combinacin de
acercamientos desde abajo hacia arriba y arriba hacia abajo en los mercados, regiones y
grupos de producto estratgico.
Nos reunimos una vez al ao a nivel corporativo a discutir los lineamientos estratgicos
futuros del grupo. Lidiar con las cifras no toma ms de cinco minutos; sabemos que estn
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equivocadas. Principalmente hablamos sobre la manera que nuestros diferentes gerentes

de ms alto rango ven el futuro en su rea respectiva. Cmo ves el desarrollo en Asia?
Que estn diciendo los europeos? Cul es tu entorno poltico? Cules reas de
producto estn en la lista de prioridades? Es todo bastante informal.
Luego, mis colegas y yo nos ponemos de pie y decimos La estrategia que acordamos en
el negocio de alimentos es buena, as que podemos olvidarnos de ella. Tres o cuatro
aos atrs, expliqu que me senta bien respecto a las principales estrategias en mi rea,
pero yo deseaba hablar sobre helados. Qu oportunidades haba ah? Podramos usar
competencias base desde la leche u otras reas?
Muchas preguntas se levantaron. Los Europeos apuntaron que Unilever estaba
vendiendo 880millones de litros; nosotros, sobre 80 millones. Los latinoamericanos
declararon, En nuestro mercado, somos los lderes. Unilever ni siquiera estn ah an.
Los asiticos dijeron que ellos nunca haban pensado al respecto. As que iniciamos una
discusin.
Eventualmente, aceptamos explorar la idea en ms detalle. Preguntamos al gerente de
investigacin si podramos hacer helado Kit Kat. Mucha tecnologa se involucr. Cunto
costara? Como un equipo, decidimos que direccin tomar. Luego estaba en manos del
gerente de negocios estratgicos el ir a cada zona y decir, ahora hemos decidido en un
principio el ir adelante, sentmonos juntos a establecer un plan para tu rea.
Ese enero, le dijimos a los mercados que consideraran cuanto deberamos introducti en el
negocio del helado. Ellos haban vuelto a nosotros en el verano y nos dijeron cules eran
las opciones a nivel local. Si necesitaban ayuda, la cabeza de la unidad de negocios
estratgicos los visitara. Pero tuvimos que tener alguna respuesta, ya sea si, no, es una
idea loca, o no es una prioridad.
Una vez que obtuvimos esta retroalimentacin, ka unidad de negocios estratgicos tuvo
que consolidar todas las discusiones que tuvo que tener con las zonas y mercados, y
producir un plan para nuestra reunin general en noviembre. Luego pudimos decir El ao
pasado, decidimos investigar los prospectos del negocio de los helados. Lo que tenemos
ahora es que tres o cuatro mercados ac, dos all, una opcin aqu, y as. Y as es como
empezamos a movernos.
Nosotros respondemos a lo que dicen los mercados locales, y ellos pueden tomar otra
manera de ver y cambiar su modo de pensar. Pero si ellos no desean hacer algo, no los
forzamos. Enviaramos un par de personas a ofrecer aliento, pero eso es tan lejos como
va, con excepcin de algunos casos donde la gerencia general siente que hay temas que
no son negociables.
Tuvimos que convencer a los estados unidos a estar ms involucrados con el negocio del
helado; ellos lo clasificaban como un producto diario, mientras que lo vemos como un
confite congelado. Ellos produjeron maquinas y conos, y licenciaron las marcas a
lecheras; nosotros queremos movernos hacia la auto fabricacin y entrega y
almacenamiento directo. Fue un largo camino de aprendizaje en ambos lados, pero
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finalmente los convencimos. Hoy, somos un consolidado numero 2 en el impulsivo y

rentable segmento de helados, tenemos un 17% de porcin en Dreyer, la compaa con el
mejor sistema DSD, y la maquinaria y el negocio de los conos fueron vendidos.
Quin absorbe las inversiones necesarias en marketing y I&D para una prioridad
estratgica como el negocio de los helados?
Las inversiones en I%D son llevadas por la organizacin central, mientras que la inversin
en marketing, la produccin y distribucin es la responsabilidad de cada compaa
operadora local.
Cun largo es el horizonte de inversin?
Nuevamente estamos buscando por un buen match entre la oportunidad de crecimiento a
largo plazo y el buen desempeo de las ganancias a corto plazo. Con el helado, estamos
hasta 580 millones de litros ms que hace un ao y medio, principalmente desde las
adquisiones, parte de crecimiento interno. Ahora estamos alcanzando nuestra masa
crtica, la cul debe llegar bastante rpido si queremos construir competencia base.
Si un negocio se desempea pobremente por un largo periodo, usualmente significa que
la competencia base est fallando (faltando) y que el producto puede haber pasado a ser
una materia prima donde un fuerte nmero 1 tiene una abrumadora porcin de mercado
con bsicamente no espacio para una segunda marca manufacturera. Toma como
ejemplo los porotos tostados en Inglaterra. Crosse & Blackwell es una hermosa marca,
con una gran gama de productos. Pero nosotros no tenemos el desempeo en el rea de
comida en lata. Tratamos de reposicionarnos, nueva tecnologa, investigacin; no hubo
mejora.
Cuando analizamos el problema, nos dimos cuenta que la lnea especfica de productos
no ofreca al consumidor ninguna ventaja entendible y que alguien ms tena el dominio
en ese mercado. As que lo cerramos. No haba nada ms que pudiramos hacer; la
competencia base que agrega valor no estaba ah.
Consideremos otro negocio, los ravioles. Puedes pensar, porotos tostados, ravioli en lata,
cul es la diferencia? La diferencia es que nosotros tenemos competencia base en la
masa que va en los ravioles. Esto nos hace lejos los lderes en Europa, lo cual nos da el
volumen y las economas de escala que necesitamos. Y nosotros tenemos esta masa
crtica no slo a travs de la pasta en lata, sino que en la pasta refrigerada y la pasta seca
que adquirimos con Buitoni. Sumar a esto el posicionamiento creativo de la marca Buitoni
Compartir el amor italiano por la comida en innovadoras promociones y sumando mas
tipos de productos especializados, puedes entender el xito econmico del raviol Buitoni
en lata.
Tenemos un centro completo de investigacin dedicado a la pasta. Cuando tienes tal
presencia, aprendes sobre el trigo, su comportamiento bajo diferentes condiciones, lo que
puedes hacer con l. As obtenemos nuestra ventaja competitiva y consecuentemente
buenos resultados financieros.
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Es la I&D una fundn corporativa?

La funcin de la I&D es una de las pocas cosas que no hemos descentralizado, aunque
18 de nuestros centros de I&D estn fsicamente ubicados alrededor del mundo. Todos
nuestros centros de investigacin, sin importar donde estn, son financiados y
controlados por casa matriz y reciben los ingresos necesarios principalmente desde las
unidades de negocios estratgicas, basados en peticiones de los mercados.
La unidad de negocios estratgicos hace dos cosas. Primero, observan una proposicin
de I&D y se aseguran de que encaja con nuestro marco estratgico de largo plazo, as
nosotros no gastamos tiempo corporativo en algo que no hayamos acordado. Segundo,
ellos deciden, en conjunto con la gerencia de I&D, cul centro de investigacin trabajar
en el proyecto. Una propuesta del mercado americano podra ser investigada en
Singapur; una de Japn, en los estados unidos.
Todos los centros de investigacin tienen un 15% de su tiempo libre para perseguir
cualquier cosa que deseen, ya sea trabajando con mercados locales o haciendo sus
propias cosas creativas. No queremos que hagan solo lo que la oficina central les diga
que hacer, sino que tambin tengan sus propias iniciativas.
A nivel de pas, tenemos grupos de aplicacin ms pequeos que adaptan nuestros
productos. Ellos podran cambiar el sabor del queso de macarrn para ajustarse a los
sabores locales, o poner ms o menos salsa. Todo esto se hace localmente.
Que otras funciones son llevadas desde el centro?
Aspectos financieros, tales como decisiones sobre como se financiar la compaa; las
marcas, la administracin de la calidad; algunas polticas de recursos humanos; y ciertas
competencias base las cuales se hacen disponibles a nuestros mercados.
Cun grande es el staff de la oficina central y cul es el rol de las unidades estratgicas
de negocio (UEN)?
Aqu en Vevey tenemos 1.600 personas. La UEN, como parte de ellos, sirve dos
funciones: ayudar al disear el futuro del negocio, y entregar respaldo a las compaas
operadoras. Ellos proponen las estrategias de largo plazo para sus negocios
correspondientes y aconsejan a las compaas operadoras locales respecto a todos los
temas, como el desempeo en procesos, nuevos productos, distribucin y temas de
logstica. Para ser un administrador de UEN, deberas normalmente ser un lder del
mercado o bien, haber llevado una divisin mayor en uno de nuestros mercados ms
grandes.
Cun importante la experiencia internacional?
En general, es difcil encontrar a alguien en una alta gerencia de la oficina central sin una
experiencia substancial fuera de su pas de nacimiento. Yo comenc en Austria, fui a
Espaa, Chile, Suiza, vuelta en Chile, nuevamente Suiza, luego Ecuador, Venezuela y
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ahora aqu estoy. Me he dado cuenta que es duro desarraigar a tu familia y moverte cada
tres o cuatro aos, pero tenemos al menos a tres o cuatro personas preguntando si
pueden ir y trabajar para nosotros en algn otro lado.
Mencionaste que la administracin de marcas es una de sus funciones centralizadas.
Cmo administran tantas marcas?
El primer principio es consolidar todos nuestros recursos tras las principales marcas
estratgicas a nivel corporativo. Sin importar el producto, tiene que ser respaldado por
una de nuestras marcas corporativas. Permteme darte un ejemplo. Rowntree tuvo la
poltica de Un producto, una marca: Kit kat, Smarties, Rolo, After Eight. Sin mencionar
Rowntree. Cuando adquirimos la compaa, aplicamos nuestro sistema y Kit Kat pas a
ser Kit kat Nestl.
Tenemos marcas estratgicas corporativas en todo el mundo, incluyendo Nestl, Nescaf,
Maggi, Friskies, Buitoni y Carnation. Adicionalmente, tenemos 45 marcas estratgicas de
productos en todo el mundo, entre ellas Kit Kat, Coffeemate y Crunch. Luego tenemos 25
marcas corporativas regionales como Perusina, Findus y Stouffers, juntas con alrededor
de cien marcas regionales Eskimo, Tasters choice, Go-cat, y as.
Las marcas a nivel mundial estn bajo la responsabilidad de la UEN y la gerencia general,
el cul establece un marco para cada uno en la manera de una declaracin de
posicionamiento y una plataforma de comunicaciones, y un envasado manual. Las
marcas regionales son de responsabilidad de la administracin regional de la UEN. Son
internacional, pero no mundiales.
Tambin tenemos alrededor de 700 marcas estratgicas locales, que son importantes
para algunos pases en particular, como Brigadeiro en Brasil. Estas son administradas por
el mercado local y solo monitoreado por la UEN. Queremos saber su posicionamiento y el
estndar mnimo de etiquetera para protegerlos; luego, nos podemos olvidar de ellos.
Eso nos lleva con otra cantidad apreciable de marcas en las cules el centro no
interviene.
Entrevista con Joe Sller
M: Llegaste a Nestl a travs de la adquisicin de Carnation. Qu diferencias ves
en ambas compaas?
J: Estaba en Carnation cuando Nestl la adquiri en 1985. De cierta manera,
comprar carnation era una oportunidad de dar pie a Nestl en USA. Carnation, de
casi US 3 billones, era casi tan grande como toda la operacin de Nestl en USA.
Carnation estaba altamente centralizado, tctico, altamente oportunista y de muy
corto plazo. Siempre estuvimos tratando de hacerlo mejor que el ao anterior.
Carnation haba conseguido por 32 aos consecutivos de ganancias crecientes al
tiempo de la adquisicin en 1985. Nestl, por otra parte, es descentralizado,
estratgico, de largo plazo y con voluntad de invertir. Desde el comienzo, pens
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que si los podamos casar, tendramos un ganador. Mi mensaje a nuestra gente era
que tomaran lo mejor de una empresa centralizada y de una descentralizada para
acercarnos a los negocios.
Como resultado, tenemos lo que describiramos como una estructura
organizacional basada en la actividad. Examinamos cada proceso que realizamos,
desde la sala de correos a la mesa de negociacin, y tratamos de optimizarlo. Para
los empleados, esto significa una mentalidad en constante cambio.
Permteme dar un ejemplo. Tres o cuatro aos atrs, nosotros necesitamos un
proceso para optimizar las compras, as que lo centralizamos. Establecimos un
programa para ayudar a administrar nuestros proveedores. Gracias a este
programa, por ejemplo, bajamos de 43 proveedores de cartn corrugado a 3.
Cuando eres un cliente lo suficientemente grande, vas ms all de bajas de precio
hasta ahorros tecnolgicos y sistemas. T llegas a ser un socio real. Es aqu,
creemos, donde obtienes la real ventaja competitiva.
As que primero lo centralizamos, pero ahora tenemos descentralizado hacia las
compaas operantes. Debido a que ahora tenemos un proceso probado en
compras, sentimos que no debemos administrarlo por ms tiempo de manera
centralizada. Trate de prever un continuo entre la centralizacin y la
descentralizacin; luego imagine que hay un punto en el continuo que siempre est
buscando el punto para la optimizacin. El entorno siempre esta cambiando, de
manera tan rpida que nosotros debemos constantemente ajustarnos si queremos
ser eficientes.
Qu ventajas les da el enfoque de optimizacin?
Nestl es una de las compaas de alimento ms diversificadas en USA, pero
estamos compitiendo con muchos jugadores enfocados. Hemos establecido cuatro
compaas operadoras autnomas para administrar diferentes segmentos del
negocio: Confitera seca: bebestibles: congelados, refrigerados, y helados; y
servicios alimenticios, el cul se enfoca en ventas a profesionales en restaurantes y
hoteles y en maquinas de auto servicio, por ejemplo. Cada una tiene su propio
presidente y su propio nfasis. Queremos que sean eficientes, por lo que hemos
comenzado a abordar el tema de cmo repartiremos los recursos. No queremos
centralizar necesariamente los recursos, aunque queremos tener su utilizacin
optimizada.
Tomamos nuestro grupo de ingeniera. Lo ubicamos en nuestro negocio de secos,
ya que desde ah lo podemos administrar mejor. Las otras compaas operadoras
acceden a este a travs de nuestra gerencia tcnica. As nosotros no tenemos que
centralizarlo o establecer un gran staff; lo dejamos donde est, como una rea con
competencia base.

Hay otras reas donde s centralizamos. Los aspectos legales sera un ejemplo
donde tenemos un consejo centralizado. Las fusiones y las adquisiciones son
tambin centralizadas.
Como la tercera compaa de alimentos en USA, ya tienen bastante poder. Qu
obtiene de ser parte de un grupo an ms amplio de Nestl?
Es una relacin recproca. Vevey trae una direccin estratgica fuerte, y nosotros,
como el mercado ms grande para varios productos, hacemos bastante trabajo en
las prioridades corporativas como construir posicionamiento de marca, incluso
aunque sea Vevey quien toma este posicionamiento en todo el mundo. La
negociacin toma parte entre la UEN en casa matriz, nuestras oficinas de negocios
ac y la administracin zonal, la cul se sienta como un carabinero de caminos en
el centro.
Lo hermoso sobre nuestros consejeros en Vevey es que ellos se dan cuenta que
los merados locales saben mas que ellos del entorno local del negocio. Incluso si
ellos tienen una gran idea que quiere apoyar, al final del da, el lder del mercado da
los resultados. Si t no ests de acuerdo con una iniciativa de Vevey, es mejor que
tengas buenas razones, pero cuando las tienes y mantienes pie, obtienes un
retroceso total de la gerencia de Vevey.
Cmo se siente respecto a la I&D como una funcin corporativa?
Pienso que tenemos una inmensa oportunidad de coordinacin que puede apurar
nuestra tasa de respuesta a las oportunidades del mercado local. As es como
funciona nuestro I&D hoy: tenemos una necesidad, nuestro lder de UEN local
contacta al lder de UEN en Vevey, quien luego escanea nuestros 17 centros de I&D
en el mundo para ubicar la tecnologa que podra ser til. La mayora de estos
acuerdos se obtienen en el camino, pero el procedimiento puede ser mas lento de
lo que necesita serlo.
En USA, todo lo que hacemos respecto a comida de mascotas es usualmente
exitoso. Una gran razn de esto es que nuestro centro de I&D se ubica en St.
Joseph hablando todos los meses con los investigadores, priorizando los
proyectos. Es un encaje fantstico para nosotros. Ahora estoy seguro que mis
colegas fuera del centro de I&D en USA no se sienten de la misma manera sobre el
centro de I&D de USA. La distancia respecto al mercado local lo hace ms difcil.
Naturalmente, no podemos tener centros de investigacin en todos los mercados,
nos cae a todos el trabajar en la comunicacin entre las compaas operantes y I&D
para hacer nuestra investigacin de productos tan efectivas como el ejemplo dado
de comida de mascota.
A nivel corporativo, Nestl hoy tienen relaciones con un pequeo nmero de socios
en comunicaciones, en vez de tener una gran cantidad de agencias de publicidad.
Cmo funciona esto en USA?

Nosotros ayudamos inicialmente este enfoque. Cuando la funcin comunicativa fue

inicialmente sugerida, fuimos al extranjero y contratamos un ejecutivo de
publicidad quien entenda la industria. El tena 10 aos de experiencia en envasado
de alimentos en la cara manufacturera del negocio y 10 aos en la parte de la
agencia. No es un buen reclutamiento uno de tu gente interna de marketing y
ponerlo a cargo de las comunicaciones.
Todas las comunicaciones son reportadas directamente a nuestro vicepresidente
ejecutivo de comunicaciones, y ste reporta directamente a m. Eso es importante:
todos tienen que saber que el lder del mercado esta detrs de el 150%. l ve la
publicidad de todas las compaas operantes y me muestra todo para obtener una
firma antes de salir al aire. l trabaja con todas nuestras agencias y con cada una
de nuestras compaas operativas: hemos ido de 15 a 5 en dos aos que l ha
estado aqu. Ahora tenemos una presencia ms fuerte con menos agencias,
estamos obteniendo un trabajo creativo mucho mejor a partir de ellos.
Para comenzar, haba mucha resistencia natural de las compaas operantes. No
les puedes decir a los gerentes de marketing que vas a tomar sus decisiones sobre
publicidad, o no vas a tener buenos gerentes de marketing por mucho tiempo. As
que el lder de comunicaciones tiene que venderse a s mismo como un recurso
real. Este es un recurso que tiene que adherir real valor para las compaas
operativas y para toda la compaa o se vuelve simplemente otro centro de costo
que no vive a largo plazo.
Cmo ejecutas la estrategia de marca que llega desde Vevey?
Nuevamente, nosotros tenemos mucho que ver con el desarrollo de esta. Funciona
ms o menos as: Vevey establece un marco de trabajo estratgico, y de eso viene
la posicin de marca. Esto es algo que el mundo tiene que aprender a aceptar: una
vez que se ha acordado, ninguno de nosotros puede hacer algo para cambiar como
se ve la marca. Pero la belleza de eso es que t obtienes consistencia, la cul crea
valor y te entrega mucho peso a largo plazo.
Vevy no hace todo el trabajo en posicionarse a s misma: todo el mundo est
incluido los mercados, la UEN, la zona. ltimamente, la estrategia de marca
representa un acuerdo entre los mercados y la UEN, aunque la responsabilidad
final es de Vevey. En este marco, los mercados luego desarrollan la personalidad de
la marca. No podemos alterar su posicionamiento, pero trabajamos lo que la marca
significa para nosotros y como va a ser relevante para nuestro mercado. As es
como combinamos la estrategia internacional con la relevancia local.
Ves oportunidades en canales alternativos?
No hay dudas sobre eso. Toma la comida de mascota como ejemplo. Seguimos
siendo el pilar en el sector supermercados, pero tenemos que estar en otros
canales como tiendas de mascotas tambin tal vez con diferentes marcas. En las

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bebidas, estamos desarrollando ideas como caf listo para beber. Necesitamos el
desarrollar nuevos canales para tales productos.
Como te ha afectado la expansin global de alguno de tus clientes?
Puedo dar una ancdota que se resume todo. Yo estaba en Washington, y recib una
llamada del CEO de una de las ms grandes compaas clientes de exportacin de
USA. El dijo tengo un terrible problema, joe. Recin escuche de nuestra gente que
tu lder de mercado local en la gran Sudamrica hizo una declaracin negativa
respecto a nuestra compaa en una conferencia de prensa local.
Yo no saba del incidente, pero dije que iba a averiguar. Directamente llam, pero
crelo o no, no pude comunicarme con el lder del mercado en Sudamrica ya que
an estaba en esa conferencia de prensa donde fueron supuestamente realizados.
Este es el mundo en que vivimos. No podemos decir algo al otro lado del mundo y
pensar que nadie va a orlo. Las zonas horarias pueden ser diferentes en Glendale o
Vevey, pero eso no detiene al flujo de la informacin. Tienes que estar abotonado
en todo el mundo, en todos lados donde operas especialmente cuando tus
clientes se estn tornando globales tambin.
El otro punto de esta historia es que unos pocos de los temas locales ocurren entre
Nestl y los clientes de intercambio pueden ser resueltos en Suiza; como en el caso
mencionado, la mayora de ellos tienen que ser solucionados localmente. Los
mercados deben manejar estos temas para si mismos. Las leyes son diferentes en
cada mercado; las implicaciones son tremendas. Comienzas a centralizar algo
como eso y ests en un grave problema. Las decisiones deben ser tomadas a nivel
local.
Eso nos devuelve al viejo adagio de Nestl: Piensa global, acta local. Si mantienes
eso como mentalidad, no te equivocars mucho.
Cmo decide tu gente en los mercados cul marca corporativa adherir a su marca local?
Cada marca corporativa tiene su propio territorio en cul la marca local caer.
Cmo se relaciona tu estrategia de marca con la estructura corporativa?
Tal como dije anteriormente, cada marca estratgica es monitoreada por una de las UEN.
Polo esta bajo la UEN de chocolate y confites, por ejemplo. Todo es bastante simple.
Hemos tenido que encontrar la manera de tener una administracin completamente
independiente que nos permite administrar activos corporativos sin intervenir el da a da.
Ese es el reto, adems de la complejidad de Nestl, la cul es nica entre las compaas
de alimentos.

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Estas consolidando gradualmente tus marcas, movindolas hacia contextos globales, y

ltimamente hacia marcas estratgicas a nivel mundial?
S, pero algunas en un modo opuesto. Findus era una marca estratgica a nivel mundial
de comida congelada por treinta aos. Recin ha sido redefinida como una marca
regional estratgica. El mercado se ha movido tan lejos en los mercados emergentes, y
donde findus no tena presencia, podemos lanzar nuestros productos congelados bajo la
marca culinaria prevaleciente.
Si un da tomamos la comida congelada a Europa del Este, estoy seguro que usaremos
Maggi, no Findus. En Alemania, Maggi es poderosa. Cuando lanzamos bajo Maggi,
tenemos una reaccin unnime desde los intercambios que finalmente comprendimos la
gestin de marcas.
Chambourcy es otro ejemplo. Cubre todo con nuestros productos refrigerados blancos en
Europa- ms de un billn de dlares- Desde un punto de vista imaginario, es tal vez la
ms avanzada, nutricionista y fresca de todas nuestras marcas. Pero no hizo nada para
construir la identidad global de Nestl.
As que estamos botando la marca estrategia corporativa de Chambourcy y estamos
usando Nestl, en cambio.
Esto significa que quieres que el nombre de la compaa juegue un mayor rol en la
eleccin de los consumidores en el futuro?
Nestl es una marca por derecho propio. Para los consumidores, la relevancia de Nestl
como compaa llega primero que todo a travs del contacto con productos que son de
marca Nestl. Si queremos ser percibidos como una marca mundial lder, tenemos que
ofrecer a los clientes una cantidad creciente de productos que puedan identificar como
Nestl.
La eleccin de productos que apaaremos bajo la marca Nestl depende de la manera en
que estos productos mejoren la imagen de Nestl no respecto a lo que Nestl le dar a
estos productos. Por tanto cada uno de esos productos debe tener profundas races.
Toma los cereales para bebs, por ejemplo. Este es el nico producto que tiene un
derecho automtico a la marca Nestl ya que es con los cereales para beb que nacin
Nestl. Luego viene la comida para bebs y la formula para infantes, en polvo,
condensados y productos de leche refrigerados, chocolates, confitera, cereales para el
desayuno y helados. Todos ellos son territorio bsico de Nestl, posicionados bajo el
alero de la nutricin y el disfrute. Ellos se han ganado la marca Nestl tambin.
Hoy, casi el 40% del retorno total viene de productos cubiertos por la marca corporativa
Nestl, lo cul hace a nuestra compaa muy relevante para los consumidores. Cada da,
estn en contacto con un producto de marca Nestl.
Cmo lidias con los productos que no llevan la marca Nestl?

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Para los productos que no llevan la marca Nestl, hemos estado creando el sello de
garanta Nestl, ponindolo en el empacaje y vinculndolo a Nestl con una pequea
nota diciendo: Todos los productos Maggi se benefician de la experiencia de Nestl en
producir alimentos de calidad en todo el mundo, pero tenemos que atacar un balance
entre advertir a los consumidores en que Nestl mantiene una distinta personalidad de
nuestras otras marcas corporativas. Donde tenemos una competencia base relevante
combinada con un territorio de marca especfico, como lo hacemos con Maggi y buitoni
por ejemplo, es mejor mantener una identidad de marca separada.
No combinamos a Nestl y buitoni, ya que buitoni es ms que un producto: representa el
verdadero estilo de vida italiano. Tampoco lo hacemos con Nestl y Maggi. Maggi ofrece
recetas locales para ajustarse a los gustos locales, incluso si pertenece a una
multinacional. Un bouillon Maggi sabe distinto de uno en Chile.
Hay algunas pocas excepciones a nuestra estrategia de marca, como la comida de
mascota. Por muchas razones, incluyendo aspectos culturales, no vamos a usar el sello
de Nestl en productos destinados para consumo animal.
Luego de una larga discusin, tambin hemos decidido el dejar el smbolo en el agua
mineral. Sentimos que la gente que compra agua mineral busca por la pureza de la
fuente, mientras que nuestro sello es de una manufacturera. As establecemos un instituto
especial, Pierre-Vittel, el cul pone su propio sello de garanta en el agua mineral.
Cules son las implicaciones de la responsabilidad corporativa? Que tal si el problema
de la pureza con Perrier sucede bajo su propiedad?
Es que eres responsable o no lo eres. T perteneces a una familia o no. Si tu hijo es
exitoso y andas por ah diciendo orgullosamente, este es mi hijo, no puedes voltearte y
decir quien es este? Nunca lo haba visto anteriormente cuando las cosas andan mal.
Esa no es manera de comportarse.
La responsabilidad detrs de lo que hacemos es inmensa, y la aceptamos.
Usted ha establecido marcos consistentes para sus marcas mayores, pero como
obtienes que las cosas se ejecuten en una organizacin tan grande?
Permteme darte un ejemplo. Cuando tom este trabajo, todos accedimos que
intensificaramos la visibilidad de la marca Nestl.
Podramos haber corrido una campaa en CNN, pero pensamos que ese no sera la
respuesta. Formulamos un posicionamiento de marca comprensivo y una arquitectura de
comunicaciones bajo la gua de MR Mauche.
Luego lleg la reunin mundial de lderes de mercado, la cual sucede cada dos aos.
Junta a todos los gerentes de alto rango desde 70 mercados y la oficina central. Damos
una presentacin y luego los gerentes tienen una hora para trabajar en ideas antes de

13

responder consultas. Cuando la reunin termina, se llevan un set de documentos con

ellos.
Eventualmente, el nuevo enfoque de marca llego a ser parte de nuestro sistema de
entrenamiento. Donde sea que viaje, tengo toda la gente de marketing juntos y vamos por
los grficos. En los mercados objetivos, tambin hay un director de comunicaciones quin
acta como mi contraparte local, asegurndose que el cambio est implementado. En
USA, por ejemplo, el director de comunicaciones observa nuestros planes, pregunta como
se aplican a su mercado, pone un sistema de equidad de marca, y entrena a 470
personas en 6 semanas, y as.
Adicionalmente, publicamos declaraciones de posicionamiento en todo el grupo. Ellas
describen nuestra visin de la mara a largo plazo: Cmo debera funcionar Smarties,
porque tenemos a Nestl en la cima, cuales son las competencias base de los productos,
que significa Smarties para los consumidores. Tambin incluimos una gua tica para
asegurarnos que los mercados no tomaran excelencia creativa en reas en las que Nestl
no calza como imagen corporativa.
Hemos producido documentos de posicionamiento en marcas de todo el mundo y en los
mercados clave-alrededor de un total de cien. Son compiladas por las UEN en conjunto al
staff de marketing y comunicaciones de los mercados y aprobados por nuestra gerencia
general. As es como manejamos nuestras marcas alrededor del mundo.
Qu sucede si encuentras a los equipos locales haciendo cosas que son inconsistentes
con los documentos de posicionamiento?
Debemos corregirlos. En este sentido, las UEN tienen directa responsabilidad operacional
sobre la compaa.
Tambin tenemos estndar de etiquetado para proteger nuestras marcas. No hay
discusin al respecto; el mercado local debe aplicar el estndar mnimo, y as es.
Pero las marcas varan respecto a la libertad que tienen. Maggi tiene bastante. Cmo
puede la oficina central decir como la sopa Maggi debe ser presentada en Rusia? Slo
necesitamos saber que en todas las comunicaciones referentes a Maggi, tenemos una
burbuja roja sobre un fondo amarillo, y tu y Maggihacen las mejores comidas. Yo
prefiero que todas las comunicaciones de Maggi comiencen Tu y Maggi. Como
posicionando la marca como una amiga de la persona que est cocinando, pero el resto
depende del mercado.
Kit kat es otro tema. Bsicamente es el mismo producto en el mismo envoltorio en todo el
mundo, as que podemos darle a los mercados locales mucha libertad.
Aplica esto a la publicidad tambin? Ests intentando incentivar mas campaas multi
pases para productos como Kit kat?

14

Para nada. La mayora de nuestros productos son alimenticios, y la comida es algo

extremadamente local. Si ests intentando ser global, pierdes eficiencia en la
comunicacin.
Algn tiempo atrs, Chile produca un excelente comercial de Nescaf. Era una pequea
casa en el lago, un hombre se levanta temprano y trata de despertar a su hijo (quien
prefiere quedarse durmiendo) para ir a pescar. Vemos al decepcionado padre sentndose
en la niebla matinal del lago. Luego, el hijo reconsidera su decisin, se levanta y hace una
taza de caf y se la lleva a su padre para un momento de espontnea reconciliacin. Su
completa relacin se establece a travs del caf.
Ahora, el mismo comercial, proyectado a un mercado distinto puede traer connotaciones
completamente distintas. En Pars, podras incluso provocar sentimientos ecolgicos que
se ven casi como una declaracin ambiental. Las mismas imgenes son percibidas de
manera diferente.
Tomando un spot que es exitoso en un pas y reproducirlo en otro mercado, simplemente
no funciona. Estoy luchando para prevenirnos de la simplificacin de nuestro mundo en
las comunicaciones.
Cmo manejas la publicidad?
Solamos usar ms de cien agencias diferentes; luego, decidimos que si queramos
adherir las marcas y las comunicaciones globalmente, necesitaramos de socios que nos
entendieran realmente. Hay un fuerte vnculo entre tu cultura y la manera en que te
comunicas, y tienes que saber a alguien muy bien para que ellos comuniquen tu
comportamiento. As que eventualmente, escogimos 5 agencias de publicidad- McCann
Erickson, Lintas, Ogilvy & Mather, JWT, y Publicis/FCB y llegamos a una alineacin
mundial en la cul recientemente adherimos a la agencia japonesa Dentsu para los
mercados asiticos.
Yo busco por socios de comunicaciones, no agencias de publicidad.
ENTREVISTA CON ROLAND MEYER, CEO BRASIL
M: Las competencias base son obviamente un tema esencial para Nestl como un
todo. Qu significa para usted en Brasil?
R: En general, significa que nosotros no vamos a reas que no sean estratgicas
que no sern de inters para el grupo en el largo plazo. Pero en ciertos negocios,
Brasil y Sudamrica tienen competencias base que no existen en ningn otro lado
en Nestl. Por ejemplo las galletas. Nadie crea en ellas en el pasado, luego, en los
60, brasil entr en las galletas, Colombia y Chile siguieron la idea, y hoy tenemos
una gran participacin de mercado en Sudamrica, con excelentes beneficios. Hoy,
es aceptado en Nestl que las galletas son un negocio regional estratgico- al

15

menos en Sudamrica, donde somos suficientemente grandes para alcanzar las

masas crticas.
En el lado tcnico, estamos trabajando para desarrollar la siguiente generacin de
especialistas, y como el mercado mas grande para galletas en Nestl, podemos
influenciar en la I&D. Tenemos una posicin de liderazgo, con algo del 20 o 25% del
mercado brasileo-Cercano a 200.000 toneladas. La mayora de nuestra
competencia en esta rea an es local, sin embargo hay un par de multinacionales
aqu tambin.
Sus consumidores los ven como locales o multinacionales?
Somos la compaa de alimentos ms grande en brasil, con retornos sobre los USD
3 billones. An algunos consumidores saben que somos suizos. Ellos piensan que
somos brasileos o americanos. Como ahora asociamos la marca Nestl a sus
atributos base, la gente gradualmente se dan cuenta que somos suizos, lo cual ser
nuestro beneficio ya que los productos suizos tienen una imagen de calidad tanto
aqu como en cualquier lado. Nuestros 17.000 por supuesto, lo saben.
Nestl tiene la poltica de usar 5 socios en comunicaciones internacionalmente.
Cmo ha afectado eso a sus relaciones con las agencias de publicidad locales?
De acuerdo a los lineamientos, estamos alineados con dos de los cinco socios
globales de comunicaciones, y los usamos para la mayora de nuestras marcas
estratgicas y nuevos productos. Tambin tenemos relaciones de largo aliento con
dos agencias locales.
ENTREVISTA CON ROLAND MEYER, CEO BRASIL
Con algunas excepciones, ellos trabajan principalmente con nuestras marcas y
especialidades locales.
En el largo plazo, las agencias internacionales sin duda tomarn el valor de las
locales. As que estamos tratando de sugerir a las agencias locales que debera
estar en sus intereses y beneficios buscar acuerdos con nuestros socios aliados.
Cuando hemos trabajado con una compaa por 35 aos, pienso que tenemos una
responsabilidad de ayudarlos en la orientacin y encontrar soluciones
satisfactorias para ambas partes. Ahora, no es como si hubisemos tenido ningn
problema con la calidad de su trabajo.
Los lineamientos de comunicacin de todo el mundo traen sustanciales ganancias.
A travs de estas alianzas, las agencias pueden gradualmente especializarse en las
categoras asignadas de producto, y nosotros estamos comenzando a ver positivos
resultados para ejemplos como nescaf, los helados y el chocolate.
Adicionalmente, el expertise puede ser transferido de mercado en mercado.
Podramos, por ejemplo, ser capaces de copiar una buena publicidad de un pas y
usarlo en otro.
16

Pero hay lmites a este tipo de fertilizacin cruzada. Intentamos de crear

mutuamente y compartir una publicidad en Chile y Brasil, pero fracas: haban
diferencias culturales, problemas de unin con los artistas y dificultades con la
msica. Y las estrategias para algunos productos usualmente varan de mercado en
mercado. Los pases desarrollados tienen una alta penetracin del caf
instantneo, por ejemplo, pero en los pases productores de caf, el consumo es
muy bajo, por lo que no puedes perseguir una sola estrategia para el nescaf en
todo el mundo. Incluso, dira que Brasil y Colombia no tienen mucho en comn; en
brasil principalmente tomamos caf negro con azcar, mientras que los
colombianos generalmente lo beben con un bao de leche.
El entorno de tu negocio aqu en brasil ha cambiado dramticamente en los ltimos
5 aos. Qu diferencias has percatado?
Hoy, tenemos mas control sobre el negocio ya que hay ms transparencia en el
entorno econmico, especialmente mientras haya preocupacin de inflacin, la
cul ha disminuido drsticamente. Tambin puedes liberarte de muchos problemas
administrativos y ahora enfocarte en los temas realmente relacionados con el
negocio, donde el marketing, la innovacin y la rapidez entre otros- se
transforman en factores clave. Por otro lado, la competencia se est volviendo mas
dura y los precios estn siendo estrujados.
Desde la introduccin del nuevo plan econmico a mediados de 1994, y un gradual
aumento del poder de compra, nuestro volumen de crecimiento ha sido tremendo;
el ao pasado registramos un crecimiento interno real de 23%. Mientras que esto
obviamente no es sustentable, an esperamos 12% para el siguiente ao.
Debido a la anterior inflacin que tena brasil y su control de precios, mejorar la
productividad en la mayora de las compaas fue descuidado en el pasado. Ahora
estamos teniendo que trabajar duro en aumentarla en los confines de la
competencia y presiones de intercambio. Eso involucra tomar pasos que no son
muy bienvenidos, como racionalizar y reestructurar. Entre Nestl, podemos
aprender de otros pases que han encarado.
La brecha tecnolgica entre los productos del da a da esta cada vez
disminuyendo. Como una consecuencia, debemos entregar productos con mayor
valor agregado. Con mayor calidad y beneficios tangibles para los consumidores,
que se distingan rpidamente de sus competidores. Siento que las innovaciones
que son un real avance son an escasas, o a veces demasiado sofisticadas, y por
lo tanto muy costosas para ubicarlas exitosamente en el mercado. Este es el caso
especial en pases emergentes como Brasil donde el significado de decir valor del
dinero es diferente que en USA o Europa.
En nuestro caso especfico, quisiera ver an ms nfasis en el lado prctico, por
ejemplo, las aplicaciones locales para la tecnologa de todos lados, o ser ms
innovadores en relacin a las prcticas y estndar de hoy. En los pases
17

emergentes, an hay mucho por hacer en estos temas, con el objetivo de obtener
una ventaja competitiva, en cambio de solo esperar slo por resultados de I&D
avanzados, los cules pueden requerir altas inversiones adicionales, y incrementar
los costos de produccin y los precios de los consumidores final.
Cules ve como los mayores desafos a encarar por Nestl de 10 a 15 aos?
Uno ser el manejar nuestras marcas estratgicas y corporativas marcas. Son un
enorme activo, y no podemos permitirnos el perder la franquicia establecida varias
dcadas. Las rdenes directas va computador sern otros importantes desarrollos.
Nos dar un mejor y ms directo acceso a los consumidores y mayor poder para
influenciar sus decisiones de compra, las cuales podran ayudarnos a reevaluar las
marcas.
En recursos humanos, tenemos que hacer un gran esfuerzo para mantener
contratando gente de alta calidad y entrenarlos adecuadamente. Debemos
continuar con la fertilizacin cruzada con nuestros potenciales colaboradores
como con las ideas y mtodos en el universo de Nestl.
Nuestro xito hoy es en gran medida al hecho que salimos de suiza y Europa
tempranamente en nuestra historia. Hay an pases emergentes que estamos
entrando o que ya entramos, as que esa es otra prioridad, el entrar en nuevos
mercados antes que nuestros competidores y asegurar una fortaleza adecuada.
Esto significa que el entendimiento del mundo como un todo ser mucho ms
importante. No estoy convencido que todos, incluso hoy, est pensando realmente
globalizado. Y debemos definir reas estratgicas para el largo plazo as podemos
detectar nuevas tendencias rpidamente y tal vez destacar en las reas en que no
somos tan competitivos. Al hacer esto, tendremos que ser altamente flexibles y
adaptables al cambio.

18

A usted le importa si la agencia tiene una relacin con la competencia?

No, estamos bastante tranquilos respecto a eso. De todas maneras, las agencias
cambian de personal todo el tiempo. Un individuo est aqu una semana, en otra la
prxima. Que puedes hacer respecto a la confidencialidad? Pero si una agencia se
siente como un real socio, nos va a proteger de manera interna tanto como sea posible.
No es algo de lo que me preocupe mucho, pero an les recuerdo constantemente su
acuerdo de confidencialidad.
Para nosotros, lo importante es tener equipos dedicados. McCann, por ejempl, tiene a 10
personas trabajando solo para Nestl. Los veo como una exencin de mi equipo de
comunicaciones. Ellos visitan cada seis meses para decirnos que estn haciendo
alrededor del mundo. Y ellos mantienen a su gente internamente tal cul nosotros, as
que tenemos los mismos entendimientos en ambos lados.
Nuestros cinco socios de comunicaciones estn alineados con nuestras categoras y
marcas estratgicas: por ejemplo, Publicis est alineada con Perrier, JWT y Lintas con los
chocolates, y O&M con Milo. En algunas categoras, mantenemos las cosas lejos de las
agencias ya que est comprometida con algn competidor. Luego hay categoras
abiertas, donde los mercados locales pueden decidir con quienes trabajan. Los grficos
muestran la poltica de alineamiento para cada agencia, as los administradores de cada
pas pueden ver inmediatamente cuanto alcance tendrn en elegir sus socios de
comunicaciones.
Normalmente, tratamos de tener al menos dos socios alineados para cada categora. En
el caf, por ejemplo McCann y Publicis se sentaron con la UEN y seleccionaron mercados
para establecer el posicionamiento y los documentos de etiquetera para las marcas. Esto
los hace parte del proceso y los ayuda a entender lo que significa cada palabra en el
documento.
Tus socios de comunicaciones son competidores por su propia cuenta. No causa
problemas de lineamientos ese hecho?
No realmente. Mientras sus facturaciones crezcan cada ao, ellos estn felices. Ellos
hacen buen negocio, con potencial de crecimiento. Les pagamos bien, pero exigimos
mucho de ellos. Yo quiero que Nestl sea su cliente ms favorecido as ellos pueden
poner a su mejor gente para nuestros trabajos.
Un rea que est siendo importante son las marcas combinadas. Hicimos a los cereales
Nestl una promocin con el jugo Lobby, nescaf, cereales del desayuno, Jamn Herta,
leche condensada Gloria y as. Una agencia est comenzando a especializarse en esas
promociones de alianza y construir competencia base respecto a esto. Similarmente,
tenemos alianza estratgica con Disney la cul nos da exclusividad para todas las
comidas en Europa y el medio oriente, y para algunas categoras en USA. Cuando
Pocahontas fue lanzada, respaldamos con una gama de productos y actividades
promocionales para el beneficio de ambas partes.

19

Antes, con nuestros negocios divididos en marcas en una mano y divisiones

operacionales en la otra, nunca pudimos evocar el poder de Nestl contra el poder del
retailer. Lo que estamos haciendo ahora empaquetando productos y marcas,
especialmente en promociones, bajo una temtica es algo que muy pocos, sienten que
nadie ms, puede igualar.
De muchas maneras, el reto ms grande para el marketing hoy es presentado por los
mercados desarrollados. Cmo estn afrontando este desafo?
Pienso que la diferencia entre un mercado emergente y uno desarrollado es, entre otras,
la psicolgica. En los mercados emergentes, el consumidor desea algo; en los mercados
desarrollados, es como si el consumidor no quisiera nada. Casi ha sido de moda el tener
menos y preocuparse mas, sobre la ecologa, comenta. En este entorno, nuestro viejo
axioma de ser una firma dirigida por el cliente, no es suficiente.
Qu tipos de seducciones son necesarias para estimular la demanda de los
consumidores?
Conveniencia, gusto, y salud son fuerzas mandantes; tambin lo es el valor. Pienso que la
gente est dispuesta a gastar ms si puedes mostrarles diferencias perceptibles. En el
pasado, las innovaciones en la industria alimenticia no siempre eran entendibles al
consumidor, y algunas veces un precio Premium era mucho ms alto que la diferencia
que envolva.
Otro problema era que la industria se concentraba en los productos finales, as que las
innovaciones eran relativamente fciles de imitar; cualquiera puede hacer platos listos
para comer congelados.
Lo que tenemos que hacer es reenfocarse en la I&D para producir una innovacin
tecnolgica real. Debemos desarrollar productos con caractersticas que se puedan
patentar y proteger, y beneficios que interesen al consumidor genuinamente. Un ejemplo
es LC1, un tipo especial de comida diaria que contiene bacilos que refuerzan el sistema
inmunolgico. Otro producto nico para Nestl es la formula hipoalergnica para bebs.
Los casi 700 millones de francos suizos que gastamos en I&D apuntan a desarrollar
tecnologas patentables y altamente diferenciables que sean difciles de imitar.
Cmo ve los productos como Olestra?
Me preocupan, si los fabricantes estn comenzando a hacer comida artificial que los
consumidores pueden digerir obteniendo nada de ellos, estamos nuevamente de vuelta
en los tiempos romanos, con gente que se deshaca de lo comido apenas lo coman.
No es lo que la comida debera ser. Yo pienso que la ingerir alimentos es la sustancia de
la vida no solo fsicamente, sino que emocionalmente tambin. No hay evento
importante en nuestras vidas que no est conectado con la comida.
Ya sea navidad, o un cumpleaos, o Ramadn, la comida est al centro de la interaccin
social.
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Olestra es un sustituto de la grasa que transforma la comida en algo fisiolgicamente

innecesario. Te permite consumir algo que sabes que no debiste. En ves de decidir Voy a
tener una dieta mas balanceada con menos grasas t comienzas a decir voy a comer
ms y ms de esto y no me va a hacer mal
Usaras olestra como un ingrediente en tus productos?
An no lo se. Est bajo discusin pero yo tengo algunos problemas con ella. Si le
ponemos al chocolate, por ejemplo, tendramos que decidir como fortificar el producto
para compensar los minerales que Olestra supuestamente saca del cuerpo.
Hay dos maneras diferentes de ver esto. Una es Cul es el problema? Mucha grasa?,
bien, desarrollaremos una grasa libre de grasa. La otra es preguntarse: Qu puede
hacer la nutricin por ti?.
Pienso que se puede hacer mucho, la nutricin no es solo una carga de minerales. Si yo
tomo el maz y lo analizo, y luego lo pongo en una loma y analizo el suelo nuevamente,
los resultados son los mismos nuevamente en trminos de qumica. Pero si ponemos un
poquito de cada uno en la tierra, Qu obtengo? Desde el maz, una plante. Del suelo,
nada.
La comida es ms que la suma de partes qumicas. Puedes sustituir los qumicos, pero no
puedes reemplazar la vida que hay en la comida.
Cun lejos ves a Nestl usando los canales no tradicionales para mitigar las presiones
del intercambio?
La mayora de la gente acepta que la masa consumidora esta muriendo lentamente. La
concentracin en la intercambio y los medios masivos ambos tienen que ver con el
consumo masivo. Pero mientras el consumidor est ms segmentado, ms canales de
distribucin segmentados tienes.
Tu orientacin a estos canales de distribucin segmentados depende en tu portafolio de
productos. Los retailers ms fuertes son solo una pequea parte del negocio total en
algunas reas. Con el helado, la mayora de nuestras ganancias vienen de las ventas
callejeras, piscinas y parecidos, donde nosotros controlamos el stock en nuestras propias
heladeras. Es bastante parecido con los confites.
Tradicionalmente, nuestros productos eran tems de supermercado que necesitaban
preparacin en casa: leche en polvo, leche condensada, nescaf, comida congelada.
Pero mas y mas consumo est tomando lugar fuera del hogar. As que nuestro desafo
ahora es convertir los tems de preparacin en casa en productos que estn disponibles a
la pasada. Bebidas instantneas son un ejemplo; estamos trabajando con coca cola para
distribuir nuestro nestea y nescaf en lata.

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Recientemente, introducimos disponibilidad global como una medida en el pensamiento

estratgico. Queremos que los productos de Nestl estn disponibles donde sea que
estn y los deseen. Hay un dicho en la UEN de chocolate: nadie va mas de cien pasos
por una barra de chocolate o un helado. Ests ah, o tu competidor est ah, o nadie
compra nada.
Qu rol cumple el retailer?
Los retailers, en el ms amplio sentido, son nuestros socios ms importantes para traer
los productos a los consumidores y su funcin es y ser siempre importante.
Sin embargo, hoy tenemos canales de retail desarrollndose para productos clave de
supermercado, que no son dependientes exclusivamente en los canales de
supermercado tradicionales. Por ejemplo, el despacho a domicilio. En suiza, muchas
comidas congeladas y bebidas son distribuidas a domicilio. Alemania tambin tiene un
sistema fantstico -38% de todo el helado es distribuido a los hogares directamente.
Hoy por hoy, necesitas una inversin de hasta 50 o 60 millones para construir un nuevo
supermercado en Inglaterra. Si eres un retailer, tienes que preguntarte como vas a
recuperar tus costos de este supermercado cuando la tendencia es alternar los canales
como el despacho a domicilio, estaciones de gasolina, e incluso, shopping virtual.
En vez de enfocar sus esfuerzos en desarrollar alguno de esos canales y aumentar los
servicios para los clientes, algunos retailers aun se enfocan slo en el precio. Hoy, hay
retailers y hay retailers. Algunos crean valor, pero tambin hay otros que lo destruyen.
Ellos toman las mejores marcas marcas que representan muchos aos de inversin- y
las usan como tems de prdida en sus propios repertorios. Para una marca, no hay nada
peor que ser un lder en prdidas. Como fabricante, gastamos millones en equidad de
marca y publicidad; si alguien viene y les dice a los consumidores que pueden tener
nuestro producto con un 60% de descuento, toda la inversin se va por el excusado.
FIN
Formato para los trabajos escritos:

Anillado
Letra Arial, tamao 12
1.5 de interlineado
Formato justificado
Hoja tamao carta
Margen izquierdo 4 cm, margen derecho, superior e inferior 3 cm.
La bibliografa utilizada debe comenzar por los nombres de los autores (en
maysculas) y deben llevar el ao de cuando se realiz, la editorial, pas y nmero
de pginas tal como se indica a continuacin.

22

Los cuadros en su parte superior deben llevar el ttulo, mientras que las figuras en
la parte inferior (Letra Arial 12, Negrilla, segn ejemplos). En ambos casos citar la
fuente, si fuere necesario.

Pautas para el Informe

1.- Resumen Ejecutivo
Incluye la descripcin general del caso, del mercado y de la industria.
Descripcin general de los resultados obtenidos, destacando aspectos relevantes y
un breve punteo de las recomendaciones estratgicas. (debe ser breve, no ms de
dos pginas).
2.- Objetivos Generales y Especficos del Trabajo
3.- Anlisis
Anlisis Interno
o Descripcin de la Empresa: El mercado, el negocio, productos, servicios,
clientes.
o Capacidades distintivas
o Ventajas competitivas, etc
Anlisis Externo
Anlisis del Comportamiento del Consumidor

Anlisis de la Industria (Competencia)

Cinco Fuerzas de Porter
Anlisis de grupos estratgicos, etc
Matrices de Anlisis
Detallar el conjunto herramientas aplicadas con sus respectivos anlisis y
conclusiones.
Resumen General del Anlisis
En qu se basan las ventajas competitivas de Anheuser-Busch?
Comprelas con sus principales competidores.
Estrategia Comercial

4.- Sugerencias y Recomendaciones

1. Cul es la posicin competitiva internacional y cules son los principales factores
que han determinado dicho posicionamiento?
2. Cul ha sido la estrategia de penetracin de nuevos mercados ms rentable?
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Una vez que se determina dicha estrategia, explicar por qu.

3. Cul es la posicin competitiva en Amrica Latina y cul es su posicionamiento?
4. Qu estrategias de expansin o crecimiento podra instrumentar en Amrica
Latina. Explicar y justificar cada una.
5. Cul debera ser su Plan de Negocios Internacionales para proseguir la expansin
internacional?
6. Qu otros desafos enfrentan y cul debera ser su respuesta?
5.- Conclusiones
6.- Anexos
7.- Bibliografa

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