recursos

Humanos II

ncleo temtico uno

Recursos Humanos II
ndice
Gestin de Recursos Humanos; conceptos claves y
habilidades bsicas ....................................................................

Ponga de lado el ego, olvide su carrera, y sea un lder ..............

El liderazgo en la polica no es acerca del grado ....................... 14

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Gestin de Recursos Humanos; conceptos claves y

habilidades bsicas
Bibliografa: Key Development Area N 2 Leading People. International
Commanders Programme. The Police Staff College, 1996. [rea de Desarrollo Clave N 2 Liderando gente. Programa Internacional para Comandantes.
Colegio de Estado Mayor de Polica, 1996]. Traduccin de Carlos Guillermo
Blanco, M.Sc.

Gestin de Recursos Humanos. Se sostiene ampliamente que el

concepto y la prctica de la Gestin de los Recursos Humanos han
evolucionado a partir del rea anterior de Administracin de Personal.
La esencia de este proceso evolutivo es que los empleados ahora son
vistos como un recurso valioso antes que un costo a ser minimizado. Si
esos empleados son gestionados en lugar de ser administrados efectivamente, desde el punto de vista estratgico, contribuirn significativamente a la eficiencia y a la eficacia organizacional. Varias diferencias
especficas entre Gestin de Recursos Humanos y Administracin de
Personal han sido identificadas ampliamente en la literatura disponible.
Sin embargo, las mencionadas con ms frecuencia son las siguientes:
1. El nmero de gente requerida para el empleo actual y futuro dentro
de la compaa.
2. La prctica tradicional de la negociacin colectiva y el pacto se ha
expandido ahora en una nocin ms amplia de gobernanza de la
fuerza laboral que permite el involucramiento del empleado y su
participacin en las decisiones relacionadas con el trabajo.
3. La preocupacin habitual con la satisfaccin laboral de los empleados
inicialmente llev a interesarse en el concepto ms amplio de "clima
organizacional". Esto ha evolucionado hacia el enfoque en el concepto
de "cultura organizacional".
4. La idea de:
- Seleccin.
- Entrenamiento.
- Evaluacin del desempeo, y
- Decisiones de compensacin.

Fuertemente centradas en el rol de los empleados individuales
en relacin con su detallada descripcin del trabajo (rgimen orgnico
funcional) ha dado paso a un nuevo enfoque: la creencia de que el
grupo efectivo o el equipo de trabajo es la va por la que se consigue
un rendimiento efectivo.
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5. El enfoque relativamente estrecho de la capacitacin sobre la enseanza y el aprendizaje de las habilidades de trabajo individuales se
ha ensanchado hacia una preocupacin por el desarrollo, a travs
de medios de entrenamiento y de no entrenamiento, el potencial
pleno a largo plazo de los empleados individuales.

Como se desprende de la anterior terminologa, el tema predominante sostenido para diferenciar Gestin de Recursos Humanos de su predecesor, Administracin de Personal, es una nocin
que se ensancha y ampla. Los principales defensores de la Gestin de Recursos Humanos, que tpicamente son los cientficos del
conductismo de los Estados Unidos de Amrica, la ven esencialmente como una "filosofa" organizacional amplia, que es mucho
ms ancha, ms orientada al largo plazo y menos centrada en el
problema que la Administracin de Personal. En resumen, para
estos individuos Gestin de Recursos Humanos es algo totalmente
nuevo y diferente. Sin embargo, una interpretacin bastante diferente vino -en los Estados Unidos- de algunos investigadores
mayores orientados a la negociacin colectiva institucional. Para
tales individuos, Gestin de Recursos Humanos es simplemente la
ltima fase de desarrollo en una lnea de investigacin y prctica
de la gestin que comenz con el Movimiento de las Relaciones
Humanas (Human Relations Movement) de las dcadas de 1940
y 1950. Por ejemplo, los investigadores han hallado diferencias al
comparar la literatura original sobre Relaciones Humanas con la
del Desarrollo Organizacional y los modelos de cambio de las dcadas de 1960 y 1970.

Se observ que haba una diferencia de intereses entre los
trabajadores de cuello azul y el personal que trabajaba en la administracin. Este fue el paso de la preocupacin de las necesidades
sociales de los trabajadores hacia un nfasis en el logro de la "auto-actualizacin" y un cambio desde tratar de eliminar el conflicto
hacia tratar de extraer la solucin conjunta de problemas potenciales de conflicto. Hay sin embargo mucha literatura sobre este
tpico. Algunos investigadores han incluido dentro de este marco
de trabajo variables econmicas externas mientras que otros se
han concentrado sobre la organizacin en un esfuerzo para promoverlos como un sistema cooperativo armonioso. La tabla siguiente
establece las diferencias entre Administracin de Personal y Gestin de los Recursos Humanos.

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Administracin de
Personal

Gestin de los
Recursos Humanos

Perspectiva de planificacin y tiempo

Corto plazo, reactivo, ad

hoc, marginal

Largo plazo, proactivo,

estratgico, integrado

Contrato psicolgico

Acatamiento o sumisin

Compromiso

Sistemas de control

Controles externos

Autocontrol

Perspectiva de las relaciones de los empleados

Pluralista, colectivo, baja

confianza

Unitarista, individual, alta

confianza

Estructuras / sistemas
preferidos

Burocrtico, mecnico,
roles formales definidos,
centralizado.

Orgnico, descentralizado,
roles flexibles

Roles

Especialista / profesional

En gran parte integrados

en la gestin de la lnea

Criterios de evaluacin

Minimizacin del costo

Mximo aprovechamiento
(contabilizacin del activo
humano)

Fuente: David E. Guest, Human Resource Management and Industrial Relations.

Journal of Management Studies, 24 (5), 1987, p. 507.

Hay implicaciones adversas para la funcin de personal?

El cuadro anterior sugiere implicaciones esencialmente negativas para el futuro de la funcin de Administracin de Personal
en las organizaciones?

Asumirn los gerentes, y an ms cruciales, los altos directivos
de muchas empresas servicio pblico, comercial o voluntario- un mayor inters y responsabilidad para la gestin de los recursos humanos
en la materia en detrimento de la funcin de Personal?

Alternativamente, puede la funcin de Administracin de
Personal esencialmente adaptarse a las demandas de la Gestin de
Recursos Humanos, absorberla y, posiblemente, incluso defenderla
como un agente interno de cambio?

Hay diferentes puntos de vista y escenarios posibles sobre
estas cuestiones, junto con la realidad de que puedan existir variaciones considerables entre los distintos sistemas nacionales.

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Este punto, sin embargo, debe ser enfatizado. La habilidad de
la funcin de Administracin de Personal en cualquier organizacin
individual, para que se adapte exitosamente a las demandas de la
Gestin de Recursos Humanos, ser fuertemente influida por el nivel
existente de lo siguiente:
(a) Poder.
(b) Recursos.
(c) Estatus.
(d) Influencia dentro de la organizacin.

En general, la funcin de Administracin de Personal era esencialmente usada para ubicar al personal en discretas secciones o departamentos definidos. Era consideraba como unidad divisora de lmites. Esos procedimientos eran apoyados dentro de las organizaciones
por una incertidumbre ambiental. Entre esas estaban las siguientes:
(a) Condiciones estrechas del mercado laboral.
(b) Regulaciones y legislacin gubernamental sobre el empleo.
(c) Poder sindical o asociaciones laborales organizadas.

Esos factores, aunque fuera de control de la funcin de Administracin de Personal, han ayudado a explicar en gran medida porqu
los recursos, el estatus y la influencia de esta funcin en diferentes
organizaciones ha sido altamente variable.

Podra decirse que la funcin de Administracin de Personal
est mejor ubicada para manejar las demandas de la Gestin de
Recursos Humanos en ciertos sistemas nacionales que en otros.

En algunos pases del lejano Oriente como Japn y Malasia,
hay muchos Gerentes de Entrenamiento (Training Managers). Sin
embargo, los Departamentos de Personal son usualmente vistos
como departamentos claves que podran ser atendidos por algunos
empleados ambiciosos y entusiastas, muchos de los cuales tienen
una excelente oportunidad de convertirse en altos directivos.

En Gran Bretaa, sin embargo, la investigacin ha mostrado que
ese no es el caso. Solamente una muy pequea minora de tal personal
logra el estatus de gerente.

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No obstante, dentro de cualquier pas o sistema en particular,
las predicciones ms amplias acerca de la direccin de los cambios
en relacin con la funcin de Administracin de Personal y subsecuentemente con la Gestin de Recursos Humanos es probable que est
cargada de peligro.

En qu sentido es estratgica la Gestin de Recursos Humanos?

Como el trmino Gestin de Recursos Humanos sustituy al
de Administracin de Personal, ha sido usado el prefijo estratgico:
1) La primera concierne a la cobertura de los empleados de la prctica
de la Gestin de Recursos Humanos.
En lugar de prcticas individuales centradas en los empleados, es
decir, cada individuo haciendo su trabajo en particular o trabajando slo dentro de un rol laboral concreto, la Gestin de Recursos
Humanos busca tener mucho ms que una cobertura exhaustiva
comn a todos los trabajadores.
Esto se puede ver en la introduccin de condiciones uniformes de
empleo, la difusin de los acuerdos de evaluacin del desempeo
y la contratacin de empleados, no tanto sobre la base exclusiva de
sus habilidades laborales inmediatas, sino tambin en su voluntad
de formar y ser flexibles y as demostrando el potencial de desarrollo a largo plazo.
2) Un segundo sentido en el que el trmino estratgico ha sido
aplicado a la Gestin de Recursos Humanos se refiere al nivel
organizacional en el que se toman decisiones clave relevantes.
Esos son los siguientes:
[a] El Nivel Estratgico que se ocupa de la formulacin de polticas
y en general de la fijacin de objetivos.
[b] El Nivel de Gestin que se centra en los procesos mediante los
cuales la organizacin obtiene y distribuye los recursos para alcanzar sus objetivos estratgicos.
[c] El Nivel Operacional que se ocupa de la gestin da a da de la
organizacin.
As, esta perspectiva particular enfatiza en un alto nivel de toma de
decisiones que le da un sentido de direccin a largo plazo a una
organizacin. Como resultado de ello, sugiere que si las cuestiones
de gestin de recursos humanos han de ser de importancia estratgica en las organizaciones, en el sentido donde las decisiones
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importantes se adoptan, entonces con certeza se esperar de los

altos directivos y en la mayora de los casos se los requerir en
esos procesos de toma de decisiones.
Otro aspecto importante emerge. El desempeo del sistema de
Gestin de Recursos Humanos de cualquier organizacin est fuertemente influenciado (para bien o para mal) por las decisiones de la
alta direccin que no necesariamente sern vistas exclusivamente,
ni siquiera principalmente, como Gestin de Recursos Humanos
tomadas por los especialistas de personal.
3) El tercer uso de la expresin estratgico y el ms popular se refiere a la necesidad de una explcita (en ambos sentidos) vinculacin
entre la naturaleza progresiva de la Gestin de Recursos Humanos
de las decisiones y la estrategia visionaria de pensamiento a futuro
de la organizacin individual.
Este es el tercer uso del trmino estratgico, que ha generado
tanta discusin, desacuerdo y controversia sobre la contribucin
tanto a corto plazo como a largo plazo y la capacidad de resistencia
de la Gestin de Recursos Humanos. Esto se debe sin duda a los
distintos roles que desempean los empleados de hoy en da en las
diversas fases de las estrategias de desarrollo de su organizacin
para la Innovacin, la Mejora de la Calidad y la Gestin Financiera
Prudente hacen demandas considerables en todo el mundo.
En consecuencia, las actividades de Gestin de Recursos Humanos deviene crtica conforme las organizaciones se expanden o
contraen o incluso mantienen una postura de no crecimiento en
algunas ocasiones. As, las funciones de Gestin de Recursos Humanos tales como:
[a] Reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
[b] Compensacin y Beneficios.
[c] Capacitacin y Desarrollo de los empleados.
[d] Trabajo / Relaciones Laborales.
Son esenciales para el bienestar de cualquier organizacin. Adems,
el uso de la Teora del Ciclo Vital (Franco Modigliani, 1918-2003,
Premio Nobel de Economa en 1985) ayuda a identificar cuatro etapas de desarrollo, que son las siguientes:
[a] Introduccin o comienzo.
[b] Crecimiento.
[c] Madurez.
[d] Declinacin.
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Con el fin de ayudar a identificar las prioridades de una organizacin individual en el rea de la Gestin de los Recursos Humanos
a travs del paso del tiempo.

Franco
Modigliani
Referencia: Gestin de Recursos Humanos (Conceptos claves y Habilidades)
PB Beaumont (1993).

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Ponga de lado el ego, olvide su carrera, y sea un lder

Teniente (R) Jim Glennon

Departamento de Polica de Lombard (Illinois)
Traduccin de Carlos G. Blanco, M.Sc.
27 de abril de 2009

Escrib un artculo en abril de 2008 (seguido por otro en agosto) que hace referencia a una encuesta que he distribuido entre los
agentes del orden pblico en todo el pas a lo largo de un perodo de
diez aos. Hubo 14 preguntas en la encuesta, pero para los propsitos del artculo particularmente hice la pregunta #13 que era: Qu
es lo ms importante para su supervisor inmediato que referencia su
actividad y su comportamiento da a da?.

He observado que de aproximadamente 2.000 encuestados, el
65% respondi, con alguna variacin, lo siguiente: No causar ningn
problema. Ya que era una pregunta de final abierto y que no ofreci
muchas opciones, otras respuestas incluidas pero no limitadas a ellas
fueron: Aljese del problema, No me cause ningn dolor de cabeza, Cero quejas o denuncias, No me haga hablar con el pblico,
y Estoy aqu durante ocho horas y no quiero que usted me cause
ningn trabajo. Creo que usted capt el cuadro. El punto es, el 65%
de los funcionarios que van a la calle cada da cree que su Verdadera
Misin es evitar los.

Sabindolo, le pregunt a los oficiales que asisten a mis clases en el Seminario de Supervivencia en la Calle: Cul es la mejor
manera de mantenerse fuera de los problemas? La respuesta, al
unsono, es siempre la misma: No hacer nada.

Obtuve una Maestra. La cito solo porque, en orden a alcanzar
ese exaltado nivel de educacin, tuve que tomar clases de estadsticas - habiendo asistido a esa clase (y aprobado), s que mi estudio
no cumple los criterios necesarios para ser considerado confiable. De
hecho, es deficiente desde la perspectiva de distribucin aleatoria del
muestreo. Por lo tanto, los administradores de la Polica pueden discupgina 9

tir los resultados y negarse a creer que la mayora (casi dos tercios!)
de los policas estn en la calle todos los das pensando qu necesitan
hacer para evitar problemas con el fin de contener a sus supervisores.
Sin embargo, cientos de conversaciones cara a cara con oficiales en
todo el pas acerca de la pregunta de la encuesta me han convencido
de que los resultados son terriblemente exactos. He odo todo el tiempo
historias de terror de los oficiales jvenes acerca de los supervisores
en sus organizaciones.

Antes de ir ms lejos, djeme darle algn contexto. He sido polica durante 29 aos, 18 de los cuales fui supervisor - cinco como Sargento y trece como Teniente. Entiendo los principios de la gestin y
del liderazgo. Estudi las teoras, le los libros. Ense en la Escuela
de Comando y Estado Mayor de Polica de la Universidad del Noroeste, y contino dando clases de liderazgo hasta el da de hoy. Ense
en los Casinos, Restaurantes, Departamentos de Polica, Cuerpos de
Bomberos, a los administradores gubernamentales y de los hospitales.
Ense incluso a 25 mdicos, con mi socio Tim Goergen. Nada de esto
me hace un experto, pero creo firmemente que mi experiencia me da el
derecho a decir con bastante certeza que existe una brecha entre muchos policas y sus respectivos supervisores. Adems, cuando estos
problemas existen, s de quin es la culpa: de los jefes.

S la reaccin que voy a obtener de un par de miles de jefes que
lean esto. Sus quejas incluyen muchas como stas:
- Usted no entiende mi departamento. S que soy un (Sargento, Teniente, Capitn, cuado del Alcalde), pero en realidad no tengo el
poder, mi jefe es el idiota. No tengo ningn control. Obedezco sus
rdenes.
- Usted no entiende mi turno. Tengo el ms incontrolable grupo de
idiotas, de quejosos, de llorones, y de intiles de todo el planeta.
- Es la falta de l.
- Es la falta de ella.
- Es la falta de ellos.
- No se me permite ser efectivo.
- No tengo tiempo para ser efectivo.
- No tengo apoyo de la administracin.
- Blah, blah, blah, blah, blah...
Son todas excusas.
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En sntesis, si la gente en su espacio de control est fuera de
control, fracasan al realizar, causan problemas, lloriquean y gimen hasta el punto de la ineficacia, es su culpa. Lo sentimos, pero es cierto. No
tiene nada que ver con sus astrolgicas lunas que se alinean en una
configuracin planetaria negativa. No es porque le sucede que tiene
el peor turno en el estado. No es porque su jefe es un acosador ego
manaco (l o ella pueden serlo, pero no es una excusa para el comportamiento de las personas que trabajan para usted). Es porque usted no
est hacindose cargo, no ajusta el tono, y no crea el espritu comunitario necesario para su espacio de control para lograr el xito y lo que
es ms importante: para estar seguro.

Las excusas son abundantes entre los gerentes lo oigo todo el
tiempo. Pero tambin veo cmo los supervisores destruyen la cohesin
y permiten que pequeas proclividades erosionen la moral hasta el punto
que los funcionarios se centren ms en el problema del control que en el
cumplimiento de la ley y las prcticas de la polica de seguridad.

Un oficial que encontr hace unos aos (ahora es un Sargento
que trabaja para un Teniente con el que est teniendo algunas dificultades) recientemente me cont una historia que no es nica. He experimentado, y odo, historias similares innumerables veces. Obviamente,
no puedo mencionar el Departamento en que trabaja actualmente, que
es el tema de su historia narrada aqu.

Este particular Teniente comand un turno de casi 20 personas.
Los miembros de ese turno de forma colectiva y abiertamente escribieron una carta al Jefe de la Polica quejndose de la forma en que el teniente los trataba. Desde su perspectiva - y la perspectiva de cualquier
persona racional - fue que los trataba como preescolares.

Por ejemplo, uno de sus entretenimientos favoritos consisti
en que los miembros su turno lea en voz alta, en votacin nominal,
destacaran secciones de artculos de prensa, artculos que no fueron
de ningn inters para los policas humillados. Adems, este teniente
cort innumerables bosques de rboles consumiendo notas escritas
en papel, siguiendo a los funcionarios como a un perro con el fin de
descubrir las infracciones menores, y emiti boletines que slo tenan
sentido para el teniente. Gritara, les tirara cosas y, generalmente, sobre actuara frente a los errores menores, infracciones y torpezas. Fue
condescendiente y desvalorizado. No slo quera puntear la i y cruzar
la t, quera que la puntearan y cruzaron a su manera.
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Nunca pareci conseguirlo. Nunca capt el hecho de que las
personas que trabajaban para l estaban en la calle con armas de fuego, tomando decisiones de vida o muerte. Nunca se convirti en el
destacado foco de su turno. Y nunca conect la inactividad, las malas
prcticas policiales, y la baja moral con su comportamiento. En la medida en que sus archivos estaban en orden, sus plumas organizadas por
colores en su escritorio, y sus subordinados a la vista, l fue un exitoso
y alegre administrador.

De acuerdo con este Sargento, lo que lo golpe fue la reaccin
del Teniente por la carta enviada al Jefe. Al parecer, su forma de tratar
con la vergenza fue simplemente negar la responsabilidad, culpar a
su personal, y lamentar la mala suerte que haba tenido con ese turno
en su departamento.

Las rdenes del jefe lo detuvieron en su indecible gasto de horas
destacando artculos de prensa y limit sus diatribas por un tiempo.
Sin embargo, su personalidad manaco OCD no puede ser totalmente controlada y pronto su comportamiento disfuncional reaparecer en
otras formas. En resumen, pronto volvi a ser el gerente ineficaz y sin
esperanza que siempre fue.

Este es el dilema para el Sargento asignado a ese turno quebrado. l describe al Teniente como: ni idea cuando se trata de personas,
es realmente txico. Y no parece ser noticia para el poder. Slo le deja
continuar. Cada vez que los chicos plantean una cuestin sobre el
Teniente, ste insiste en que sus oficiales son quejosos que odian a
trabajar. Sin embargo, cualquier denuncia de un ciudadano acerca de
uno de los miembros del turno se convierte en un problema importante
con mi Teniente y parece querer colgar al sujeto de la queja si no le
gusta ese oficial. Por lo tanto, ninguno de los chicos quiere ponerse en
una posicin en la que una denuncia pueda ser presentada. No hay
confianza. Cmo puedo crear un equipo en este entorno?.

Mi respuesta: Um, no s.

Oye mira, yo no soy particularmente ingenuo o estpido. S
que cada turno, unidad, divisin, (lo que sea) tiene su parte de niosproblema. Y qu? Un lder eficaz trata con delincuentes y se niega a
permitir que esas personas infecten a todo el equipo.

Es fcil? No. Es imposible? Adems, no.

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Lo que a veces hace difcil supervisar seres humanos es saber
cundo intervenir y cundo no, al ser capaz de reconocer la diferencia
entre un verdadero problema y una molestia menor. Tengo alrededor
de 20 personas en mi turno y equilibrar las personalidades es un interesante juego de malabarismo. Gimen y se lamentan unos de otros, pero
tambin s que estn preocupados por la seguridad y ponen sus vidas
en la lnea del deber por sus hermanos y hermanas.

Es importante que los supervisores entiendan que las personas
que trabajan para usted, la gente que porta la pistola, las personas que
ponen sus vidas en la lnea, absolutamente tienen que creer que pueden contar con al menos un par de cosas: una formacin de calidad,
supervisores que los apoyan, y una verdadera misin que cumplir.

Lo que es imposible calcular es cuntos policas han sido asesinados porque dudaron cuando deberan haber actuado. En los seminarios sobre Supervivencia en la Calle hablamos de este fenmeno
en detalle e ilustramos este punto mediante el uso de vdeos de la vida
real. La pregunta para cada supervisor es la siguiente: Ha hecho lo
mejor para crear un espritu comunitario que promueva una eficaz ejecucin de la ley, un servicio al pblico, y la seguridad del oficial como
un valor grupal? O ha creado un clima tan txico que sus funcionarios
son aprensivos, cnicos, y tienen miedo de actuar?

Miedo de actuar debido a que le temen a usted: miedo a usted
al punto de poner sus vidas, as como las vidas de otros, en riesgo.

Si piensa que el ltimo prrafo es demasiado dramtico y grandilocuente, se equivoca. Si cree que fue escrito para inspirar un nivel
de auto-evaluacin - Bingo! Empec mis Seminarios sobre Liderazgo
haciendo algunas sencillas pero duras declaraciones, e hice algunas
preguntas. Son las siguientes:

Algunos de ustedes son supervisores malos e ineficaces. Quin
aqu se ajusta a esa descripcin? Si usted es un mal supervisor, cambie.
Si no puede, qutese. Si usted quiere cambiar, sepa que puede. Usted
simplemente tiene que decidir. Todo eso es cierto. No estoy diciendo
soy el mejor lder de all, o incluso el mejor en mi departamento. Tengo
ahora 29 aos de servicio, la prxima fase de mi vida est llegando, y
estoy distrado. Esto ciertamente afecta a mi trabajo. Sin embargo, creo
que los chicos que trabajan conmigo saben que me preocupo por ellos
y valoro su servicio y su seguridad.

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Aprender habilidades de liderazgo no es necesariamente difcil.
Sin embargo, aceptar que su posicin como lder slo existe para ayudar a los funcionarios de nivel de lnea en el cumplimiento de la misin
de la organizacin es ms difcil de digerir. No es una exageracin
decir que el tono que establece puede ser la diferencia entre la vida y
la muerte. Es hora de que todos nosotros en posiciones de liderazgo
aceptemos esto y acten en consecuencia.

Ponga el ego de lado. Olvdese de su carrera. Establezca el tono
para la gente mire su orientacin. Si no, la culpa es suya.

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El liderazgo en la polica no es acerca del grado

Todos en una organizacin estn en una posicin para liderar

Brian Willis
Servicio de Polica de Calgary (Canad)
19 de agosto de 2010

Tena 22 aos cuando empec mi carrera en la polica. Tena
mucho que aprender sobre la vida, acerca de ser un funcionario profesional y sobre el liderazgo. Como mucha gente, pensaba que el liderazgo era algo sobre el grado, el ttulo y la posicin en una organizacin.
Crea que los lderes de la organizacin eran los Sargentos, Inspectores, Tenientes, Capitanes, Supervisores y Jefes. Con los aos, he
aprendido muchas lecciones valiosas sobre el liderazgo. Aprend que
el liderazgo no es sobre el grado, cargo o ttulo. El liderazgo es acerca
de la accin y la interaccin. El liderazgo consiste en hacer lo correcto,
no lo que es popular. El liderazgo consiste en hacer lo correcto, no lo
que es conveniente. Tal vez la leccin ms importante que he aprendido a lo largo de los aos es que todo el mundo en una organizacin
est en una posicin para liderar.

A lo largo de mi carrera he observado -y a veces particip en- la
queja continua y excesiva, y el dedo acusador. He visto a demasiados funcionarios atrapados en el juego de la culpa en lugar de buscar
soluciones. Estn buscando continuamente a alguien a quien culpar.
Como funcionarios a menudo pasamos una gran cantidad de tiempo y
energa quejndonos. Nos quejamos de:
La falta de liderazgo en el tope de la organizacin.
El hecho de que tenemos demasiados gerentes y no suficientes
lderes, sin embargo, pocos pueden realmente explicar lo que quieren decir con eso.
El hecho de que no tenemos capacitacin suficiente, y luego nos
quejamos cuando nos ordenan asistir a la academia.
El equipo que tenemos, el equipo que tenamos y el equipo que
deberamos tener.
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 Los vehculos que nos asignan, cmo se presenta el equipo en ellos,

y que nadie asume la responsabilidad de mantenerlos limpios.
Las instalaciones o su falta.
Los ciudadanos que no nos aprecian.
El sistema de justicia.
Los funcionarios de los otros turnos.
Los oficiales de las patrullas se quejan de las unidades especiales y
las unidades especiales se quejan de los oficiales de las patrullas.
Y, por supuesto, nos quejamos del horario de los turnos.

El punto de este artculo es animarlo a usted a tomar el primer
paso para ser un lder. Aljese del juego de la culpa, deje de sealar
con el dedo y deje de esperar que alguien acte. En toda su carrera
es importante centrarse en lo que usted puede controlar. Concntrese en lo que puede hacer para marcar la diferencia. Acepte el hecho
de que, independientemente de su posicin en su organizacin, est
en posicin para liderar... capactese usted mismo y a otros y haga
una diferencia. Ha sido mi experiencia que muchos de los cambios
fundamentales de las organizaciones se iniciaron a nivel de base.
Esos cambios significativos son impulsados de abajo hacia arriba y
no de arriba hacia abajo. Los funcionarios en el terreno saben lo que
funciona, y lo que no. Ellos saben lo que necesitan de equipo y capacitacin. Ellos saben lo que necesita hacerse ante una llamada en
particular, para que sea ms seguro para las personas que estn all.
Ellos saben porque estn ah. Ellos saben porque estn en la punta
del palo. Ellos saben porque hacen el trabajo todos los das. Los que
entienden de liderazgo adoptan medidas para iniciar el cambio.

Acelerando y hablando. He aprendido que el liderazgo es
acerca de intensificar y hablar. Si usted est atendiendo una llamada
y ve que algo no va bien entonces sea un lder y hable. Usted pudo
haber visto algo que otros no y su voluntad de actuar y hablar puede
salvar una vida. Si usted es un supervisor o un oficial de alto rango
en un turno, entonces aliente a los oficiales ms jvenes a hablar en
reuniones de informacin y en las llamadas cuando vean algo que es
peligroso o algo que se puede mejorar. La persona junior en el turno
no tiene aos de experiencia (aunque usted pueda ser sorprendido
por la experiencia que se tiene) pero en muchos casos las personas
ms jvenes tienen la capacitacin ms actualizada. Ahora, djeme ser muy claro, yo no estoy defendiendo el cuestionar todas las
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decisiones que toma el sargento o el continuamente desafiar a su

jefe principal, porque cree que l o ella es un dinosaurio. Ser lder
consiste en saber cundo acelerar, cundo hablar y cundo callar.

Si usted ve algo que podra ser mejorado en su organismo,
prepare un plan de accin con las posibles soluciones y propngalo
a una persona que tiene la autoridad para aprobar o est dispuesto a llevarlo a niveles superiores para su aprobacin. Si usted ve
una brecha en la capacitacin entonces realice una investigacin y
presente algunas posibles soluciones sobre cmo esas carencias
podran ser llenadas. Mejor an, participe como instructor para su
organizacin.

Es importante recordar que nadie compra nada (coches, casas, sus propuestas) basados en por qu es importante para usted.
Aprenda a dar un paso atrs y a ponerse en la posicin de la otra
persona, y luego vndaselo a ellos basado en por qu es importante
para ellos. Tambin le animo a leer el libro Cambio: Cmo cambiar
las cosas cuando el cambio es duro (Switch: How to Change Things
when Change is Hard) por Chip Heath y Dan.

Recuerde ser paciente. El cambio no ocurrir de un da para
el otro. Algunos de los cambios en los que he tenido el placer de
orquestar en la organizacin tomaron aos para llevar a buen trmino. Hace unos meses pas algn tiempo en contacto telefnico con
una lder e instructora. Le tengo un gran respeto y admiracin. Ella
trabaja en un centro de comunicaciones de servicios de emergencia
y est continuamente asistiendo a cursos y seminarios por su propia
cuenta para ampliar sus conocimientos y habilidades. A continuacin, toma lo que aprendi y lo comparte con sus compaeros de
trabajo. Ella ha estado trabajando sin descanso desde hace ms
de un ao para cambiar la cultura de la negatividad que se estaba
convirtiendo en omnipresente en su puesto de trabajo y despus de
todo ese tiempo, se est abriendo camino. Ella es una lder no por
su ttulo, sino por sus acciones y que est haciendo un impacto en
la cultura de la organizacin. Ojal hubiera conocido al principio de
mi carrera que todos estn en una posicin para:
Liderar.
Capacitar a los dems.
Hacer una diferencia.

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Dos preguntas que usted necesita formularse:

1. Qu es importante ahora?
2. Est usted eligiendo liderar?

Dada la eleccin entre gastar su carrera como un identificador de
problemas y un solucionador de problemas, opte por ser un solucionador
de problemas. Elija ser un lder.-

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