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NEGOCIACIN
Y SOLUCIN DE CONFLICTOS

NDICE

Introduccin

Objetivos

UNIDAD DIDCTICA

Qu es un conflicto?

Pasos a seguir para manejar un conflicto de forma integrada.

2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

Evaluacin.
Aceptacin.
Actitud.
Accin.
Anlisis.
Desarrollar habilidades superiores de escucha y preguntas.

Gua para la resolucin de conflictos.

UNIDAD DIDCTICA

Definicin de negociacin.

Alternativas a la negociacin.

Fases de la negociacin.

Preparacin.
Discusin.
El cierre.

3.1
3.2
3.3

233

UNIDAD DIDCTICA
Tcticas en negociacin.
Tcticas de Preparacin.
Tcticas de Argumentacin.
Tcticas de desviacin.

1
1.1
1.2
1.3

Estilos del negociador.

Evitar los errores ms comunes.

Claves no verbales que ayudan al negociador.

Ejercicio negociacin.

Sntesis.

Bibliografa.

Prueba de autocomprobacin.

Prueba objetiva de evaluacin a distancia.

234

PD

INTRODUCCIN

En este Mdulo se analiza la importancia de la negociacin en todos los aspectos de la vida

laboral y se describen las fases de todo proceso de negociacin as como las tcticas y consejos que el directivo debe dominar para afrontar con xito cualquier negociacin.
Igualmente se describe el conflicto haciendo especial hincapi en las habilidades para
manejarlo y convertirlo en un elemento positivo de innovacin y progreso.
Antes de iniciar la lectura del Mdulo conteste a las siguientes preguntas. Cuando haya finalizado, vuelva a contestarlas y compare las respuestas. Posiblemente descubrir que sus
ideas sobre la negociacin han cambiado.
Considera que es usted un buen negociador?
Cree que el negociador nace o, por el contrario, se hace?
Qu sera de un negociador si sus emociones le traicionaran en medio de un proceso de negociacin?
Hay ganadores y vencidos en una situacin negociadora?

(...) Al pasar los aos creo haber adquirido un poco de conocimiento de las relaciones
humanas, algo ms de tacto, mayor tendencia a ver las cosas desde el punto de vista del prjimo. As pues, aos ms tarde, al ver una hoguera en el parque, ya no daba rdenes, sino
que me acercaba a decir algo como esto:
Se estn divirtiendo, muchachos? Qu van a hacer de comida? Cuando yo era nio, tambin me gustaba hacer hogueras como sta, y todava me gusta. Pero ya saben ustedes lo
peligroso que son los fuegos en el parque. Yo s que ustedes no quieren hacer dao; pero
hay otros menos cuidadosos. Llegan y los ven junto a la hoguera, se entusiasman y encienden otra, y no la apagan cuando se marchan, y se propaga a las hojas secas y mata los rboles. Si no ponemos un poco ms de cuidado no nos quedarn rboles en el parque. Ustedes
podran ir a la crcel por lo que hacen, pero yo no quiero hacerme el mandn y privarlos
de este placer. Lo que me gusta es ver que se divierten, pero por qu no quitan las hojas
secas de alrededor del fuego? Y cuando se marchen, tendrn cuidado de tapar las brasas con
mucha tierra, Verdad? La prxima vez que quieran divertirse, por qu no encienden el
fuego all en el arenal? All no hay peligro alguno... Gracias, muchachos. Que se diviertan.
Dale Carnegie: "Cmo ganar amigos e influir sobre las personas

235

OBJETIVOS

Al finalizar este mdulo el alumno podr:

Manejar las situaciones conflictivas empleando todos los elementos que hacen de
stas un vehculo para plantear y resolver problemas.
Iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo a travs de la gestin
de conflictos.
Conducir las negociaciones de tal forma que se encuentren soluciones satisfactorias
para cada una de las partes involucradas.
Establecer las pautas que hacen de la negociacin un proceso ordenado, sin dejar
espacio para la improvisacin.
Poner en prctica las principales tcnicas para manejar una negociacin eficazmente.
Evitar los errores ms comunes en las negociaciones.

237

UNIDAD
DIDCTICA

UNIDAD
DIDCTICA

QU ES UN CONFLICTO?

En mi civilizacin, aquel que es diferente a m no me empobrece: me enriquece.

Saint-Exupery, 1939.
Las situaciones conflictivas se pueden definir, a grandes rasgos, como desacuerdos entre personas. Aunque aqullos se producen de forma rutinaria, mucha gente los considera como
una batalla que hay que ganar o evitar. En consecuencia, se sienten angustiados. Sin embargo, no toda controversia ha de producir un efecto semejante. Es preciso reconocer los aspectos positivos presentes en toda situacin de conflicto, las cuales pueden representar nuevas
oportunidades de cambio y evolucin. Este es el punto de vista que seguiremos en esta unidad didctica.
Existen diversas definiciones. Entre ellas:
Lucha sobre los valores y aspiraciones a gozar de una posicin, poder y recursos, en
la que los objetivos de los oponentes consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus
rivales.
Proceso originado cuando una persona percibe que otra ha frustrado o est a punto de
frustrar alguno de sus objetivos.
Lucha expresa entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones reducidas y donde una parte impide que
la otra consiga lo que quiere.
El conflicto no es bueno ni malo; el no estar siempre de acuerdo puede estrechar la relacin
entre dos personas o, por el contrario, puede provocar una hostilidad y resentimiento que
duren siempre. El que los conflictos sean constructivos o destructivos depende de cmo se
manejen, haciendo combinar dos dimensiones bsicas: grado en que uno busca satisfacer
su propio inters y el grado en que se busca satisfacer el de los dems.

240

PASOS A SEGUIR PARA MANEJAR

UN CONFLICTO DE FORMA INTEGRADA

2.1 EVALUACIN
Es un proceso inicial importante para resolver las diferencias, ya que ofrece a las partes una
comprensin inicial de la naturaleza de la relacin, el curso del conflicto y las estrategias
de comunicacin adecuadas para resolver sus diferencias.

Ejemplo: Dos responsables de departamento difieren respecto a la forma en que deben

distribuir su escaso presupuesto. Lgicamente, cada uno quiere conseguir la mxima
participacin y se dan cuenta de que sus opiniones no coinciden. La forma en que
decidan afrontar esas diferencias expresas afectar a la calidad de sus relaciones, al
derrotero que siga el conflicto y al desenlace de ste.
En esta primera fase se evalan cinco aspectos del entorno que rodea a la comunicacin.
Rasgos personales de los participantes y sus relaciones mutuas. Estos dos factores afectan al desarrollo y curso que sigue la polmica, ya que es de la relacin, no de la persona, de donde surge el conflicto.

Ejemplo: Una relacin cordial entre el directivo responsable de un equipo y uno de sus
miembros viene condicionada por el hecho de que el primero controla la relacin profesional de los dos. En caso de conflicto, el desequilibrio de poder entre ambos se exacerba por los diferentes papeles que desempean.
Naturaleza y causas del conflicto. El conflicto depende en gran medida de las causas
que lo originan. stas pueden ser:
Por diferencias de creencias sobre el modo de alcanzar los objetivos. Por ejemplo,
dos directivos que discuten si conviene ms ahorrar o invertir una suma de dinero
para sacarle el mximo provecho.
Este tipo de conflicto se centra en la forma de distribuir y aplicar los recursos para
alcanzar los objetivos comunes.
Por diferencias en el sistema de valores. Por ejemplo, debates sobre temas religiosos, dilemas ticos, poltica, etc.
Este tipo de conflicto implica valores bsicos de la persona y comprometen la identidad personal, por lo que son ms difciles de resolver.

241

Esclarecimiento de objetivos. Slo cuando se identifiquen los objetivos con claridad

podrn las partes implicadas resolver el conflicto de una forma productiva.
Examen del clima existente. En esta fase examinamos el entorno de la comunicacin,
el tipo de institucin, el factor tensin y los precedentes respecto a situaciones conflictivas. Las siguientes preguntas pueden servir de ayuda:
Alienta el entorno la comunicacin abierta?
Se han establecido procedimientos razonables para abordar eficazmente los
problemas?
Se han establecido cauces y designado personal con autoridad para enfrentarse a tales
problemas?
Es un problema caracterstico de la organizacin?
Se han resuelto satisfactoriamente problemas similares con anterioridad?

242

Determinacin inicial sobre el comportamiento a seguir para resolver el conflicto.

Una vez vistos la naturaleza del conflicto y el clima en el que ha de producirse la
comunicacin, las partes implicadas pueden empezar a definir los mtodos idneos
para abordar el problema.
Existen cinco estrategias para afrontar los conflictos dependiendo del grado de cooperacin
y del grado de actividad:

ACTIVO

COMPITIENDO

COLABORANDO

TRANSIGIENDO

PASIVO

EVITANDO

ACOMODNDOSE

NO COOPERATIVO

COOPERATIVO

243

a) Comportamiento Competitivo: preocupacin extrema por las necesidades propias a costa

de la otra parte.
Cundo es eficaz?:
Cuando es vital una accin rpida y decidida.
Cuando se necesita ejecutar acciones importantes que impliquen disciplina.
Para protegerse de gente que se aprovecha de las conductas no competitivas.

Ejemplo: una empresa que trata de mantener a raya a sus competidores. Aqu se puede
considerar "justificado" el empleo de cualquier medio para conseguir sus fines.
b) Comportamiento de evitacin: Retirarse ante un problema o conflicto o negar su existencia por incapacidad o por falta de disposicin para enfrentarse a l.
Cundo aplicarlo?:
Cuando la persona percibe que tiene pocas probabilidades de conseguir su objetivo.
Para dar oportunidad a las partes de calmarse y enfriarse.
Cuando es necesario conseguir ms informacin.

Ejemplo: Un trabajador decide no enfrentarse a un compaero de trabajo que suele llegar tarde porque sabe que ese compaero dejar la empresa a finales de mes. Por
tanto, no desea crear tensiones.
Contra ejemplo: Si a un colaborador le molesta que su responsable no le tenga en
cuenta en los ascensos, evitar el problema slo contribuir a mantener y exacerbar los
sentimientos negativos de dicho individuo hacia su responsable.

244

c) Comportamiento de acomodacin: el individuo desatiende sus intereses para satisfacer

los objetivos de las otras personas.
Cuando utilizarlo?:
Cuando una persona se da cuenta de que se ha equivocado.
Cuando un tema es ms importante para la otra persona.
Para preservar la armona y evitar la ruptura.
Para permitir que los otros aprendan de sus errores.

Ejemplo: un ejecutivo puede mostrarse complaciente con los deseos de un compaero que quiere cambiarle el despacho, ya que el hecho de que la ventana est orientada en determinada direccin carece de importancia para l.
d) Comportamiento transigente: cada persona renuncia a una parte de sus objetivos.
Usos adecuados:
Cuando los objetivos son slo moderadamente importantes.
Para conseguir posiciones avanzadas temporales en temas muy complejos.
Como vuelta al principio cuando ni la colaboracin ni la competencia consiguen el
xito.
Cuando el tiempo y los recursos son limitados.

Ejemplo : Se puede persuadir a una secretaria para que trabaje fuera de horas durante
varias noches si se le permite llegar a trabajar ms tarde al da siguiente.
Contraejemplo: No sera eficaz este comportamiento en el siguiente caso: dos directores de departamento reparten en partes iguales los presupuestos asignados. Puede
que al hacer esto el dinero no sea suficiente para ninguno de los dos.

245

e) Comportamiento colaborador: las dos partes trabajan juntas para una solucin en la que
ambas consiguen sus objetivos. Es el mtodo de "todos ganan", el ms integrador para solucionar problemas, ya que acepta los intereses de ambas partes e identifica con claridad sus
motivos y objetivos.
Empleos correctos:
Encontrar una solucin cuando los objetivos de las dos partes son importantes.
Conseguir ms compromiso con los puntos de vista de la otra persona, implicndola
en el proceso de toma de decisin.
Para trabajar los sentimientos que estn surgiendo en el proceso de crear una relacin.

Ejemplo: un empresario quiere montar un negocio de hostelera y contrata a un profesional para que dirija el negocio.
Podemos sacar las siguientes conclusiones de la evaluacin:
Tmese tiempo para calmarse y evaluar las situaciones.
Rena la informacin apropiada.
Valore los puntos en los que est dispuesto o no a ceder.
Valore lo que quiere la otra parte.

246

2.2 ACEPTACIN
Dos personas pueden percibir el mismo hecho desde dos posturas diametralmente opuestas.
En un conflicto tratamos con personas que tienen sentimientos y percepciones. Hay que
comprender y aceptar las diferencias y similitudes existentes entre las personas si no queremos que nuestras expectativas se vean frustradas o interferidas, experimentando con ello
sensaciones de incomodidad y ansiedad.
Durante la fase de aceptacin, ambas partes deben reconocer que los conceptos y las normas por las que se rige la otra persona pueden diferir de las propias. De no ser as, el problema podra quedar sin solucin.

Ejemplo: un vicepresidente marca fechas tope agobiantes a un directivo. El vicepresidente entiende por "urgente" trabajos rpidos pero no de un acabado perfecto. En cambio, el directivo lo entiende como trabajos perfectos, pero no los entrega en el plazo
exigido. Esta situacin crea un conflicto. Si ambos dialogaran podran llegar a un
acuerdo, basndose en la aceptacin de sus diferentes posturas.
Por lo tanto, oiga lo que la otra parte tiene que decir y trate de entender su punto de vista.

2.3 ACTITUD
Para asegurarnos de que la gestin de la situacin conflictiva sea productiva, no basta con
evaluarla y aceptar a las otras partes involucradas. La simple aceptacin de creencias, objetivos y valores de la otra persona no implica necesariamente que nuestra actitud hacia la
otra parte nos lleve a resolver el problema.
Es importante que los participantes muestren sus deseos de iniciar un intercambio de
mutua dependencia. Las personas conciliadoras, compasivas, las dispuestas a asumir riesgos, a responsabilizarse de sus propios actos y a confiar, pueden manejar con mayor eficacia los conflictos. Los sujetos deben adoptar una actitud que les conduzca a una interaccin productiva.
Las actitudes apropiadas incluyen:
Tratar de mantener la objetividad.
Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.
Mantenerse todo lo flexible y abierto posible.
Explorar cmo percibimos nuestro comportamiento al compararlo con el de la otra
parte.

247

2.4 ACCIN
El objetivo final de la gestin de un conflicto es iniciar acciones productivas para alcanzar
el propio objetivo. Hay que ver qu accin corresponde a cada situacin segn se vea en
las fases anteriores.
Las partes enfrentadas deben ser conscientes de sus actos y deben adquirir experiencia en
el uso de las tcnicas de comunicacin.
En esta fase debemos prestar atencin a los siguientes aspectos:
Establecer la credibilidad ante la otra parte.
Establecer un nivel de confianza.
Plantear el problema desde los dos puntos de vista para que ambas partes se
entiendan.
Utilizar comunicaciones verbales y no verbales precisas.
Tratar de comprender los intereses de los dems.
Controlar el vocabulario.
Observar cmo se comunica la otra parte.
Atenerse a los objetivos, no salirse por la tangente.
No prometer nada que no se pueda cumplir.
No presentar los temas de la forma "ganar o perder".
No saltarse los problemas a la torera.
Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situacin conflictiva a que nos
enfrentamos y ser capaz de modificar este comportamiento segn se vaya desarrollando la transaccin.
Elaborar tantas opciones como sea posible y que incluyan los dos puntos de vista.
Mantener abiertos los canales de comunicacin en nuestro entorno y favorecer la
interaccin.
Revisar y resumir las expectativas y decisiones de las dos partes.

248

2.5 ANLISIS
Se emplea durante todo el proceso de gestin de conflictos, pero es importante que lo estudiemos como fase independiente y culminante.
Una vez revisadas y resumidas las decisiones habr que comprobar:
Si se ha prestado atencin a las preocupaciones de las partes
Si las decisiones se pueden llevar a la prctica rpida y eficazmente
Si los efectos de la solucin son viables a corto o a largo plazo
Si la relacin entre las partes del conflicto se ha modificado de forma productiva
Si hemos resumido y aclarado las decisiones
Si hemos revisado los procedimientos para llevar a la prctica cualquier cambio
El conflicto crea tantos peligros, sensaciones de frustracin, prdidas y amenazas, como
oportunidades. No se debe negar el valor potencial de todo conflicto ya que puede poner
fin a una situacin de paralizacin. Acta como vehculo para plantear y resolver problemas. Puede producir cambios sociales y personales y tal vez mejoras al abordar las diferencias existentes.
El conflicto forma parte de nuestra cultura. Sin embargo, la forma en que decidamos
enfrentarnos a l puede estar en contradiccin con los cambios y avances de nuestro
tiempo.

249

EJERCICIO. PASOS PARA MANEJAR

UN CONFLICTO DE FORMA INTEGRADA

Analice el ltimo conflicto en el que se vio involucrado. Conteste a las siguientes preguntas. Para terminar, indique a qu fase del manejo de conflictos pertenece cada pregunta (Por
ejemplo, la pregunta "a" pertenece a evaluacin, la "g" a actitud, la "m" a anlisis, etc.).

250

Describa el conflicto objetivamente en pocas palabras.

Quines intervinieron en el conflicto?

Cul es su relacin?

Describa el conflicto desde su propio punto de vista.

Desde el punto de vista de la otra parte.

En su opinin, se mostr usted razonable?

Actuaba razonablemente la otra persona?

Especifique por qu no o por qu s.

Qu comportamiento utiliz usted para resolver el conflicto?

Describa sus estrategias de comunicacin verbal y no verbal.

Se resolvi el conflicto con pleno xito?

Cul fue el resultado?

Si el resultado no le pareci satisfactorio, Qu pasos se deberan dar para llegar a una solucin diferente?

251

DESARROLLAR HABILIDADES
SUPERIORES DE ESCUCHA Y PREGUNTAS

Escucha Activa
Permita a la gente que termine su frase o pensamiento.
Descodifique el mensaje: por una parte el sentimiento y por otra el contenido.
Parafrasee o exprese su interpretacin de las ideas y sentimientos principales que la
persona est comunicando.
No juzgue, ni d consejos, ni analice.

Preguntas
selas cuando quiera para:
- Obtener informacin especfica.
- Ayudar a resolver problemas.
No interrogue o ataque utilizando series de preguntas cerradas (son aqullas que
se contestan con una sola palabra como por ejemplo: "s" o "no").
Interrogue para:
- Pedir ms detalles.
- Clarificar el significado de una palabra determinada.
- Hacer que una persona intervenga o hable.

252

GUA PARA LA RESOLUCIN

DE CONFLICTOS

Especifique objetivos claros que definan una resolucin satisfactoria de los conflictos.
Las dos partes deben compartir los objetivos y tenerlos claros.
Compruebe qu objetivos son relevantes para la resolucin del conflicto y cules no.
No d lugar a los "sobre-entendidos", especifique todo con claridad.
Haga uso de la escucha activa:
No exprese sus contra-argumentos cuando la otra parte est hablando.
Permita or su lgica y su razonamiento.
Permita que se expresen los sentimientos, tanto los suyos como los de las otras
personas.
Evite las afirmaciones absolutas que no dejen sitio a las aclaraciones.
Est en guardia frente a la charlatanera y evite usarla usted mismo.
Intente crear una situacin de "gana-gana", haciendo que cada parte exprese:
Lo que quiere que el otro siga haciendo.
Lo que quiere que el otro empiece a hacer.
Lo que quiere que el otro deje de hacer.

253

UNIDAD
DIDCTICA

UNIDAD
DIDCTICA

DEFINICIN
DE NEGOCIACIN

"Negociar es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las
partes involucradas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se
enfrenten o continen enfrentadas.
Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible.
Debe ser eficiente.
Debe mejorar o al menos no daar las relaciones entre las partes.
Un acuerdo inteligente se puede definir como aquel que satisface los intereses legtimos de
cada parte en la medida de lo posible, resuelve equitativamente los intereses en conflicto,
es duradero y tiene en cuenta la comunidad de intereses.
La negociacin es una necesidad ante la aparicin de un conflicto: dos partes quieren cosas
distintas de la misma situacin, y no pueden obtenerlas a causa de las demandas del otro,
pero tampoco podran obtenerlas sin su presencia. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos como de ayudarle a obtenerlos. Esta posicin no debe
ser destructiva sino creativa y va a depender de cmo se maneja.

Ejemplo: "A" y "B" quieren repartirse una tarta de nata y chocolate: "A" adora el chocolate pero le sienta mal la nata, mientras que "B" no soporta el chocolate pero le
encanta la nata. Ante esta situacin no tendra sentido dividir la tarta en dos mitades
iguales, cada una con la misma cantidad de nata y chocolate.
Si cada uno conoce los gustos del otro, no tendran que esforzarse mucho para repartirse el pastel correctamente, es decir, beneficindose mutuamente.
La mayor parte de las situaciones de conflicto que admiten una solucin negociadora dejan
lugar para que ambas partes puedan generar y obtener ganancias conjuntas.
Las negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero los negociadores se
comportan como si lo fueran: tienden a considerarse mutuamente como sujetos estrictamente opuestos en lugar de sujetos que pueden cooperar para resolver conjuntamente un
problema.

256

ALTERNATIVAS
A LA NEGOCIACIN

Una parte puede dictar sus decisiones a la otra. Si una de las partes acepta el derecho o el
poder de la otra parte a decidir unilateralmente, entonces la negociacin no tendr ningn
sentido. Por ejemplo, en la relacin directivo-colaborador ste ltimo no duda de la autoridad de su responsable y acepta sus decisiones.
La resolucin conjunta de problemas. Exige unos intereses aceptados por las partes (por
ejemplo, un equipo de trabajo con un objetivo comn). Por lo tanto, no sirve cuando stas
mantienen puntos de vista contradictorios sobre los problemas y sus soluciones.
El arbitraje. Esta alternativa puede ser una solucin ante una negociacin fracasada: una
tercera parte toma una decisin sobre la que las dos posturas no se ponen de acuerdo.
Esta alternativa se utiliza en ltima instancia ya que no suele gustar a los negociadores
el tener que renunciar a su poder de influencia en el acuerdo. Por ejemplo, cuando dos
pases limtrofes no llegan a un pacto sobre el emplazamiento de sus fronteras un rbitro
(podra ser un representante de la O.N.U.) interviene estableciendo normas que deben
aceptar las dos partes.
La persuasin. El problema estar resuelto sin coste y con poco esfuerzo si una de las partes es capaz de persuadir a la otra de que acepte su punto de vista.
La persuasin aparece a lo largo de toda la negociacin y forma parte integral del proceso,
pero por s sola rara vez consigue un xito total.
La lucha. Suele ser la estrategia ms utilizada cuando hay intereses contrapuestos y aparece
cuando una de las partes cree, en muchas ocasiones errneamente, que ganar ms luchando que negociando.
La pasividad. Tambin se puede dejar pasar las cosas como estn y dejar pasar el tiempo,
alternativa que seguramente no solucionar el conflicto entre ambas partes.

257

FASES
DE LA NEGOCIACIN

La negociacin consiste en el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posicin
mutuamente aceptable. Es decir, nos movemos de nuestra posicin preferida (la ideal) hasta
llegar a un punto aceptable para ambas partes, mientras que nuestro opositor tendr que realizar el mismo movimiento de acercamiento.
Sern la capacidad y habilidad de las partes las que decidan tanto la localizacin de ese
punto de acuerdo como la distancia que tenemos que recorrer para llegar a l.
Podemos establecer las siguientes fases dentro de cualquier proceso de negociacin:

PREPARACIN

PREPARACIN
DISCUSIN

CIERRE

258

3.1 PREPARACIN
Es una actividad constante y laboriosa. El negociador tiene que tener claros sus objetivos a
corto y largo plazo y debe estar informado sobre las aspiraciones de su opositor, con el fin
de elegir la mejor actuacin.
Por lo tanto, habr que tener presente:
Los objetivos. Su definicin nos mostrar el camino a seguir y establecer los criterios
para juzgar el "xito" o el "fracaso" de la negociacin.
Han de ser objetivos realistas y se pueden clasificar por orden de prioridad en:
Objetivos T: Los que tienen que ser alcanzados. Constituyen la base ms slida
de nuestra habilidad negociadora.
Objetivos P: Los que pretendemos alcanzar, aquellos que intentamos conseguir
a travs de nuestra habilidad negociadora.
Objetivos G: Los que nos gustara alcanzar. Su no realizacin no implica "fracaso", pero, en las circunstancias ms ptimas de negociacin pueden alcanzarse.
La informacin. Tenemos que recabar informacin y definir claramente nuestra posicin ms favorable, el lmite de nuestra autoridad negociadora, las concesiones que
estamos dispuestos a ofrecer y las consecuencias que ello conlleva.
La estrategia. Se refiere al plan de accin que se ha de seguir para alcanzar las metas
previstas. Debe ser flexible y capaz de reaccionar ante los hechos que surjan en el proceso negociador.
Las tareas. Es importante repartirlas entre los miembros del equipo negociador, ya
que resultara un poco complicado hablar, escuchar, escribir, observar y planear
simultneamente.

259

3.2 DISCUSIN
Suele ser la fase ms tensa de la negociacin y cuando ms desconfianzas y peligros de ruptura se producen.
Esta etapa es una oportunidad de conocer los objetivos, compromisos e intenciones de
nuestro interlocutor y contrastarlo con las hiptesis que sobre l hicimos en la fase de
preparacin.

PROCUREMOS

EVITEMOS

escuchar.

interrumpir.

pedir aclaraciones.

presumir del xito.

resumir neutralmente.

atacar.

buscar seales.

acusar.

no comprometernos.

ser "demasiado listos".

averiguar sus prioridades.

hablar excesivamente.

obtener y dar informacin.

dominar a gritos.
los sarcasmos.
las amenazas.

Dentro de la fase de discusin es muy importante tener en cuenta:

Las seales
La negociacin puede llegar a un punto muerto si una parte adopta la estrategia de
quedarse en su posicin de apertura hasta que el otro se manifieste dispuesto a
moverse.
Esta situacin se produce por la incapacidad para manejar las concesiones. La mejor
forma de mostrar las concesiones es a travs de las seales.
"La seal es un medio (mensaje) que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar sobre algo y revela una disposicin que ha de ser correspondida por
la otra parte". Por ejemplo: "Creo que vamos por buen camino. Es posible que lleguemos a un acuerdo."
El envo de seales no implica forzosamente un acuerdo, slo lo posibilita.
Las afirmaciones hechas en la fase de discusin son de naturaleza absoluta. Por ejemplo "nunca aceptaremos esa postura". Las seales matizan una declaracin de posicin: "nunca aceptaremos esa postura en estas condiciones".

260

Las propuestas
"Una propuesta es una oferta o una peticin diferente de la posicin inicial".
El lenguaje de la propuesta debe ser exploratorio y no comprometedor. Las mejores
propuestas son las condicionales: "si ustedes estn dispuestos a hacer esto y esto, nosotros estudiaremos la posibilidad de hacer esto y esto".
Las propuestas han de ser cautelosas y exploratorias. Si proponemos ofertas arriesgadas podemos quedar en desventaja o correr el riesgo de romper la negociacin.
El paquete
"Consiste en un conjunto de propuestas que el negociador presenta en respuesta a los
movimientos de apertura realizados en el curso de la negociacin". El objetivo es facilitar el avance de las partes hacia una posible posicin de acuerdo.
No se suele ofrecer nuevas concesiones, sino que se presentan variables de forma que
concuerden mejor con los intereses de la otra parte.
Modo de actuacin:
Debemos dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte que le impiden aceptar un acuerdo.
Pensar creativamente en todas las posibles variables.
Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro interlocutor.
Antes de hacer una concesin hay que tener en cuenta tres aspectos : qu valor
tiene la concesin para la otra parte?, cunto nos cuesta?, qu queremos a cambio?
El intercambio
"Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa".
La regla ms importante es que toda concesin ha de ser condicional: "si aceptan X,
nosotros aceptaremos Y". Al poner un "si" delante de una afirmacin evitamos que
nuestro interlocutor pueda apropiarse de ella y, de este modo, protege nuestras ofertas
de concesiones.
Tanto la condicin como la oferta son concretas: si la otra parte acepta tendremos
acuerdo. Si no acepta podremos modificar nuestra posicin.

261

3.3 EL CIERRE
Nos interesa cerrar cuando llegamos a nuestra posicin lmite. Pasado sta cualquier retraso en el cierre provocar unas concesiones que nos exceden.
El cierre debe ser creble; si hemos intentado una vez el cierre definitivo y nos hemos vuelto atrs, tambin lo podemos hacer otra vez y el otro pensar que se trata de un "farol".
Algunas formas de cierre:
Cierre por concesin: se termina ofreciendo una concesin para conseguir un acuerdo. Por ejemplo: "Nosotros nos encargamos de tramitar el papeleo y no se hable ms".
Cierre con resumen: se resumen todos los acuerdos alcanzados, se destacan las concesiones y se subraya lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.
Cierre con ultimtum: consiste en amenazar al interlocutor. Es muy peligroso, por lo
que ha de existir una base real para utilizarlo.
Cierre disyuntivo: presentacin de dos alternativas dentro de los lmites de la parte que
las expone. Por ejemplo: "Le ofrecemos dos alternativas para que usted elija y zanjemos la cuestin: o subimos el tipo de inters y usted cobra anualmente, o dejamos el
tipo de inters como est y cobra los intereses trimestralmente".

262

EJERCICIO
FASES DE LA NEGOCIACIN

Utilice el siguiente formulario a modo orientativo para comprobar si sus negociaciones

siguen un curso correcto.
1.- Preparacin.

Objetivos
son realistas?

son claros?

son defendibles?

cules tienen que ser alcanzados?

cules pretendemos alcanzar?

cules nos gustara alcanzar?

Informacin
estamos bien informados?

hemos dejado clara nuestra postura?

estn claros nuestros lmites y nuestras peticiones?

263

Estrategia:
es flexible?

Tareas:
estn bien repartidas entre los miembros del equipo?

2.- Discusin:
escuchamos correctamente a nuestro interlocutor?
pido aclaraciones cuando las necesito?
cuando resumo lo hago de manera objetiva y neutral?
s cules son sus prioridades?
he analizado toda la informacin disponible?
3.- Cierre
hemos llegado a nuestra posicin lmite?
es creble nuestro cierre?
dejamos algn cabo suelto?

264

UNIDAD
DIDCTICA

UNIDAD
DIDCTICA

TCTICAS
EN NEGOCIACIN

Tctica: "adaptacin permanente a las condiciones del momento y del terreno para la consecucin de los distintos objetivos.
Las tcticas se emplean cuando:
Surgen imprevistos o cambios a lo largo de la negociacin
Hay que preparar al otro para que entienda lo que exponemos y no lo rechace de
entrada.

1.1 TCTICAS DE PREPARACIN

La Puesta a Remojo: consiste en crear la duda acerca de algunas intenciones reales sin
confirmar ni desmentir ningn rumor. Sirve para que el interlocutor "madure" sus decisiones o revele sus intenciones.
La Carta Secreta: se basa en no dejar adivinar las ltimas decisiones (guardar un "as en
la manga").
El Explorador: algunos negociadores, con el pretexto de ganar tiempo o de negociar
algn aspecto tcnico, llegan antes que el negociador principal con el objetivo de conseguir el mayor nmero posible de concesiones parciales.
La Falsa Pista: consiste en luchar por una concesin que realmente no interesa. Luego,
en ltimo extremo, se conforma con lo que persegua en realidad desde el principio.

Ejemplo: Un directivo negocia el horario con un colaborador. Desde el inicio, intenta

convencerle de que su turno ser el de noche para atender las incidencias y, quiz,
deba venir tambin algn sbado por la tarde. El colaborador lucha desesperadamente para no tener que acudir por las noches. Por contrapartida, le ofrece venir todos los
sbados, justo lo que deseaba el directivo desde un principio.

266

1.2 TCTICAS DE ARGUMENTACIN

El Compromiso: yo doy un paso hacia ti y t das un paso hacia m. Es la base misma
de toda negociacin.
El Regateo: es slo una variante del compromiso. Consiste en coger la iniciativa de la
discusin pujando progresivamente por las propias ventajas hasta el lmite de la ruptura... y detenerse ah.
El Bueno y el Malo: es necesario, al menos, dos interlocutores de un lado. Uno hace
de malo y se enfrenta abiertamente a la otra parte con el fin de desestabilizarle, sin
temor a la ruptura, puesto que el bueno se encargar de impedir que esto ocurra.

Ejemplo: En las buenas pelculas policacas siempre hay un agente bueno y otro malo
en los interrogatorios. El malo hace de duro y asusta, incluso violenta, al criminal.
Con el tiempo, el detenido busca un apoyo y una defensa en el polica bueno a cambio de confesarle dnde escondi las joyas.
Nada sin nada: permite salir de situaciones difciles oponiendo un firme "nada sin
nada" a la concesin que usted no puede evitar.
El Judo: al igual que este deporte, se basa en utilizar la fuerza del contrario: empuje
a su interlocutor hasta las consecuencias ms extremas de su postura, encirrelo dentro de su propia lgica, esto no siempre resulta agradable y le har ver las cosas desde
otro ngulo.
El Bulldog: cuando su interlocutor deje escapar un argumento, una apertura o cualquier cosa que tenga el aspecto de hacer evolucionar el debate, haga como el bulldog: no lo suelte. Aun cuando lo que diga no nos interese; no hay que olvidar que
puede ser una moneda de cambio.
La Presin: es el ltimo recurso. No tiene por qu ser clara y brutal, puede ir envuelta en precauciones oratorias. El interlocutor necesita que las presiones vayan vestidas
de lo "razonable" para poder ceder "salvando la cara".

267

1.3 TCTICAS DE DESVIACIN

El Cambio de Tema: se puede utilizar para alejar un rechazo del otro o para evitar una
situacin peligrosa que se ve venir.
La Evitacin: es tanto negarse a responder, como hacer como si no se hubiera odo y
lanzar una reflexin anodina del tipo "lluvia y buen tiempo".
Es eficaz ante el exceso verbal de la explosin agresiva, frente a cualquier demostracin de fuerza. Tambin se usa ante argumentos desleales o de tono provocador.
La Desactivacin: consiste en rechazar la discusin de fondo y hacer un llamamiento a la razn, a la gentileza y a la cortesa: "Veamos, cree usted que diciendo eso va
a hacer avanzar la discusin?"
Hace que el otro se sienta en cierto modo culpable y nos permite recuperar la iniciativa.
El Edredn: es una cobertura de proteccin, un rechazo sistemtico a tomar postura,
una tctica de repliegue a una posicin segura.
El Disco Rayado: se utiliza cuando andamos escasos de argumentos y evitamos responder a todas las preguntas y argumentos, puesto que no se tiene nada que aadir.
La Esfinge: permanecer lo ms silencioso e impenetrable posible. Desconcierta al
otro, pero tambin provoca irritacin y agresividad. Ha de utilizarse con precaucin.
El Dormiln: persona que acompaa al interlocutor. Aparentemente no se entera de
nada, pero su aportacin es muy valiosa por su objetividad como observador.

268

ESTILOS
DEL NEGOCIADOR

Estilo: "modo, manera, forma de conducirse en una negociacin.

El primer requisito que debe tener todo buen negociador es ser consciente de sus propios
lmites y posibilidades y ser capaz de descifrar las caractersticas de sus interlocutores. Para
ello es til conocer los estilos ms comunes:
Estilo Autoritario: se apoya en s mismo, en su fuerza y autodeterminacin. Quien
adopta esta postura se encuentra a su aire cuando no hay que andar por las ramas.
Si este es su talante no se fe si se muestra usted muy intransigente, pues corre el peligro de ruptura y, sobre todo, tenga cuidado para no crear resentimientos en su interlocutor.
Estilo Racional: se apoya en los hechos y la razn.
Si este es su estilo piense que los otros tambin pueden ser racionales. A veces es
necesario cuidar la "oratoria" para convencer a la otra parte, tenga en cuenta que uno
no siempre tiene la razn.
Estilo Seductor: su mejor cualidad es su calor humano. Necesita querer y que le quieran.Esta postura es buena siempre y cuando se guarde las espaldas y est prevenido
frente a segundas intenciones de su interlocutor. Hay veces en que la amabilidad
debe desecharse y adoptar slo un talante cordial, lo cual no es incompatible con la
firmeza.
Estilo Elocuente: su mejor baza es la palabra.
Si este es su caso usted debera pensar en la poltica. La elocuencia es una herramienta indispensable, pero puede volverse en nuestra contra si la otra parte considera que decimos frases vacas o promesas que no cumpliremos.

269

EVITAR LOS ERRORES

MAS COMUNES

Evite facilitar las cosas a la otra parte. Hay que permitirles la satisfaccin de conseguir resultados que requieren esfuerzo y trabajo.

Ejemplo: Cuando negociamos una operacin con un cliente podemos usar el "regateo". De este modo, l se sentir satisfecho porque cree que le ha obligado a ceder
ante sus exigencias, cuando en realidad usted estaba decidido a concedrselas desde
el principio.
Evite comprometerse desde el principio de la negociacin, esto puede favorecer el
que la otra parte adopte posturas ms extremas.
No deje los asuntos ms importantes para el final de la reunin, hacerlo, a menudo,
permite a la otra parte prever su conducta y tambin puede provocar que usted se
quede sin tiempo para abordar estos temas.
No presuma de cada nuevo xito. De este modo predispondr negativamente a su
interlocutor por herir sus sentimientos.

Contraejemplo: "Se lo estoy restregando por las narices".

No se deje embriagar por el xito. Lo que se busca no es una victoria sobre un contrincante, sino el entendimiento con un interlocutor.

Contraejemplo: "Si es que negociando soy un lince. Cinco minutos ms y lo dejo hundido".
No se deje arrinconar ni tampoco ponga a la otra parte contra las cuerdas. Siempre
hay que dejar una lnea de retirada que les permita "salvar la cara.
No acuda en solitario a negociaciones que requieran complejos estudios tcnicos. A
veces es necesario contar con el consejo de un especialista.
No debe perder la confianza en usted mismo, para ello prepare concienzudamente
los temas a tratar en la negociacin. Por otro lado, un error puede servirle para aprender y tampoco es tan dramtico, siempre podr rectificar.
No se desve de los objetivos principales, a menos que lo emplee como tctica. Su
interlocutor puede aprovechar para eludir el tema principal si considera que le perjudica o est en desventaja.

Contraejemplo: "No s cmo ocurri. Le llam para exigirle que me devolviera lo que
me debe, se me ocurri preguntarle por su mujer y, chico, cmo lo hizo?, no lo s,
el caso es que termin dejndole 50.000 pts. para que su esposa se haga un lifting ".

270

No es conveniente presentar objetivos difusos. Estos tienen que expresarse en cifras

concretas, con unos mnimos y mximos asignados, y deben incluir un calendario y
un presupuesto en recursos humanos, tcnicos y financieros.
No hay que ser demasiado "codicioso". Cuando se recibe algo hay que dar algo a
cambio. Cuando una negociacin ha tenido xito no hay vencedores ni vencidos,
sino interlocutores satisfechos de la solucin que han encontrado.
Evite actuar apresuradamente. Ir directamente hacia los mximos prefijados puede
poner de entrada en su contra a su interlocutor.

Contraejemplo: Si usted enumera de entrada todos y cada uno de sus mximos prefijados, lo ms fcil es que agobie a su interlocutor y ste se ponga en guardia.

CUALIDADES DE UN BUEN NEGOCIADOR

La paciencia es un requisito imprescindible, no slo en la propia negociacin, sino en la
preparacin para la negociacin.
Un negociador tiene que tener una mente abierta, ser flexible, ser capaz de situarse en la
posicin del contrario: slo puede uno comunicarse con alguien al que se comprende.
Innovacin y creatividad se requieren frecuentemente para evitar los estancamientos,
encontrar alternativas, buscar un acuerdo que interese a ambas partes.
La perseverancia es importante.
Tiene que tener confianza en s mismo y soportar las crticas.
Es esencial saber escuchar: activamente, creativamente, comprensivamente.
Tiene que ser un buen observador, adoptando una actitud ingenua.
El buen negociador sabe cmo percibir y explotar el poder.
Tiene que ser capaz de asumir la iniciativa, manteniendo el autocontrol.
Se requiere una mente analtica y ser capaz de jerarquizar los asuntos.
El ltimo objetivo de un negociador es conseguir que el oponente haga lo que uno quiere, para lo que debe tener dotes de persuasin: ser corts, agradable y tener tacto. La gente
reacciona ms ante el mensajero que ante el mensaje.

271

CLAVES NO VERBALES
QUE AYUDAN AL NEGOCIADOR

Cualquier proceso negociador se sustenta en una correcta comunicacin. Por este motivo,
a continuacin damos cuenta de una serie de elementos no verbales que potenciarn la calidad negociadora de un directivo en funcin de sus objetivos.

OBJETIVOS
En la fase de apertura para crear un
ambiente agradable que posibilite el
acuerdo:

LENGUAJE CORPORAL
- firme y amistoso apretn de manos
- sonrisa
- brazos en postura abierta
- desabrocharse o quitarse la chaqueta
- trabajar juntos en el mismo lado de la
mesa
- sentarse al mismo nivel
- inclinarse hacia adelante en postura
amistosa.

Fase de tanteo, escuchando al interlocutor:

- cabeza inclinada, apoyando la barbilla

en la mano
- sonrer para animar a exponer los
puntos
- mover la cabeza de vez en cuando y
asentir
- quitarse las gafas y aprovechar para limpiarlas
- manos cogidas enfrente, con las palmas
hacia uno mismo.

272

OBJETIVOS
Para indicar desacuerdo:

LENGUAJE CORPORAL
- negar con la cabeza y apretar los labios
- cruzar los brazos y echarse hacia atrs
- manos colocadas enfrente, con las pal
mas hacia afuera como si detuviramos
un empuje.

Para forzar el cierre:

- positivo
- negativo

- poner los acuerdos sobre la mesa, escribir los puntos principales

- cerrar los libros y recoger los papeles y
documentos
- levantarse para abandonar la sala.

273

EJERCICIO
NEGOCIACIN

Analice su ltima negociacin contestando a las siguientes preguntas:

Cmo se sinti en el grupo?

por qu?

Tenan claridad los objetivos?

por qu?

Fue la negociacin objetiva?

Se dedicaron los miembros a ganar puntos para s mismos o a imponer sus propios puntos
de vista?

Se escucharon suficientes opiniones discrepantes?

Hubo algn miembro que asumiera alguna tctica de las expuestas anteriormente?

274

SNTESIS DEL MDULO

Este mdulo ha pretendido, ante todo, presentar los aspectos positivos del conflicto y la
negociacin.
En la unidad didctica n 1 hemos visto que, dependiendo de cmo se maneje, el conflicto
puede ser constructivo o destructivo. Es decir, en funcin del grado en que uno busca satisfacer su propio inters y el grado en que busca satisfacer el de los dems, as ser de positivo o negativo el conflicto.
Hemos analizado el proceso de resolucin de un conflicto: evaluacin, aceptacin, actitud,
accin y anlisis; las habilidades de escucha y las preguntas, para terminar con una gua
prctica para la resolucin de conflictos.
En la unidad didctica n 2 se ha definido la negociacin eficaz como un acuerdo inteligente que satisface los intereses legtimos de cada parte, en la medida de lo posible, resuelve equitativamente los intereses en conflicto, es duradero y tiene en cuenta la comunidad
de intereses.
En esta unidad tambin se han presentado las fases de la negociacin: preparacin, discusin y cierre, de forma que no dejemos hueco a la improvisacin.
En la unidad didctica n 3 hemos continuado con las tcticas de negociacin (preparacin,
argumentacin y desviacin), los estilos del negociador y errores ms comunes en la negociacin, para terminar con las claves no verbales que ayudan al negociador.

275

ANOTACIONES

276

BIBLIOGRAFA

J. Gmez-Pomar Rodrguez: Teora y tcnicas de negociacin, Edit. Ariel, Barcelona,

1991.
L. Laurent: Las negociaciones profesionales y empresariales, Edit. Deusto, 1989.
P.L. Criqui y E. Matarasso: Cmo llegar a ser un maestro de la negociacin, Ediciones
Granica, Buenos Aires, 1991.

277

PRUEBA DE
AUTOCOMPROBACION

PRUEBA
DE AUTOCOMPROBACIN

A continuacin le presentamos un ejercicio correspondiente a este mdulo, para que

autocompruebe si ha asimilado los contenidos del mismo. Se trata de afirmaciones de las
que usted tendr que decidir sobre su veracidad.

El comportamiento competitivo en una situacin de conflicto hace referencia a una

preocupacin extrema por las necesidades propias a costa de la otra parte.

La "puesta a remojo" es una tctica negociadora que consiste en crear la duda acerca de algunas intenciones reales sin confirmar ni desmentir ningn rumor.

En todo proceso negociador, las mejores propuestas sern aquellas que se formulen
de manera condicional.

La mejor baza del negociador racional es la palabra y la intransigencia.

Algunas situaciones conflictivas pueden representar nuevas oportunidades de cambio y evolucin beneficiosas para la empresa.

La estrategia de evitacin en una situacin conflictiva lleva consigo que el individuo desatienda sus intereses para satisfacer los objetivos de las otras personas
implicadas.

Durante la fase de aceptacin en una situacin conflictiva, ambas partes deben

reconocer que los conceptos y las normas por las que se rige la otra persona pueden diferir de las propias.

281

10

Cuando una negociacin ha tenido xito, no hay vencedores ni vencidos, sino interlocutores satisfechos de la solucin que han encontrado.

Una negociacin slo tendr sentido si una de las partes acepta el derecho o el
poder de la otra parte a decidir unilateralmente.

Todo buen negociador persigue ser el "Pez grande" que se come al "chico".

282

SOLUCIN A LA PRUEBA
DE AUTOCOMPROBACIN

10

283

PD

PRUEBA OBJETIVA DE
EVALUACION A DISTANCIA

PRUEBA
OBJETIVA DE EVALUACIN A DISTANCIA

PD

A continuacin hemos elaborado una prueba objetiva para comprobar si han sido asimilados los contenidos de este mdulo. En la hoja de respuestas, seale la casilla A
(verdadero) cuando est de acuerdo con lo que se firma, y B (falso) cuando no lo est.

Un buen trabajo en equipo influir directamente sobre la productividad y satisfaccin de

sus miembros.

Para que un grupo funcione adecuadamente sus miembros deben desarrollar tanto papeles
de tarea como papeles de mantenimiento.

Dentro de cualquier equipo de trabajo no importa que la participacin sea equilibrada o no.

En todo equipo de trabajo debe existir un factor de cohesin para que todos sus miembros
realicen las tareas de manera coordinada y eficaz.

La cohesin en un grupo depende de la atraccin entre sus miembros, la estabilidad afectiva, el equilibrio operativo y la comunicacin satisfactoria.

A la hora de identificar la importancia de un problema, nos detendremos en su magnitud, urgencia y su tendencia con el paso del tiempo.

Una vez hemos encontrado una solucin para el problema, no es necesario buscar otra
alternativa diferente.

287

288

El mtodo de sondeo en la redefinicin de un problema consiste en preguntarnos cmo lo

definiran otras personas.

La improvisacin es una tcnica adecuada para tomar decisiones urgentes.

10

La creatividad constituye un don otorgado a un nmero reducido de personas.

11

Un principio importante para no matar la creatividad consiste en evitar descalificaciones

prematuras.

12

Con el brainstorming se aspira a conseguir el mayor nmero de alternativas o soluciones

posibles.

13

Para tomar una decisin hay que tener en cuenta todas las alternativas posibles y sus posibles soluciones, pero, antes o despus, hay que tomar una decisin y aceptar la situacin
como efectivamente cerrada.

14

La identificacin clara de objetivos dentro de una situacin conflictiva no influir de manera decisiva en su resolucin.

15

El negociador racional se apoya en s mismo, en su fuerza y autodeterminacin, prescindiendo de los hechos en s.

16

La negociacin consiste en el acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posicin
mutuamente aceptable.

17

Los objetivos T del proceso negociador son aquellos que pretendemos alcanzar mediante
nuestra habilidad negociadora.

18

La evaluacin de un conflicto ofrece a las partes una comprensin inicial de la naturaleza

de la relacin, el curso del conflicto y las estrategias de comunicacin adecuadas para resolver sus diferencias.

19

Si cada una de las partes implicadas en una situacin de conflicto renuncia a parte de sus
objetivos, estar adoptando un comportamiento o estrategia transigente.

20

La simple aceptacin de las creencias, los objetivos y los valores de la otra persona, implica una predisposicin positiva para la resolucin del problema.

289