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LA GESTIN PBLICA
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LA GESTIN PBLICA
Qu es la gestin pblica?
La gestin pblica en el aparato estatal tiene por objetivo realizar las decisiones
seleccionados por las autoridades gubernamentales. Son estas acciones (las rutinas,
procesos, sistemas administrativos y otros) que hacen funcionar el Estado) Para ello, los
gerentes pblicos que implementaran las polticas requieren de la capacidad de liderazgo
necesario, con el cual puedan generar mayor valor pblico a sus acciones. Todo esto con la
idea de resolver el problema pblico que afecta a la poblacin. En esta unidad veremos estos
temas y la introduccin del enfoque de derechos (EBD) aplicado a la gestin pblica, a la par
que se desarrolla y explica el componente virtuoso y necesario para la misma: la dimensin
tico-poltica y su relacin con la gestin pblica.
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A diario, por las tardes, la biblioteca municipal quedaba abarrotada de nios, quienes
entraban a las salas perturbando la calma y daando los materiales. Qu suceda? Un
estudio informal demostr que las madres trabajadoras dejaban a sus nios en la biblioteca
municipal, como si esta fuese una guardera. Ante esto, Qu deba hacer nuestra
bibliotecaria?
Primero pens en que no era su tarea ocuparse de estos nios, sino la de sus padres. Por lo
cual hara pblico el problema, quizs a travs de un peridico local, recordando las normas
que se deben respetar en la biblioteca y creando nuevas para que estos nios no ingresen.
As, tambin pens que esta situacin podra ser una buena oportunidad para solicitar ms
recursos para la biblioteca. Argumentando que la presencia de los nios requera de nuevos
pagos a personal, ayudantes, conserjes, etc. Sin embargo, no se poda obtener ms fondos
del Comit Presupuestario Municipal y por ello pens en obtener financiamiento a travs de
los padres. Cul era el problema de esto? Pues, en primer lugar, calcular los costos, es decir
cmo contabilizara los costes eso iba a ser una tarea difcil.
Adems, se le ocurri buscar voluntarios para financiar el nuevo servicio a los nios. Sin
embargo al pensar cmo movilizar a los voluntarios, y sabiendo peor an que ella no estaba
familiarizada con estas iniciativas, desisti.
Finalmente, no se le ocurri mejor idea que pensar en que la solucin estaba dentro de su
propia organizacin. Entonces record que atender a los nios era parte de su misin como
bibliotecaria, y por ende esta era una oportunidad para fomentar la lectura y el amor por los
libros. As pens la organizacin de una nueva manera, antes todo estaba centrado en
conservar los libros, cuidar de ellos y establecer sanciones si no se entregaban. Sin embargo,
ahora pensara en los usuarios, el ambiente sera mucho ms cmodo para fomentar la
lectura, construy cabinas para los estudiantes, sala de nios con juguetes e incluso se
utilizaba el espacio para realizar conciertos amateurs de msica de cmara, etc. As, la
biblioteca termin siendo ms que un lugar para guardar libros, un parque interior utilizado
para distintas actividades.
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Hasta el momento habamos dicho que la gestin pblica, como una de las dos caras de
la misma moneda pone en funcionamiento el aparato estatal para la ejecucin de las
polticas pblicas. Es decir, como la lgica de produccin que garantiza el resultado
positivo o negativo del proceso decisional para la resolucin de problemas pblicos.
Sin embargo, tomando la propuesta de Mark H. Moore en su libro Gestin estratgica
y creacin de valor en el sector pblico (1998) la gestin pblica debe ser entendida, a
su vez, como aquella que permite la generacin de valor pblico como parte de un
enfoque estratgico e innovador por parte de los gerentes pblicos.
Qu entendemos entonces por la generacin de un enfoque estratgico y valor
pblico en las organizaciones del estado?
El resultado obtenido por la bibliotecaria es muestra de generar un resultado estratgico
y ptimo para su funcin y adems permite evidenciar la importancia de la generacin
del valor pblico. Sobre todo si tenemos en cuenta que para los administradores pblicos
de los Estados Unidos (y de muchos otros pases) se han formado en la doctrina
tradicional la cual supone que los propsitos de una organizacin pblica como una
biblioteca han sido establecidos claramente mediante normas promulgadas por entes
legislativos o declaraciones polticas formales, firmadas por cargos electos (Moore
1998: 41). Segn Moore, esto legitima a las organizaciones pblicas, con inters pblico
a reclamar recursos pblicos. Adems, los directivos son fieles cumplidores de sus
mandatos, con eficacia y calidad, capaces de ser competentes para disear estructuras
organizativas. No obstante, Moore considera que esta doctrina genera la forma de
pensar de administradores o burcratas y no de emprendedores, lderes o directivos
(Moore 1998:42). En consecuencia, la crtica de Moore va sobre todo a que esto no
permite fomentar el cambio en las instituciones frente a los constantes cambios en la
poltica que se van dando paralelamente. As, no hay para innovar y cambiar la funcin
o incrementar el valor para el Estado.
En ese lnea, para Mark Moore (1998) la Gestin estratgica parte de la idea de adoptar
varias de las caractersticas de las organizaciones privadas y de su funcionamiento:
debemos pensar que los gerentes pblicos no son solamente operadores tcnicos de las
decisiones polticas; sino que, el espritu emprendedor del sector privado debe ser
apropiado: el pensamiento directivo. Para Moore la sociedad niega al sector pblico el
ingrediente clave sobre el que se apoya el sector privado para crear valor satisfaciendo
las demandas cambiantes; es decir, la adaptabilidad y eficiencia que procede de la
imaginacin de personas llamadas directivos(ibd.: 44)
Bajo este contexto los llamados directivos pblicos se encuentran incorporando la
llamada Gestin estratgica en el sector pblico: los directivos pblicos se convierten
en estrategas en lugar de tcnicos (ibd.: 45). Lo cual ha generado, en palabras de
Moore, un enfoque alternativo para controlar la influencia directiva (...) a travs del cual
(sic) expresar adecuadamente las propuestas para crear valor pblico (ibd.: 46). La
gestin estratgica incorporada a la funcin pblica permite que las organizaciones
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Liderazgo Transformacional:
Los componentes de este modelo de liderazgo, segn Bass (1978) son:
1. La Influencia idealizada (por atributos y por el comportamiento): el lder
influye positivamente en el resto: los seguidores admiran al lder, mantiene su
lealtad y lo respetan. Asimismo, el lder se preocupa por el bienestar de sus
seguidores.
2. Motivacin inspiracional: los lideres, mediante sus acciones, influyen a los de
su alrededor. Esto provoca que se quiera seguir, por parte de lo seguidores, el
trabajo del lder
3. Estimulacin intelectual: el lder estimula el desarrollo intelectual de sus
seguidores mediante el cuestionamiento y la innovacin de las decisiones que
se toman, llevndolos a encontrar mejores decisiones( soluciones) a los
problemas que enfrentan
4. Consideracin individual: el lder se interesa por cada seguidor y trata de
poner nfasis en el crecimiento personal de cada uno, lo cual permite un mejor
desempeo y alcanzar mejores potenciales para el trabajo.
Liderazgo Transaccional:
Segn DAlessio (2010: 61) Los lderes transaccionales exhiben los comportamientos
asociados a transacciones constructivas y correctivas. El estilo constructivo es
llamado recompensa contingente y el estilo correctivo es llamado gerencia por la
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excepcin. Esto quiere decir que el lder usando diversos medios puede llegar
controlar a su equipo (monitoreo y control):
1. Recompensa contingente: enfocado al intercambio de recursos entre el lder y
los equipos lo cual permite a estos un mejor esfuerzo y desempeo en las labores
asignadas
2. Gerencia por la excepcin-activa: se establecen estndares que si no son llegados
a cumplir, ocasionan un castigo a los seguidores. El lder debe estar siempre
supervisando si existen errores para luego tomar acciones que la corrijan.
Conducta pasiva-evitativa:
Lderes que se desentienden de las situaciones y problemas, es ms similar al no
liderazgo: entre los tipos de esta conducta tenemos:
1. Gerencia por la excepcin pasiva: lderes adoptan un estilo pasivo; es decir,
solamente el lder interviene cuando la situacin se torna problemtica y crtica
2. No liderazgo: mejor conocido como el dejar hacer (laissez-faire); es decir, el lder
no asume su responsabilidad como tal: el de ser lder
Directivos vs. Lderes: habilidades directivas
Para los gerentes y directivos pblicos la incorporacin del liderazgo los convierte no
solamente en lderes de sus organizaciones. Segn Whetten y Cameron:
Los directivos no pueden ser exitosos sin ser buenos lderes y los lderes no pueden ser
exitosos sin ser buenos directivos. Las organizaciones y los individuos ya no pueden
darse el lujo de aferrarse al statu quo; preocuparse por hacer las cosas bien pero no
hacer las cosas correctas; mantener estable al sistema en vez de encabezar el camino
y las mejoras; supervisar el desempeo actual en vez de formular una visin del futuro;
concentrarse en el equilibrio y control en vez de efervescencia y carisma. La
administracin eficaz y el liderazgo son inseparables. (2005: 16)
El cuadro de los directivos vs lderes nos muestra lo necesario que es vincular las
caractersticas del liderazgo para la labor que cumplen los gerentes y directivos
pblicos.
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DIRECTIVOS
LIDERES
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Fueron las agencias de cooperacin para el desarrollo las que pusieron de relieve en
los aos noventa dicho enfoque, tanto en sus prcticas como en sus relaciones con los
Estados y la sociedad civil, en particular, en los pases en desarrollo a los que prestan
ayuda(2014:53)
Instrumento Metodolgico
En palabras de Alza: El EBD es un instrumento metodolgico que usa el discurso de la
teora constitucional e internacional de los derechos humanos, pero que a su vez
incorpora una dimensin poltica en el anlisis: el de la decisin pblica adoptada a travs
de las polticas pblicas del Estado, quien se hace principal responsable de la vigencia de
los derechos y pone al ciudadano al centro de toda decisin (2014:54). No obstante, hay
que aclarar las dificultades que ha tenido. Una de ellas es la ausencia de procesos de
operacionalizacin que la autoridad pblica requiere. La norma no le dice en qu
consiste, cul es su contenido, ni cules son las acciones que debe tomar para resolver
su tutela (ibd: 54). Adems no se han resuelto los dilemas de la decisin pblica que se
hacen evidentes en la priorizacin de los problemas a resolver o de las alternativas de
solucin.
En este sentido, Naciones Unidas han acordado atributos para el EBD (Alza 2014:55):
1. El objetivo principal deber ser la realizacin de los derechos humanos.
2. El EBD identifica el contenido de los derechos, a los ciudadanos como titulares de
sus derechos, los correspondientes titulares de deberes y las obligaciones del
Estado, procurando fortalecer las capacidades de los primeros para demandar su
vigencia y de los segundos, para realizarlos o crear condiciones para su vigencia.
3. Los tratados internacionales de derechos humanos deben orientar toda la labor
de cooperacin y programacin del desarrollo en todos los sectores y en todas las
fases del proceso de programacin.
Criterio tico Para El Desarrollo
En respuesta al modelo de expansin de capacidades o libertades de Amartya Sen, el
EBD aporta al desarrollo la superacin de las necesidades materiales para que el
individuo pase a ser titular de derechos. Por esta razn descarta un anlisis utilitario y
le da prioridad a la asignacin de recursos a aquellos tipos de violacin de derechos ms
severos o gruesos (Alza 2014:56). As, El EBD es tambin un criterio tico toda vez que
constituye una forma particular de asumir el papel del Estado y una forma de accionar y
movilizar la maquinaria y el poder estatal para lograr el desarrollo.
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Elementos Bsicos
Cuando hablamos de enfoque de derechos, hay que tener en cuenta que el ser humano
es el centro de la decisin pblica por lo que se pretende (1) vigencia y garanta de sus
derechos (2) reconocer la situacin y exigir los derechos relacionados con la poltica
pblica (3) reconocer la brecha en el cumplimiento de los derechos. Asimismo, el EBD se
evidencia no solo en la implementacin y evaluacin de la poltica pblica sino tambin
en el diseo. As los siguientes elementos se articularan de acuerdo a lo que busca aplicar
al momento de hacer polticas pblicas.
CMO SE APLICA
Vamos a proponer cinco pasos bsicos para aplicar el EBD.
1. Delimitar la poltica pblica a analizar
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TICO
POLTICO
TCNICO
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Ejemplo:
PESEM-elemento organizativo para la gestin pblica.
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