1.4.

Gestin Empresarial
El concepto de gestin empresarial puede describirse como el arte de lderes, organizar, dirigir y controlar
un grupo de personas para lograr un objetivo colectivo que est fuera del alcance del esfuerzo individual.
La importancia de la gestin empresarial se amplifica en un mercado competitivo de la garganta cortada y
mantener el ritmo frentico de ideas innovadoras.
La importancia de la gestin empresarial en el mundo de los negocios ha amplificado por las siguientes
razones:
Aqu por qu es importante la gestin empresarial:
1. El negocio est creciendo en tamao a una velocidad rpida: gestin empresarial asegura que una
organizacin se mantenga innovador an productivo para contrarrestar el crecimiento.
2. Especializacin en trabajo/dominio es una nueva tendencia: gestin de negocio se encarga de todas las
reas especficas y dominios para reclutar el talento adecuado para el trabajo adecuado.
Mundo competitivo empresarial: gestin empresarial asegura que la organizacin se mantiene fiel a su rea
especfica o dominio de conocimientos sin embargo est abierta a nuevas reas como negocios y veces
pueden liderar el camino.
4. Trabajo: El ms preciado en el negocio es de personas.
Gestin empresarial asegura que todas las partes se mantienen en high spirits y se cumplan sus
demandas.
5. Tecnologa: gestin empresarial debe estar por delante de sus competidores para que la tecnologa est
habilitada para producir mejores resultados.
EL PLAN DE GESTIN EMPRESARIAL

El plan de gestin empresarial: en el mundo actual las empresas no pueden sobrevivir simplemente
haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente, si quieren tener xito en un mercado que
se caracteriza por un rpido crecimiento y una dura competencia, tanto nacional como internacional. Los
consumidores y las empresas se encuentran con gran abundancia de ofertas, al buscar satisfacer sus
necesidades y por tanto, buscan calidad excelente, valor, o costo cuando escogen entre sus

suministradores. Estudios recientes han demostrado que la clave de la rentabilidad de las empresas
descansa en conocer y satisfacer al pblico con ofertas competitivas. Las empresas de hoy se hayan
afectadas por una situacin de cambios, de intensidad y caractersticas, muy distintas a las pocas
anteriores, que configuran el actual mundo de los negocios, como son entre otros, modificaciones
profundas en la estructura organizacional, nuevos sistemas de direccin, cultura de calidad y excelencia,
reconocimiento de la responsabilidad de la empresa, desarrollo de la innovacin tecnolgica, nuevas
estructuras de negocio e importancia de servicio al cliente. Para obtener xito en el logro de la ventaja
competitiva es necesario lograr la adaptacin de sistemas de mayor contenido en los sistemas de gestin
de forma tal que se pueda compatibilizar la filosofa del servicio con las exigencias del entorno.
Una de nuestras premisas de una buena planificacin estratgica es que sea abierta al mayor
nmero de personas dentro de la organizacin y sobretodo en las pequeas que esto es ms
sencillo.
Antes que nada es necesario exponer una serie de conceptos. Veamos las diferencias existentes entre un
Plan Estratgico y un Plan de gestin, as tenemos que:+}
El plan estratgico:

A largo plazo

Marca prioridades estratgicas

Recoge lo importante para la estrategia

Liga la Visin con la operativa

Lo necesario para vigilar la direccin

Hacia dnde vamos

El plan de gestin:

A corto plazo

Responde a la estrategia con objetivos operativos

Vinculacin con el presupuesto

Lo necesario para el seguimiento

Por dnde vamos

Ambos planes se encuentran vinculados entre s a travs del proceso de planificacin.
Para la integracin del plan de gestin es necesario lo siguiente.
1. Definicin de plazos: definir el largo plazo, hasta dnde se puede intuir los resultados
(habitualmente 3-4 aos). El plan de gestin: anual
2. Cuadro de mando: el cuadro de mando, basado en el Mapa Estratgico, recoge la Visin y la
Estrategia a largo plazo. Pero tambin los objetivos para el ao en curso, que son la base del plan
de gestin.

3. Top - Down - Top: El plan estratgico marca los parmetros fundamentales, hacia abajo. El plan de
gestin completa con todos los indicadores necesarios.
4. Definicin y actualizacin: Actualizacin anual en ambos casos. Mantenimiento de horizonte anual
base para el plan de gestin.
5. Toma de decisiones: Las decisiones operativas se basan en el plan de gestin, las estratgicas o
estructurales en el plan estratgico.
6. Despliegue a procesos: El despliegue de la estrategia a travs de los procesos, se concreta en
planes anuales que son la base fundamental del plan de gestin.

Ejes e instrumentos para la gestin empresarial: los 5 ejes que se deben tener en cuenta para gestionar
de forma eficaz son:
La Estrategia:

Gestin de personas

Finanzas

Marketing y ventas

Innovacin

Se han elegido estos 5 ejes, porque son bsicos, transversales y comunes a todas las empresas. Debemos
tener en cuenta que existen otros mbitos de la empresa, como pueden ser la gestin de
aprovisionamientos, la gestin de la calidad, la logstica, las operaciones, el medio ambiente o el
mantenimiento de las instalaciones, que son muy importantes, pero creemos que deberan abordarse una
vez estos 5 ejes estn controlados y bien gestionados. Por otro lado, con vistas a gestionar y controlar
correctamente los principales mbitos de gestin de la empresa, es necesario disponer de un cuadro de
mando integral.

La estrategia: "una estrategia es el modelo o plan que integra en un todo coherente a los principales
objetivos, polticas y secuencias de accin de una organizacin. Una estrategia bien formulada ayuda a
ordenar y asignar los recursos de una forma nica y viable, basada en las competencias y carencias
internas relativas a la misma, los cambios previsibles del entorno y las eventuales maniobras de
contrincantes inteligentes.
Segn James Brian Quinn (1980) Strategies for Change: Logical Incrementalism . La estrategia es el
patrn de objetivos, propsitos o metas, junto con las principales polticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal forma que definen en qu negocio est o estar la empresa y el tipo de empresa que es o
ser".
Kenneth Andrews (1971)The Concept of Corporate Strategy "define esta estrategia como imprescindible
que las empresas definan, en primer lugar, su misin, su visin y sus valores. Con estas definiciones
configurarn su cultura empresarial".

Misin: es la razn de ser o de existir de la organizacin, es decir, su declaracin de propsitos, que

justifica su existencia. Define el rea de actividad en la que compite.
Visin: es la imagen futura de lo que se quiere que sea la empresa y su posicionamiento a largo plazo.
Expresa hacia dnde se quiere dirigir la empresa y dnde desea llegar. Es el principal objetivo de la
organizacin.

Valores: son los fundamentos de la organizacin. Regulan el comportamiento de las personas de la

organizacin ante cualquier situacin.

La cultura empresarial: es el conjunto de creencias y valores que definen nuestra manera de actuar
dentro de la organizacin empresarial, y en relacin con el mundo que nos rodea. La cultura marcar
nuestra forma de actuar ante las distintas situaciones o problemas con los que se encuentre la empresa. La
cultura debe definir la direccin y debe transmitirla toda la empresa, con el fin de que todo el mundo la
interiorice y la haga suya. Resulta muy conveniente que las empresas dispongan de documentacin escrita

en la que se especifique la cultura empresarial, su plan estratgico y su plan de marketing. Con estas
herramientas, quedarn definidos nuestros objetivos a corto y largo plazo, cmo queremos alcanzarlos y
cmo queremos que sea nuestra empresa a largo plazo.
Tipos de planeacin segn el plan de gestin.

Planeacin Estratgica: la planeacin estratgica es la planeacin a largo plazo que enfoca a la

organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se
preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. El
largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 aos hacia el
futuro. Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeacin slo cuando puedan anticipar, en el futuro prximo, un
rendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del analisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe
un rendimiento razonable sobre la inversin.

Planeacin tctica: consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia el futuro.
Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversas partes de la
organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn momento dentro de un ao o
manos hacia el futuro.

La planeacin estratgica: se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar; la
planeacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido considerar. Ambos tipos de
planeacin son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeacin tctica y
estratgica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener xito.La
planeacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la
organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin
estratgica.

Planeacin Operativa: los objetivos, premisas y estrategias deuna empresa determinan la bsqueda
y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final se determinan las
especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de
operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a
utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de
transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin. Se rige de acuerdo a los
lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y
asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la
empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano,
los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un
rea de actividad.
Fases que conforman el plan de Gestin empresarial.
Fases del Control de Gestin: resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del
Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o
grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de
caractersticas:
Calidad y con fiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del entorno, tipo de
estructura.
Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carcter
estratgico como planes, presupuestos, proyectos, entre otros.

Segn Jordn (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de
las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas."

Fase 0: Situacin inicial.

Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses desde
el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin.

1. Pedidos clientes
2. Cifras de ventas
3. Tesorera a corto plazo.
4. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas.

Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin
(periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin.
Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual).
sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.

Fase 2: Acciones simultaneadas.

Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y
formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores Crticos
del xito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:

1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.

2. Resultados analticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
4. Paso del seguimiento esttico al dinmico.

Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.

1. Presupuestos anuales por meses.

2. Estados Financieros anuales provicionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del
Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados.

Fase 4: Acciones simultaneadas.

1. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de

responsabilidad.
2. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico como primer ao del plan.
Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.

Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos.

El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su
traduccin a trminos financieros.

Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:

1. Plan estratgico mayor de 5 aos.

2. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3.
3. Presupuesto: 1 ao.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del
seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de
planes.
Fase 7: Integracin formal.
Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y
largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual).
Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no)
como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin.

Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de
responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no
tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la
organizacin en especfico.

Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en

cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las
mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una
amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un
entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificacin posee una notable
importancia metodolgica, ya que permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar
cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer
cuales sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en
posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores
niveles de eficiencia y eficacia.
1.5. Sistemas de informacin en las organizaciones
Un Sistema de Informacin es un sistema organizacional formalizado que se define como un conjunto de
componentes interrelacionados que incluyen elementos sociales y tcnicos organizados para recolectar,
procesar, ordenar, almacenar y convertir los datos en informacin; la cual se distribuye en la organizacin
para apoyar los procesos de toma de decisiones relacionados con la coordinacin, control de recursos,
anlisis de problemas y temas complejos as como en la creacin de nuevos productos. (Laudon & Laudon,
2012; Piccoli, 2012).
Los Sistemas de Informacin generan y gestionan informacin sobre componentes relevantes para la
organizacin como: Clientes, empleados, compras, ventas, etc. Los datos deben ser procesados para
generar informacin til mediante tres actividades indispensables:

Entrada: Ingresar al Sistema de Informacin los datos brutos que se generan dentro o fuera de la empresa.
Proceso: Convierte el dato de entrada en informacin mediante procesamiento interno del sistema.
Salida: Transfiere la informacin obtenida a los usuarios.
Los Sistemas de Informacin crean valor para la empresa porque le permiten incrementar sus ingresos o
reducir costos al proporcionar informacin que ayuda a los gerentes a tomar mejores decisiones o a
mejorar sus procesos de negocios.
Para que una organizacin pueda diagnosticar constantemente la situacin en la que se encuentra, debe
contar con un sistema de informacin que resuma los efectos de sus acciones, el comportamiento de sus
reas y los recursos aplicados. Una de las caractersticas principales que debe tener la informacin es que
sea el soporte y sustento necesario para que los directivos tomen decisiones oportunas y objetivas. Es
importante que la administracin cuente con un informe (reporting) que ofrezca informacin de manera
global para tener un amplio conocimiento de la empresa. Recordemos que en la medida en que los
responsables estn informados, ser el nivel de control y mejoramiento que tengan para sus reas y, en
general, para la organizacin en su conjunto.
Evaluacin del impacto en la operacin
Para comenzar a disear un sistema de informacin, es preciso definir el informe o reporting de control de
gestin como un sistema de informacin que permite tener una visin global de la situacin o del estado de
la empresa mediante todo tipo de indicadores de gestin y cualquier otro tipo de informacin externa o
interna a la propia empresa. Este reporting de control de gestin tiene como principal caracterstica ofrecer
a los administradores una visin amplia de la trayectoria y rumbo de sus estrategias, as como el sustento
formal de sus decisiones.
Algunas de los objetivos que persigue el reporting de control de gestin son:
Apoyar y sustentar la toma de decisiones.
Medir el cumplimento de las acciones de los distintos responsables de la organizacin.
Evaluar el seguimiento de las estrategias al logro de los objetivos.
Evaluar la situacin actual de la organizacin mediante indicadores de gestin.
Evaluar las causas y efectos de las desviaciones.
Medir la evolucin de los aspectos crticos de la organizacin.
Corregir las desviaciones y asignarlas a los distintos responsables.
De la misma forma, el reporting de control debe gestin de tener algunas caractersticas para funcionar
como medio de informacin, entre las cuales destacan:
Contener los aspectos crticos de la organizacin, as como los estratgicos.
Evaluar y justificar las desviaciones.
Contener indicadores financieros y no financieros, internos y externos.
Debe identificar problemas, responsables y medidas de actuacin.
Debe realizarse de forma peridica (por lo menos una vez al mes).
La informacin contenida debe ser actual, veraz, oportuna y fiable.
El diseo y estructura de los informes de control de gestin depender de las necesidades propias de la
organizacin; sin embargo, algunas de las formas que pueden tener los informes son:

Es importante aclarar que los informes deben ser estructurados para diferentes objetivos y reas de
responsabilidad.
La naturaleza de los informes permite a los directivos contar con datos e informacin que les ayuda en
distintos objetivos; dentro de los informes podemos clasificar tres tipos:
a. Informe de problemas.
b. Informes de progreso.
c. Informes financieros.
Los informes de problemas incluyen complicaciones y amenazas que se pudieran enfrentar en el fututo. Es
de vital importancia que la direccin cuente con este tipo de informes en tiempo y forma para lograr
fundamentar decisiones y acciones correctivas. Los informes de problemas pueden elaborarse de manera
formal (documentos, cartas, informes) o bien, de manera informal (verbal) cuando las circunstancias lo
ameriten.
Los informes de progreso se sustentan en los datos planeados y reales de tal suerte que su comparacin
proporcione un parmetro respecto del avance de las actividades o tareas realizadas. Las desviaciones
(cantidad, precio y tiempo) que proporcione el reporte de progreso deben ser identificadas y analizadas
para la toma de decisiones.
Finalmente, los informes financieros son documentos formales que acumulan costos y eventos
identificables y cuantificables. Este tipo de informes son menos importantes para el control de gestin
debido a que requieren tiempo y precisin para su elaboracin; lo que provoca, que los directivos pongan
ms atencin en los reportes de problemas y progreso.
En el rea comercial tenemos:

De la misma forma, en el rea de produccin se propone la estructura del siguiente informe:

Dentro de la operacin tambin encontramos el rea de responsabilidad de compras y almacenes para las
cuales se propone el siguiente informe:

Cabe sealar que establecer informes por reas de responsabilidad en el rea operativa trae consigo una
buena gestin de las actividades encaminadas a la recepcin de materiales, a la fabricacin y entrega de
productos. Medir la evolucin de los indicadores beneficiar de manera objetiva el proceso de mejora
continua en la operacin de la organizacin.
Evaluacin del impacto en la administracin
Para evaluar el impacto de las acciones emprendidas en la organizacin, los directivos deben contar con un
sistema de informacin que les permita valorar y gestionar los efectos que cada una produce, a fin de estar
en posibilidades de llevar a cabo un proceso de mejora continua y ejecutar las acciones correctivas en el
momento en que son requeridas. Por muchos aos, los informes financieros han sido un gran apoyo en el
anlisis del comportamiento de la organizacin; sin embargo, las necesidades han obligado a los directivos
a emprender nuevas fuentes de informacin que les permitan sustentar sus decisiones y tomar el mando de
la organizacin.
Como se ha comentado, en cada rea de la organizacin debe existir un sistema de informacin que
respalde las decisiones y resultados obtenidos, de tal suerte, que puedan medirse los efectos de las
acciones realizadas y poder estar en condiciones de mejorarlas. En el rea administrativa-financiera se
proponen los siguientes informes:

Para el rea de responsabilidad de recursos humanos se propone:

De la misma forma que en el rea de produccin, compras y almacenes, en el rea administrativa es

importante medir la evolucin de los indicadores para alimentar el proceso de mejora continua de la
organizacin. Los efectos de una buena gestin en el rea administrativafinanciera traen consigo la
obtencin y aplicacin ptima de los recursos, as como el apoyo eficiente a las reas de responsabilidad
operativa.

Evaluacin del impacto en las finanzas

Es preciso mencionar que una vez que se han establecido los controles e indicadores de gestin en las
reas operativas, se evalen los impactos de las acciones en las finanzas de la organizacin. Una
herramienta de ayuda en este proceso es el estudio de las razones financieras para evaluar y medir de
manera formal los resultados obtenidos. El estudio de las razones financieras es una tcnica que no
considera el valor del dinero a travs del tiempo; esto significa que para llevarse a cabo, considera
informacin a una determinada fecha en la que los actos han sido consumados, lo que la hace no estar
directamente relacionada con el anlisis de la rentabilidad econmica.
La informacin y anlisis de tipo financiero puede utilizarse bsicamente para satisfacer intereses externos
como los de instituciones bancarias, acreedores, gobierno, etc.
Existen cuatro tipos bsicos de razones financieras:
1. Razn de liquidez, que mide la capacidad de la organizacin para cumplir con sus obligaciones
como son cuentas por pagar.
2. Tasas de apalancamiento. Miden el grado en que la empresa trabaja con capital ajeno o se ha
financiado por medio de deuda.
3. Tasas de actividad. Mide la efectividad de las actividades empresariales.
4. Tasas de rentabilidad. La rentabilidad es el resultado de un gran nmero de decisiones y polticas. La
tasa de rentabilidad mide la el nivel de la eficiencia administrativa de la organizacin.
Es importante comentar que el anlisis y aplicacin de las razones financieras benefician a la organizacin
siempre y cuando no se maneje una tasa de inters.

https://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/icea/n5/e9.html
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/contaduria/4/1458.pdf
http://mitecnologico.com/igestion/Main/ConceptoEImportanciaDeGestionEmpresarial
http://yerojusa2009.blogspot.mx/2009/02/control-de-gestion.html
http://grupo3gestionadministrativa.blogspot.mx/2009/02/el-plan-de-gestion-empresarial.html