Camacaro C Laura C

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE INGENIERA
DIVISIN DE POSTGRADO
PROGRAMA DE POSTGRADO EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
MODELO DE EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LA GERENCIA DE

MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS METALMECNICAS DEL MUNICIPIO
MARACAIBO
Trabajo de Grado presentado ante la

Ilustre Universidad del Zulia
Para optar al Grado Acadmico de
MAGISTER SCIENTIARIUN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Autor: Ing. LAURA C. CAMACARO C.

Tutor: Ing. Alberto Levi Perozo Riera
Maracaibo, Noviembre de 2007
APROBACIN
Este jurado examinador, aprueba el Trabajo de Grado titulado Modelo de evaluacin

de la calidad de la gerencia de Mantenimiento en las empresas metalmecnicas
del municipio Maracaibo presentado por la Ing. Laura C. Camacaro C. al Consejo
Tcnico de la Divisin de Estudios para Graduados de la Facultad de Ingeniera, en
cumplimiento de los requisitos sealados en el Artculo 51, pgina 12 del Reglamento
de Estudios para Graduados de La Universidad del Zulia para optar al ttulo de Magster
Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento.
____________________________
Prof. Alberto L. Perozo R.
Tutor Acadmico
C.I. 3.118.734
____________________________
Profa. Ana Irene Rivas
Jurado Principal
C.I. 4.152.755
________________________
Prof. Alfredo Leal
Jurado Principal
C.I. 8.508.683
________________________
Directora de la Divisin de Postgrado
Profa. Gisela Pez
Maracaibo, Noviembre de 2007
RESUMEN
Camacaro C. Laura C. Modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de
Mantenimiento en las empresas metalmecnicas del Municipio Maracaibo. (2007)
Trabajo de Grado. Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniera. Divisin de Postgrado.
Programa Gerencia de Mantenimiento. Maracaibo. Tutor: Prof. Alberto Perozo.
El estudio se dirigi a disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia

de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo. El tipo
estudio fue descriptivo de campo, con diseo no experimental. Se aplic el instrumento
a 14 Gerentes de Calidad y Mantenimiento. La recoleccin de datos fue realizada con
una escala tipo Likert, analizada con estadsticas descriptivas. Los resultados indicaron
que existen estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento en el cumplimiento
de los lineamientos estratgicos contando con polticas, misin y visin ajustadas. Se
establecieron los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos
evidencindose algunas limitaciones para cuantificar estos, as como para medir los
objetivos propuestos en trminos de la gestin de calidad. Son ajustados los estndares
de calidad respecto a las prcticas estratgicas, lo que trae como consecuencia que
sean ajustados los estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo. Se
propuso un modelo que especifica los estndares de evaluacin de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo
basados en los lineamientos estratgicos que manejan, indicndose la pertinencia de
considerar los aspectos referidos a los mismos para optimizar la gestin en beneficio de
la actividad productiva y de la satisfaccin de los clientes.
Palabras Clave: Modelo, Evaluacin, Calidad, Gerencia, Mantenimiento.
ABSTRACT
Camacaro C. Laura C. Model of evaluation of the quality of the management of
Maintenance in machine shops in Maracaibo County. (2007) Trabajo de Grado.
Universidad del Zulia. Facultad de Ingeniera. Divisin de Postgrado. Programa de
Gerencia de Mantenimiento. Maracaibo. Tutor: Prof. Alberto Perozo.
The study was directed to design a model of evaluation of the quality of the
management of maintenance in the metalmechanics companies in Maracaibo city. The
type study was descriptive type of field, with not experimental design. The instrument
was applied to 14 Managers of Quality and Maintenance. The compilation of information
was realized by a scale type Likert, analyzed by descriptive statistics. The results
indicated that there exist quality standards of the management of maintenance in the
fulfillment of the strategic limits possessing policies, mission and vision fitted. The quality
standards were established with regard to the achievement of the goals some limitations
being demonstrated to quantify them, as well as to measure the goals proposed in terms
of the quality management. The quality standards are exact with regard to the strategic
practices. One concludes that the quality standards are exact to realize the activities of
monitoring. There was proposed a model which specifies the standards of evaluation of
the quality of the management of maintenance in the companies metalmechanics of the
municipality Maracaibo, the major relevancy has been indicated of considering the
aspects referred to the same ones to optimize the management in benefit of the
productive activity and of the satisfaction of the clients.
Key Words: Model, Evaluation, Quality, Management, Maintenance, Metalmechanics.
DEDICATORIA
Al incansable futuro.
Que continuamente toca tu puerta para
recordarte que tu vida est all
y la debes vivir.
AGRADECIMIENTO
A Dios, porque nunca niega a sus hijos lo pedido.

A mis padres por su apoyo incondicional.
A mis hermanas por su ayuda e ideas.
Al Prof. Alberto Perozo por su gua y la Prof. Ana Irene por su dedicacin durante todo
el programa.
A las empresas objeto de estudio, por su colaboracin.
TABLA DE CONTENIDO
Aprobacin.
Resumen
Abstract ..
Dedicatoria.
Agradecimiento.
Tabla de Contenido .
ndice de Tablas..
Pag.
2
3
4
5
6
7
9
INTRODUCCIN.
13
CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema ...
1.1.- Formulacin del problema .
1.2.- Sistematizacin del problema ..
2.- Objetivos de la Investigacin .
2.1.- Objetivo General .
2.2.- Objetivos Especficos
3.- Justificacin de la investigacin .
4.- Delimitacin de la investigacin .
15
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18
18
19
19
21
CAPTULO II. MARCO TERICO

1.- Antecedentes
2.- Fundamentos tericos .
2.1.- Calidad ..
2.1.1.- Definicin de Calidad .
2.1.2.- Objetivos de la Calidad ..
2.1.3.- Evaluacin de la Calidad
2.1.4.- Administracin de la Calidad ..
2.2.- Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia
2.2.1.- Definicin de Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia
2.2.2.- Estndares en la Evaluacin de la Calidad de la Gerencia .
2.2.2.1. Estndares de Calidad en el cumplimiento de lineamientos
Estratgicos .
2.2.2.2. Estndares de Calidad en el Logro de Objetivos .
2.2.2.3. Estndares de Calidad respecto a las prcticas estratgicas
2.2.2.4. Estndares de Calidad para el Monitoreo Gerencial .
2.2.3.- Importancia de un Modelo de Evaluacin de la Calidad .
2.3.- Gerencia de Mantenimiento ..
3.- Definicin de trminos bsicos ..
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38
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58
62
4.- Sistema de Variables ..

4.1.- Definicin Nominal
4.2.- Definicin Conceptual
4.3.- Definicin Operacional ..
64
64
64
64
CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

1.- Tipo de Investigacin .
2.- Diseo de la Investigacin
3.- Poblacin .
4.- Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de Datos
4.1.- Validez y confiabilidad ..
5.- Tcnica de Anlisis de los Datos ..
66
67
68
70
71
72
CAPTULO IV. RESULTADOS

1.- Anlisis de los resultados
2.- Discusin de los resultados
73
96
CAPTULO V. DISEO DEL MODELO

1.- Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia de Mantenimiento en las
Empresas Metalmecnicas del Municipio Maracaibo.
112
CONCLUSIONES....................
129
RECOMENDACIONES......
132
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
133
ANEXOS.
137
NDICE DE TABLAS
Tabla
Pag.
Operacionalizacin de la Variable.
65
Caractersticas de la Poblacin y Unidades de Observacin..
69
Ponderacin de las opciones de respuesta.
71
Las polticas de calidad especifican claramente los estndares de calidad

que deben aplicarse en la gerencia de mantenimiento de la empresa
73
Las polticas de calidad especifican claramente los criterios para

satisfacer a los clientes considerando estndares de calidad aplicados a
la gerencia de mantenimiento.
74
Las polticas de calidad que especifican los estndares de calidad en el

cumplimiento de los lineamientos estratgicos son conocidas por el
personal .
74
La misin representa un estndar que guan las acciones de calidad de

la gerencia de mantenimiento de la empresa metalmecnica...
75
La misin ha sido concebida tomando como referencia los estndares de

calidad de la gerencia de mantenimiento.
75
La declaracin de la misin es clara para fijar el rumbo futuro de la

gerencia de mantenimiento respecto a los estndares de calidad en el
cumplimiento de los lineamientos estratgicos
76
Existe un enunciado del futuro identificando la visin de la gerencia de

mantenimiento considerando los estndares de calidad en el
76
Estn integrados los esfuerzos por la calidad del personal en torno al

alcance de los objetivos de la gerencia de mantenimiento en el
77
Los estndares para el logro de la calidad establecidos en la visin de la

gerencia de mantenimiento son conocidos por el personal..
77
Es posible reconocer las estrategias de calidad en la visin de la

gerencia de mantenimiento.
78
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14
Los objetivos de calidad estn formulados en trminos de los resultados

esperados de la ejecucin de las estrategias de la gerencia de
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28
29
mantenimiento
78
Los objetivos a largo plazo estn redactados de manera que permiten el

seguimiento de las estrategias de la gerencia de mantenimiento.
79
El marco de tiempo de los objetivos es congruente con las estrategias de

la gerencia de mantenimiento.
79
Es posible cuantificar los objetivos de las diferentes unidades de la

80
Es posible medir los objetivos propuestos en trminos de la gestin de

calidad de la gerencia de mantenimiento..
80
Los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos han sido

comunicados con claridad de la gerencia de mantenimiento
81
Los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos estn

definidos en el ms alto nivel de la gerencia de mantenimiento...
81
Se difunden los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos

a travs de las acciones de supervisin de la gerencia de mantenimiento.
82
El personal de la gerencia de mantenimiento conoce los objetivos del

control de calidad.
82
Para la formulacin de las prcticas estratgicas de la gerencia de

mantenimiento se realiza una investigacin de las reas relacionadas
con la calidad.....
83
Se realiza un anlisis de los estndares de calidad aplicables a las

prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento
83
Se identifican factores internos clave de la gerencia de mantenimiento,

relacionados con los estndares de calidad respecto a las prcticas
estratgicas
84
Es posible identificar los factores externos clave en la formulacin de las

prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento
84
Se utilizan estndares de evaluacin para garantizar la ejecucin de la

estrategia en la gerencia de mantenimiento.
85
Existen estndares que guan las actividades de movilizacin del

personal de la gerencia de mantenimiento para ejecutar las prcticas
estratgicas ya formuladas.
85
Se realiza una fijacin de metas para la ejecucin de las prcticas

estratgicas de la gerencia de mantenimiento.
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44
Se asignan los recursos para aplicar estndares de calidad en la

ejecucin de las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento..
86
Se realiza una evaluacin de las prcticas estratgicas bajo los

estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento
87
Se realiza un anlisis del ambiente interno para establecer las bases de

la estrategia bajo los estndares de calidad de la gerencia de
mantenimiento
87
Se ejecuta un anlisis de ambiente externo para establecer las bases de

las estrategias actuales bajo los estndares de calidad de la gerencia de
mantenimiento
88
Se compara el proceso real con el progreso previamente planificado de

la gerencia de mantenimiento utilizando estndares de calidad...
88
Son ajustados los estndares de calidad para realizar las actividades de

monitoreo de las fortalezas de la gerencia de mantenimiento..
89
Responden a las necesidades de la gerencia de mantenimiento los

estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo de las
debilidades presentes...
89
Se han implementado estndares de calidad para realizar las actividades

de monitoreo de las oportunidades de la gerencia de mantenimiento.
90
Se aplican estndares de calidad para realizar las actividades de

monitoreo de las amenazas de la gerencia de mantenimiento.
90
La consideracin de estndares de calidad para el monitoreo estratgico

es una actividad vital de la gerencia de mantenimiento.
91
Se ajustan los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de

las mejoras de la calidad en la gerencia de mantenimiento..
91
Se utilizan estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la

cultura estratgica de la gerencia de mantenimiento.
92
Se realizan actividades innovadoras en la gerencia de mantenimiento

bajo los estndares de calidad proyectados.
92
La cultura de la calidad es apoyada con una labor de seguimiento de la

mejora continua en la gerencia de mantenimiento.
93
Las actividades de mejora continua han sido efectivas para generar un

mayor compromiso del personal con la gerencia de mantenimiento
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Se realiza un seguimiento de los planes estratgicos de la gerencia de

mantenimiento para anticipar las acciones correctivas.
94
Se ejecuta un proceso de revisin constante apoyado en los estndares

de calidad en las actividades de monitoreo de la gerencia de
mantenimiento
94
Se realiza una verificacin constante de los estndares utilizados en las

actividades de monitoreo de la gerencia de mantenimiento..
95
Se registra el comportamiento de las acciones implementadas en el

sistema gerencial de la calidad del mantenimiento utilizando los
estndares de monitoreo.
95
Se monitorean los estndares de calidad para identificar las reas de

mejora de la gerencia de mantenimiento..
96
Ponderacin por criterios.
113
INTRODUCCIN
En tiempos actuales, cuando hablar de gerencia, gestin, liderazgo,

eficacia, eficiencia, sinergia, entre muchos otros conceptos de crecimiento
personal y laboral esta en boga, as como los cambios empresariales o los
diferentes conceptos de gerencia; sabemos que para avanzar en el cambiante
mundo que nos rodea debemos estar a la vanguardia, tener un pensamiento
amplio y una mente dispuesta a cambios continuos. Millones de ttulos,
actuales Best Sellers, han sido ledos por la mayora de las personas que
desean avanzar en la gestin de sus vidas y tener cambios dramticos en sus
caminos hacia el xito personal y financiero.
Este hecho es aplicable a las empresas que actualmente cuentan con

diversas formas de evaluar sus objetivos empresariales, estas a su vez han
cambiado drsticamente en pocos aos; aunque los objetivos de una empresa
se mantengan durante aos: el primer lugar en ventas, el primer lugar en
satisfaccin al cliente, un punto mas en valor de las acciones, estos objetivos
ahora cuentan con mayor nmero de herramientas matemticas, estadsticas,
computacionales y mayor nmeros de personas encargadas a medir los pasos
que se dan para lograrlos.
Sabemos que a nivel industrial ahora las grandes competencias no se

basan en la manera de hacer las cosas, ya que en muchos casos las recetas
estn dadas y los procesos estn definidos; actualmente los logros se miden
segn mejoramiento continuo, afinar destrezas, medicin de la planificacin,
calidad en los procesos, no solo medimos cuanto gastamos, sino tambin
cuanto ahorramos.
Por esto el presente trabajo tiene la finalidad de ayudar en esta carrera de

crecimiento a las empresas Metalmecnicas del municipio Maracaibo del
Estado Zulia, las cuales son empresas que representan una gran poblacin
empresarial en la zona, que apoyan en la fortaleza industrial de nuestro estado
y las cuales compiten en sus procesos desde diferentes aspectos del
mecanizado y fabricacin de piezas en general.
14
El objetivo fundamental es crear un modelo de evaluacin de la gerencia de
mantenimiento y con esto ayudar en el crecimiento y logro de metas
empresariales, no en el paso final de medicin del producto o servicio
terminado, sino desde el nivel gerencial, cuando la planificacin de objetivos y
toma de dediciones afectan el proceso para beneficios de ahorro de retrabajos, esfuerzo y tiempo en acciones improductivas.
Sabemos que las metas de produccin son simplemente cuantificables, los

procesos de cualquier tipo de empresa estn unidos estrechamente al rea, sin
embargo su estrecha relacin con mantener los equipos operativos, hace que
sea el rea de mantenimiento quien debe afinar sus procesos para tener un
avance en las metas y objetivos de las empresas, el rea de mantenimiento
debe tener una calidad alta en sus procesos, polticas de trabajo bien definidas
y como rea interna de servicios debe tener tambin una clara visin y misin
en cuanto a satisfaccin de sus clientes. Es sobre el rea de mantenimiento
donde recaen, en la mayora de los casos, los tiempos de parada, aunque es
en produccin donde caen los aumentos en los niveles de producto. Esta
estrecha relacin entre los diferentes casos hace que se deba ajustar un
control en la evaluacin de los procesos de mantenimiento, ya que los logros
del rea son en muchos casos difciles de cuantificar para la gerencia general.
Contamos actualmente con muchas herramientas para lograr lo que en este

caso se plantea, pero a continuacin se presenta un trabajo hecho para
simplificar el caso, con un modelo que nos permita tomar acciones en el rea
seleccionada y que abra las puertas para ser ajustado y aplicado en muchas
otras reas y mltiples empresas.
15
CAPTULO I.
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema
La gestin de mantenimiento se crea a nivel industrial, por la necesidad de
conservar los equipos operativos por el mayor tiempo posible. Actualmente, luego de
aos de evolucin, no solo se reparan los equipos, sino que se busca gestionar de
forma efectiva los activos, los costos, las herramientas utilizadas, el tiempo, se
analizan los riesgos y se plantean diferentes escenarios futuros para poder prever
las situaciones y tener planes alternos.
Es as, como dicha evolucin ha sido creciente, especialmente en el mundo

globalizado actual, donde la gestin de mantenimiento se ha convertido en una
necesidad imperante en las organizaciones, siendo indispensable contar con una
gerencia estratgica, eficiente y eficaz, que cuente con las destrezas para aplicar los
mecanismos de accin enfocados en asegurar la calidad de los procesos de trabajo,
dado que a travs de ello, se asegura el cumplimiento de las actividades productivas
de las organizaciones.
Indica Enrique (2006) que la globalizacin de los mercados impone a las

empresas el desafo de obtener, a corto plazo, estndares superiores de calidad y
productividad, para de esta forma asegurar la supervivencia en un ambiente cada
vez ms competitivo, lo cual obliga a considerar a la gerencia de mantenimiento
como un punto focal estratgico en las evaluaciones organizacionales.
En este orden de ideas, en dicha gestin de mantenimiento, la accin gerencial

se ha considerado como un punto esencial para la calidad de la misma, la cual
implica de acuerdo con Newbrough (2002), asegurar que la gerencia de
mantenimiento conserve las especificaciones necesarias para adecuar los procesos
productivos a las necesidades de la empresa y de sus clientes, estando enfocada
estratgicamente a cumplir con los estndares de calidad referidos a los
lineamientos estratgicos, el logro de los objetivos, las prcticas estratgicas y las
labores de monitoreo estratgico.
16
En este entorno de la calidad de la gerencia de mantenimiento, no es suficiente
implementar las acciones de forma intuitiva, sino que segn Gonzlez (2003) es
necesario contar con una gerencia enfocada estratgicamente, capaz de definir,
analizar, y documentar las necesidades de mantenimiento de todo el sistema
organizacional; dado que el mantenimiento esta directamente ligado con todas las
reas de la empresa, y por ende, cualesquiera de las actividades y en cualquier
departamento pueden afectar su calidad.
Como resultado de tales necesidades y en funcin de la evolucin y la creciente

competitividad
industrial
en
los
diferentes
mercados,
existen
prcticas
implementadas que han demostrado ser eficaces y que se han estandarizado para
hacer que sta competencia por la excelencia sea llevada con las mismas reglas;
bajo este concepto se han creado empresas Clase Mundial, las cuales tienen como
premisa la bsqueda de la excelencia en sus procesos; reconociendo como
prioritario contar con una gerencia enfocada en la bsqueda, logro y mejoramiento
de la calidad de la gestin de mantenimiento.
Debido a esta prctica, se ha establecido lo que se denomina Mantenimiento

Clase Mundial (MCM) el cual tiene metas y estndares establecidos, los cuales
actan independientemente del nivel de la empresa, si se busca una mejora global
en la gestin de mantenimiento. En opinin de Newbrough (2002), para lograr tales
objetivos, la gerencia de mantenimiento debe ser constantemente valorada, para lo
cual se requiere contar con un modelo de evaluacin de la calidad, el cual incluya los
estndares que deben cumplir los gerentes en la gestin de mantenimiento. La
bsqueda de los estndares implica la bsqueda de criterios respecto a los cuales
realizar el anlisis comparativo y emitir un juicio de valor sobre las acciones de la
Sin embargo, se requiere que dicho modelo de evaluacin de la calidad de la

gerencia de mantenimiento contenga los estndares adaptados al caso de cada tipo
de empresa y de sus procesos; a fin de medir si la accin de la misma se enfoca en
asumir las decisiones sobre lo que debe hacerse para mantener a los equipos y
activos en los niveles esperados de rendimiento y eficiencia dentro de las
condiciones estndares dentro de su ciclo productivo de operacin.
17
En este orden de ideas, surge la necesidad de evaluar la calidad de la gerencia
de mantenimiento, pues no solo se debe saber si la misma est orientada en prestar
un buen servicio, sino que se debe buscar la forma de mejorarla continuamente,
pues en el criterio de Jurn y Gryna (2001), muchas empresas desconocen los
estndares necesarios para medir la operatividad de sus niveles gerenciales, de
forma tal que se pierden muchos recursos queriendo llevar a cabo estas
evaluaciones, sin obtener el resultado deseado.
Especficamente en las empresas metalmecnicas ubicadas en el municipio

Maracaibo del Estado Zulia, desean incorporar las prcticas del mantenimiento de
Clase Mundial, en tanto reconocen que el xito del mantenimiento en estas
empresas depende del cumplimiento satisfactorio de las tareas gerenciales propias
dentro de la filosofa de la excelencia gerencial y empresarial.
Sin embargo,
indicaron la falta de estndares que permitan configurar un modelo de evaluacin de

la calidad de la gestin de mantenimiento, lo cual les impide medir la actividad
ejecutada por la gerencia, as como detectar la existencia de fallas que debilitan su
eficiencia y eficacia y, repercuten negativamente sobre las dems reas de la
empresa afectando cualitativa y cuantitativamente la produccin.
En este sentido, la ausencia de un modelo de evaluacin de la calidad de la

gerencia de mantenimiento, puede traducirse en dificultades para la toma de
decisiones oportunas sobre las operaciones de la empresa, lo cual podra repercutir
sobre el nivel de competitividad y la estabilidad de estas empresas metalmecnicas.
Para estos efectos, la direccin de las empresas metalmecnicas del municipio

Maracaibo, indic la necesidad de un modelo de evaluacin, que permita contar con
los estndares necesarios para auditar la calidad de la gerencia de mantenimiento,
permitiendo identificar si la misma se encuentra eficiente y eficazmente orientada
hacia los lineamientos estratgicos, el logro de los objetivos, las prcticas
estratgicas y las labores de monitoreo estratgico de la gestin de mantenimiento.
1.1. Formulacin del Problema
La necesidad de optimizar la gestin de mantenimiento en las empresas

metalmecnicas, a travs de la mejora de la gerencia como elemento indispensable
18
en la direccin de estas actividades, condujo a considerar la formulacin del
siguiente problema de la investigacin:
Cul es el modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de

mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo?
1.2. Sistematizacin del Problema
Tomando como referencia la pregunta general del estudio, se sistematiza el

problema de estudio respondiendo a las siguientes interrogantes:
Cules son los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento en el

cumplimiento de los lineamientos estratgicos de las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo?
Cules son los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento

respecto al logro de los objetivos en las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo?
Cules son los estndares de calidad respecto a las prcticas estratgicas de

la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo?
Cules son los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la

gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo?
2. Objetivos de la investigacin
2.1. Objetivo General
Disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento

en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo
19
2.2. Objetivos Especficos
1. Identificar los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento en el

municipio Maracaibo
2. Establecer los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento

Maracaibo
3. Identificar los estndares de calidad respecto a las prcticas estratgicas de

Maracaibo
4. Examinar los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la

gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo
5. Proponer un modelo que especifique los estndares de evaluacin de la

calidad de la gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo
3. Justificacin de la Investigacin
El presente estudio es pertinente realizarlo considerando diversos puntos de

vista. Desde la perspectiva terica, este estudio aporta valiosa informacin en tanto
aporta un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento en
las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo; lo cual ampla las fuentes de
informacin al respecto.
Del mismo modo, debe considerarse el punto de vista cientfico, pues el

conocimiento que sea generado sobre un modelo de evaluacin de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo, sirve de apoyo para el avance cientfico para la lnea de investigacin en
20
el rea de Gerencia de Mantenimiento, as como de referencia o antecedente a otros
investigadores interesados en esta materia analizada.
Especficamente, desde una perspectiva prctica, para las empresas

metalmecnicas objeto de estudio, es esencial contar con informacin la evaluacin
de la calidad de la gerencia de mantenimiento, con lo cual podrn aplicar un modelo
de valoracin de la gerencia estratgica, con la potencial obtencin de ventajas
competitivas como nica forma de evolucionar, donde el paso previo a la gestin de
los procesos es la valoracin de la estrategia implementada.
Cabe destacar que contar con estndares facilita la implementacin de

prcticas gerenciales de mantenimiento que son efectivas para las empresas, esto,
para facilitar los procesos y no perder recursos importantes como tiempo o dinero en
investigar y desarrollar tendencias que probablemente ya en otros campos hayan
sido implementadas y hasta comprobadas. Ms all de lo que son las prcticas
estandarizadas, a nivel mundial las empresas deben cumplir con ciertas normas,
requerimientos y leyes que apliquen globalmente para certificar la calidad y poder
comercializar sus productos y servicios.
A partir del modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento

en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo, la direccin de estas
empresas tiene la oportunidad de desplegar, ejecutar, analizar y optimizar la gestin
de mantenimiento. Del mismo modo, a mediano plazo la aplicacin de este modelo,
facilitar lasa labores de coordinacin de las acciones gerenciales estratgicas,
optimizando y mejorando la accin gerencial en esta rea.
En este sentido, crear un modelo para evaluar la calidad de la gerencia desde

una perspectiva estratgica, contribuye a definir aquello que se debe mejorar,
mediante la valoracin de las acciones gerenciales relacionadas en los procesos de
mantenimiento, permitiendo alcanzar la excelencia competir entre las mejores
empresas de cualquier tipo de mercado a nivel mundial.
A largo plazo, contar con un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia

de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo,
facilitar el proceso de alcanzar las metas gerenciales, procurando una herramienta
21
de evaluacin de la calidad que facilitar la administracin y mejora de la eficiencia
gerencial en dicho proceso.
Tomando en consideracin el valor metodolgico del estudio, esta investigacin

aportar un instrumento para la evaluacin de la calidad de la gerencia de
mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo, pudiendo
ser utilizado en otras empresas similares.
4. Delimitacin de la Investigacin
El estudio se realizar utilizando como muestra a la gerencia del departamento

de Mantenimiento Y Calidad de siete (07) empresas metalmecnicas ubicadas en el
municipio Maracaibo del Estado Zulia, en un periodo de seis (6) meses comprendido
entre Junio y Diciembre de 2006.
El estudio se circunscribe en la lnea de investigacin de Gerencia de

Mantenimiento, especficamente considerando los planteamientos de Certo y Peter
(2000), Serna (2002) y David (2003) y sobre Gerencia Estratgica, de Jurn y Gryna
(2001), Ishikawa (2001) Evans y Lindsay (2002), y Mario (2003) sobre Gerencia de
la Calidad y de Newbrough (2002) y Gonzlez (2003) sobre Gerencia de
Mantenimiento.
22
CAPTULO II.
MARCO TERICO
1. Antecedentes de la Investigacin
Seguidamente, se presentan algunos estudios relacionados con la calidad y
con la gestin de mantenimiento, los cuales sirven de referencia como antecedentes
al presente trabajo de investigacin.
Baillen y Pineda (2000) realizaron un estudio titulado: Sistema de Gestin de

la Calidad bajo la Norma Covenin ISO 9001:2000. Se plante como objetivo general
establecer un Sistema de Gestin de la Calidad, bajo la norma Covenin ISO
9001:2000 para la empresa Core Services de Venezuela C.A.
Los objetivos especficos planteados en esta investigacin fueron el realizar

un diagnstico de la situacin actual de la empresa en materia de calidad, elaborar
un modelo de procesos, documentar los procedimientos involucrados con la calidad
para conformar el Manual de Gestin de la Calidad, elaborar otros documentos
necesarios para el sistema, establecer indicadores de gestin para medir y controlar
los procesos que lleva a cabo la empresa y por ltimo realizar el Manual de Calidad.
El aporte que este trabajo brinda a la investigacin tiene que ver con la
metodologa utilizada en el diseo del sistema de calidad y su ajuste a la norma
CONVENIN ISO 9001:2000, la cual sirvi como referencia para la documentacin en
este estudio.
Del mismo modo, Centellas (2001) realiz un estudio titulado: Mantenimiento

Clase Mundial en el diagnostico e inspeccin de unidades flotantes. La
investigacin citada plantea la necesidad de unificar criterios de inspeccin y
estandarizar las actividades de mantenimiento para lograr un mayor control de las
unidades flotantes utilizadas para la extraccin, produccin y procesamiento de gas
y crudo en el lago de Maracaibo operadas por las diversas empresas que realizan
estos procesos. Se plante realizar una metodologa para el diagnostico e
inspeccin de mantenimiento de unidades flotantes con base a la filosofa de
Mantenimiento Clase Mundial.
23
Debido a este enfoque la investigacin aplica al trabajo a realizar ya que se

manejan los lineamientos de Clase Mundial para estandarizar los procesos de
Mantenimiento, lo cual corresponde con actividades similares a las del presente
estudio.
Otro estudio citado fue realizado por Villaroel (2001) titulado: Programa de
evaluacin de la gestin de mantenimiento de la pequea y mediana empresa
metalmecnica. El trabajo de investigacin presentado plantea bsicamente el
problema de desarrollo de la pequea y mediana industria, enfocado bsicamente
en la industria metalmecnica, rama industrial que afronta un gran problema en el
direccionamiento de sus recursos econmicos a la gestin de mantenimiento.
Es entonces donde el investigador se plantea como objetivo general evaluar

la gestin de mantenimiento y establecer un modelo que caracterice la relacin entre
el rea de mantenimiento y produccin. Con este fin en mente se plantea el objetivo
especfico de evaluar el mantenimiento en la estructura gerencial de las pequeas y
medianas industrias del sector metalmecnica. Los resultados indicaron que la
gestin de mantenimiento de la pequea y mediana empresa metalmecnica
presenta deficiencias esenciales en torno a la calidad de su actividad, siendo
presentado un programa de evaluacin para el monitoreo de la actividad.
Este trabajo de investigacin sirvi de referencia para conocer la forma en la

cual se evala la gestin de mantenimiento, aportando informacin sobre la calidad
del mantenimiento, el cual es evaluado igualmente en este trabajo.
Por su parte, Rodrguez (2002) llev a cabo un estudio titulado: Evaluacin

de la Calidad del Servicio Ofrecido por las Comercializadoras de Combustibles a sus
Clientes Industriales en el rea de Maracaibo. El trabajo de investigacin tuvo como
propsito evaluar la calidad de servicio ofrecido por Deltaven a sus clientes
industriales de combustibles en el rea de Maracaibo. Para cumplir con dicho
propsito se estructur un marco terico apoyado en los planteamientos de autores
como Albrecht K. Y Zemke, R (1992), Berry (1994), Evans y Lindsay (1995), as
como Horovitz (1994).
24
El estudio se catalog como descriptivo, de campo con un diseo de tipo no
experimental. El universo de la investigacin estuvo constituido por once (11)
clientes actuales y tres (3) antiguos clientes a quienes se les realiz un censo
poblacional. A este universo les fue aplicado un cuestionario tipo encuesta
conformado por sesenta y dos (62) preguntas. El instrumento fue validado por cinco
(5) expertos en mercadeo, para posteriormente proceder a realizar una prueba
piloto, la cual consisti en la aplicacin en dos oportunidades del cuestionario a una
muestra de clientes de Deltaven ubicados fuera de la ciudad de Maracaibo,
obtenindose un coeficiente de 0,90, lo cual determin su aplicacin definitiva.
Los resultados indicaron altos niveles de satisfaccin entre los clientes tanto
en los actuales como en aquellos quienes en la actualidad no mantienen relaciones
comerciales con Deltaven, aunque se revelaron fallas en aspectos como la poltica
de descuentos, capacidad de respuesta, invitacin a seminarios en los cuales la
competencia result ser mejor desde la perspectiva de los encuestados. Por tanto se
recomend realizar mejoras sustanciales en la comunicacin con los clientes para
auspiciar su identificacin con la empresa y garantizar la permanencia de sta en el
mercado.
Este estudio aport informacin sobre la gestin de calidad en actividades

relacionadas con el servicio, lo cual sirvi de referencia documental en las consultas
bibliogrficas del presente trabajo de investigacin.
Del mismo modo, Nava (2003) llev a cabo un estudio titulado: Diseo de un
modelo de gestin de la calidad para empresas de servicios de la industria petrolera
en el rea de cementacin de pozos. El estudio estuvo dirigido a disear un modelo
de gestin de la calidad para empresas de servicios de la industria petrolera en el
rea de cementacin de pozos. El tipo de investigacin es aplicada, con respecto al
fenmeno estudiado, es transversal, el mtodo de la investigacin es descriptivo de
campo, segn el diseo de la investigacin es de tipo no experimental y por su
dimensin temporal es una investigacin no experimental transeccional descriptiva.
El anlisis y resultados obtenidos al aplicar el instrumento de recoleccin de

datos a la poblacin de esta investigacin constituida por 30 empleados
pertenecientes a la lnea de cementacin de pozos de la empresa Tucker Energy
25
Services de Venezuela S.A. Se analizaron los resultados obtenidos por cada
variable y stos fueron tabulados y graficados, indicando que la empresa posee un
sistema de calidad que necesita ser mejorado para cumplir con los requerimientos
de la norma ISO 9001:2000. Se indica que las necesidades del mercado actual
exigen que las empresas posean un sistema que garantice la satisfaccin de los
clientes y que los productos o servicios sean de una calidad consistente y que
cumpla con un estndar de aceptacin internacional.
En este sentido, se asevera en el estudio que las normas ISO 9000:2000, son
la fuente que provee los lineamientos y requisitos para lograr un nivel mnimo de
calidad internacional, razn por la cual en el marco terico son estudiadas as como
tambin se estudia lo que es un sistema de gestin de la calidad y la planificacin
estratgica ya que son las bases tericas principales del presente trabajo de
investigacin.
Por tal motivo se ha diseado un modelo de gestin de la calidad que cumpla

con stos requisitos, con un enfoque sistmico, que tiene 4 macro procesos bsicos,
stos son Compromiso de la direccin, gestin de los recursos, procesos para la
realizacin del servicio y la medicin, anlisis y mejora. Conteniendo cada uno de
ellos una serie de procesos necesarios para que el modelo garantice la satisfaccin
de los requisitos del cliente.
Este estudio sirvi como referencia para ampliar la informacin sobre la

gestin de la calidad aplicando las normas del sistema de aseguramiento ISO 9000,
lo cual represent una fuente de referencias bibliogrficas para la consulta en esta
temtica similar a la del presente estudio.
En este orden de ideas, Duno (2004) llev a cabo un estudio titulado:

Metodologa de Calidad para los Contratos de Mantenimiento en las Instalaciones
de servicios logsticos de PDVSA. La investigacin estuvo dirigida a proponer una
metodologa de calidad para los contratos de mantenimiento en las instalaciones de
Servicios Logsticos de PDVSA.. El tipo de investigacin fue descriptiva, documental
y proyecto factible. El diseo es no experimental y transeccional. La poblacin
seleccionada en esta investigacin est conformada por cinco (5) contratos dirigidos
26
a la ejecucin de mantenimiento por empresas de servicios para Servicios
Logsticos.
Se utiliz como tcnica el anlisis documental y como instrumentos las

matrices de anlisis. Las principales conclusiones son: En Servicios Logsticos slo
realizan mantenimientos preventivos, correctivos y rutinas a los equipos (en los
contratos esto se indica en el alcance y en la descripcin tcnica), las fases que
ejecuta PDVSA son la captura y diagnstico, planificacin programacin y el control
de gestin, la ejecucin del mantenimiento es contratado. Los contratos carecen de
una metodologa para asegurar la calidad de los servicios. La evaluacin de los
contratos present las siguientes debilidades:
Los contratos presentan debilidad en cuanto al alcance mal definido, falta de

informacin
sobre
la
labor,
informacin
sobre
los
materiales
equipos,
administracin, estructura de labor y utilidad inexistente, se cumple medianamente

con la informacin sobre las responsabilidades de las partes. En cuanto al contenido
de calidad en los contratos: se cumple medianamente con la informacin sobre
requerimientos de calidad, no se especifican las normas ni la metodologa, se
especifican la responsabilidad del contratista y del contratante medianamente, no se
especifica el seguimiento y control del contratista.
Se dise la metodologa de calidad para los contratos, estructurada con las

siguientes fases: conceptualizacin, objetivo, alcance, propuesta, validacin de los
requisitos iniciales, planificacin de las distintas fases del proyecto, control
sistemtico de los parmetros de calidad , retroalimentacin del sistema ,fomento de
la mejora continua, administracin de la propuesta y factibilidad de la propuesta.
Este estudio aport informacin tanto de la gestin de calidad como en

referencia a la actividad de mantenimiento, sirviendo como referencia para relacionar
los hallazgos que se obtendrn en el presente trabajo.
Para finalizar, Machado (2005) realiz un estudio titulado: Gestin del Cuadro
de Mando Integral (CMI) en pequeas y medianas empresas metalmecnicas
prestatarias de servicios al sector petrolero. La investigacin tuvo como finalidad
analizar la Gestin del Cuadro de Mando Integral (CMI) en pequeas y medianas
27
empresas metalmecnicas prestatarias de servicios en el sector petrolero. Para tal
fin, la misma se apoyo conceptualmente en el enfoque de Kaplan y Norton (2001);
as como de otros investigadores: Francs (2001), Amat (2001), Olve, Roy y Wetter
(2000).
La investigacin fue de tipo descriptiva, prospectiva y el diseo no

experimental, transeccional descriptivo. Se utiliz el mtodo de muestreo no
probabilstico, en atencin a que la investigacin se enfoc en la alta gerencia, la
muestra estuvo conformada por diecinueve (19) gerentes generales. La tcnica
utilizada para la recoleccin de datos fue un instrumento o cuestionario fraseado en
escala de actitud Likert y compuesto por 53 itemes con cinco (5) alternativas de
respuesta.
La validez de contenido fue obtenida mediante el juicio de cinco (5) expertos

consultados, as como tambin se aplic un anlisis discriminante de itemes el cual
arroj el valor de la "t" terica de 2,179, en donde todos los itemes discriminaron por
encima de ella. La confiabilidad se determin a travs del coeficiente alfa de
Cronbach, el cual result rtt = 0,93 que se estim como alto y por ello se aplic.
Recolectados los datos, se llevaron a un cuadro de doble entrada, donde se calcul
la estadstica bsica, la distribucin de frecuencia, a partir del cual se elaboraron los
cuadros correspondientes a las dimensiones y subdimensiones de la variable
establecida.
Los resultados sealaron una Gestin satisfactoria del Cuadro de Mando

Integral (CMI) en las empresas; sin embargo, se observaron debilidades en los
registros de las soluciones a las quejas, la vigilancia en indicadores de la calidad de
las respuestas; las empresas se perciben en la fase financiera de sostenimiento.
La informacin de este estudio sirvi de referencia para conocer la gestin

interna de las empresas metalmecnicas, lo cual se relaciona con las empresas
objeto de estudio, ampliando la informacin sobre este segmento empresarial.
Todas las investigaciones citadas se consideran un importante aporte, en

tanto documentaron sobre la gestin de calidad y sobre las actividades de
mantenimiento, guiando a la investigadora en la revisin de la literatura, en la
28
consulta bibliogrfica y en el conocimiento de las mismas, sirviendo como fuentes
documentales para verificar y comparar los resultados.
2. Fundamentos Tericos.
Las bases tericas del presente estudio, se enfocan en conceptualizar los

aspectos referidos a la calidad y a la gestin de mantenimiento, como aspectos
fundamentales para la comprensin de la variable analizada.
2.1. Calidad
Respecto a la calidad, se especifica su definicin, objetivos y los aspectos que

determinan la evaluacin de la calidad en las organizaciones, especificando los
contenidos sealados por los autores en torno a los estndares utilizados en la
medicin.
2.1.1. Definicin de Calidad
Al analizar el concepto de calidad, se verific la existencia de diversos autores

que plasman sus opiniones al respecto. De acuerdo con Deming (1999) la calidad
comprende la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que
se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.
Expresa el autor que no hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la
calidad, el futuro de nuestra nacin depende de la habilidad para ofrecer los bienes y
servicios de ms alta calidad.
Expresa el mismo autor antes citado que, la dificultad en definir calidad es

traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas medibles, solo as
un producto puede ser diseado y fabricado para dar satisfaccin a un precio que el
cliente pagar. Esto no es fcil, y tan pronto como uno se siente exitoso, encuentra
rpidamente que las necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha
mejorado,
Crosby (1999) indica que al definir la calidad debe considerarse el primer

supuesto errneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso. La palabra
29
calidad es usada para darle el significado relativo a frases como "buena calidad",
"mala calidad" y ahora a "calidad de vida". La calidad se define como la conformidad
con los requerimientos, los cuales tienen que estar claramente establecidos para
que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para
determinar conformidad con esos requerimientos. La no conformidad detectada es
una ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de
no conformidad y la calidad se convierte en definicin.
Otra definicin de la calidad es expresada por Kotler (2001) basada en un

criterio de mercadeo, indicando que la misma significa el cumplimiento de los
estndares y el hacerlo bien desde la primera vez. Asimismo, sobre la base del
producto, la calidad comprende una variable precisa y mensurable. Es importante
que se comprenda que calidad no es otra cosa que satisfaccin del cliente. Un
producto o servicio de calidad, es aquel que cumple las expectativas del cliente y
que satisface sus necesidades en una adecuada relacin costo/beneficio.
Agrega el autor antes sealado que, los productos en si no son de alta o baja
calidad; es el producto en el contexto que define el cliente. Por este motivo, no se
debe olvidar que el nico que nos puede juzgar si los productos son o no de calidad
es el cliente. Solo l puede decir si est o no satisfecho. El negocio depende de que
el cliente sienta que el valor del producto sea mayor que el costo que significa.
Opina Feigenbaum (2002) indica que el trmino calidad tiene un sentido

ambiguo, depende del punto de vista con el que se analice. La calidad es una
determinacin del cliente, basada en la experiencia actual del mismo con los
productos o servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no
establecidos,
concientes
inconscientes,
tcnicamente
operacionales
enteramente subjetivos.
En el criterio de Dumont (1999) el trmino calidad bajo un doble aspecto: uno

enfocado en considerar la calidad como un estado o calidad natural: manera de ser
ms o menos caracterstica por su naturaleza, lo que hace que una cosa sea tal
como ella es; as como la calidad como valor relativo, que hace que una cosa sea
ms o menos recomendable, porque ocupa un lugar ms o menos elevado en una
escala de valor prctico.
30
Jurn (2000) seala que la calidad comprende el conjunto de caractersticas

de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia,
hacen satisfactorio al producto. Es decir, comprende la eliminacin de las
deficiencias. Para el autor, consiste en aquellas caractersticas de producto que se
basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfaccin del
producto. La calidad consiste en libertad despus de las deficiencias. Puede ser ms
conveniente tener alguna frase que sea universalmente ms aceptada, por ejemplo,
una que incluya las caractersticas del producto conllevan a la satisfaccin y adems
libertad despus de deficiencias. Varias frases han sido propuestas por practicantes,
pero ninguna ha tenido aceptacin universal.
Shewart (2002) indica que la calidad implica dar cobertura a los

requerimientos del cliente. Los puntos esenciales de su definicin incluyen la
existencia de dos caractersticas de la calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y
objetiva (propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente quiere).
Una importante dimensin de calidad es el valor recibido por el precio pagado.
El autor agrega que los estndares de calidad deben ser expresados en

trminos fsicos y caractersticas cuantitativamente medibles de los productos. La
estadstica debe ser usada para tomar informacin sobre el gran potencial que
tienen muchos productos y servicios y traducirla en caractersticas medibles de un
producto especfico que satisfaga al mercado.
Aplicado a las Normas ISO 9000, indica Rothery (2005) la calidad implica
busca asegurar que la empresa satisfaga cada vez en mejor forma al cliente. Para
este efecto, se crea un sistema que teniendo una primera base, debe
permanentemente buscar cumplir en mejor forma con las exigencias al sistema. Sin
embargo, debe velarse para que el diseo permita que la voz del cliente externo sea
escuchada dentro de la empresa y sea parte integral de las exigencias al sistema. Si
los procesos implantados o adecuados no permiten esto el mejoramiento continuo
no arrojar fruto alguno.
En cualquier caso la calidad en general, respecto a un producto consumible,

puede definirse como la satisfaccin de los deseos y exigencias del consumidor y de
31
forma comparada la superioridad o excelencia de un producto frente a otro. Este
concepto va a ser valorado por el consumidor, por lo que puede hablarse de calidad
percibida, que es diferente de la calidad real u objetiva. La calidad objetiva se
relaciona con la superioridad tcnica de un producto, mientras que en la percibida
inciden criterios subjetivos.
2.1.2. Objetivos de la Calidad

Respecto a los objetivos de la calidad, Jurn (2000) indica que el mismo se
centra en la formulacin de lo que pretende lograrse en el campo de la calidad.
Estos objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para facilitar su
comprensin), deben ser adems realistas (que sea posible alcanzarlos), atractivos
(para que sean una fuente de motivacin), medibles (para que cada persona pueda
comprobar en todo momento cmo lo est haciendo) y deben fijarse unos plazos
para su cumplimiento.
La estructura tiene un papel fundamental en la implantacin de objetivos ya

que la medicin de ellos depende de como estn estructurados, los objetivos juegan
un papel fundamental para la Gerencia ya que la medicin es en funcin (muchas
veces) del costo. Por lo tanto, se puede definir un objetivo como una meta y una
meta como un reto, siendo esto como algo que no he podido lograr sin embargo es
algo que puedo y quiero (como empresa) llegar a lograr. Todo objetivo debe de
contar con tres caractersticas para poder decir que el objetivo esta bien planteado.
a) Claro: el objetivo debe de ser muy claramente definido, para que sepa
exactamente que es lo que quiero medir
b) Medible: el objetivo debe de contener informacin numrica y en trminos de

tiempo para que pueda ser medible y determinar si al cierre del periodo se alcanza
lograr lo que se indic.
c) Alcanzable: el objetivo debe de ser alcanzable en funcin de un reto o meta a

lograr. Para la buena implantacin o seguimiento al sistema de calidad de toda
empresa debemos de tener unos objetivos de calidad muy bien estructurados y
claramente definidos.
32
La gestin de la calidad es un sistema de gestin que planifica para conseguir

los objetivos de la calidad. Para ello, es necesario definir objetivos, indicadores y
llevar un control del grado de cumplimiento para poder establecer acciones de
mejora. Todo ello debe estar apoyado con un sistema de gestin de procesos que
permita identificar los objetivos e indicadores para cada proceso definido, analizar
los costes de la calidad, para cuantificar econmicamente la calidad y seguir el
proceso de mejora como objetivo bsico de la calidad total.
En la prctica existen unos modelos estandarizados que intentan reflejar

estos aspectos como son la norma ISO 9000 dirigido a todos los niveles de gestin,
principalmente para aquellos cuya responsabilidad sea la de implantar y mantener al
da sistemas de gestin de la calidad, as como para aquellos relacionados con la
consultora o la auditora de sistemas de gestin de la calidad.
2.1.3. Evaluacin de la Calidad
Al analizar la evaluacin de la calidad, se verific la que en la opinin de

Shewart (2002) comprende aquellas actividades realizadas por una empresa,
institucin u organizacin en general, para conocer la calidad en sta. Supervisa las
actividades del control de calidad. A veces se define como el control de las
actividades de calidad. Habitualmente, se utilizan modelos de calidad o
referenciales, que permiten estandarizar el proceso de la evaluacin y sus
resultados, y por ello comparar.
Crosby (1999) indica que la evaluacin de la calidad comprende el proceso de

medir la satisfaccin del cliente con el producto o servicio ofrecido, a fin de
determinar si cubre sus requerimientos.
Jurn (2000) agrega que la calidad es susceptible de ser evaluada,

especificndose su adecuacin al uso, es decir, midiendo las opiniones que tienen
los clientes respecto al producto y servicio, para eliminar las fallas o debilidades
presentes.
33
Rothery (2005) agrega desde la perspectiva de la Norma ISO 9000, que la
evaluacin de la calidad comprende el proceso de realizar una auditora en la cual
se verifica si la gestin ejecutada concuerda con las especificaciones establecidas
en el sistema de aseguramiento de la calidad. La auditora de calidad es una
herramienta de gestin empleada para verificar y evaluar las actividades
relacionadas con la calidad en el seno de una organizacin.
Para el autor, las auditoras de la calidad se realizan con la finalidad de

determinar la adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma
de referencia especfica o estndar y la conformidad de las actuaciones del personal
de una organizacin con referencia a los requisitos de su programa de calidad segn
lo definido en la documentacin (manual de calidad, manual de procedimientos,
especificaciones de compra).
Del mismo modo, Rothery (2005) seala que esta evaluacin de la calidad
permite determinar la eficacia de las distintas actividades que constituyen el sistema
de la calidad de una organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas
adoptadas
El mismo autor indica que hay que tener en cuenta, no obstante, que la
filosofa de los programas de aseguramiento de la calidad est basada en la
prevencin, ms que en la deteccin de problemas, y por ello se debe dar
importancia a la evaluacin de la calidad para detectar pronto el problema, conocer
la profundidad del mismo y descubrir la causa principal del problema. Las auditoras
de calidad proporcionan a la direccin de la empresa evidencias objetivas basadas
en hechos lo cual va a permitir a la direccin tomar decisiones basndose en hechos
y no en hiptesis.
Por ello, es responsabilidad de la direccin establecer un programa de

auditoras internas y verificar su adecuada implementacin. Desarrollar un programa
de auditoras meramente para satisfacer las exigencias de un determinado cliente o
entidad es absurdo. Este equvoco puede conducir a la empresa a despreciar todo el
potencial de mejora que se halla inmerso en un programa de auditoria, y
considerarlo como una imposicin formal desprovista de contenido y de
posibilidades de mejora.
34
2.1.4. Administracin de la Calidad
Respecto a la administracin de la calidad, Deming (2000) afirma que la

calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la
organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de
la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de
cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se
hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda
y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada da ms inaceptables.
Segn el mismo autor antes sealado, la Administracin de la Calidad Total

(ACT) es un mtodo relativamente nuevo en el arte de la administracin que trata de
mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfaccin del cliente
mediante la reestructuracin de las prcticas de administracin acostumbrada. Un
atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el rbitro
final de la calidad, se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define
la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente har aumentar su
satisfaccin y, finalmente, la demanda.
Por tanto, la dedicacin o compromiso de la alta direccin y en general, de

todos los trabajadores es un atributo clave de este enfoque. Muchos de los principios
y prcticas requeridos en un ambiente de administracin de la calidad total, pueden
ser contrarios a prcticas arraigadas. Solo una direccin vigorosa que impulse al
personal a velar por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia
inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y
mtodos para lograr dichos objetivos.
Plantea Jurn (2000) que una condicin indispensable para asegurar la

implantacin de una estrategia de Calidad Total consiste en definir y entender con
claridad lo que significa este concepto. Es decir, los directivos de una organizacin
que se proponen implantar la Calidad Total como estrategia para competir tienen
que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar
la calidad del producto o servicio, tienen que saber como dividir la calidad global de
proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto.
35
En la perspectiva de este autor, el suministro de productos y servicios de alta
calidad, se ha convertido en la clave de xito para competir en los mercados
internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue
aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de
calidad. En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad,
varias
empresas
norteamericanas
estn
adoptando
nuevas
prcticas
de
administracin.
Desde la perspectiva de Ishikawa (2000) el control de calidad es un sistema

de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de
calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. Ello supone practicar el
control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar mantener un producto de
calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y

participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a
todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad
no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y
conseguido por todas las divisiones y todos los empleados.
Segn el autor antes mencionado, el concepto tradicional enfoca la calidad

como el cumplimiento de una norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho
producto, en este concepto la oferta supera a la demanda, desarrollndose en una
economa cerrada. Siendo el consumidor quien debe adaptarse al producto, y no el
producto a las necesidades del consumidor.
Sin embargo, el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo y

de acuerdo a las exigencias del propio mercado, dando as un nuevo concepto sobre
la calidad, donde segn Ishikawa (2000) el producto o servicio se disea en funcin
de los requerimientos y necesidades del consumidor, tomando en cuenta tambin
conceptos como, el precio, el tiempo, entre otros.
De acuerdo a estas exigencias el concepto de calidad engloba tres (3)
caractersticas bsicas: calidad de diseo, calidad de conformancia y calidad de vida
36
del trabajador; los cuales en suma dan como resultado la Calidad Total; definidos
seguidamente:
a) Calidad de diseo. Aqu se determina el qu producto y/o servicio producir y

como hacerlo. As como los materiales que se utilizaran en su realizacin y los
procedimientos para realizarlos. La calidad de diseo es bsicamente la adecuacin
del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor. As, la
calidad de diseo es una planeacin a conciencia del producto y/o servicio que se
piensa ofrecer a la comunidad. Debern tomarse en cuenta cinco (5) puntos claves
para que se d dicha calidad de diseo.
a.1) Segmentar el mercado para identificar el nicho o nichos de mercado al que se

habr de dirigir.
a.2) Realizar la adecuada y completa investigacin de mercado para cada nicho al

que se dirija.
a.3) Adecuar el producto o servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y

preferencias detectadas en la investigacin de mercado.
a.4) Definir los mtodos de produccin a utilizar.
a.5) Equipar a la organizacin con los elementos necesarios para la produccin del
producto o servicio, as como los cursos de capacitacin para el personal.
b) Calidad de conformancia: Esto se refiere bsicamente al grado en que el

producto o servicio cumple con los estndares o normas establecidas de calidad. En
este concepto la frase de hacer las cosas bien a la primera vez queda
perfectamente, pues esta calidad de conformancia se enfoca a la manera de hacer
las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen estado,
personal capacitado y motivado, entre otros.
c) Calidad de vida del trabajador. Se tiene que dar a los trabajadores de todos los
niveles un clima organizacional ptimo, pues de eso depende el buen desempeo de
los trabajadores. Para propiciar un agradable clima organizacional, debe de contarse
37
con un lder que asesore a los trabajadores, pero debe tenerse cuidado de que este
lder no se convierta en un capataz que ordene y haga sentir a los trabajadores que
no se les tiene confianza, pues esto afectara en el nivel de desempeo de los
trabajadores al sentir limitada su capacidad para tomar decisiones
Se puede deducir de lo antes expuesto que, la Calidad Total implica reunir los
requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, partiendo de
ser exactos con los requisitos o especificaciones. Por consiguiente, se evidencia que
la mejora constante, atributo fundamental de la Administracin de la Calidad Total
(ACT), surge de la teora que todas las operaciones comerciales y las actividades
laborales pueden realizarse con ms eficacia. Ello exige un mtodo de
administracin que estimule la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades
que se presenten para efectuar la mejora.
Al analizar el enfoque de calidad, Rothery (2005) seala que en el ltimo Siglo

XX, los tiempos que corren son ciertamente cada vez ms difciles para toda
organizacin; a medida que se aproxima el tercer milenio, el proceso de cambio
acelerado y la competitividad global que vive el mundo, caracterizan la liberalizacin
de las economas y la libre competencia en un entorno de inexorable convivencia
para el sector empresarial.
El mismo autor agrega que en este contexto las empresas tienen que
continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para contribuir al
crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eficiencia y brindando productos y
servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso
respecto de la urgente necesidad de que las empresas funcionen bien
competitivamente.
Para Rothery (2005) las organizaciones que se enfocan en la calidad cuentan

con
los
mismos
principios
bsicos
de
administracin
para
tener
xito,
independientemente del tipo de producto o servicio que provean. Estos principios

son:
38
a) Fortalecer los sistemas y procesos. Al ver a una organizacin como una coleccin
de sistemas y procesos interdependientes, los administradores pueden entender
cmo ocurren los problemas y pueden fortalecer toda la organizacin.
b) Motivar la participacin del personal y el trabajo de equipo. Todo empleado puede
ayudar a garantizar la buena calidad si los administradores habilitan al personal para
resolver problemas y recomendar mejoras.
c) Basar las decisiones en informacin fidedigna. Al compilar y analizar datos
exactos, oportunos y objetivos, los administradores pueden diagnosticar y resolver
los problemas de la organizacin y medir el progreso.
d) Mejorar la coordinacin y la comunicacin. El personal en los diversos niveles de
administracin, unidades e instalaciones puede trabajar en conjunto para mejorar la
calidad si comparte la informacin libremente y coordina sus actividades.
e) Demostrar compromiso por parte del liderazgo. Cuando los lderes de una
organizacin se comprometen a prestar servicios de buena calidad, los empleados lo
aceptan como un principio fundamental para su propio trabajo.
Para efectos de este estudio, interesan los planteamientos de Ishikawa (2000)

los cuales sintetizan una serie de elementos contenidos en los estndares de la
Calidad, la cual es considerada en este trabajo a fin de evaluar el modelo de calidad
de la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas.
2.2. Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia.
Respecto a la evaluacin de la calidad de la gerencia, se expresa su

definicin, as como los aspectos relacionados con los estndares a considerar en
dicho proceso:
2.2.1. Definicin de Modelo de Evaluacin de la Calidad de la

Gerencia.
Para instalar y evaluar un modelo de calidad, segn Ishikawa (2000) se

requiere de un patrn o conjunto de elementos determinados por la misin de la
39
organizacin, as como el esfuerzo de cada rea en una sinergia de resultados hacia
la competitividad y la calidad de clase mundial. Un modelo de calidad con procesos y
procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados, de la
organizacin.
Para Jurn y Gryna (2001), el modelo de evaluacin de la calidad comprende

el conjunto de elementos integrados para dar como resultado un esquema o
lineamiento de evaluacin de los criterios que satisfacen los requerimientos de los
clientes.
El mismo autor asevera que el objetivo del grupo de trabajo es instalar el

modelo de calidad adecuado y aplicable a las caractersticas de la organizacin de
que se trate. La base para disear e instalar un buen modelo de calidad es conocer
profundamente las caractersticas y necesidades de la organizacin que lo aplicar y
los deseos y pretensiones de sus usuarios actuales y potenciales.
Indica Rothery (2005) que es necesario que todos los elementos del modelo
de calidad se estructuren en forma tal que permitan un control y aseguramiento de
todos los procesos involucrados con la calidad. El modelo de calidad consiste en
reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas est
subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo
formal y sistemtico.
El mismo autor asevera que se requiere que los directivos y hombres clave
responsables de instalar el modelo de calidad, comprendan que las empresas se
forman por un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que
buscan un mismo objetivo. Se requiere ver la empresa, como un ente dinmico que
se retroalimenta del interior y del exterior y que tiene interacciones e
interdependencias con los diferentes actores relacionados con la empresa.
(Proveedores, instituciones de crdito, clientes, personal). Es necesario considerar
los estndares de la norma de calidad utilizada para guiar los esfuerzos del modelo
de evaluacin de la calidad, donde debe indicarse la forma en la cual se ejecutar tal
medicin.
40
Por su parte, Baeza (2004) seala que para tener xito en la instalacin de un
modelo de calidad se requiere que los directivos comprendan la necesidad de
fomentar los siguientes conceptos en la organizacin:
a) Establecer una cultura de calidad en la organizacin.
b) Establecer la atencin centrada en el usuario creando el mximo valor.
c) Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.
d) Crear constancia y ser perseverante con el propsito de mejorar los productos y

servicios.
e) Realizar propuestas de innovacin para mejorar la efectividad de la cadena de

valor.
f) Establecer que los procesos, los mtodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos
de mejora continua.
g) Establecer un programa para el diseo e instalacin de los procesos y sistemas

que integran el modelo de calidad.
h) Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un

compromiso con el bienestar de la sociedad y con la conservacin del medio
ambiente. Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la mejora
se vuelva automticamente continua.
Por tanto, se evidencia que un modelo es un conjunto de elementos

integrados para dar explicacin a un proceso, en este caso de la evaluacin de la
calidad de la gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas, tomando
como referencia los planteamientos de Rothery (2005) quien plantea que es
necesario considerar los estndares de la norma de calidad utilizada para guiar los
esfuerzos del modelo de evaluacin de la calidad, donde debe indicarse la forma en
la cual se ejecutar tal medicin.
41
2.2.2. Estndares en la Evaluacin de la Calidad de la Gerencia
Para que el sistema de calidad sea uniforme y homogneo, se necesitan un

propsito comn y conocimiento de mtodos de forma que el cambio resulte en
mejora, lo cual es posible a travs de estndares. Bajo esta perspectiva, se disean
estndares de calidad, que segn Noah (2000) deben servir para ser utilizados por
los trabajadores amigablemente. Estos estndares son de naturaleza genrica y
siguen una lgica, en un formato fcil de entender. Sin embargo, cada empresa es
nica y puede haber una amplia variedad de diferencias en empresas preparadas
para instrumentar los estndares, en concordancia con las caractersticas de su
labor y de sus trabajadores.
Especficamente la certificacin ISO 9000, segn Rothery (2005) presenta un

conjunto de estndares que pueden servir como una forma de diferenciacin "clase"
de proveedores, particularmente en reas de alta tecnologa, donde la alta seguridad
de los productos es crucial. En otras palabras, si dos proveedores estn compitiendo
por el mismo contrato, el que tenga un certificado de cumplimiento de los estndares
de ISO 9000 puede tener una ventaja competitiva con algunos compradores.
Por ello, agrega el autor, sectores y reas de productos probablemente estn

generando presin para la certificacin en ISO 9000 incluyendo aero-espacio, autos,
componentes
Electrnicos, instrumentos de medicin y de evaluacin, entre
muchos otros. El certificado de ISO 9000 puede tambin ser un factor competitivo en
reas de productos donde preocupa la seguridad o la confiabilidad.
Estos
estndares
deben
ser
cumplidos
invariablemente,
pues
el
acreditamiento certificado por una tercera persona ser peridicamente supervisado,

para asegurar que el sistema de calidad est siendo mantenido. Muchas
certificaciones requieren de auditorias totales despus de un tiempo especfico
(generalmente tres o cuatro aos). Si hay falta de mantenimiento del sistema de
calidad, la certificacin ser suspendida o cancelada.
Agrega Rothery (2005) que es necesario que los trabajadores manejen

informacin suficiente que los disponga positivamente al cumplimiento de los
42
estndares de la norma ISO 9000. Explica que en este proceso, debe incentivarse al
trabajador para motivarse al cumplimiento de los mismos.
En este sentido, Senlle (2004) indica que la Norma ISO 9000:2000 son un
conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el
Sistema de Gestin de la Calidad de una Organizacin y como deben funcionar en
conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que
produce la Organizacin. Estos estndares deben ser conocidos por el personal y
asumidos con compromiso de cumplimiento en beneficio de la empresa.
Explica el mismo autor antes sealado que esta norma no fija requerimientos
especiales adicionales sino que son estndares prcticos para sistemas de calidad
que pueden ser utilizados por toda la Industria. La Serie ISO9000:2000 es un
conjunto de documentos para implementar un Sistema de Gestin de Calidad
orientada a la satisfaccin del cliente y centrada en la auto-evaluacin de los
procesos claves que determinan cumplir los estndares, objetivos y monitorear los
resultados, que permiten identificar oportunidades de mejoramiento continuo.
Coincidiendo con lo mencionado Ketola y Roberts (2004), indican que la

norma ISO 9000:2000 formula estndares que aplicados adecuadamente en una
organizacin ayudan a lograr una mejor calidad en los productos y servicios,
reduccin en los costos, optimizacin de los resultados operativos y satisfaccin de
sus clientes. Esta norma pone nfasis no slo en demostrar la capacidad para
asegurar la calidad de los productos o servicios ofrecidos, sino tambin en procurar
la satisfaccin del cliente y a ayuda a alcanzar estndares de calidad reconocidos
mundialmente.
En correspondencia con la norma ISO 9000:2000, explica el Comit ISO/TS

(2002. p. 5), Requisito 8.2.1, se establecen los estndares que espera el cliente y
cmo percibe el servicio/producto que se le ofrece, proporciona a la direccin de la
organizacin informacin precisa y confiable sobre las acciones que debe tomar
para aumentar la satisfaccin de sus clientes. La garanta de calidad por lo general
implica la comparacin entre un determinado producto o servicio y un estndar,
previamente definido, que establece los criterios para calificar la calidad de dicho
43
desempeo; lo cual es el resultado del compromiso que demuestra el trabajador en
sus labores cotidianas.
Explica que de hecho, los estndares de las normas ISO se refieren

fundamentalmente a los procesos, su consistencia y sistematicidad, los cuales
deben ser manejados por el personal y cumplidos en consecuencia. Constituyen un
mtodo para estandarizar las actividades de la organizacin y dar fiabilidad a sus
clientes sobre la calidad esperada de los productos y/o servicios.
Por tanto, la familia de normas ISO 9000 se aplica en la gestin de calidad, de

hecho los estndares ISO no se relacionan con las caractersticas intrnsecas al
producto. Dicho de otro modo: no obstante una IFP est certificada bajo ISO 9000,
se requieren certificados de competencia en relacin con la calidad del desempeo
de sus egresados. Lo anteriormente sealado conduce a afirmar que ante un
proceso de mejora continua en todas las actividades llevadas a cabo en las
empresas.
2.2.2.1.
Estndares
de
Calidad
en
el
Cumplimiento
de
Lineamientos Estratgicos.
Al analizar los estndares de calidad en el cumplimiento de lineamientos

estratgico, deben considerarse la conceptualizacin de lineamientos o polticas,
misin y visin de la organizacin, explicados seguidamente:
a) Polticas: David (2002) afirma que las polticas consisten en lneas directrices
especficas,
mtodos,
procedimientos,
reglas,
las
formas
las
prcticas
administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevar a

alcanzar las metas enunciadas.
El mismo autor afirma que los cambios en el curso estratgico de una

empresa no se operan en forma automtica se necesitan polticas para que la
estrategia funciones. Las polticas facilitan la solucin de problemas recurrentes y
guan la implementacin de las estrategias e imponen restricciones, limitaciones y
fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para
44
recompensar y sancionar comportamientos; es decir, aclaran lo que se puede y no
se puede hacer con miras a alcanzar los objetivos de la organizacin.
David (2002) seala que las polticas comunican a los empleados y gerentes
lo que se espera de ellos y por tanto, aumentan las probabilidades de la debida
ejecucin de las estrategias, sientan las bases para el control administrativo,
permiten la coordinacin de las unidades de la organizacin y disminuyen la
cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. Las polticas
aclaran quin har qu trabajo y propician que se delegue la toma de decisiones a
los niveles administrativos adecuados donde suelen surgir los diversos problemas.
Estas polticas deben estar plasmadas en un manual de organizacin que informe
explcitamente a los trabajadores sobre los lineamientos de la organizacin.
Considerando el autor, que las polticas aplicadas en la eleccin de

estrategias, el mismo autor agrega que estas son tiles para sembrar con claridad
las bases y los propsitos para evaluar los resultados, diferenciar las recompensas
entre los estrategas y reducir la competencia entre gerentes para obtener recursos.
Agrega que los cambios en el curso estratgico de una empresa no se operan en
forma automtica. Se necesitan polticas para que la estrategia funcione. Las
polticas facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la implementacin de
la estrategia.
En trminos generales, David (2002) indica que las polticas se refieren, a

lneas directrices especificas, los mtodos, los procedimientos, las reglas, las formas
y las prcticas administrativas que se establecen para respaldar y fomentar el
trabajo que llevar al alcanzar las metas enunciadas. Las polticas son instrumentos
que sirven de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar
y sancionar comportamientos; aclaran lo que se puede y lo que no se pueden hacer
con miras a alcanzar los objetivos de la organizacin.
El mismo autor asevera que las polticas comunican a los empleados y

gerentes lo que se espera de ellos, y por tanto, aumentan la probabilidad de la
debida ejecucin de la estrategia, sientan las bases para el control administrativo,
permiten la coordinacin a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organizacin y
45
disminuye la cantidad
de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones,
aclaran quin har el trabajo y propician que se delegue la toma de decisiones a los
niveles administrativos adecuados, donde suelen surgir los diversos problemas.
Senlle (2003) indica que muchas organizaciones cuentan con un manual de

polticas que sirven para guiar y dirigir el comportamiento. Las polticas se pueden
implementar en todas las divisiones y departamento, en la medida de lo posible la
poltica se deben establecer por escrito. Representa un medio para poner en
prctica las decisiones estratgicas.
Explica que en las empresas existen lineamientos estratgicos o polticas de
calidad que deben ser cumplidas, y en ocasiones las mismas son muy extensas y
complicadas, en otras son tan breves que no se alcanza a comprender el contenido.
Existe un conjunto de elementos que determinan la estructura de una poltica de
calidad y la informacin mnima que debe de contener, buscando la facilidad de
entendimiento y despertando el inters de todo el personal de la organizacin.
Para Newbrough (2002), la poltica de calidad implica un lineamiento
estratgico de una empresa, siendo un documento auditable ya sea por los auditores
internos de la empresa o por externos en busca de una certificacin , inclusive por el
cliente, por este motivo este documento debe ser entendido no aprendido a todos los
niveles, desde el personal operario/ operador hasta los altos mandos (directores,
gerentes , entre otros). Una poltica de calidad es una carta de presentacin de la
empresa. Existen cuatro (04) pasos esenciales para lograr un fcil entendimiento y
estructuracin de una poltica de calidad.
a.1) Que se quiere lograr: Como primer punto se requiere una clara explicacin del
giro y dedicacin de la empresa. Esto es muy esencial aunque parezca que no.
a.2) Satisfaccin del cliente: La satisfaccin del cliente es la esencia de toda
organizacin, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliacin de los
beneficios de la empresa, promocionndote mediante el "efecto de ondas", un
cliente satisfecho le comenta de tu buen servicio de 5 a 10 personas, pero cuidado,
uno insatisfecho le comenta de tu mal servicio de 10 a 20 gentes los cuales
comentaran los mismo a otras.
46
a.3) Norma de Aplicacin: Implica conocer bajo que mtodo de trabajo. Se
recomienda mencionar la norma de aplicacin que est usando la empresa para
promocionar sus logros y mtodos de trabajo.
a.4) Mejora Continua: Es importante mencionar que se trabaja mediante un proceso

denominado mejora continua, la mejora continua es crecer y mejorar pero de forma
imparable, el estancamiento no permite nunca la mejora continua.
Rothery (2005) indica que la poltica de calidad configura los lineamientos

estratgicos de la empresa. La misma se debe definir y documentar, para establecer
el compromiso con la calidad, as como asegurar que la misma se entienda, se
implante y se mantenga en todos los niveles de la organizacin.
b) Misin: Otro lineamiento estratgico, el cual puede ser objeto de medicin a

travs de estndares es la misin de la empresa. La misin representa uno de los
lineamientos esenciales de la gerencia estratgica de las empresas. En tal sentido,
al analizar la misin de la organizacin, David (2002) seala que es una definicin
duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La
declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de una empresa en
trminos de productos y mercados. La misin responde la pregunta bsica de los
estrategas, que implica conocer cul es el negocio de la organizacin.
El mismo autor indica que la misin de una empresa describe los valores y las
prioridades de una organizacin. Al redactar la misin, los estrategas se ven
obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a
evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La
declaracin de la misin, fija el rumbo futuro de la organizacin y abarca los
aspectos relativos al producto y al mercado. Esta misin incorpora la filosofa de los
estrategas de una organizacin, revela el concepto de la misma y en consecuencia,
debe ser clara y muy bien definida para describir los valores y prioridades de la
empresa; incluyendo los siguientes aspectos:
La calidad de la misin depende entre otros aspectos de que la misma

contenga los elementos necesarios. Para David (2002) se debe verificar que la
misin est correctamente formulada. Esta debe responder a preguntas tales como:
47
cul es el objetivo de la organizacin?, cules son sus clientes?, cules son los
productos o servicios de la empresas?, dnde compite la empresa?, es la
tecnologa un inters primordial de la empresa?, trata la empresa de alcanzar
objetivos econmicos?, cules son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas fundamentales de la empresa?, cul es la competencia
distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?, se preocupa la
empresa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?, se considera que los
empelados son un activo valioso de la empresa? y por qu compran los clientes?.
Por tanto, desde la perspectiva del autor antes sealado, una declaracin de
la misin implica un anlisis de la actitud y de la perspectiva empresarial, por lo cual
es de largo alcance por dos razones fundamentales: una adecuada declaracin de la
misin permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias alternativas
factibles, por lo que no implica la ausencia de la creatividad administrativa. Segundo,
la declaracin de la misin debe ser amplia a efecto de conciliar con eficiencia las
divergencias entre las diferentes partes interesadas de la organizacin, las personas
y los grupos de personas que tienen un inters en la empresa.
Para David (2002), la misin debe ser difundida en la organizacin, para que
todos los miembros puedan guiar sus actuaciones en funcin de la misma, y
considerando la obtencin de sus propsitos, pues la misma puede representar una
ventaja o desventaja competitiva para la empresa.
Para Serna (2003) la misin implica una declaracin nica de cada

organizacin que comprende la formulacin de los propsitos de una organizacin
que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propsitos. Esta debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores de la organizacin para fomentar comportamientos cnsonos con la
misma. Por consiguiente, la misin no puede convertirse en formulaciones que
aparecen en las oficinas de la compaa. Sino que debe inducir comportamientos y
crear compromisos.
c) Visin: En cuanto a la visin, David (2002) seala que comprende la enunciacin

del futuro que se pretende obtener a travs de la aplicacin de las estrategias.
48
Adjudica direccin a las acciones a mediano y largo plazo; integrando los esfuerzos
del personal en torno al alcance de las metas y objetivos empresariales.
En este sentido, Serna (2003) asegura que la visin corporativa es un

conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de
referencia de los que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se
expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser
amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su
alrededor. Requiere lderes para su definicin y para su cabal realizacin;
considerando su evaluacin a travs de los estndares establecidos.
Para David (2002), la visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las
estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y
metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
ndices de gestin bien definido. Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea
gerencial de mucha importancia, de all que sea parte fundamental del proceso
estratgico de una empresa.
Explica Serna (2003) que la visin debe ser formulada de forma que tenga
claro el horizonte en trminos de tiempo, debe ser apoyada y compartida por todos
los miembros de manera que se convierta su logro en una tarea diaria de toda la
estructura organizacional. La misma debe ser amplia y detallada, as como positiva y
alentadora para inspirar a los integrantes de la empresa en torno a un desarrollo
factible, consistente con los objetivos de la empresa.
David (2002) indica que la visin debe ser dada a conocer al personal, y que
debe medirse el nivel de conocimiento que se maneja sobre ella, pues ello afecta la
calidad de los procesos estratgicos de la empresa y por ende, de la calidad de sus
operaciones.
Serna (2003) ratifica lo planteado al aseverar que la calidad de las

actuaciones de una empresa est en funcin del logro de su visin, por lo cual la
empresa debe abocarse a difundir la misma, para que todo el personal conozca que
se espera del desarrollo de la empresa en trminos de calidad.
49
Para efectos de este estudio, se toman como referencia los planteamientos de
David (2002) y Serna (2003) en complemento con los lineamientos sobre estndares
de Rothery para analizar los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento
en
el
cumplimiento
de
los
lineamientos
estratgicos
de
las
empresas
metalmecnicas del municipio Maracaibo.
2.2.2.2. Estndares de Calidad en el Logro de Objetivos.
Un estndar de calidad en el logro de los objetivos, segn Newbrough (2002),

se define como el grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad en funcin
de los propsitos planteados. Dicho en otros trminos, define el rango en el que
resulta aceptable el nivel de calidad que se alcanza en un determinado proceso. La
Alta Direccin debe establecer sus objetivos de Calidad que sean medibles,
cuantificables y consistentes con la poltica de Calidad.
Explica el autor, que los estndares de calidad determinan el nivel mnimo y

mximo aceptable para un indicador de logro de objetivos. Si el valor del indicador
se encuentra dentro del rango significa que se est cumpliendo con el criterio de
calidad que se ha definido y que las cosas transcurren conforme a lo previsto para
obtener el logro de los resultados, entonces se est cumpliendo con el objetivo de
calidad.
Agrega Rothery (2005) que si, por el contrario, se est por debajo del rango
significa que no se cumple el compromiso de calidad y se debe actuar en
consecuencia (o bien la apuesta fue demasiado optimista para los medios
disponibles). Por el contrario, si se est por encima, o bien se tiene que redefinir el
criterio o, desde luego, se est gastando (en trminos de esfuerzo) ms de lo que se
pens que era necesario (o se fue pesimista para fijar el rango o se pec de
inexpertos).
Por ello, el estndar para el logro de los objetivos, por consiguiente, determina
el mnimo nivel que comprometera la calidad de ese proceso. Por debajo del
estndar la prctica (producto o servicio) no rene calidad suficiente, siendo
considerado el anlisis de los estndares aplicados para evaluar:
50
a) Formulacin de los Objetivos: David (2002), seala que los objetivos son los
resultados esperados de la ejecucin de las estrategias por lo cual la direccin de la
empresa debe estar en sintona con la realidad actual de las organizaciones
modernas, pues la determinacin de objetivos es esencial dentro del proceso de
gerencia estratgica factible. Explica que los objetivos a largo plazo representan
tambin resultados del seguimiento de las estrategias o acciones que se
emprendern para alcanzar los objetivos. El marco de tiempo de los objetivos debe
ser congruente con las estrategias, normalmente entre dos y cinco aos.
Explica el mismo autor que los objetivos de las diferentes unidades de la

organizacin deben ser cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes. Adems cada objetivo debe
ir ligado a un lmite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en
trminos de crecimiento de activos, ventas, rentabilidad, participacin en el mercado,
grado y naturaleza de la diversificacin e integracin vertical, utilidad por accin y
responsabilidad social.
b) Difusin de los objetivos: Plantea David (2002) que los objetivos enunciados y
comunicados con claridad son determinantes para el xito en empresas de todo
tamao y tipo. Para lograr el cumplimiento de los objetivos con eficacia, estos deben
estar definidos en el ms alto nivel de la organizacin, y promovido su manejo a
travs de las acciones de supervisin.
Rothery (2005) refiere que los objetivos de la calidad son esenciales en la

consideracin de un sistema de control de la misma, por lo cual deben existir
estndares que permitan medir el nivel de cumplimiento de los mismos.
Estos estndares son medidos en el presente estudio considerando los

planteamientos de David (2002), Serna (2003) y Rothery (2005), en tanto se medir
la existencia de estndares para definir el contenido de los objetivos y su difusin y
manejo para el cumplimiento de los mismos.
51
2.2.2.3.
Estndares
de
Calidad
respecto
las
Prcticas
Estratgicas
En torno a las prcticas estratgicas, David (2002) seala que son los medios
por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos. La adquisicin y
fusin de mtodos es comnmente utilizado con el fin de lograr varias prcticas
estratgicas, pero la reorganizacin interna puede ser la forma ms econmica para
lograr el mismo objetivo de la empresa.
Coincidiendo con lo mencionado, Koontz y ODonnell (2002) sealan que las

prcticas estratgicas comprende la estrategia misma de la empresa, la cual es
referida a las decisiones principales que se ameritan para obtener uno o varios
objetivos. En este orden de ideas, las prcticas estratgicas son la energa de un
plan de accin para emplear los recursos y ventajas organizacionales con la
finalidad de obtener las metas propuestas por dicha organizacin. Las prcticas
estratgicas son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de
nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de
objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de
darle a la organizacin una direccin unificada.
Del mismo modo, en el criterio de Mintzberg (2003), las prcticas estratgicas

comprenden el conjunto de acciones integradas que definen un curso de accin o
gua para enfrentar una situacin. Por ello, explica que las prcticas estratgicas
deben ser definidas a travs de la integracin y complementariedad de sus distintas
acepciones: como plan, como pauta, como tctica, como posicin y como
perspectiva. Ahora bien, al considerar los estndares de evaluacin de la calidad de
las prcticas estratgicas, deben considerarse los mismos en las siguientes fases:
a) Formulacin de las Prcticas Estratgicas: Newbrough (2002) indica que es el

proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una
investigacin con el objetivo de establecer las debilidades, fortalezas oportunidades
y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos y
externos, fijando objetivos y estrategias para la empresa. Las prcticas estratgicas
seleccionadas deben aprovechar la forma efectiva de la fortaleza de una empresa,
52
tratando de vencer sus debilidades y sacando provecho de sus oportunidades
externas claves para evitar las amenazas externas.
Para David (2002) se requieren tres actividades importantes para el logro de

la formulacin de las prcticas estratgicas; investigacin, anlisis y toma de
decisiones. Las investigaciones deben ser llevadas a cabo en dos frentes; interno y
externo. La mayora de la organizacin se refiere a las actividades de recoleccin de
datos, como de autoridad interna y autoridad externa. La investigacin se necesita a
nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas clave en reas tales
como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la produccin, la investigacin y
desarrollo.
El autor agrega que los factores internos clave se pueden establecer de

diferentes formas que incluyen razones aritmticas que sirven para compararlo con
los promedios industriales. Se pueden tambin desarrollar varios tipos de encuestas
y administrarlas para examinar factores internos, tales como el estado nimo de los
empleados, la eficiencia en la produccin, la efectividad de la publicidad y la lealtad
de los consumidores.
b) Ejecucin de las Prcticas Estratgicas: David (2002) indica que deben

tenerse medidas o estndares de evaluacin para garantizar la ejecucin de la
estrategia. Este paso puede denominarse etapa de accin. Significa la movilizacin
tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las prcticas estratgicas
ya formuladas. Su ejecucin consiste en tres actividades esenciales: fijacin de
metas, de polticas y asignacin de recursos.
El autor expresa que con frecuencia se considera que la ejecucin de las

prcticas estratgicas es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica,
debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y consagracin. Es
posible que la ejecucin de las mismas gire alrededor de la capacidad general para
motivar a los empelados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte
que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en
prctica.
Para el autor antes mencionado, la ejecucin exitosa de las prcticas
53
estratgicas requiere que una organizacin primero fije metas en reas tales como la
gerencia, el mercadeo, las finanzas, la produccin, la investigacin y el desarrollo.
En las empresas grandes a menudo, las metas se establecen a tres niveles:

empresariales o corporativa, de divisin y funcional. Debe alcanzarse las metas en el
otro plazo si es que se desee lograr a los objetivos en largo plazo.
c) Evaluacin de las Prcticas Estratgicas: David (2002) indica que la evaluacin

de las prcticas estratgicas, requiere realizar tres actividades fundamentales con le
objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una organizacin. Primero, una
empresa debe analizar los factores internos y externos que representa las bases de
sus estrategias actuales. Como segunda actividad en la evaluacin de estrategia,
una empresa debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben
comparar el proceso real con el progreso previamente planificado de la empresa,
con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. Finalmente,
segn David (2002) se deber tomar medidas correctivas, requeridas para mejorar
la posicin estratgica de la empresa tanto externa como internamente. La
evaluacin de las prcticas estratgicas es una etapa crtica en el proceso de
gerencia estratgica debido a que los factores internos y externos sufren cambios.
Las empresas exitosas se anticipan y se adaptan a los cambios en forma rpida y
efectiva. Es posible que ciertos cambios importantes en las base subyacentes de
una estrategia no produzca impacto sobre el desempeo actual de la empresa, sino
hasta que es demasiado tarde para sacar provecho del nuevo evento o tendencia.
Por tanto, debe tenerse en cuenta prcticas estratgicas opcionales cuando

los factores internos y externos cambian de forma significativa. La evaluacin de la
estrategia es necesaria debido a que el xito presente no es garanta para el xito
futuro. En realidad, el xito generalmente convierte en obsoleto el comportamiento
que llev a dicho resultado, el xito da lugar a problemas nuevos y diferentes.
2.2.2.4. Estndares de Calidad para el Monitoreo Gerencial
Abordando el monitoreo gerencial, David (2002) explica que constituye un

conjunto de procesos que se llevan a cabo con el fin de determinar si las estrategias
aplicadas han arrojado los resultados esperados y si las actividades planificadas
54
generan ndices de gestin ajustados. La importancia del monitoreo gerencial radica
en que representa el medio que permite detectar problemas y aportar la solucin
optima para su buen desarrollo. La monitoria estratgica permite determinar si se
han cumplido los objetivos planteados a largo plazo, as como el alcance de las
metas o pasos a corto plazo.
El mismo autor antes sealado asevera que el proceso de gerencia

estratgica produce decisiones que pueden tener consecuencias significativas a
largo plazo. Una decisin estratgica equivocada puede provocar graves daos y
puede ser muy difcil de revertir, por no decir que imposible. La mayor parte de los
estrategas estn desacuerdo, por tanto, que la evaluacin de estrategia es vital para
el bienestar de una organizacin; la evaluacin oportuna puede alertar a los
gerentes que existen problemas o posibles problemas antes de que la situacin
llegue a ser crtica.
El proceso de monitoreo segn David (2002) es un examen global,

sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin
comparados con un modelo de excelencia empresarial o institucional que
constituyen los estndares de calidad, que se lleva a cabo considerando tres
aspectos:
a) Anlisis Interno y Externo: Comprende el anlisis de las variables que pueden

afectar el funcionamiento de la empresa. Usualmente dichas variables son
consideradas en trminos de fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas. El
proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las
reas funcionales de un negocio, es una actividad vital de la gerencia estratgica,
pues las organizaciones se enfocan a seguir estrategias que aprovechen las
fortalezas internas y minimicen las debilidades internas.
El autor plantea que las oportunidades y amenazas externas son trminos

claves en la gerencia estratgica, pues se refieren a tendencias y hechos
econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar
significativamente a las empresas en su desarrollo futuro. Estas amenazas y
55
oportunidades se encuentran usualmente fuera del alcance de la organizacin, pues
responden a los movimientos de las variables del contexto.
Agrega David (2002), que un postulado bsico de la gerencia estratgica es

que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar o minimizar las repercusiones de las amenazas
externas. Por tanto, es esencial para el xito detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas, lo cual se conoce como anlisis ambiental o
estudio de la industria.
b) Implementar Mejoras: Uno de los objetivos fundamentales de un proceso de

gerencia estratgica es la creacin y desarrollo de una manera de pensar
estratgica y por tanto, una cultura que facilite una gestin empresarial dinmica,
innovadora, proactiva y anticipatoria del entorno en el cual se desempea la
organizacin. La creacin de esta cultura requiere de seguimiento y monitora
permanente en la ejecucin. La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir
costos, reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio ambiente,
reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes,
aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados,
mantenindolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin.
c) Seguimiento del Proceso: Se realiza un seguimiento de los planes estratgicos

ejecutados para anticipar las acciones correctivas que orienten efectivamente los
esfuerzos. Comprende un proceso de revisin constante, actualizacin y registro del
comportamiento de las acciones implementadas en el sistema gerencial de la
calidad.
Tal como se desprende de la definicin, el monitoreo implica que la

realizacin de ese ejercicio de comparacin con un modelo excelente debe abarcar
a todo el conjunto de resultados que se dan en la organizacin, pero tambin debe
abarcar a la organizacin y su gestin como principales conductores de los
resultados actuales y futuros. Para poder evaluar de manera continuada el progreso,
es indispensable que el ejercicio de el monitoreo se lleve a cabo de forma peridica,
y que a travs del mismo la institucin sea capaz de identificar, por una parte, cules
56
son sus puntos fuertes para mantenerlos e incluso mejorarlos, y por otra, cules son
las reas de mejora que deber reforzar para intentar convertirlas en puntos fuertes.
Este proceso segn Certo y Peter (2003) es aplicable a prcticamente todo

tipo de instituciones y puede constituirse en una importante herramienta para
conocer la realidad institucional y plantear procesos de mejora continua, como parte
de la gestin de calidad, y servir para el aprendizaje institucional al entregar claridad
en los procesos. La profundidad del tema, as como su extensin, impide tratarlos
con toda la complejidad que merece, sin embargo, se presentan los aspectos ms
importantes de su conceptualizacin.
La reflexin y juicios fundados en datos empricos son elementos importantes

que se deben tener en cuenta cuando se habla de calidad en los procesos y
resultados institucionales.
Chadwick (2002) sugiere cuatro posibles bases de comparacin: a)

comparacin con hechos o con desempeo previo; b) comparacin con otras
entidades similares: c) comparacin con objetivos establecidos, y d) comparacin
con una situacin ideal.
a) La comparacin con hechos previos significa que el progreso de una institucin se

compara con su propio desempeo en un momento anterior.
b) La comparacin con entidades similares significa que los datos de una

autoevaluacin son comparados con los datos de otros, de caractersticas similares
y que son vistos como exitosos o de calidad.
c) La comparacin con objetivos establecidos significa que los datos obtenidos se

comparan con objetivos que han sido previamente establecidos. Esta comparacin
est estrechamente relacionada con la eficiencia y eficacia de una institucin.
d) La comparacin con un ideal significa que los datos o informacin se comparan

con el ideal dado o el caso hipottico. Estos elementos constituyen la norma o
estndar a alcanzar. La evolucin del sentido del trmino calidad y sus diferentes
conceptualizaciones, dan una visin sobre los campos o mbitos a los que se aplica
57
la consecucin de la calidad, como son la satisfaccin de los implicados,
optimizacin de los procesos, idoneidad de los recursos y la calidad de los
productos.
Por tanto, se evidencia que el monitoreo gerencial tambin debe seguir

determinados lineamientos, por lo cual para ser evaluada debe contarse con un
conjunto de estndares que determinarn su ajuste en el proceso de calidad de las
empresa, especialmente segn David (2002) para discernir claramente sus puntos
fuertes, reas de mejora, y el seguimiento del progreso realizado; siendo
considerado a los fines del estudio para examinar los estndares de calidad en las
actividades de monitoreo de la gerencia de mantenimiento de las empresas
2.2.3. Importancia de un Modelo de Evaluacin de la Calidad
Es esencial considerar la pertinencia de un modelo de evaluacin de la

calidad. Indican Evans y Lindsay (2002), que una calidad mejorada puede conducir a
una mayor participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha demostrado que
las compaas con ms alta calidad son las ms productivas. Cuando se consideran
los costos, se ha determinado que estos son mnimos cuando los bienes o servicios
se encuentran perfectos y libres de defectos. Entre los aspectos que determinan la
importancia de un Modelo de Evaluacin de la Calidad, se encuentran:
a) La Reputacin de la Compaa: Una empresa que desarrolla una baja calidad

tiene que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la
disyuntiva de mejorar.
b) Responsabilidad del Producto: Las organizaciones que disean productos o

servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daos o lesiones que
resulten de su uso.
c) Implicaciones Internacionales: En esta tecnologa la calidad es un asunto

internacional; tanto para una compaa como para un pas, en la competencia
efectiva dentro de la economa global, sus productos deben de cumplir con las
58
expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores daan a la empresa y a las
naciones, tanto en forma interna como en el extranjero.
La calidad, segn Mario (2003) representa el desafo de humanizar la

realidad y la convivencia social, a partir de valores y fines considerados deseables,
necesarios y ticamente sostenibles; apunta hacia la dimensin de la intensidad ante
la expectativa de las personas, e impacta como competencia humana en el proceso
de desarrollo del hombre, teniendo como estrategia primordial satisfacer sus
necesidades.
Indica Jurn (2000) que la calidad es la alternativa para dar cobertura a los
requerimientos de los clientes, lo cual redunda en el producto o servicio ofrecido y
por ende, en la fidelidad de los mismos. Para el autor, la calidad es la diferencia
entre el xito o fracaso de una organizacin determinada, por lo cual requiere ser
evaluada a fin de configurar una oferta con cero defectos.
Por tanto para efectos de este estudio, se entiende la importancia de esta

temtica, en tanto se enfoca en disear un modelo de evaluacin de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo.
2.3. Gerencia de Mantenimiento
Al analizar la gerencia de mantenimiento, Newbrough (2002) indica que el

mismo es el medio que tiene toda empresa para conservar operable con el debido
grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de actividades
necesarias para mantener una instalacin o equipo en funcionamiento y restablecer
el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas. El mantenimiento
incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la produccin.
En efecto, el autor agrega que la cantidad de produccin a un nivel de calidad

dado est determinada por la capacidad instalada de produccin y por su
disponibilidad, entendindose por tal al cociente del tiempo efectivo de produccin
entre la suma de ste y el tiempo de parada por mantenimiento.
59
Explica Newbrough (2002) que el mantenimiento con un concepto actual no
implica reparar equipo roto tan pronto como se pueda sino mantener el equipo en
operacin a los niveles especificados. En consecuencia, buen mantenimiento no
consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma ms eficiente; su primera
prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de paradas
imprevistas. El mantenimiento no empieza cuando los equipos e instalaciones son
recibidos y montados, sino en la etapa inicial de todo proyecto y contina cuando se
formaliza la compra de aqullos y su montaje correspondiente.
Para Gonzlez (2003), el objetivo de la gestin de mantenimiento es asegurar

la disponibilidad planeada al menor costo dentro de las recomendaciones de
garanta y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las normas de
seguridad. Para ello acta sobre la continuidad de la operacin productiva, es decir,
la confiabilidad que se mide por el tiempo medio entre fallas consecutivas, as como
el tiempo de paradas cuando stas se producen.
El autor agrega que el tiempo de paradas incluye el tiempo efectivo de

reparacin (Mantenibilidad) que es funcin del diseo, herramientas disponibles y
destreza y capacitacin del personal y, del tiempo de espera que es funcin de la
organizacin (sistemas y rutinas, herramientas y talleres disponibles, documentacin
tcnica, capacitacin, entrenamiento y suministro de piezas y/o repuestos).
Para Cspedes (2003), el mantenimiento constituye un sistema dentro de

toda organizacin industrial cuya funcin consiste en ajustar, reparar, remplazar o
modificar los componentes de una planta industrial para que la misma pueda operar
satisfactoriamente en cantidad/calidad durante un perodo dado. El mantenimiento,
por su incidencia significativa sobre la produccin y la productividad de las
empresas, constituye uno de los modos idneos para lograr y mantener mejoras en
eficiencia, calidad, reduccin de costos y de prdidas, optimizando as la
competitividad de las empresas que lo implementan dentro del contexto de la
Excelencia Gerencial y Empresarial.
Al respecto, sostiene el autor, debe destacarse que el mantenimiento no es un

costo y no se reduce a un conjunto ms o menos discreto de personas con
habilidades mecnicas, elctricas, electrnicas y/o de computacin, por lo cual
60
requiere excelencia en su manejo gerencial y profesional; implicando tenerlo
presente desde el momento que se disea y monta una planta industrial o que se
modifica y/o reacondiciona total o parcialmente. Dicho proceso requiere de
informacin e insumos y produce resultados e informacin
A nivel de gestin, Daz (2003), afirma que el mantenimiento se considera una

prctica gerencial sistemtica e integral que busque el mejoramiento constante de
los resultados, utilizando todos los recursos disponibles al menor costo, teniendo
presente que cada empresa y sus sistemas se encuentran en un nivel diferente de
desarrollo y que poseen caractersticas propias que la diferencian de las dems. En
consecuencia, cada departamento o rea de mantenimiento debe tener una solucin
propia, utilizando tambin todas aquellas herramientas desarrolladas en pases
avanzados y a disposicin de los gerentes de rea que trabajan bajo esta filosofa de
gestin.
Este autor asevera que la integracin regional y el mundo sin fronteras

imponen a las empresas latinoamericanas una urgencia para alcanzar los niveles de
competitividad de las empresas de clase mundial. Por ello, se pretende orientar a los
gerentes de las empresas y a los responsables de las reas de mantenimiento en el
camino a seguir para gerenciar este sistema bajo la filosofa de la excelencia
gerencial.
Indica Aubry (2004) que el mantenimiento representa una inversin que a

mediano y largo plazo acarrear ganancias no slo para el empresario a quien esta
inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que
representa tener un trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos. El
mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran
porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden
ser prevenidos.
Para el autor, las actividades de mantenimiento pueden organizarse y

administrarse de formas variadas. Para todas ellas son aplicables las caractersticas
que sealamos a continuacin, con excepcin del TPM la cual constituye una
filosofa especial de mantenimiento y que debe incluirse en los planes de
produccin. En primer lugar, se debe decidir si el mantenimiento se realizar con
61
personal propio o mediante tercerizacin, teniendo en cuenta que an en este ltimo
caso, existir por lo general, algn tipo de personal propio para atender urgencias.
En este sentido, la organizacin tambin depende de las modalidades de

operacin de la empresa, trabajo en uno, dos o tres turnos. Las tareas que pueden
ser programadas se efectan en las horas no dedicadas a produccin a efectos de
evitar las interferencias; los grupos nocturnos constituyen servicios de guardia
cuando se labora en horas de la noche adems de poder atender trabajos
programados, entre otros. Si se desea una buena efectividad de los equipos, ser
conveniente disponer de algn exceso en la dotacin y capacitar operarios
polivalentes de modo de que los mismos puedan ser empleados tanto en produccin
como en mantenimiento.
Asimismo, Aubry (2004) plantea que es bastante comn que se estructure

una divisin de la dotacin segn especialidades, por ejemplo, mecnica,
electricidad, electrnica, instalaciones, civil, entre otros. Por otra parte, dependiendo
de la configuracin fsica de la empresa, puede existir un nico taller de
mantenimiento o bien, un taller central en el cual reside la parte ms importante del
servicio, y talleres zonales que se encargan de tareas ms sencillas o rutinarias.
En todos los casos, expresa que el apoyo administrativo es un requisito

valioso de modo que la gran cantidad de datos del sistema permita una bsqueda e
informacin eficientes. La documentacin tcnica correspondiente a los distintos
bienes, debe facilitar las tareas de mantenimiento y encontrarse perfectamente
archivada y actualizada con las eventuales reformas o modificaciones que se le
pudieran haber introducido. Estos bienes los identificamos a travs de su cdigo y
los archivos debern brindarnos datos como su denominacin, fechas de compra e
instalacin, si es nacional o importado, marca, modelo, fabricante, distribuidor o
representante, ubicacin fsica, estado de conservacin, grado de criticidad,
caractersticas tcnicas y expectativa de vida.
Tambin se debe contar con archivos de las actividades mantenimiento, con

indicacin del tipo de mantenimiento que les corresponde, su frecuencia, tiempo
estndar o predeterminado para su ejecucin, mtodo de la actividad, normas,
62
criterios y roles de prevencin de la seguridad, repuestos y materiales a emplear,
herramientas e instrumentos, especialidades y dotacin necesarias.
Por tanto, la razn de ser del mantenimiento no es otra cosa que la

confiabilidad de operacin de los equipos de produccin con una alta mantenibilidad,
es decir, evitar fallas imprevistas en los equipos y a la vez debemos hacer que las
operaciones de mantenimiento se efecten en tiempos ptimos y a costos
razonables.
Pese a lo sealado, cabe destacar que la esencia del mantenimiento no es

considerarla como una gestin que tiene solo como finalidad orientar los esfuerzos a
evitar fallas en los equipos de produccin, pues esta actividad es realmente
estratgica, sobre todo en la industria manufacturera en donde los procesos han ido
migrando de lo manual a lo automatizado buscando la optimizacin y la eficiencia,
en donde la capacidad productiva debe maximizarse; el mantenimiento debe ser
funcin directa de la confiabilidad de operacin de las lneas de produccin, debe
buscar que stas operen no slo con una elevada confiabilidad sino tambin dentro
de sus parmetros de diseo con el fin de disponer de procesos productivos
ptimos.
3. Definicin de Trminos Bsicos.

Crculos de calidad: Es un grupo formado entre 6 y 12 empleados voluntarios, que
se renen en forma regular para resolver problemas relacionados con el trabajo,
reciben capacitacin de planeacin en grupo, solucin de problemas y control
estadstico de la calidad (Jurn, Gryna y Bingham, 2000)
Control Total de Calidad (CTC): Se refiere al nfasis de calidad que enmarca la

organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor. La administracin de
la calidad total enfatiza el compromiso administrativo de llevar una direccin continua
y extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos de
los productos y servicios que son importantes para el cliente (Besterfield, 2001)
63
Calidad: Facultad de un conjunto de caractersticas inherentes de un producto,
sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes
interesadas (Rodrguez, 2002)
Gestin de la calidad: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organizacin en lo relativo a la calidad (Feigenbaum, 2001).
Planificacin de la calidad: Parte de la gestin de la calidad enfocada al

establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la
calidad (Bamnet, 2001)
Control de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a la satisfaccin

de los requisitos de la calidad (Bryant, 1999).
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a

proporcionar confianza de que se cumplirn los requisitos de la calidad.
Mejora de la calidad: Parte de la gestin de la calidad orientada a mejorar su

eficacia y eficiencia (Rothery, 2005)
Mejoramiento continuo: La administracin del control de la calidad requiere de un

proceso constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca (Jurn, 2000)
Gestin de la calidad total: Tipo de gestin de la calidad que se basa en la

participacin de todos los miembros de la organizacin (Deming, 1999)
Costos de no calidad o costos de fallos: Costos producidos por no lograr las

especificaciones de calidad marcadas, es decir, costes de los fallos. Se dividen en
costos de fallos internos y costos de fallos externos (Jurn, 2000)
Costos de fallos internos: Son los costes que se producen o detectan antes de que
se efecte la venta, es decir, antes de que el producto llegue a manos del cliente
(Jurn, 2000)
64
Costos de fallos externos: Son los costes que se producen o detectan una vez que
el producto ya ha sido entregado al cliente (Jurn, 2000)
Gestin por procesos: Direccin de las organizaciones en base a sus procesos

(guila, 1999)
Grupos de mejora de la calidad: Grupos formados con carcter temporal, cuya

funcin es clarificar y estudiar crticamente un asunto especfico, y llevar a cabo las
acciones de mejora (Aguila, 1999)
Satisfaccin del cliente: Estado en el que una organizacin cumple y/o excede las
expectativas y necesidades de sus clientes (Deming, 1999)
4. Sistema de Variables
4.1. Definicin Nominal:
Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia de Mantenimiento.
4.2. Definicin Conceptual:
Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia de Mantenimiento:

Comprende el conjunto de elementos integrados para dar como resultado un
esquema o lineamiento de evaluacin de los criterios que satisfacen los
requerimientos de los clientes (Jurn y Gryna, 2001), aplicado a las labores de la
gerencia de mantenimiento, la cual segn Gonzlez (2003), se dispone a asegurar la
disponibilidad planeada al menor costo dentro de las recomendaciones de garanta y
uso de los fabricantes de los equipos, instalaciones, as como normas de seguridad
4.3. Definicin Operacional:

Comprende la fijacin de un conjunto de elementos que se definen como estndares
de medicin del cumplimiento de los lineamientos estratgicos, del logro de los
65
objetivos, de las prcticas estratgicas y actividades de monitoreo; las cuales son
medidas por el instrumento elaborado en el presente estudio (Camacaro, 2007), a fin
de proponer un conjunto de integrado de evaluacin para las empresas
metalmecnicas del Municipio Maracaibo; tomando como referencia la Tabla 1:
Tabla 1
Operacionalizacin de la Variable
Objetivo General: Disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de
mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo
Objetivos Especficos
Identificar los estndares de
calidad de la gerencia de
mantenimiento en el
cumplimiento de los lineamientos
estratgicos de las empresas
metalmecnicas del municipio
Maracaibo
Variable
Dimensiones
Estndares de Calidad
en el cumplimiento de
los lineamientos
estratgicos
Establecer los estndares de

mantenimiento respecto al logro
de los objetivos en las empresas
Maracaibo
Estndares de calidad
respecto al logro de
los objetivos

calidad respecto a las prcticas
estratgicas de la gerencia de
mantenimiento de las empresas
Maracaibo
respecto a las
prcticas estratgicas
Indicadores
Polticas
Misin
Visin
Formulacin
Difusin
Formulacin
Modelo de Evaluacin de la
Calidad de la Gerencia de
Mantenimiento
Examinar los estndares de

calidad en las actividades de
monitoreo de la gerencia de
Maracaibo
Proponer un modelo que
especifique los estndares de
evaluacin de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las
empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo
Fuente: Camacaro (2007)
Ejecucin
Evaluacin
Anlisis
Interno y
Externo
en las actividades de
monitoreo
Implementar
Mejoras
Seguimiento
del Proceso
Objetivo de Aporte del Estudio
66
CAPTULO III.
MARCO METODOLGICO
1. Tipo de Investigacin
Una vez seleccionado el problema que merece la atencin del investigador y que
resulte accesible, segn Sabino (1995) se hace imprescindible definir las condiciones
metodolgicas bajo las cuales se analizar el objeto de estudio, en funcin de los
objetivos de la investigacin, tarea para ser realizada con rigurosidad y en forma
explcita.
En tal sentido, Tamayo y Tamayo (2000) seala que el tipo de investigacin se
determina segn el problema a abordar y el propsito que persigue el autor de la
misma.
Tomando como referencia el propsito planteado en esta investigacin se califica
como un estudio aplicado, pues se disear un modelo de evaluacin de la calidad de
la gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo, a fin de apoyar las acciones de la alta gerencia, a fin de maximizar los
beneficios para las organizaciones.
Dado que Tamayo y Tamayo (2000) refieren que los estudios aplicados son
aquellos dirigidos a analizar la realidad partiendo de las teoras existentes en la materia,
aportando explicaciones prcticas a las situaciones planteadas; este estudio se enfoca
sobre el diseo de un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de
mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo, para facilitar
condiciones adaptadas a las circunstancias de las empresas analizadas.
Por otra parte, se considera un estudio descriptivo, en tanto al disear un modelo
de evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento en las empresas
metalmecnicas del municipio Maracaibo, se realizar una descripcin exhaustiva de
los aspectos referidos a tal gestin.
67
En este aspecto, Sabino (2000) afirma que la preocupacin primordial de estos
estudios radica en describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos
homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que permiten poner de
manifiesto la estructura o el comportamiento de los fenmenos en estudio,
proporcionando de ese modo informacin sistemtica y comparable con la de otras
fuentes.
Otra clasificacin que corresponde al presente estudio es la de una investigacin
observacional. En este sentido, se disear un modelo de evaluacin de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo,
realizando observaciones mediante encuesta, lo cual implica que la investigadora no
modificar la realidad existente, pues su participacin se circunscribe a describir tal y
como se presentan los hechos en la realidad.
Sierra (2002) seala que los estudios observacionales son aquellos en los cuales
el investigador hace uso de la observacin, la cual le permite registrar los hechos tal
como se suceden en la realidad, sin mayor interferencia con la situacin observada.
En el mismo orden de ideas, este estudio se define por su carcter como
cuantitativo, pues la informacin necesaria para disear un modelo de evaluacin de la
calidad de la gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo, tendr una naturaleza numrica, implicando llevar a cabo el proceso de
codificacin, tabulacin y anlisis estadstico. Mndez (2003) caracteriza este tipo de
estudio indicando que el mismo comprende la realizacin de un tratamiento estadstico
de datos, producto de la aplicacin de las tcnicas e instrumentos utilizados.
2. Diseo de la investigacin
El diseo de la investigacin se ocupa segn Sabino (2000) de proporcionar un
modelo de verificacin que permita contrastar hechos con teoras, y su forma es la de
una estrategia o plan general que determina las operaciones necesarias para hacerlo.
68
As, este estudio presenta un diseo de campo, en tanto la informacin relativa al
diseo de un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento en
las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo, ser recabada encuestando al
personal en el ambiente de las empresas objeto de estudio, lo cual constituye su
contexto natural.
Al respecto, opina Sabino (2000), en los diseos de campo los datos de inters se
recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y
su equipo. Estos datos, obtenidos directamente de la experiencia emprica, son
llamados primarios, denominacin que alude al hecho de que son datos de primera
mano, originales, producto de la investigacin en curso sin intermediacin de ninguna
naturaleza.
Tomando como criterio los planteamientos de Hernndez y com. (2003), este
diseo es no experimental, pues al abordar el modelo de evaluacin de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo,
solo se describir su comportamiento, sin manipular la realidad existente, ni variar las
condiciones de dicha observacin.
Estos autores antes mencionados indican que los diseos no experimentales
comprenden el anlisis de la situacin de inters sin que exista la intencin o
manipulacin expresa de la variable de estudio, limitndose exclusivamente a describir
su comportamiento.
Dado que en este estudio se realizar la descripcin de la variable con una nica
medicin para proceder al diseo del modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia
de mantenimiento en las empresas de inters, el diseo no experimental se reclasifica
como transeccional descriptivo. Hernndez y com. (2003) indican que los diseos
transeccionales descriptivos se dirigen a describir o registrar la variable, aplicando una
medicin nica en un momento dado.
3. Poblacin y Muestra
Para efectos de este trabajo, se define el universo de estudio. Parra (2003) indica
69
que el universo de estudio es el conjunto confirmado por todos los elementos, seres u
objetos que contienen las caractersticas, mediciones u observaciones que se requieren
en una investigacin dada. Por tanto, en este estudio el universo estara compuesto por
las empresas metalmecnicas de la ciudad de Maracaibo del estado Zulia.
De esta poblacin total se extrae una muestra, la cual se obtiene con la

intencin de inferir propiedades de la totalidad de la poblacin. Para el caso de este
trabajo, la muestra estar compuesta por 07 empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo, las cuales son representativas del objetivo estudio y aceptaron a colaborar
con dicha investigacin, por lo tanto la seleccin de la muestra ha sido intencional, la
que se define como aquella donde el investigador selecciona la muestra a su juicio.
Para efectos de este estudio, se consideran como unidades de observacin a las
personas involucradas con el modelo a disear. Parra (2003) indica que la unidad de
observacin es aquella por medio de la cual se obtiene la informacin, es decir, es la
unidad informante. Para este estudio, la unidad de observacin o informante estar
constituida por 07 Gerentes de Calidad y 07 Gerentes de Mantenimiento, que laboran
en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo seleccionadas. Sus
caractersticas se presentan seguidamente:
Tabla 2
Caractersticas de la Poblacin y Unidades de Observacin
Poblacin
Empresa Metalmecnica
Mecanizados Especiales
(MESCA)
Equipos y servicios Industriales
Metalmecnicos (ESIMECA)
Manufacturas Hidro-Mecanicas
Mego Afek de Venezuela
Acero Fabricantes (AFCA)
Acero Tanques
Mecanizados Industriales
(MEINCA)
Unidades de Observacin
Gerente de
Gerente de
Calidad
Mantenimiento
Elias Urdaneta
Alfredo Amador
Guillermo
Osorno
Jorge Cedeo
Rafael Parra
Valmore Aez
Jos Villasmil
Manuel Luzardo
Shiuby Urribarri
Maria Acosta
Juan C. Soto
Carlos Pea
Eddy Chirinos
Roberto Sanchez
Total: 07
Fuente: Asociacin de Comerciantes e Industriales del Estado Zulia (2007).
70
Puede observarse que se trata de una poblacin de reducidas dimensiones, se
analizar la totalidad de los gerentes, siendo ello concebido como un censo desde la
perspectiva de Sabino (2000), el cual indica que se trata del anlisis del universo de
estudio, a travs de su enumeracin completa.
4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
En el presente estudio se utilizar la tcnica de observacin de la encuesta
definida por Sierra (2002) como aquella tcnica en la cual el investigador recurre a la
aplicacin de instrumentos de recoleccin de datos, para recabar la informacin
requerida en funcin de los objetivos planteados.
Tomando como referencia las bases tericas recopiladas, as como la
operacionalizacin de la variable, se configur la versin preliminar del instrumento.
Dicho instrumento se dise bajo la modalidad de Cuestionario tipo Likert, el cual segn
Hernndez y com. (2003) se configura por frases o proporciones ante las cuales el
encuestado emite su opinin en grados de intensidad. La razn de la utilizacin del
cuestionario responde a su facilidad de aplicacin y rpida respuesta.
La versin preliminar del instrumento est configurada por 46 afirmaciones
enfocadas a identificar los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento en el
cumplimiento de los lineamientos estratgicos, establecer los estndares de calidad de
la gerencia de mantenimiento respecto al logro de los objetivos, identificar los
estndares de calidad respecto a las prcticas estratgicas de la gerencia de
mantenimiento y examinar los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de
Maracaibo (Anexo A).
Los tems de la versin preliminar se disearon de manera que estuvieran
aproximadamente distribuidos en 50% con tendencia positiva y 50% con tendencia
negativa, distribuidos en las dimensiones e indicadores de la variable.
71
En este mismo orden de ideas, las respuestas al Cuestionario tipo Likert se
distribuyen en seis opciones de respuesta: Totalmente de Acuerdo (TA), De Acuerdo
(DA), Medianamente de Acuerdo (MA), Medianamente En Desacuerdo (MD), En
Desacuerdo (ED) y Totalmente en Desacuerdo (TD), cuya ponderacin se presenta en
la Tabla No. 3:
Tabla 3
Ponderacin de las Opciones de Respuestas
OPCIONES DE RESPUESTA
ITEMS POSITIVOS
ITEMS NEGATIVOS
Totalmente de Acuerdo
De Acuerdo
Medianamente de Acuerdo
Medianamente En Desacuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en Desacuerdo
Camacaro (2007)
4.1. Validez y Confiabilidad

La versin preliminar del instrumento de recoleccin de datos ser sometido a un
proceso de validacin. Hernndez y com. (2003) sealan que la validez comprende
asegurar que el instrumento mida los aspectos de inters para el estudio.
La validez de contenido asegura que los tems diseados se enmarcan dentro del
contexto terico de la variable de estudio. Para este proceso se utilizar la opinin de
cinco (05) expertos en la materia, seleccionndose a profesionales del rea de gerencia
de mantenimiento, calidad y metodologa, con reconocida trayectoria para dar su
orientacin y recomendaciones esenciales. Las recomendaciones y observaciones de
los expertos sern consideradas a fin de asegurar la validez de contenido (Anexo B).
Del mismo modo, se determinar la confiabilidad, definida por Hernndez y com.
(2003) como la estimacin de la consistencia de las respuestas, con la aplicacin de la
frmula de Alpha Cronbach, la cual segn el criterio de los autores antes mencionados,
se aplica para estimar la confiabilidad en cuestionarios tipo Likert . Dicha estimacin de
72
la confiabilidad facilitar contar con un coeficiente de confiabilidad del instrumento, para
asegurar la consistencia de las respuestas, el mismo queda expresado mediante la
siguiente frmula:
(1)
Donde: = Coeficiente de Cronbach
I = Nmero de tems utilizados para el clculo
S2 = Suma de la varianza de cada tem
St2 = Varianza total de los tems
Valores de Criterios Alpha
De -1 a O No es confiable
De 0.01 a 0.49 Baja confiabilidad
De 0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad
De 0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad
De 0.90 a 1.00 Alta confiabilidad
(Anexo C)
5. Tcnica de Anlisis de los Datos

Para llevar a cabo el anlisis de la informacin, se proceder en primer trmino a
la codificacin y tabulacin de los datos. Tamayo y Tamayo (2000) indican que la
codificacin y tabulacin es una parte del proceso de anlisis de datos, el cual permite
la organizacin y recuento de los mismos para determinar el nmero de casos que
corresponde a cada categora de respuesta.
Dicha tabla permitir colocar verticalmente el nmero de los gerentes encuestados
y horizontalmente el nmero de cada pregunta para proceder a vaciar los cdigos de
respuesta en el interior de la misma.
Organizados los datos, se aplicarn las estadsticas descriptivas para llevar a cabo
el tratamiento de la informacin obtenida calculando las distribuciones de frecuencias
absolutas (fa) y relativas (%).
73
CAPTULO IV.
RESULTADOS
1. Anlisis de los Resultados
El anlisis de los resultados se dirige a disear un modelo de evaluacin de la

municipio Maracaibo, tomando como referencia el anlisis de 14 encuestados, cuyas
respuestas se organizan en funcin de los objetivos especficos, dimensiones e
indicares de la variable de estudio.
Objetivo Especfico No 1: Identificar los estndares de calidad de la gerencia de

mantenimiento en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos de las empresas
Variable: Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia de Mantenimiento.
Dimensin: Estndares de Calidad en el cumplimiento de los lineamientos

estratgicos.
Indicador: Polticas
Tabla 4
1.- Las polticas de calidad especifican claramente los estndares de calidad que deben aplicarse en la
gerencia de mantenimiento de la empresa
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
De Acuerdo
35,7
35,7
57,1
42,9
42,9
100,0
14
100,0
100,0
Total
21,4
Camacaro (2007)
En la tabla 4 al medir si las polticas de calidad especifican claramente los

estndares de calidad que deben aplicarse en la gerencia de mantenimiento de la
empresa, se observ que el 42.9% seala totalmente de acuerdo, el 35.7% indica de
acuerdo y el 21.4% medianamente de acuerdo; dentando que prevalece una
tendencia favorable.
74
Tabla 5
2.- Las polticas de calidad especifican claramente los criterios para satisfacer a los clientes
considerando estndares de calidad aplicados a la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
7,1
7,1
De Acuerdo
35,7
35,7
42,9
57,1
57,1
100,0
14
100,0
100,0
Total
7,1
Camacaro (2007)
En la tabla 5 al medir si las polticas de calidad especifican claramente los

criterios para satisfacer a los clientes considerando estndares de calidad aplicados
a la gerencia de mantenimiento, se observ que el 57.1% seala totalmente de
acuerdo, el 35.7% indica de acuerdo y el 7.1% medianamente de acuerdo;
denotando que prevalece una tendencia favorable.
Tabla 6
3.- Las polticas de calidad que especifican los estndares de calidad en el cumplimiento de los
lineamientos estratgicos son conocidas por el personal
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
14,3
14,3
De Acuerdo
42,9
42,9
57,1
42,9
42,9
100,0
14
100,0
100,0
Total
14,3
Camacaro (2007)
En la tabla 6 al medir si las polticas de calidad que especifican los estndares

de calidad en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos son conocidas por el
personal, se observ que el 42.9% seala totalmente de acuerdo, el 42.9% indica de
acuerdo y el 14.3% medianamente de acuerdo; denotando que prevalece una
tendencia favorable.
Indicador: Misin
75
Tabla 7
4.- La misin representa un estndar que guan las acciones de calidad de la gerencia de mantenimiento
de la empresa metalmecnica
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
14,3
14,3
De Acuerdo
35,7
35,7
50,0
50,0
50,0
100,0
14
100,0
100,0
Total
14,3
Camacaro (2007)
En la tabla 7 al medir si la misin representa un estndar que guan las

acciones de calidad de la gerencia de mantenimiento de la empresa metalmecnica,
se observ que el 50% seala totalmente de acuerdo, el 35.7% indica de acuerdo y
el 14.3% medianamente de acuerdo; denotando que prevalece una tendencia
favorable.
Tabla 8
5.- La misin ha sido concebida tomando como referencia los estndares de calidad de la gerencia de
mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Totalmente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
En Desacuerdo
7,1
7,1
14,3
Medianamente en
Desacuerdo
21,4
21,4
35,7
Medianamente de
Acuerdo
14,3
14,3
50,0
De Acuerdo
35,7
35,7
85,7
100,0
Total
14,3
14,3
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 8 al medir si la misin ha sido concebida tomando como referencia

los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento, se observ que el 35.7%
seala de acuerdo, el 21.4% indica medianamente de acuerdo, el 14.3% totalmente
de acuerdo, el 7.1% totalmente en desacuerdo y el 7.1% en desacuerdo; denotando
que prevalece una tendencia favorable, pese a mencionarse una tendencia
moderada evidenciada por una cuarta parte de los sujetos analizados.
76
Tabla 9
6.- La declaracin de la misin es clara para fijar el rumbo futuro de la gerencia de mantenimiento
respecto a los estndares de calidad en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos
Frecuencia
2
Porcentaje
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
21,4
Medianamente de
Acuerdo
7,1
7,1
28,6
De Acuerdo
57,1
57,1
85,7
100,0
En Desacuerdo
Total
14,3
14,3
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 9 al medir si la declaracin de la misin es clara para fijar el rumbo

futuro de la gerencia de mantenimiento respecto a los estndares de calidad en el
cumplimiento de los lineamientos estratgicos, se observ que el 57.1% seala de
acuerdo, el 14.3% indica totalmente de acuerdo, el 14.3% en desacuerdo, el 7.1%
medianamente en desacuerdo y el 7.1% medianamente de acuerdo; denotando que
prevalece una tendencia favorable.
Indicador: Visin
Tabla 10
7.- Existe un enunciado del futuro identificando la visin de la gerencia de mantenimiento considerando
los estndares de calidad en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Totalmente en
Desacuerdo
21,4
21,4
21,4
En Desacuerdo
7,1
7,1
28,6
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
35,7
Medianamente de
Acuerdo
14,3
14,3
50,0
De Acuerdo
28,6
28,6
78,6
21,4
21,4
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 10 al medir si existe un enunciado del futuro identificando la visin

de la gerencia de mantenimiento considerando los estndares de calidad en el
cumplimiento de los lineamientos estratgicos, se observ que el 28.6% seala de
77
acuerdo, el 21.4% indica totalmente de acuerdo, el 21.4% totalmente en desacuerdo,
el 14.3% medianamente de acuerdo, el 7.1% en desacuerdo y el 7.1%
medianamente en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia favorable.
Tabla 11
8.- Estn integrados los esfuerzos por la calidad del personal en torno al alcance de los objetivos de la
gerencia de mantenimiento en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente en
Desacuerdo
14,3
14,3
21,4
Medianamente de
Acuerdo
14,3
14,3
35,7
De Acuerdo
50,0
50,0
85,7
14,3
14,3
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 11 al medir si estn integrados los esfuerzos por la calidad del

personal en torno al alcance de los objetivos de la gerencia de mantenimiento en el
cumplimiento de los lineamientos estratgicos, se observ que el 50% seala de
acuerdo, el 14.3% indica totalmente de acuerdo, el 14.3% medianamente en
desacuerdo, el 14.3% medianamente de acuerdo y el 7.1% en desacuerdo;
Tabla 12
9.- Los estndares para el logro de la calidad establecidos en la visin de la gerencia de mantenimiento
son conocidos por el personal
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
28,6
De Acuerdo
57,1
57,1
85,7
14,3
14,3
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 12 al medir los estndares para el logro de la calidad establecidos

en la visin de la gerencia de mantenimiento son conocidos por el personal, se
observ que el 57.1% seala de acuerdo, el 21.4% medianamente de acuerdo, el
14.3% totalmente de acuerdo y el 7.1% medianamente en desacuerdo; denotando
78
que prevalece una tendencia favorable.
Tabla 13
10.- Es posible reconocer las estrategias de calidad en la visin de la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
De Acuerdo
42,9
42,9
78,6
21,4
21,4
100,0
14
100,0
100,0
Total
35,7
Camacaro (2007)
En la tabla 13 al medir si es posible reconocer las estrategias de calidad en la

visin de la gerencia de mantenimiento, se observ que el 42.9% seala de acuerdo,
el 35.7% indica medianamente de acuerdo y el 21.4% totalmente de acuerdo;
Objetivo Especfico No 2: Establecer los estndares de calidad de la gerencia de

mantenimiento respecto al logro de los objetivos en las empresas metalmecnicas
del municipio Maracaibo.
Dimensin: Estndares de calidad respecto al logro de los objetivos.
Indicador: Formulacin.
Tabla 14
11.- Los objetivos de calidad estn formulados en trminos de los resultados esperados de la ejecucin
de las estrategias de la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
21,4
21,4
21,4
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
42,9
De Acuerdo
28,6
28,6
71,4
28,6
28,6
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 14 al medir si los objetivos de calidad estn formulados en trminos

de los resultados esperados de la ejecucin de las estrategias de la gerencia de
mantenimiento, se observ que el 28.6% seala totalmente de acuerdo, el 28.6%
indica de acuerdo, el 21.4% medianamente de acuerdo y el 21.4% medianamente en
79
desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia favorable.
Tabla 15
12.- Los objetivos a largo plazo estn redactados de manera que permiten el seguimiento de las
estrategias de la gerencia de mantenimiento
Frecuencia
2
Porcentaje
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
21,4
Medianamente de
Acuerdo
42,9
42,9
64,3
De Acuerdo
21,4
21,4
85,7
14,3
14,3
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 15 al medir si los objetivos a largo plazo estn redactados de

manera que permiten el seguimiento de las estrategias de la gerencia de
mantenimiento, se observ que el 42.9% seala medianamente de acuerdo, el
21.4% indica de acuerdo, el 14.3% en desacuerdo, el 14.3% totalmente de acuerdo
y el 7.1% medianamente en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia
moderada.
Tabla 16
13.- El marco de tiempo de los objetivos es congruente con las estrategias de la gerencia de
mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Totalmente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
En Desacuerdo
14,3
14,3
21,4
Medianamente en
Desacuerdo
21,4
21,4
42,9
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
78,6
De Acuerdo
14,3
14,3
92,9
100,0
Total
7,1
7,1
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 16 al medir si el marco de tiempo de los objetivos es congruente con

las estrategias de la gerencia de mantenimiento, se observ que el 35.7% seala
medianamente de acuerdo, el 21.4% indica medianamente en desacuerdo, el 14.3%
en desacuerdo, el 14.3% de acuerdo, el 7.1% totalmente de acuerdo y el 7.1%
totalmente en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia moderada.
80
Tabla 17
14.- Es posible cuantificar los objetivos de las diferentes unidades de la gerencia de mantenimiento
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente de
Acuerdo
42,9
42,9
50,0
De Acuerdo
28,6
28,6
78,6
21,4
21,4
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 17 al medir si es posible cuantificar los objetivos de las diferentes

unidades de la gerencia de mantenimiento, se observ que el 42.9% seala
medianamente de acuerdo, el 28.6% indica de acuerdo, el 21.4% totalmente de
acuerdo y el 7.1% en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia
favorable, pero con presencia de una alta proporcin (42.9%) con opiniones
moderadas.
Tabla 18
15.- Es posible medir los objetivos propuestos en trminos de la gestin de calidad de la gerencia de
mantenimiento
Frecuencia
2
Porcentaje
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
Medianamente de
Acuerdo
50,0
50,0
64,3
De Acuerdo
14,3
14,3
78,6
100,0
En Desacuerdo
Total
21,4
21,4
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 18 al medir si es posible medir los objetivos propuestos en trminos

de la gestin de calidad de la gerencia de mantenimiento, se observ que el 50%
seala medianamente de acuerdo, el 21.4% indica totalmente de acuerdo, el 14.3%
en desacuerdo y el 14.3% de acuerdo, denotando que prevalece una tendencia
moderada.
Indicador: Difusin
81
Tabla 19
16.- Los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos han sido comunicados con claridad de
la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
De Acuerdo
50,0
50,0
85,7
14,3
14,3
100,0
14
100,0
100,0
Total
35,7
Camacaro (2007)
En la tabla 19 al medir si los estndares de calidad respecto al logro de los

objetivos han sido comunicados con claridad de la gerencia de mantenimiento, se
observ que el 50% seala de acuerdo, el 35.7% indica medianamente de acuerdo y
el 14.3% totalmente de acuerdo; denotando que prevalece una tendencia favorable.
Tabla 20
17.- Los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos estn definidos en el ms alto nivel de la
gerencia de mantenimiento
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
35,7
De Acuerdo
28,6
28,6
64,3
35,7
35,7
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 20 al medir si los estndares de calidad respecto al logro de los

objetivos estn definidos en el ms alto nivel de la gerencia de mantenimiento, se
observ que el 35.7% seala totalmente de acuerdo, el 28.6% indica de acuerdo, el
28.6% medianamente de acuerdo y el 7.1% en descuerdo; denotando que prevalece
una tendencia favorable, con una cuarta parte de los sujetos con opiniones
moderadas.
82
Tabla 21
18.- Se difunden los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos a travs de las acciones de
supervisin de la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
42,9
De Acuerdo
35,7
35,7
78,6
100,0
Total
21,4
21,4
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 21 al medir si se difunden los estndares de calidad respecto al

logro de los objetivos a travs de las acciones de supervisin de la gerencia de
mantenimiento, se observ que el 35.7% seala medianamente de acuerdo, el
35.7% indica de acuerdo, el 21.4% totalmente de acuerdo y el 7.1% medianamente
en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia favorable, pero con
presencia de sujetos con tendencias moderadas.
Tabla 22
19.- El personal de la gerencia de mantenimiento conoce los objetivos del control de calidad
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
14,3
14,3
21,4
De Acuerdo
35,7
35,7
57,1
100,0
Total
42,9
42,9
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 22 al medir si el personal de la gerencia de mantenimiento conoce

los objetivos del control de calidad, se observ que el 42.9% seala totalmente de
acuerdo, el 35.7% indica de acuerdo, el 14.3% medianamente de acuerdo y el 7.1%
medianamente en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia favorable.
83
Objetivo Especfico No 3: Identificar los estndares de calidad respecto a las
prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento de las empresas
metalmecnicas del municipio Maracaibo
Dimensin: Estndares de Calidad respecto a las prcticas estratgicas
Indicador: Formulacin.
Tabla 23
20.- Para la formulacin de las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento se realiza una
investigacin de las reas relacionadas con la calidad
Frecuencia
3
Porcentaje
21,4
Porcentaje
Vlido
21,4
Porcentaje
Acumulado
21,4
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
42,9
De Acuerdo
28,6
28,6
71,4
28,6
28,6
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 23 al medir si para la formulacin de las prcticas estratgicas de la

gerencia de mantenimiento se realiza una investigacin de las reas relacionadas
con la calidad, se observ que el 28.6% seala totalmente de acuerdo, el 28.6%
indica de acuerdo, el 21.4% medianamente de acuerdo y el 21.4% en desacuerdo;
denotando que prevalece una tendencia favorable, pero debe mencionarse la
proporcin de sujetos con tendencias moderadas y desfavorables que se acercan a
la mitad de los sujetos encuestados.
Tabla 24
21.- Se realiza un anlisis de los estndares de calidad aplicables a las prcticas estratgicas de la
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente en
Desacuerdo
14,3
14,3
21,4
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
42,9
De Acuerdo
35,7
35,7
78,6
21,4
21,4
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
84
En la tabla 24 al medir si se realiza un anlisis de los estndares de calidad
aplicables a las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento, se observ
que el 35.7% seala de acuerdo, el 21.4% indica totalmente de acuerdo, el 21.4%
medianamente de acuerdo, el 14.3% medianamente en desacuerdo y el 7.1% en
desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia favorable, pero mencionando
la proporcin de sujetos con tendencias moderadas que agrupan ms de una tercera
parte de la muestra.
Tabla 25
22.- Se identifican factores internos clave de la gerencia de mantenimiento, relacionados con los
estndares de calidad respecto a las prcticas estratgicas
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente en
Desacuerdo
14,3
14,3
21,4
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
42,9
De Acuerdo
21,4
21,4
64,3
100,0
En Desacuerdo
Total
35,7
35,7
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 25 al medir si se identifican factores internos clave de la gerencia de

mantenimiento relacionados con los estndares de calidad respecto a las prcticas
estratgicas, se observ que el
35.7% seala totalmente de acuerdo, el 21.1%
indica de acuerdo, el 21.4% medianamente de acuerdo, el 14.3% medianamente en

desacuerdo y el 7.1% en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia
favorable, pero mencionando ms de una tercera parte con opiniones moderadas.
Tabla 26
23.- Es posible identificar los factores externos clave en la formulacin de las prcticas estratgicas de la
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
14,3
Medianamente de
Acuerdo
42,9
42,9
57,1
De Acuerdo
28,6
28,6
85,7
14,3
14,3
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
85
En la tabla 26 al medir si es posible identificar los factores externos clave en la
formulacin de las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento, se
observ que el 42.9% seala medianamente de acuerdo, el 28.6% indica de
acuerdo, el 14.3% totalmente de acuerdo, el 7.1% medianamente en desacuerdo y
el 7.1% en desacuerdo; denotando que se mantienen las opiniones divididas, entre
las tendencias favorables y moderadas.
Indicador: Ejecucin.
Tabla 27
24.- Se utilizan estndares de evaluacin para garantizar la ejecucin de la estrategia en la gerencia de
mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
42,9
42,9
50,0
De Acuerdo
42,9
42,9
92,9
100,0
Total
7,1
7,1
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 27 al medir si se utilizan estndares de evaluacin para garantizar la

ejecucin de la estrategia en la gerencia de mantenimiento, se observ que el 42.9%
seala medianamente de acuerdo, el 42.9% indica de acuerdo, el 7.1%
medianamente en desacuerdo y el 7.1% totalmente de acuerdo; denotando que se
mantienen las opiniones divididas entre quienes opinan favorablemente y en forma
moderada.
Tabla 28
25.- Existen estndares que guan las actividades de movilizacin del personal de la gerencia de
mantenimiento para ejecutar las prcticas estratgicas ya formuladas.
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
De Acuerdo
57,1
57,1
85,7
14,3
14,3
100,0
14
100,0
100,0
Total
28,6
Camacaro (2007)
En la tabla 28 al medir si existen estndares que guan las actividades de
86
movilizacin del personal de la gerencia de mantenimiento para ejecutar las
prcticas estratgicas ya formuladas, se observ que el 57.1% seala de acuerdo, el
28.6% indica medianamente de acuerdo y el 14.3% totalmente de acuerdo;
Tabla 29
26.- Se realiza una fijacin de metas para la ejecucin de las prcticas estratgicas de la gerencia de
mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
14,3
14,3
14,3
Medianamente de
Acuerdo
14,3
14,3
28,6
De Acuerdo
21,4
21,4
50,0
50,0
50,0
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 29 al medir si se realiza una fijacin de metas para la ejecucin de

las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento, se observ que el 50%
seala totalmente de acuerdo, el 21.4% indica de acuerdo, el 14.3% medianamente
de acuerdo y el 14.3% medianamente en desacuerdo; denotando que prevalece una
tendencia favorable, con una cuarta parte de los sujetos con tendencias moderadas.
Tabla 30
27.- Se asignan los recursos para aplicar estndares de calidad en la ejecucin de las prcticas
estratgicas de la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
28,6
De Acuerdo
50,0
50,0
78,6
100,0
Total
21,4
21,4
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 30 al medir si se asignan los recursos para aplicar estndares de

calidad en la ejecucin de las prcticas estratgicas de la gerencia de
mantenimiento, se observ que el 50% seala de acuerdo, el 21.4% indica
medianamente de acuerdo, el 21.4% totalmente de acuerdo y el 7.1%
87
medianamente en desacuerdo; denotando que prevalece una tendencia favorable,
pero con una tercera parte de los sujetos con tendencias moderadas.
Indicador: Evaluacin
Tabla 31
28.- Se realiza una evaluacin de las prcticas estratgicas bajo los estndares de calidad de la gerencia
de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
35,7
De Acuerdo
42,9
42,9
78,6
21,4
21,4
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 31 al medir si se realiza una evaluacin de las prcticas estratgicas

bajo los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento, se observ que el
42.9% seala de acuerdo, el 28.6% indica medianamente de acuerdo, el 21.4%
totalmente de acuerdo y el 7.1% medianamente en desacuerdo; denotando que
prevalece una tendencia favorable, mencionando a una tercera parte de los sujetos
con tendencias moderadas.
Tabla 32
29.- Se realiza un anlisis del ambiente interno para establecer las bases de la estrategia bajo los
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
42,9
De Acuerdo
21,4
21,4
64,3
35,7
35,7
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 32 al medir si se realiza un anlisis del ambiente interno para

establecer las bases de la estrategia bajo los estndares de calidad de la gerencia
de mantenimiento, se observ que el 35.7% seala totalmente de acuerdo, el 35.7%
indica medianamente de acuerdo, el 21.4% de acuerdo y el 7.1% en desacuerdo;
denotando que prevalece una tendencia favorable, pero con una tercera parte de los
88
sujetos con tendencias moderadas.
Tabla 33
30.- Se ejecuta un anlisis de ambiente externo para establecer las bases de las estrategias actuales bajo
los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
42,9
42,9
50,0
De Acuerdo
42,9
42,9
92,9
7,1
7,1
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 33 al medir si se ejecuta un anlisis de ambiente externo para

establecer las bases de las estrategias actuales bajo los estndares de calidad de la
gerencia de mantenimiento, se observ que el 42.9% seala medianamente de
acuerdo, el 42.9% indica de acuerdo, el 7.1% medianamente en desacuerdo y el
7.1% totalmente de acuerdo; denotando que se mantienen las opiniones divididas
entre quienes opinan favorable y moderadamente.
Tabla 34
31.- Se compara el proceso real con el progreso previamente planificado de la gerencia de mantenimiento
utilizando estndares de calidad
Frecuencia
2
Porcentaje
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
50,0
De Acuerdo
21,4
21,4
71,4
100,0
En Desacuerdo
Total
28,6
28,6
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 34 al medir si se compara el proceso real con el progreso

previamente planificado de la gerencia de mantenimiento utilizando estndares de
calidad, se observ que el 35.7% seala medianamente de acuerdo, el 28.6% indica
totalmente de acuerdo, el 21.4% de acuerdo y el 14.3% en desacuerdo; denotando
que se mantiene una tendencia favorable, pero con presencia de una tercera parte
con tendencias moderadas.
89
Objetivo Especfico No 4: Examinar los estndares de calidad en las actividades de
monitoreo de la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo
Dimensin: Estndares de calidad en las actividades de monitoreo

Indicador: Anlisis Interno y Externo
Tabla 35
32.- Son ajustados los estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo de las fortalezas
de la gerencia de mantenimiento
Frecuencia
2
Porcentaje
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
42,9
De Acuerdo
42,9
42,9
85,7
14,3
14,3
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 35 al medir si son ajustados los estndares de calidad para realizar

las actividades de monitoreo de las fortalezas de la gerencia de mantenimiento, se
observ que el
42.9% seala de acuerdo, el 28.6% indica medianamente de
acuerdo, el 14.3% totalmente de acuerdo y el 14.3% en desacuerdo; denotando que

se mantiene una tendencia favorable, con una cuarta parte con tendencias
moderadas.
Tabla 36
33.- Responden a las necesidades de la gerencia de mantenimiento los estndares de calidad para
realizar las actividades de monitoreo de las debilidades presentes.
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente en
Desacuerdo
28,6
28,6
35,7
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
57,1
De Acuerdo
21,4
21,4
78,6
100,0
En Desacuerdo
Total
21,4
21,4
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 36 al medir si responden a las necesidades de la gerencia de

mantenimiento los estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo
90
de las debilidades presentes, se observ que el 28.6% seala medianamente en
desacuerdo, el 21.4% indica medianamente de acuerdo, el 21.4% de acuerdo, el
21.4% totalmente de acuerdo y el 7.1% en desacuerdo; denotando que se mantiene
una tendencia moderada.
Tabla 37
34.- Se han implementado estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo de las
oportunidades de la gerencia de mantenimiento
Frecuencia
2
Porcentaje
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
Medianamente en
Desacuerdo
14,3
14,3
28,6
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
50,0
De Acuerdo
21,4
21,4
71,4
100,0
En Desacuerdo
Total
28,6
28,6
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 37 al medir si se han implementado estndares de calidad para

realizar las actividades de monitoreo de las oportunidades de la gerencia de
mantenimiento, se observ que el 28.6% seala totalmente de acuerdo, el 21.4%
indica medianamente de acuerdo, el 21.4% de acuerdo, el 14.3% medianamente en
desacuerdo y el 14.3% en desacuerdo; denotando que se mantiene una tendencia
favorable, pero debe mencionarse una tercera parte con tendencias moderadas.
Tabla 38
35.- Se aplican estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo de las amenazas de la
Frecuencia
3
Porcentaje
21,4
Porcentaje
Vlido
21,4
Porcentaje
Acumulado
21,4
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
28,6
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
57,1
De Acuerdo
35,7
35,7
92,9
7,1
7,1
100,0
14
100,0
100,0
En Desacuerdo
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 38 al medir si se aplican estndares de calidad para realizar las

actividades de monitoreo de las amenazas de la gerencia de mantenimiento, se
observ que el 35.7% seala de acuerdo, el 28.6% indica medianamente de
acuerdo, el 21.4% en desacuerdo, el 7.1% medianamente en desacuerdo y el 7.1%
91
totalmente de acuerdo; denotando que se mantiene una tendencia favorable, pero
con presencia de una tercera parte con tendencia moderadas.
Tabla 39
36.- La consideracin de estndares de calidad para el monitoreo estratgico es una actividad vital de la
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Totalmente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
En Desacuerdo
21,4
21,4
28,6
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
50,0
De Acuerdo
28,6
28,6
78,6
100,0
Total
21,4
21,4
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 39 al medir si la consideracin de estndares de calidad para el

monitoreo estratgico es una actividad vital de la gerencia de mantenimiento, se
observ que el 28.6% seala de acuerdo, el 21.4% indica totalmente de acuerdo, el
21.4% medianamente de acuerdo, el 21.4% en desacuerdo y el 7.1% totalmente en
desacuerdo; denotando que se mantiene una tendencia favorable, an cuando debe
considerarse la proporcin de sujetos con tendencias moderadas y desfavorables
que agrupan al 50% de los encuestados.
Indicador: Implementacin de mejoras
Tabla 40
37- Se ajustan los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de las mejoras de la calidad en
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
42,9
42,9
42,9
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
78,6
100,0
De Acuerdo
Total
21,4
21,4
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 40 al medir si se ajustan los estndares de calidad en las

actividades de monitoreo de las mejoras de la calidad en la gerencia de
92
mantenimiento, se observ que el 42.9% seala medianamente en desacuerdo, el
35.7% indica medianamente de acuerdo y el 21.4% de acuerdo; denotando que se
mantiene una tendencia moderada.
Tabla 41
38.- Se utilizan estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la cultura estratgica de la
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
42,9
42,9
50,0
100,0
De Acuerdo
Total
50,0
50,0
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 41 al medir si se estndares de calidad en las actividades de

monitoreo de la cultura estratgica de la gerencia de mantenimiento, se observ que
el 50% seala de acuerdo, el 42.9% indica medianamente de acuerdo y el 7.1%
medianamente en desacuerdo; denotando que se mantienen las opiniones divididas
entre quienes opinan favorable y moderadamente.
Tabla 42
39.- Se realizan actividades innovadoras en la gerencia de mantenimiento bajo los estndares de calidad
proyectados
Medianamente de
Acuerdo
De Acuerdo
Total
Frecuencia
Porcentaje
50,0
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
50,0
50,0
100,0
50,0
50,0
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 42 al medir si se realizan actividades innovadoras en la gerencia de

mantenimiento bajo los estndares de calidad proyectados, se observ que el 50%
seala medianamente de acuerdo y el 50% indica de acuerdo; denotando que se
mantienen las opiniones divididas entre quienes opinan favorable y moderadamente.
93
Tabla 43
40.- La cultura de la calidad es apoyada con una labor de seguimiento de la mejora continua en la
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
35,7
De Acuerdo
50,0
50,0
85,7
100,0
En Desacuerdo
Total
14,3
14,3
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 43 al medir si la cultura de la calidad es apoyada con una labor de

seguimiento de la mejora continua en la gerencia de mantenimiento, se observ que
el 50% seala de acuerdo, el 28.6% indica medianamente de acuerdo, el 14.3%
totalmente de acuerdo y el 7.1% en desacuerdo; denotando que se mantiene una
tendencia favorable, con una cuarta parte de sujetos con tendencias moderadas.
Tabla 44
41.- Las actividades de mejora continua han sido efectivas para generar un mayor compromiso del
personal con la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
35,7
De Acuerdo
42,9
42,9
78,6
100,0
Total
21,4
21,4
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 44 al medir si las actividades de mejora continua han sido efectivas

para generar un mayor compromiso del personal con la gerencia de mantenimiento,
se observ que el 42.9% seala de acuerdo, el 35.7% indica medianamente en
desacuerdo y el 21.4% totalmente de acuerdo; denotando que se mantiene una
tendencia favorable, con una tercera parte de los sujetos con tendencias moderadas.
Indicador: Seguimiento del proceso
94
Tabla 45
42.- Se realiza un seguimiento de los planes estratgicos de la gerencia de mantenimiento para anticipar
las acciones correctivas
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
35,7
De Acuerdo
14,3
14,3
50,0
100,0
Total
50,0
50,0
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 45 al medir si se realiza un seguimiento de los planes estratgicos

de la gerencia de mantenimiento para anticipar las acciones correctivas, se observ
que el 50% seala totalmente de acuerdo, el 28.6% indica medianamente de
acuerdo, el 14.3% de acuerdo y el 7.1% medianamente en desacuerdo; denotando
que se mantiene una tendencia favorable, con una tercera parte de los sujetos con
tendencias moderadas.
Tabla 46
43.- Se ejecuta un proceso de revisin constante apoyado en los estndares de calidad en las
actividades de monitoreo de la gerencia de mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
7,1
Medianamente de
Acuerdo
28,6
28,6
35,7
De Acuerdo
35,7
35,7
71,4
28,6
28,6
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 46 al medir si se ejecuta un proceso de revisin constante apoyado

en los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la gerencia de
mantenimiento, se observ que el 35.7% seala de acuerdo, el 28.6% indica
totalmente de acuerdo, el 28.6% medianamente de acuerdo y el 7.1%
medianamente en desacuerdo; denotando que se mantiene una tendencia favorable,
pero con un tercera parte de los sujetos con tendencias moderadas.
95
Tabla 47
44.- Se realiza una verificacin constante de los estndares utilizados en las actividades de monitoreo de
Frecuencia
1
Porcentaje
7,1
Porcentaje
Vlido
7,1
Porcentaje
Acumulado
7,1
Medianamente en
Desacuerdo
7,1
7,1
14,3
Medianamente de
Acuerdo
21,4
21,4
35,7
De Acuerdo
35,7
35,7
71,4
100,0
En Desacuerdo
Total
28,6
28,6
14
100,0
100,0
Camacaro (2007)
En la tabla 47 al medir si se realiza una verificacin constante de los estndares

utilizados en las actividades de monitoreo de la gerencia de mantenimiento, se
observ que el 35.7% seala de acuerdo, el 28.6% indica totalmente de acuerdo, el
21.4% medianamente de acuerdo, el 7.1% medianamente en desacuerdo y el 7.1%
en desacuerdo; denotando que se mantiene una tendencia favorable, denotando una
cuarta parte de los sujetos con tendencias moderadas.
Tabla 48
45.- Se registra el comportamiento de las acciones implementadas en el sistema gerencial de la calidad
del mantenimiento utilizando los estndares de monitoreo
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
35,7
35,7
35,7
Medianamente de
Acuerdo
7,1
7,1
42,9
De Acuerdo
35,7
35,7
78,6
21,4
21,4
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 48 al medir si se registra el comportamiento de las acciones

implementadas en el sistema gerencial de la calidad del mantenimiento utilizando los
estndares de monitoreo, se observ que el 35.7% seala medianamente en
desacuerdo, el 35.7% indica de acuerdo, el 21.4% totalmente de acuerdo y el 7.1%
medianamente de acuerdo; denotando que se mantiene una tendencia favorable,
96
Tabla 49
46.- Se monitorean los estndares de calidad para identificar las reas de mejora de la gerencia de
mantenimiento
Porcentaje
Vlido
Porcentaje
Acumulado
Frecuencia
Porcentaje
Medianamente en
Desacuerdo
14,3
14,3
14,3
Medianamente de
Acuerdo
35,7
35,7
50,0
De Acuerdo
28,6
28,6
78,6
21,4
21,4
100,0
14
100,0
100,0
Total
Camacaro (2007)
En la tabla 49 al medir si se monitorean los estndares de calidad para

identificar las reas de mejora de la gerencia de mantenimiento, se observ que el
35.7% seala medianamente de acuerdo, el 28.6% indica de acuerdo, el 21.4%
totalmente de acuerdo y el 14.3% medianamente en desacuerdo; denotando que se
mantienen las opiniones divididas entre quienes opinan favorable y moderadamente.
2. Discusin de los Resultados
Seguidamente, se discuten los resultados obtenidos que sirven de base para

disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento en
las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo; tomando como referencia
los planteamientos de Ishikawa (2000) quien afirma que para instalar y evaluar un
modelo de calidad, se requiere de un patrn o conjunto de elementos determinados
por la misin de la organizacin, as como el esfuerzo de cada rea en una sinergia
de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial.
Como primer objetivo especfico, se procedi a identificar los estndares de

calidad de la gerencia de mantenimiento en el cumplimiento de los lineamientos
estratgicos de las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo, como base
de acuerdo con Ishikawa (2000) para generar un modelo de calidad con procesos o
procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados, de la
organizacin.
97
Segn Noah (2000) los estndares deben servir para ser utilizados por los
trabajadores amigablemente. Estos estndares son de naturaleza genrica y siguen
una lgica, en un formato fcil de entender, incluyendo las polticas.
Para tales fines se analiz en primer trmino las polticas, a fin de verificar si las
mismas especifican claramente los estndares de calidad que deben aplicarse en la
gerencia de mantenimiento de la empresa, ante lo cual se evidenci una tendencia
favorable. Estos resultados se consideran positivos en tanto David (2002) afirma que
las polticas consisten en lneas directrices especficas, mtodos, procedimientos,
reglas, las formas y las prcticas administrativas que se establecen para respaldar y
fomentar el trabajo que llevar a alcanzar las metas enunciadas.
La especificacin de las polticas como parte esencial de los lineamientos

estratgicos es fundamental, estando en correspondencia con la norma ISO
9000:2000, explica el Comit ISO/TS (2002. p. 5), Requisito 8.2.1, en la cual se
establecen los estndares que espera el cliente y cmo percibe el servicio/producto
que se le ofrece, proporciona a la direccin de la organizacin informacin precisa y
confiable sobre las acciones que debe tomar para aumentar la satisfaccin de sus
clientes.
Del mismo modo, se pudo conocer que las polticas de calidad especifican
claramente los criterios para satisfacer a los clientes considerando estndares de
calidad aplicados a la gerencia de mantenimiento, estando ello en correspondencia
con la norma ISO 9000:2000, explica el Comit ISO/TS (2002. p. 5), Requisito 8.2.1,
donde se establece que es esencial contar con polticas que sirvan de garanta de
calidad dando como resultado el compromiso que demuestra el trabajador en sus
labores cotidianas.
As mismo, las polticas de calidad que especifican los estndares de calidad en

el cumplimiento de los lineamientos estratgicos son conocidas por el personal,
corroborndose los sealamientos de la norma ISO 9000:2000, explicada por el
Comit ISO/TS (2002. p. 5), Requisito 8.2.1, donde se establece que los estndares
deben ser manejados por el personal y cumplidos en consecuencia, pues
constituyen un mtodo para estandarizar las actividades de la organizacin y dar
fiabilidad a sus clientes sobre la calidad esperada de los productos y/o servicios.
98
Dichos resultados se consideran relevantes en tanto David (2002) afirma que la

existencia de polticas manejadas por el personal, representan elementos
indispensables para conducir los cambios en el curso estratgico de una empresa,
los cuales no se operan en forma automtica en tanto se necesitan polticas para
que la estrategia funcione.
Respecto a la misin, se obtuvo que la misma representa un estndar que

guan las acciones de calidad de la gerencia de mantenimiento de la empresa
metalmecnica,
siendo ello consistente con los sealamientos de David (2002)
quien afirma que la misin representa uno de los lineamientos esenciales de la

gerencia estratgica de las empresas, siendo una definicin duradera del objeto de
una empresa que la distingue de otras similares.
Dicha misin ha sido concebida tomando como referencia los estndares de

calidad de la gerencia de mantenimiento, pese a mencionarse una tendencia
moderada evidenciada por una cuarta parte de los sujetos analizados. Estos
resultados son relevantes pues David (2002) afirma que al redactar la misin, los
estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones
presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades
en el futuro.
Se pudo conocer que la declaracin de la misin es clara para fijar el rumbo

futuro de la gerencia de mantenimiento respecto a los estndares de calidad en el
cumplimiento de los lineamientos estratgicos, ratificando los planteamientos de
David (2002) quien afirma que la declaracin de la misin, fija el rumbo futuro de la
organizacin y abarca los aspectos relativos al producto y al mercado. Esta misin
incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin, revela el concepto de la
misma y en consecuencia, debe ser clara y muy bien definida para describir los
valores y prioridades de la empresa; incluyendo los siguientes aspectos.
Estos hallazgos son relevantes en tanto indican que la misin est

contribuyendo con el logro de los objetivos, siendo ello coincidente con los
sealamientos de David (2002), quien afirma que la declaracin de la misin seala
el alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y
99
mercados. La misin responde la pregunta bsica de los estrategas, que implica
conocer cul es el negocio de la organizacin.
En cuanto a la visin, se obtuvo que existe un enunciado del futuro

identificando la visin de la gerencia de mantenimiento considerando los estndares
de calidad en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos, corroborando los
planteamientos de David (2002) quien seala la pertinencia de contar con una
enunciacin del futuro que se pretende obtener a travs de la aplicacin de las
estrategias, pues ello adjudica direccin a las acciones a mediano y largo plazo.
Del mismo modo, se determin que estn integrados los esfuerzos por la
calidad del personal en torno al alcance de los objetivos de la gerencia de
mantenimiento en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos, siendo ello
coincidente con lo sealado por David (2002) quien sostiene que al estar definida la
visin, se integran los esfuerzos del personal en torno al alcance de las metas y
objetivos empresariales.
Estos resultados son relevantes a la luz de los sealamientos de Serna (2003)

quien afirma que la visin debe ser amplia y detallada, as como positiva y
alentadora para inspirar a los integrantes de la empresa en torno a un desarrollo
factible, consistente con los objetivos de la empresa.
Por otra parte, se obtuvo que los estndares para el logro de la calidad
establecidos en la visin de la gerencia de mantenimiento son conocidos por el
personal, lo cual se considera favorable en tanto corrobora los sealamientos de
David (2002), quien indica que la visin debe ser dada a conocer al personal, y que
debe medirse el nivel de conocimiento que se maneja sobre ella, pues ello afecta la
calidad de los procesos estratgicos de la empresa y por ende, de la calidad de sus
operaciones.
Tambin Serna (2003) apoya lo sealado indicando que la visin debe ser
formulada de forma que tenga claro el horizonte en trminos de tiempo, debe ser
apoyada y compartida por todos los miembros de manera que se convierta su logro
en una tarea diaria de toda la estructura organizacional.
100
En este orden de ideas, se pudo conocer que es posible reconocer las
estrategias de calidad en la visin de la gerencia de mantenimiento, siendo ello
favorable en tanto David (2002), afirma que la visin debe reflejarse en la misin, los
objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa
en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un
sistema de ndices de gestin bien definido.
Serna (2003) ratifica lo planteado al aseverar que la calidad de las actuaciones

de una empresa est en funcin del logro de su visin, por lo cual la empresa debe
abocarse a incluir la estrategia dentro de la misma y difundirla para que todo el
personal conozca que se espera del desarrollo de la empresa en trminos de
calidad.
Como segundo objetivo especfico, se procedi a establecer los estndares de

calidad de la gerencia de mantenimiento respecto al logro de los objetivos en las
empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo; tomando como referencia los
sealamientos de Newbrough (2002), quien establece la importancia del
cumplimiento exigible a un criterio de calidad en funcin de los propsitos
planteados. Explica el autor, que los estndares de calidad determinan el nivel
mnimo y mximo aceptable para un indicador de logro de objetivos
En este sentido, se analiz la formulacin de los estndares, indicndose que

los objetivos de calidad estn formulados en trminos de los resultados esperados
de la ejecucin de las estrategias de la gerencia de mantenimiento. Estos hallazgos
son relevantes en tanto David (2002), seala que los objetivos son los resultados
esperados de la ejecucin de las estrategias por lo cual la direccin de la empresa
debe estar en sintona con la realidad actual de las organizaciones modernas, pues
la determinacin de objetivos es esencial dentro del proceso de gerencia estratgica
factible.
Estos hallazgos corroboran los planteamientos de Jurn (2000), quien indica

que el mismo se centra en la formulacin de lo que pretende lograrse en el campo
de la calidad. Estos objetivos deben ser formulados de una forma sencilla (para
facilitar su comprensin), deben ser adems realistas (que sea posible alcanzarlos),
atractivos (para que sean una fuente de motivacin), medibles (para que cada
101
persona pueda comprobar en todo momento cmo lo est haciendo) y deben fijarse
unos plazos para su cumplimiento.
Asimismo, se pudo conocer que se mantuvo una tendencia moderada al

indagar si los objetivos a largo plazo estn redactados de manera que permiten el
seguimiento de las estrategias de la gerencia de mantenimiento, apoyando ello los
sealamientos de Jurn (2000) quien afirma que los objetivos deben ser muy
claramente definidos, para que sepa exactamente hacia donde se quiere llegar en el
proceso de la empresa.
Tambin David (2002) corrobora lo sealado al indicar que los objetivos de las
diferentes unidades de la organizacin deben ser cuantitativos, mensurables,
realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes.
Dicho seguimiento de las estrategias es fundamental para garantizar la calidad

de la gestin de mantenimiento, siendo indispensable considerar, especialmente lo
sealado por Kotler (2001) quien asegura que no se debe olvidar que el nico que
puede juzgar si los productos son o no de calidad es el cliente. Solo l puede decir si
est o no satisfecho. El negocio depende de que el cliente sienta que el valor del
producto sea mayor que el costo que significa.
Existe una tendencia moderada al considerar que el marco de tiempo de los

objetivos es congruente con las estrategias de la gerencia de mantenimiento, lo cual
pudiera comprometer la calidad de la gestin, siendo ello consistente con los
hallazgos del estudio de Villaroel (2001) quien reporta que la gestin de
mantenimiento de la pequea y mediana empresa metalmecnica presenta
deficiencias esenciales en torno a la calidad de su actividad, siendo presentado un
programa de evaluacin para el monitoreo de la actividad.
Se denot que si es posible cuantificar los objetivos de las diferentes unidades

de la gerencia de mantenimiento, pero con presencia de una alta proporcin de
sujetos con opiniones moderadas. Ello es relevante al considerar que Rothery (2005)
refiere que los objetivos de la calidad son esenciales en la consideracin de un
sistema de control de la misma, por lo cual deben existir estndares que permitan
medir el nivel de cumplimiento de los mismos.
102
Tambin ello es ratificado por Jurn (2000), quien afirma que el objetivo debe
de contener informacin numrica y en trminos de tiempo para que pueda ser
medible y determinar si al cierre del periodo se alcanza lograr lo que se indic.
Igualmente fue moderada la tendencia al medir si es posible medir los objetivos

propuestos en trminos de la gestin de calidad de la gerencia de mantenimiento, lo
cual afecta el conocimiento de la satisfaccin de los clientes. Ello se considera
desfavorable en tanto Nava (2003) afirma que las necesidades del mercado actual
exigen que las empresas posean un sistema que garantice la satisfaccin de los
clientes y que los productos o servicios sean de una calidad consistente y que
cumpla con un estndar de aceptacin internacional.
Respecto a la difusin, se obtuvo que los estndares de calidad respecto al

logro de los objetivos han sido comunicados con claridad de la gerencia de
mantenimiento, lo cual es fundamental en tanto Deming (1999) afirma que no hay
asunto ms importante en los negocios que la calidad, en tanto el futuro de las
naciones depende de la habilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta
calidad.
Igualmente, fue favorable la tendencia al analizar si los estndares de calidad

respecto al logro de los objetivos estn definidos en el ms alto nivel de la gerencia
de mantenimiento, pero debe indicarse que una cuarta parte de los sujetos presenta
opiniones moderadas, denotando que los mismos pueden ser alcanzables.
Ello corrobora los planteamientos de Jurn (2000) quien indica que el objetivo
debe de ser alcanzable en funcin de un reto o meta a lograr. Para la buena
implantacin o seguimiento al sistema de calidad de toda empresa debemos de
tener unos objetivos de calidad muy bien estructurados y claramente definidos.
Se pudo conocer que se difunden los estndares de calidad respecto al logro

de los objetivos a travs de las acciones de supervisin de la gerencia de
mantenimiento, pero con presencia de sujetos con tendencias moderadas. Estos
hallazgos son relevantes en tanto Rothery (2005) refiere que los objetivos de la
calidad son esenciales en la consideracin de un sistema de control de la misma,
103
por lo cual deben existir estndares que permitan medir el nivel de cumplimiento de
los mismos.
Por otra parte, se pudo evidenciar que el personal de la gerencia de

mantenimiento conoce los objetivos del control de calidad, denotando que prevalece
una tendencia favorable.
Ello corrobora los planteamientos de David (2002), quien afirma que los
objetivos enunciados y comunicados con claridad son determinantes para el xito en
empresas de todo tamao y tipo. Para lograr el cumplimiento de los objetivos con
eficacia, estos deben estar definidos en el ms alto nivel de la organizacin, y
promovido su manejo a travs de las acciones de supervisin.
Siguiendo con los objetivos trazados, se obtuvo que el tercero de ellos se

enfoc en identificar los estndares de calidad respecto a las prcticas estratgicas
de la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del municipio
Maracaibo; tomando como referencia los sealamientos de David (2002) quien
afirma que las prcticas estratgicas, son los medios por los cuales una
organizacin pretende lograr sus objetivos. La adquisicin y fusin de mtodos es
comnmente utilizado con el fin de lograr varias prcticas estratgicas, pero la
reorganizacin interna puede ser la forma ms econmica para lograr el mismo
objetivo de la empresa.
En torno a la formulacin, se obtuvo que al medir si para la formulacin de las

prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento se realiza una investigacin
de las reas relacionadas con la calidad, prevaleci una tendencia favorable, pero
debe mencionarse la proporcin de sujetos con tendencias moderadas y
desfavorables que se acercan a la mitad de los sujetos encuestados.
Estos resultados se consideran limitantes, en tanto Crosby (1999) afirma que la

calidad se define como la conformidad con los requerimientos, los cuales tienen que
estar claramente establecidos para que no haya malentendidos.
Igualmente al medir si se realiza un anlisis de los estndares de calidad

aplicables a las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento, se mantuvo
104
una tendencia favorable, pero mencionando la proporcin de sujetos con tendencias
moderadas que agrupan ms de una tercera parte de la muestra. Estos hallazgos
son relevantes en tanto Aubry (2004) afirma que el mantenimiento representa un
arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son
causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos.
Al medir si se identifican factores internos clave de la gerencia de

mantenimiento relacionados con los estndares de calidad respecto a las prcticas
estratgicas, se present una tendencia favorable, pero mencionando ms de una
tercera parte con opiniones moderadas.Sin embargo, fueron favorables y moderadas
las tendencias al medir si es posible identificar los factores externos clave en la
formulacin de las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento.
Estos resultados se consideran parcialmente limitantes en tanto es fundamental

el anlisis tanto interno como externo para apoyar las labores de la gestin de
mantenimiento. En este sentido, Newbrough (2002) indica que es indispensable
analizar los internos y externos, fijando objetivos y estrategias para la empresa, pues
las prcticas estratgicas seleccionadas deben aprovechar la forma efectiva de la
fortaleza de una firma, tratando de vencer sus debilidades y sacando provecho de
sus oportunidades externas claves para evitar las amenazas externas.
Respecto a la ejecucin, se obtuvo que fueron favorables y moderadas la

tendencia al medir si se utilizan estndares de evaluacin para garantizar la
ejecucin de la estrategia en la gerencia de mantenimiento, lo cual se considera
parcialmente limitantes pues David (2002) indica que deben tenerse medidas o
estndares de evaluacin para garantizar la ejecucin de la estrategia.
Se pudo conocer que existen estndares que guan las actividades de

movilizacin del personal de la gerencia de mantenimiento para ejecutar las
prcticas estratgicas ya formuladas, en correspondencia con los sealamientos de
David (2002) quien indica que en la ejecucin de las estrategias debe evidenciarse
la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
prcticas estratgicas ya formuladas.
105
Del mismo modo, al medir si se realiza una fijacin de metas para la ejecucin
de las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento, prevaleci una
tendencia favorable, con una cuarta parte de los sujetos con tendencias moderadas;
denotando que se corresponde con lo sealado por David (2002) quien afirma que la
ejecucin consiste en tres actividades esenciales: fijacin de metas, de polticas y
asignacin de recursos.
Estos hallazgos son relevantes en tanto David (2002) sostiene que la ejecucin
exitosa de las prcticas estratgicas requiere que una organizacin primero fije
metas en reas tales como la gerencia, el mercadeo, las finanzas, la produccin, la
investigacin y el desarrollo. En las empresas grandes a menudo, las metas se
establecen a tres niveles: empresariales o corporativa, de divisin y funcional. Debe
alcanzarse las metas en el otro plazo si es que se desee lograr a los objetivos en
largo plazo.
De igual forma, al medir si se asignan los recursos para aplicar estndares de

calidad en la ejecucin de las prcticas estratgicas de la gerencia de
mantenimiento, prevaleci una tendencia favorable, pero con una tercera parte de
los sujetos con tendencias moderadas. Dichos hallazgos son relevantes en tanto
afectan la gestin de mantenimiento, la cual debe involucrar integralmente al
personal.
En este sentido, Daz (2003), afirma que el mantenimiento se considera una

prctica gerencial sistemtica e integral que busca el mejoramiento constante de los
resultados, utilizando todos los recursos disponibles al menor costo, teniendo
presente que cada empresa y sus sistemas se encuentran en un nivel diferente de
desarrollo y que poseen caractersticas propias que la diferencian de las dems.
En cuanto a la evaluacin, se obtuvo que fue favorable la opinin al considerar

si se realiza una evaluacin de las prcticas estratgicas bajo los estndares de
calidad de la gerencia de mantenimiento, mencionando a una tercera parte de los
sujetos con tendencias moderadas. Rothery (2005) seala que esta evaluacin de la
calidad permite determinar la eficacia de las distintas actividades que constituyen el
sistema de la calidad de una organizacin, y de las medidas correctoras/preventivas
adoptadas
106
Estos resultados son relevantes en tanto Crosby (1999) afirma que las
mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con
esos requerimientos.
Al medir si se realiza un anlisis del ambiente interno para establecer las bases
de la estrategia bajo los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento, se
mantuvo una tendencia favorable, pero con una tercera parte de los sujetos con
tendencias moderadas. Dichos hallazgos denotan que las empresas se orientan a
analizar el ambiente interno para generar acciones preventivas.
Ello es ratificado por Rothery (2005) quien sostiene que la filosofa de los
programas de aseguramiento de la calidad est basada en la prevencin, ms que
en la deteccin de problemas, y por ello se debe dar importancia a la evaluacin de
la calidad para detectar pronto el problema, conocer la profundidad del mismo y
descubrir la causa principal del problema. Las auditoras de calidad proporcionan a
la direccin de la empresa evidencias objetivas basadas en hechos lo cual va a
permitir a la direccin tomar decisiones basndose en hechos y no en hiptesis.
De igual forma, se pudo conocer que fueron favorables y moderadas las

tendencias al medir si se ejecuta un anlisis de ambiente externo para establecer las
bases de las estrategias actuales bajo los estndares de calidad de la gerencia de
mantenimiento.
Estos resultados se consideran limitantes en tanto David (2002) indica que la

evaluacin de las prcticas estratgicas, requiere realizar tres actividades
fundamentales con le objeto de evaluar efectivamente las estrategias de una
organizacin. Primero, una firma debe analizar los factores internos y externos que
representa las bases de sus estrategias actuales. Como segunda actividad en la
evaluacin de estrategia, una firma debe medir el desempeo de la organizacin.
Los estrategas deben comparar el proceso real con el progreso previamente
planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos.
107
De otro modo, al medir si se compara el proceso real con el progreso
previamente planificado de la gerencia de mantenimiento utilizando estndares de
calidad, se mantuvo una tendencia favorable, pero con presencia de una tercera
parte con tendencias moderadas; siendo ello relevante pues Rothery (2005) seala
que esta evaluacin de la calidad permite determinar la eficacia de las distintas
actividades que constituyen el sistema de la calidad de una organizacin, y de las
medidas correctoras/preventivas adoptadas
Respecto al cuarto objetivo especfico del estudio, se procedi a examinar los

estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la gerencia de
mantenimiento de las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo; tomando
como referencia lo sealado por David (2002), quien explica que constituye un
conjunto de procesos que se llevan a cabo con el fin de determinar si las estrategias
aplicadas han arrojado los resultados esperados y si las actividades planificadas
generan ndices de gestin ajustados
Respecto al anlisis interno y externo, se obtuvo que al medir si son ajustados

los estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo de las fortalezas
de la gerencia de mantenimiento, se mantuvo una tendencia favorable, lo cual es
provechoso en tanto David (2002) resalta la importancia del monitoreo gerencial
pues representa el medio que permite detectar problemas y aportar la solucin
optima para su buen desarrollo.
Por otra parte, se evidenci que fue moderada la opinin al considerar que los
estndares de calidad responden a las necesidades de la gerencia de
mantenimiento para realizar las actividades de monitoreo de las debilidades
presentes, siendo ello coincidente con David (2002), quien afirma que la monitoria
estratgica es esencial para determinar si se han cumplido los objetivos planteados
a largo plazo, as como el alcance de las metas o pasos a corto plazo.
Al valorar si se han implementado estndares de calidad para realizar las

actividades de monitoreo de las oportunidades de la gerencia de mantenimiento, se
mantuvo una tendencia favorable, pero debe mencionarse una tercera parte con
108
Estos resultados son importantes pues David (2002) afirma que para poder
evaluar de manera continuada el progreso, es indispensable que el ejercicio de el
monitoreo se lleve a cabo de forma peridica, y que a travs del mismo la institucin
sea capaz de identificar, por una parte, cules son sus puntos fuertes para
mantenerlos e incluso mejorarlos, y por otra, cules son las reas de mejora que
deber reforzar para intentar convertirlas en puntos fuertes.
De igual forma, al investigar si se aplican estndares de calidad para realizar

las actividades de monitoreo de las amenazas de la gerencia de mantenimiento, se
evidenci una tendencia favorable, pero con presencia de una tercera parte con
tendencia moderadas.
Estos resultados son interesantes a la luz de los planteamientos de Certo y

Peter (2003), quienes afirman que es esencial ejecutar actividades de monitoreo
para plantear procesos de mejora continua, como parte de la gestin de calidad, y
servir para el aprendizaje institucional al entregar claridad en los procesos.
Se pudo conocer la persistencia de opiniones divididas al analizar si la

consideracin de estndares de calidad para el monitoreo estratgico es una
actividad vital de la gerencia de mantenimiento, pues pese a predominar una
tendencia favorable, debe considerarse la proporcin de sujetos con tendencias
moderadas y desfavorables que agrupan a la mitad de los sujetos analizados.
Estos resultados son relevantes en tanto David (2002) afirma que el monitoreo
implica la realizacin de ese ejercicio de comparacin con un modelo excelente debe
abarcar a todo el conjunto de resultados que se dan en la organizacin, pero
tambin debe abarcar a la organizacin y su gestin como principales conductores
de los resultados actuales y futuros.
En cuanto a la implementacin de mejoras, se obtuvo que fueron moderadas

las opiniones al considerar si se ajustan los estndares de calidad en las actividades
de monitoreo de las mejoras de la calidad en la gerencia de mantenimiento, siendo
ello limitante en tanto Evans y Lindsay (2002), afirman que una calidad mejorada
puede conducir a una mayor participacin en el mercado y ahorro en el costo. Se ha
demostrado que las compaas con ms alta calidad son las ms productivas.
109
Se consideraron como favorables y moderadas las opiniones de los sujetos al

analizar los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la cultura
estratgica de la gerencia de mantenimiento, siendo ello relevante en tanto David
(2002) afirma que la mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos,
reducir desperdicios, reducir el ndice de contaminacin al medio ambiente, reducir
tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes, aprovechar
al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al
mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin.
Resultados similares se obtuvieron al analizar si se realizan actividades

innovadoras en la gerencia de mantenimiento bajo los estndares de calidad
proyectados, pues se mantuvieron las opiniones divididas entre quienes opinan
favorable y moderadamente.
En este sentido, Newbrough (2002) indica que es esencial la gestin

innovadora en la actividad de mantenimiento, pues el medio que tiene toda empresa
para conservar operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo.
Engloba al conjunto de actividades necesarias para mantener una instalacin o
equipo en funcionamiento y restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones
predeterminadas.
Investigando si la cultura de la calidad es apoyada con una labor de

seguimiento de la mejora continua en la gerencia de mantenimiento, se evidenci
una tendencia favorable, lo cual beneficia la actividad de mantenimiento, la cual
segn Newbrough (2002) no implica reparar equipo roto tan pronto como se pueda
sino mantener el equipo en operacin a los niveles especificados. En consecuencia,
buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma ms
eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos
de paradas imprevistas.
Asimismo, al valorar si las actividades de mejora continua han sido efectivas

para generar un mayor compromiso del personal con la gerencia de mantenimiento,
se obtuvo una tendencia favorable, con una tercera parte de los sujetos con
110
El compromiso evidenciado denota la presencia de un pensar estratgico,

enfocado en los objetivos planteados; tal como lo refiere David (2002) quien seala
que uno de los objetivos fundamentales de un proceso de gerencia estratgica es la
creacin y desarrollo de una manera de pensar estratgica y por tanto, una cultura
que facilite una gestin empresarial dinmica, innovadora, proactiva y anticipatoria
del entorno en el cual se desempea la organizacin. La creacin de esta cultura
requiere de seguimiento y monitora permanente en la ejecucin.
En cuanto al seguimiento del proceso, se obtuvo que al medir si se realiza un

seguimiento de los planes estratgicos de la gerencia de mantenimiento para
anticipar las acciones correctivas, se mostr nuevamente una tendencia favorable,
Estos resultados son favorables al considerar segn David (2002) que el

seguimiento de los planes estratgicos ejecutados para anticipar las acciones
correctivas que orienten efectivamente los esfuerzos.
De igual forma, al valorar si se ejecuta un proceso de revisin constante

apoyado en los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la gerencia
de mantenimiento, se mantuvo una tendencia favorable, lo cual contribuye al logro
de los objetivos de mantenimiento. Para Gonzlez (2003), el objetivo de la gestin
de mantenimiento es asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro de
las recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes de los equipos e
instalaciones y las normas de seguridad.
Se pudo conocer que se realiza una verificacin constante de los estndares

utilizados en las actividades de monitoreo de la gerencia de mantenimiento, pero con
presencia de una cuarta parte de los sujetos con tendencias moderadas. Esto es
fundamental para el cumplimiento de los mismos, en tanto Kotler (2001) seala que
el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la primera vez. Asimismo,
sobre la base del producto, la calidad comprende una variable precisa y mensurable
De igual forma, fue favorable la tendencia al medir el registro del

comportamiento de las acciones implementadas en el sistema gerencial de la
111
calidad del mantenimiento utilizando los estndares de monitoreo, lo cual segn
David (2002), comprende un proceso de revisin constante, actualizacin y registro
del comportamiento de las acciones implementadas en el sistema gerencial de la
calidad.
Se mantuvieron opiniones divididas entre quienes consideran favorable y

moderado el proceso de monitoreo de los estndares de calidad para identificar las
reas de mejora de la gerencia de mantenimiento. Dichos resultados son relevantes
en tanto Para Jurn y Gryna (2001), el modelo de evaluacin de la calidad
comprende el conjunto de elementos integrados para dar como resultado un
requerimientos de los clientes.
Todos los resultados son relevantes en tanto revelan la base esencial para
proponer el diseo de un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de
mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo, lo cual es
esencial en el criterio de Cspedes (2003), pues el mantenimiento por su incidencia
significativa sobre la produccin y la productividad de las empresas, constituye uno
de los modos idneos para lograr y mantener mejoras en eficiencia, calidad,
reduccin de costos y de prdidas, optimizando as la competitividad de las
empresas que lo implementan dentro del contexto de la Excelencia Gerencial y
Empresarial.
112
CAPTULO V.
DISEO DEL MODELO
1. Modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento en
las empresas Metalmecnicas del municipio Maracaibo
Con el propsito de que el Modelo de Calidad satisfaga integral y

consistentemente los objetivos de la gerencia de mantenimiento, y mejore
continuamente los resultados, la innovacin y competitividad, es imprescindible
adoptar una visin preventiva e innovadora que gue y detone la realizacin de
actividades en forma participativa, con base en sistemas y procesos de mejora
que consoliden una Cultura de Calidad Total y competitividad en el servicio.
Para ello se requiere establecer, desarrollar y mejorar programas de

trabajo permanentes, que sustenten la implantacin de los sistemas definidos
en los criterios del Modelo de Calidad, los cuales son: Satisfaccin de los
clientes y el personal, la Gerencia, Conocimiento y Cumplimiento de las
polticas, Planificacin de Objetivos, Gestin y mejora de los objetivos, Impacto
en el rea de Mantenimiento y resultados.
Gestin y
mejora de:
G
E
R
E
N
C
I
A
Conocimiento de
las Polticas
Cumplimiento de
polticas
Logro de
Objetivos
Implementacin
de estrategias
Planificacin
de Objetivos
Monitoreo del
proceso
Resultados de
valor creado para:
rea Calidad
rea Produccin
Gerencia
General
Satisfaccin
de los
clientes y
personal
rea
Mantenimiento
Figura 1. Flujo de Criterios

La tabla que se proporciona a continuacin contiene los puntajes que se
asignan a los diferentes elementos del Modelo de Calidad de estudio. La
113
importancia relativa de los criterios es equivalente, es decir, en la ausencia de
cualquiera de sus elementos, el flujo de criterios estara fracturado. La
ponderacin de los sub-criterios, solo acepta el valor total o en su ausencia
este sera cero, no es aplicable mediciones graduales o puntajes intermedios.
Tabla 50
Ponderacin por Criterios
TTULOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
1.0 SATISFACCIN DE LOS CLIENTES Y EL PERSONAL
1.1 Conocimiento de necesidades y expectativas de los clientes
1.2 Relacin integral con los clientes y personal
2.0 GERENCIA
2.1 Desarrollo de una visin, misin y polticas internas
2.2 Desarrollo e implantacin del sistema de gestin
2.3 Motivacin y apoyo al personal
2.4 Administracin de la relacin con el departamento de calidad y
administrativo
3.0 CUMPLIMIENTO DE POLITICAS
3.1 Estandarizacion de los procesos
3.2 Desarrollo de lineamientos
3.3 Monitoreo de los lineamientos
4.0 CONOCIMIENTO DE LAS POLITICAS
4.1 Gestin de la informacin
4.2 Gestin del conocimiento
4.3 Gestin de la difusin
5.0 PLANIFICACION DE OBJETIVOS
5.1 Planeacin estratgica
5.2 Planeacin operativa
6.0 GESTIN Y MEJORA EN LOS LOGROS DE OBJETIVOS
6.1 Desarrollo de los objetivos
6.2 Gestin y mejora de los procesos
7.0 IMPACTO EL REA DE MANTENIMIENTO
7.1 Impacto en el personal
7.2 Promocin de procesos de alta calidad
8.0 RESULTADOS
8.1 Valor creado para el rea de Produccin y la Gerencia General
8.2 Valor creado para el rea de calidad y el rea de mantenimiento
Puntaje Total
VALOR
150
70
80
140
30
40
40
30
160
50
70
40
100
40
30
30
60
30
30
170
50
120
80
40
40
140
70
70
1000
114
A continuacin se realiza una descripcin de los requisitos a considerar en
cada uno de los criterios del Modelo de Calidad objeto de estudio:
1. SATISFACCIN DE LOS CLIENTES Y EL PERSONAL:
Este criterio, examina la forma en que la gerencia, profundiza en el

conocimiento de sus clientes y personal y cmo stos perciben el valor
proporcionado por la gerencia a travs de la evaluacin de su satisfaccin.
Asimismo, incluye la manera en que se fortalece la participacin y el
involucramiento de los clientes y personal.
1.1 Conocimiento de necesidades y expectativas de los clientes:
Este subcriterio incluye la forma como la gerencia estudia y actualiza su

conocimiento sobre las necesidades de los clientes en el corto y largo plazo as
como las oportunidades para adelantarse a las expectativas de los mismos.
Tambin contiene la forma en que la gerencia evala la satisfaccin de los
clientes.
Describa la forma como:
Identifica los grupos de clientes a los que atiende.
Conoce y anticipa las necesidades y expectativas de los distintos grupos de
clientes a corto y largo plazo.
Compara las expectativas de los clientes con las caractersticas de los
servicios que les ofrece.
Utiliza la informacin recopilada para establecer las caractersticas del
servicio que se ofrece.
Determina los factores crticos de los distintos grupos de clientes a los que
sirve y su importancia relativa.
Mide la satisfaccin de sus clientes, indicando cmo asegura la confiabilidad
de los mtodos utilizados.
Utiliza la informacin que se genera en el proceso de conocimiento en la
planeacin y en la mejora del mismo.
Mantiene actualizados los mtodos para conocer las expectativas de los
clientes.
115
Hace pblicos los requerimientos y necesidades de los clientes as como los
planes con los que la gerencia contempla satisfacerlos.
1.2 Relacin integral con los clientes y personal
Este subcriterio incluye la forma en que la gerencia promueve la

construccin y fortalecimiento de relaciones positivas con los clientes y
personal para responder mejor a sus requerimientos y necesidades.
Desarrolla relaciones con los clientes y personal, los involucra y consulta en el
diseo de servicios y productos.
Establece los medios para facilitar la interaccin con los clientes y personal.
Da respuesta a los requerimientos detectados en los procesos de
conocimiento del cliente y el personal y en el contacto continuo y cmo los
despliega a todos los involucrados en la cadena de respuesta.
Da respuesta y anticipa las necesidades de interaccin y servicio de los
clientes y personal cuando stos buscan ayuda, asesora, informacin, o
expresan sus inquietudes.
Recibe y soluciona efectiva y rpidamente las quejas, inconformidades e
incidencias de los clientes y personal, asegurando su satisfaccin y recobrando
su confianza.
Establece proyectos de mejora del servicio en conjunto con los clientes y el
personal.
Da a conocer pblicamente los proyectos en los que se trabaja en conjunto
con los clientes y personal, entre otros, difusin de proyectos de mejora,
adquisicin de nuevas herramientas y/o tecnologa.
2. GERENCIA
Este Criterio examina la forma como los lderes transmiten la visin,

misin, valores, cdigo de conducta y expectativas de desempeo, estructuran
la gerencia para responder mejor a las demandas del cliente en cuanto a
eficiencia, integridad y transparencia.
116
2.1 Desarrollo de una visin, misin y polticas internas
Describa qu hacen los lderes para fijar el rumbo de las operaciones

apoyndose en el desarrollo de una Visin que plantee el estado futuro de la
gerencia, una Misin que establezca lo que se quiere alcanzar con la atencin
a los clientes y unas polticas que sirvan de principios rectores de las conductas
deseadas y refuercen la integridad, transparencia de la gerencia.
Se desarrolla la visin y la misin de la gerencia.
Se traducen la visin y la misin en objetivos estratgicos (a mediano plazo),
operacionales (a corto plazo) y en acciones especficas.
Se involucra a los colaboradores, personal, clientes y proveedores en el
esquema de desarrollo de la visin, misin, polticas, para alcanzar as
objetivos estratgicos y operacionales.
Se adaptan la visin, misin y objetivos a los cambios en el entorno.
Se comunica la visin, misin, polticas, objetivos estratgicos y operacionales
a todo el personal de la gerencia, as como a la empresa en general.
2.2 Desarrollo e Implantacin del Sistema de Gestin
Es responsabilidad del equipo de liderazgo evaluar y alinear el Sistema de

Gestin de la gerencia a los requerimientos de su entorno, del personal,
clientes y rea de calidad, as mismo buscar los medios para que se
comunique a la empresa la forma de operar.
Se revisa y adapta la estructura de la gerencia para responder mejor a las
tareas encomendadas y a las necesidades de los clientes y la empresa en
general.
La metodologa para negociar y establecer de comn acuerdo objetivos
medibles en todos los niveles de la gerencia.
Los sistemas de informacin que se han establecido para llevar a cabo
auditorias internas y de control.
Los sistemas que se han establecido en la gerencia para la Gestin del
Modelo de calidad a implementar.
117
Las herramientas de control que permiten dar seguimiento balanceado a los
indicadores de operacin de la institucin.
Las acciones que se han implantado para desarrollar la administracin por
procesos como apoyo a la gestin interfuncional.
2.3 Motivacin y Apoyo al Personal
La gestin a travs del ejemplo se hace evidente cuando los lderes son
congruentes en la prctica de los valores, el cdigo de conducta y su
compromiso con la calidad, creando con ello la base para la motivacin del
personal hacia el cambio.
Los lderes, gestionan en forma personal los Valores y el Cdigo de Conducta
para apoyar su adopcin y asimilacin.
Las conductas de los lderes hacen manifiesta la congruencia con los Valores
y el Cdigo de Conducta establecidos.
Se mejora la efectividad del liderazgo
Mantienen informado a todo el personal sobre el rumbo y las cuestiones clave
de la gerencia.
Se estimula el facultamiento del personal a travs de los sistemas de trabajo.
Se alienta y apoya una cultura de innovacin y calidad.
Establecen apoyos a las actividades de formacin y mejora del personal
Se llevan a cabo acciones para reconocer y recompensar los resultados de
los equipos y los individuos
2.4 La administracin de la relacin con el departamento de calidad

y administrativo
La accin de la gerencia del departamento de mantenimiento se

desarrolla dentro de un contexto tripartita: Calidad, Produccin y Administracin
por lo que quienes ocupan puestos de gerencia en el rea requieren
administrar la relacin con estas instancias para asegurar la eficiencia y
efectividad en el desempeo de sus responsabilidades.
118
Mantiene relaciones pro-activas y regulares con las autoridades de la gestin
administrativa
Establece alianzas y contactos con proveedores, auditores de calidad y otros
organismos relacionados con el rea.
Involucra a otras gerencias en la determinacin de los objetivos de la
gerencia de mantenimiento, as como en el desarrollo de sus sistemas de
gestin.
Obtiene la opinin y el nivel de reconocimiento pblico que se tiene sobre la
gerencia.
3. CUMPLIMIENTO DE POLTICAS
Este Criterio incluye la forma como se administra, desarrolla y capitaliza

el potencial y los conocimientos del personal tanto a nivel individual como de
equipo para llegar a el logro de los objetivos estratgicos de la gerencia y el
desarrollo de una cultura de cambio responsable.
3.1 Estandarizacin de los procesos
Este subcriterio examina la forma como la gerencia disea el trabajo y la

estructura organizacional para responder a los cambios que plantea su
Estrategia, incorpora nuevos miembros, lleva a cabo el desarrollo de su
personal, evala el desempeo y establece los esquemas de reconocimiento,
para lograr los objetivos planteados.
Desarrolla una poltica de Personal que responde a las demandas del Plan
Estratgico de la gerencia.
Disea, organiza y opera esquemas de trabajo individual y grupal, para
promover la cooperacin, la iniciativa, la responsabilidad, el facultamiento,
interrelacin e innovacin del personal, con el propsito de lograr una cultura
abierta al cambio y al alto desempeo y participacin.
Se asegura una alineacin del diseo del trabajo y la estructura que opera la
gerencia.
119
Documenta las tareas y responsabilidades de cada puesto en base al
esquema de Descripcin de Puestos
Identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos,
habilidades y actitudes definidas en la Descripcin de Puesto para cubrir las
necesidades de la estructura organizacional puede considerar a grupos con
capacidades diferentes; as como su integracin a las responsabilidades y roles
dentro de la empresa.
Fomenta la participacin, innovacin y creatividad para la mejora de procesos,
servicios y productos de la gerencia.
Evala, comunica, reconoce y retribuye el desempeo del personal, por su
alto desempeo y su contribucin individual y grupal al logro de los objetivos y
estrategias de la gerencia, as como por su aportacin a los cambios
requeridos para alcanzar la cultura de trabajo deseada, las aportaciones para
responder a las necesidades y requerimientos de los ciudadanos, clientes y la
generacin de conocimiento.
Se promueve el desarrollo del personal acorde con los objetivos de la
gerencia.
Define y comunica la informacin ms relevante para lograr el involucramiento
y compromiso de todo el personal con los cambios requeridos.
3.2 Desarrollo de lineamientos
Este subcriterio encierra la forma como la gerencia desarrolla en su

personal conocimientos, habilidades y actitudes que son definidos a partir del
diseo del trabajo y la planeacin estratgica, con la finalidad de lograr el
crecimiento y el alto desempeo de la gerencia y los que laboran en ella.
Describa la manera como:
Identifica, define y utiliza los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes
requeridos por el personal, de acuerdo a la naturaleza, estrategias y objetivos
de la gerencia.
Se lleva a cabo el diagnstico de necesidades de conocimientos, habilidades
y actitudes del personal.
Desarrolla los conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para lograr
las estrategias y objetivos de la gerencia en el corto y largo plazo.
120
Desarrolla las competencias del personal para que contribuyan al logro de los
factores clave de xito, a los indicadores ms importantes y a la mejora
tecnolgica de la gerencia.
Se detectan los lderes potenciales y se les desarrolla.
Elabora y ejecuta los planes de profesionalizacin y desarrollo del personal.
Se promueve la utilizacin de los nuevos conocimientos, habilidades y
actitudes en el trabajo.
Se desarrollan las habilidades de interaccin personal del personal de
gerencia para apoyar la relacin con el cliente.
Se promueve la movilidad interna para impulsar el desarrollo integral y apoyar
la administracin interfuncional.
Se crean las condiciones para motivar al personal al logro de objetivos de
desarrollo y aprendizaje dentro de la gerencia.
Evala la efectividad de los mecanismos de desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes, teniendo en cuenta el desempeo individual y de
gerencia.
Se institucionaliza el conocimiento para ser utilizado de manera organizada e
incrementar el acervo de experiencia y cultura de la institucin.
3.3 Monitoreo de los lineamientos
Este subcriterio incluye la manera como se hace seguimiento a los

lineamientos creados y al personal que trabaja en la gerencia, los adelantos y
mejoras en el proceso as como la forma en que se realizan las actividades
segn la estandarizacion.
Define los factores crticos en el proceso.
Estn segmentados los factores crticos de satisfaccin para las diferentes
categoras y tipos de trabajo.
Se evala y mide el grado de satisfaccin; y se adecuan estas mediciones
para las diferentes categoras y tipos de trabajos.
Se lleva a cabo la evaluacin de los superiores para reforzar su desarrollo.
Da respuesta a las necesidades del personal, para mejorar su satisfaccin.
Mejora la relacin laboral
121
Se apoya al personal por medio de polticas, servicios y capacitacin, y se
adecuan para las diferentes categoras y tipos de personal.
Mide y mejora la seguridad, higiene y ergonoma, en el trabajo.
4. CONOCIMIENTO DE LAS POLITICAS
Este criterio incluye la forma en que se genera, estructura, y comunica la

informacin y el conocimiento para la gestin de la gerencia en apoyo a sus
estrategias y desarrollo, as como la infraestructura tecnolgica que soporta el
proceso.
4.1 Gestin de la Informacin
Este subcriterio incluye la forma como se gestiona la informacin para la

Planeacin de la gerencia y la evaluacin, mejora e innovacin de sus
productos, servicios y procesos clave y de apoyo.
Selecciona, obtiene y registra la informacin necesaria para la administracin
y seguimiento de las operaciones diarias, la toma de decisiones y el
desempeo integral basado en hechos y datos de la gerencia.
Asegura la confiabilidad, oportunidad, exactitud, consistencia y seguridad de
la informacin que se suministra a los usuarios.
Identifica y proporciona la informacin que sea de mayor beneficio para el
proceso.
Proporciona un acceso apropiado a la informacin relevante para usuarios
internos y externos.
Establece las bases para la transparencia en el manejo de la informacin y la
proteccin de los datos.
4.2 Gestin del Conocimiento
Este subcriterio trata sobre la manera como la gerencia estimula la

identificacin, generacin, documentacin y aplicacin generalizada del
conocimiento para apoyar sus estrategias y desarrollo.
122
Identifica los conocimientos relevantes que requiere la gerencia o unidad para
incrementar su aprendizaje organizacional.
Estimula prcticas de innovacin y creatividad para la creacin del
conocimiento.
Capta, documenta, controla y protege los conocimientos relevantes de la
organizacin.
Proporciona un acceso apropiado al conocimiento relevante a usuarios
internos y externos para utilizarlo en forma efectiva.
Aprovecha los conocimientos internos y externos para estimular el desarrollo
tecnolgico.
4.3 Gestin de la difusin
Para lograr los resultados esperados en los objetivos estratgicos y

operativos de la gerencia, se requiere tomar en cuenta las capacidades
tecnolgicas y de aprendizaje organizacional para difundir los resultados del
proceso y responder a las demandas estratgicas.
Establece una poltica de difusin para los objetivos estratgicos y
operacionales
Se difunden las polticas, objetivos y resultados en las reas de:
o La administracin de las operaciones
o La gestin del conocimiento
o Aprendizaje y las actividades de mejora
o El desarrollo y el mantenimiento de los recursos internos y externos.
Da seguimiento al desarrollo de objetivos e implementa las innovaciones
pertinentes.
5. PLANIFICACION DE OBJETIVOS
Este criterio incluye la forma en que la planeacin orienta a la gerencia

hacia la mejora de su desempeo, incluyendo la forma en que se define sus
objetivos y estrategias y cmo stos son desplegados en la organizacin.
123
5.1 Planeacin Estratgica
Este subcriterio incluye la forma en que la gerencia establece sus

objetivos globales y desarrolla sus estrategias, as como la adecuacin de las
mismas ante los cambios en el entorno, con la finalidad de obtener un mejor
desempeo global, y una mejor posicin para responder a las demandas de la
sociedad en general.
Describa la forma cmo
Desarrolla la planeacin estratgica de la gerencia tomando en cuenta los
siguientes factores:
- Necesidades y expectativas del Plan Empresarial, el rea de Calidad,
el rea de Produccin, su personal y otros grupos de inters.
- Oportunidades de ampliar los servicios.
- Impulso del Desarrollo Tecnolgico y la Innovacin.
- Capacidades para responder a los cambios del entorno.
- Cambios tecnolgicos que podran afectar los servicios del rea de
Mantenimiento.
- Riesgos econmicos y financieros.
- Necesidades y capacidades del personal, polticas de la gerencia,
procesos con los que opera, recursos y proveedores.
- Fuerzas, debilidades, amenazas, reas de oportunidad y sus factores
clave de xito, a partir del conocimiento y el anlisis de su entorno, para
fundamentar sus estrategias y para mantenerlas vigentes ante cambios en el
entorno.
- Objetivos estratgicos, los principales cambios que se esperan en el
entorno y el horizonte de tiempo para alcanzarlos en forma balanceada, para
todos los grupos de inters definidos por la gerencia.
Analiza la congruencia entre la estrategia y la estructura de la gerencia.
124
5.2 Planeacin Operativa
Este subcriterio incluye la forma en que la gerencia despliega sus

objetivos y estrategias en planes de accin y cmo se verifica que la ejecucin
de dichos planes contribuye en la consecucin de los objetivos estratgicos.
Establece las metas operativas, considerando las capacidades de los
procesos de la gerencia y la adecuacin de dichas metas ante cambios en el
entorno.
Asegura la integracin, alineacin y despliegue de los objetivos estratgicos
en objetivos, metas y planes de accin para los distintos procesos y niveles de
la unidad.
Asigna recursos para asegurar el cumplimiento de dichos planes de accin.
Participa el personal en la definicin de los planes operativos y en el
establecimiento de metas particulares en los diferentes procesos y niveles, as
como en su evaluacin y seguimiento,
Desarrolla canales internos y externos para difundir los objetivos.
Define los indicadores de desempeo para dar seguimiento a los planes de
accin, y garantiza su alcance para todos los grupos de inters.
Desarrolla metodologas de medicin para evaluar los avances.
Traduce los objetivos en procesos clave de desempeo.
Analiza las capacidades de la estructura de organizacin actual para
responder a los planes operativos.
6. GESTIN Y MEJORA EN LOS LOGROS DE OBJETIVOS
Este criterio incluye la forma en que la gerencia organiza sus procesos

para alcanzar las estrategias y objetivos que se ha planteado, cuida el nivel
competitivo de su operacin buscando el diseo de procesos que cuesten
menos y generen el nivel de servicio requerido para satisfacer los
requerimientos del personal, clientes y la empresa en general.
125
6.1 Desarrollo de Objetivos
Este subcriterio incluye la forma como se involucra al personal y clientes

en el desarrollo y prestacin de los servicios que demandan.
Se involucra al personal o cliente en la concepcin y mejora de los servicios.
Se involucra al personal, clientes y a otros sectores interesados en el
desarrollo de estndares de calidad para los servicios, productos e informacin
que la gerencia genera.
Se involucra al personal o cliente en el desarrollo de fuentes y canales de
informacin.
Se asegura que se proporciona al personal o cliente informacin adecuada y
confiable as como asistencia y apoyo.
Promueve la accesibilidad de la gerencia.
Se disean procesos que respondan con un buen criterio a los requerimientos
planteados.
Se identifican las posiciones de trabajo que potencialmente pueden ser
asignadas a grupos con capacidades diferentes.
6.2 Gestin y mejora de los procesos
Para la gestin y mejora de los procesos se considera la implantacin de

Sistemas para la Gestin de la Calidad, Administracin Ambiental, Seguridad y
Salud en el Trabajo y la acreditacin de laboratorios de pruebas y de
metrologa.
Identifica, describe y documenta sus procesos clave.
Analiza y evala los procesos clave en relacin a los objetivos de gerencia y a
los cambios del entrono.
Identifica a los propietarios de los procesos y les asigna la responsabilidad de
administrarlos.
Involucra a los dueos de procesos y a otras reas interesadas en la
concepcin y el desarrollo de procesos clave.
126
Elabora la planeacin y programacin de su operacin, considerando la
capacidad y confiabilidad de sus procesos de apoyo y proveedores.
Se asegura que los procesos clave apoyan los objetivos estratgicos de la
gerencia.
Mejora y ajusta continuamente los procesos en funcin de la medicin de su
eficiencia y efectividad.
Ha certificado sus sistemas de gestin, por medio de organizaciones
acreditadas, de conformidad a lo establecido por las Normas Venezolanas y las
Normas Internacionales vigentes.
Ha acreditado sus laboratorios de pruebas y de metrologa ante la Entidad
referente.
7. IMPACTO EN EL REA DE MANTENIMIENTO
Este criterio incluye la forma en que se promueve la cultura de calidad y

la de Integridad y Transparencia, para asumir la responsabilidad del impacto
sobre la gerencia de mantenimiento.
7.1 Impacto en el personal
Este subcriterio incluye la forma en que la organizacin asume un

compromiso con el bienestar su personal.
Identifica las reas de influencia y las prioridades del personal en las que
puede contribuir la gerencia para contribuir a un mayor bienestar grupal.
Contribuye y/o participa con el personal en procesos de mejora continua y
difusin de la cultura de calidad.
Comparte prcticas de innovacin y calidad en pro de la bsqueda de
competitividad.
Lleva a cabo prcticas de preservacin del ambiente en el mbito de
influencia de la gerencia.
127
7.2 Promocin de procesos de alta calidad
Este subcriterio incluye la forma como la gerencia impacta ante la

empresa con un servicio de calidad, documentado y en pro de una mejora
continua.
En la gerencia se promueve el compromiso de todo el personal con la
Calidad, Estndares, Polticas, Objetivos y Mejoras en su actuacin ante la
Empresa.
Se involucran con organismos representativos de la empresa en general para
promover la cultura de Calidad y Mejoras continuas.
8 RESULTADOS
8.1 Valor creado para el rea de Produccin y la Gerencia General
Presente los resultados, y su anlisis, de los sistemas correspondientes

a los criterios de Liderazgo, Desarrollo del Personal, Administracin de la
Informacin, Planeacin Estratgica, Gestin y Mejora de Procesos. La
evaluacin de su impacto cuantitativo y cualitativo en la satisfaccin del
personal, el crecimiento, rentabilidad, ahorro, productividad, integridad y
transparencia, logro de objetivos y desempeo en toda el rea de
mantenimiento.
8.2 Valor creado para el rea de Calidad y Mantenimiento
Presente los resultados, y su anlisis, de los sistemas correspondientes

a los Mdulos de Satisfaccin del Cliente, Administracin de la Informacin,
Planeacin Estratgica, Gestin y Mejora de Procesos, Impacto en la Empresa.
La evaluacin de su impacto cuantitativo y cualitativo en los clientes, personal,
el ambiente.
128
Los indicadores para medir el Valor creado para el personal y la
gerencia, Produccin, Calidad y la Empresa se correlacionan con la madurez
del Modelo de Calidad.
Presente resultados con tendencias de por lo menos dos aos, Los resultados
de estos indicadores tambin deben ser comparados con los de organizaciones
lderes regionales, nacionales y mundiales.
129
CONCLUSIONES
Las conclusiones del presente estudio, enfocado en resumir los hallazgos

obtenidos al disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de
mantenimiento en las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo:
a) Se procedi a identificar los estndares de calidad de la gerencia de

mantenimiento en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos de las empresas
metalmecnicas del municipio Maracaibo, indicndose que las polticas especifican
claramente los estndares de calidad que deben aplicarse en la gerencia de
mantenimiento, especifican claramente los criterios para satisfacer a los clientes y
son conocidas por el personal. En cuanto a la misin, la misma representa un
estndar que guan las acciones de calidad y es clara para fijar el rumbo futuro de la
gerencia. En cuanto a la visin, se obtuvo que existe un enunciado del futuro, estn
integrados los esfuerzos por la calidad del personal en torno al alcance de los
objetivos de la gerencia de mantenimiento en el cumplimiento de los lineamientos
estratgicos y es posible reconocer las estrategias de calidad en la visin de la
b) Se establecieron los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento

Maracaibo, encontrndose que los objetivos de calidad estn formulados en
trminos de los resultados esperados de la ejecucin de las estrategias de la
gerencia de mantenimiento, pero fue moderada la tendencia al indagar si los
objetivos a largo plazo estn redactados de manera que permiten el seguimiento de
las estrategias de la gerencia de mantenimiento, as como el marco de tiempo de los
objetivos y su congruencia con las estrategias. Se evidencian algunas limitaciones
para cuantificar los objetivos, as como para medir los objetivos propuestos en
trminos de la gestin de calidad.
Respecto a la difusin, se obtuvo que los estndares de calidad respecto al

logro de los objetivos han sido comunicados con claridad de la gerencia de
mantenimiento y estn definidos en el ms alto nivel de la gerencia de
mantenimiento, siendo difundidos an cuando no son manejados por todo el
personal, pese a que estos conocen los objetivos del control de calidad.
130
c) Se identificaron los estndares de calidad respecto a las prcticas

estratgicas de la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo, indicndose que para la formulacin de las prcticas
estratgicas de la gerencia de mantenimiento se realiza una investigacin de las
reas relacionadas con la calidad, se realiza un anlisis de los estndares de calidad
aplicables a las prcticas estratgicas.
Se identifican factores internos clave de la gerencia de mantenimiento

relacionado con los estndares de calidad respecto a las prcticas estratgicas, es
posible identificar los factores externos clave en la formulacin de las prcticas
estratgicas, pese a que se mantienen porciones de sujetos con opiniones
moderadas.
Respecto a la ejecucin, se obtuvo que fueron favorables y moderadas las

tendencias al medir si se utilizan estndares de evaluacin para garantizar la
ejecucin de la estrategia en la gerencia de mantenimiento, existen estndares que
guan las actividades de movilizacin del personal, se realiza una fijacin de metas
para la ejecucin de las prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento, se
asignan los recursos para aplicar estndares de calidad en la ejecucin de las
prcticas estratgicas.
Respecto a la evaluacin, se obtuvo que fue favorable la opinin respecto a si

se realiza una evaluacin de las prcticas estratgicas bajo los estndares de
calidad de la gerencia de mantenimiento, se realiza un anlisis del ambiente interno
para establecer las bases de la estrategia bajo los estndares de calidad de la
gerencia de mantenimiento. Fueron favorables y moderadas las tendencias al medir
si se ejecuta un anlisis de ambiente externo para establecer las bases de las
estrategias actuales bajo los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento
y se compara el proceso real con el progreso previamente planificado de la gerencia
de mantenimiento.
d) Se examinaron los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de

Maracaibo, determinndose que son ajustados los estndares de calidad para
131
realizar las actividades de monitoreo de las fortalezas, fue moderada la opinin al
considerar que los estndares de calidad responden a las necesidades de la
gerencia de mantenimiento; sin embargo, fue favorable en torno a la implementacin
de estndares de calidad para realizar las actividades de monitoreo.
De igual forma fue favorable la aplicacin de los estndares de calidad para

realizar las actividades de monitoreo de las amenazas y se mantuvieron opiniones
divididas al analizar la consideracin de estndares de calidad para el monitoreo
estratgico. En cuanto a la implementacin de mejoras, fueron moderadas las
opiniones al considerar si se ajustan los estndares de calidad, estando divididas al
analizar si los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la cultura
estratgica y sobre las actividades innovadoras. Fue favorable la tendencia al
considerar si la cultura de la calidad es apoyada con una labor de seguimiento de la
mejora continua y sobre la efectividad de las mismas.
En cuanto al seguimiento del proceso, se obtuvo que se ejecuta el mismo en

los planes estratgicos, as como un proceso de revisin constante apoyado en los
estndares de calidad, realizando una verificacin de los estndares utilizados, ante
lo cual se registra el comportamiento de las acciones implementadas, pero con
opiniones divididas respecto al proceso de monitoreo de los estndares de calidad
para identificar las reas de mejora de la gerencia de mantenimiento.
e) Se propuso un modelo que especifica los estndares de evaluacin de la

municipio Maracaibo, indicndose la pertinencia de considerar los aspectos referidos
a los mismos para optimizar la gestin en beneficio de la actividad productiva y de la
satisfaccin de los clientes.
132
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones del presente estudio, son las siguientes:
a) Respecto a los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento en el

municipio Maracaibo, se recomienda mantener una definicin ajustada de las
polticas, objetivos, misin y visin, actualizando las mismas y adaptndolas a la
evolucin de las empresas.
b) Se recomienda en cuanto a los estndares de calidad de la gerencia de

mantenimiento respecto al logro de los objetivos en las empresas metalmecnicas
del municipio Maracaibo, redactar los objetivos a largo plazo para realizar un
seguimiento de las estrategias de la gerencia de mantenimiento, as como
establecer criterios que permitan medir los resultados obtenidos, de la gestin de
calidad, diseando los mecanismos para optimizar su difusin.
c) Se recomienda en torno a los estndares de calidad respecto a las prcticas

estratgicas de la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo, realizar un anlisis de la contribucin que cada estrategia tiene
sobre la gestin productiva de mantenimiento, a fin de definir las acciones
correctivas.
d) Se recomienda en torno a los estndares de calidad en las actividades de

monitoreo de la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo, mantener un monitoreo de las variables internas y externas
que afectan la gestin, as como introducir medidas o indicadores de gestin que
permitan con objetividad medir el proceso real planificado en la gerencia de
mantenimiento.
e) Se recomienda proceder a analizar e implementar los estndares de

evaluacin de la calidad de la gerencia de mantenimiento en las empresas
metalmecnicas del municipio Maracaibo, a fin de contribuir con la mejora continua,
evaluando los progresos obtenidos en perodos semestrales.
133
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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2. Aubry, C. (2004). Actualizacin y Mantenimiento. Editorial: Ediciones Eni. N. de
pginas: 384
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Educacin Superior del Siglo XXI: Modelos para una Gestin de Calidad. Editorial
Universidad del Mar
4. Bamnet, J. (2001). Control de la Calidad- Editorial Fontanella. Barcelona
5. Besterfield, H. (2001). Control de la Calidad. Prentice-Hall Hispanoamericana,
S.A. Mxico.
6. Bryant J. C. (1999) Control de Calidad. Editorial Pax. Mxico. Pg. 75
7. Certo, S. y Peter, P. (2003). Direccin Estratgica. Editorial Prentice Hall. Mxico
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8. Cspedes, A (2003). Principios de mantenimiento. Editorial UNED, Costa Rica.
9. Chadwick, D. (2002). Todos Hablan de Calidad. Editorial CESCA. Mxico.
10. Crosby, P. (1999). La Calidad No Cuesta, Edit. CECSA. Mexico.
11. David, F. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. Editorial Prentice
Hall. Mxico DF. Mxico.
12. Deming, E. (2000). Calidad, Productividad y Competitividad. La Salida de la
Crisis" Ediciones Daz de Santos. Madrid.
13. Daz, C. (2003) Confiabilidad del Mantenimiento. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
14. Dumont, O. (1999). Calidad en el Servicio. Editorial Pirmide. Madrid.
15. Evans, J. y Lindsay, W. (2002). Administracin y Control de la Calidad.
International Thompson Editores. Mxico.
16. Feigenbaum, A. (2002). Control Total de la Calidad. 3ra Edicin Revisada.
Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V. Mxico
17. Fleiman, J. (2004). Evaluacin integral hacia modelos de calidad.
18. Gonzlez, R. (2003). Mantenimiento Industrial (organizacin, gestin y control).
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19. Hernndez, R., Fernndez, C. Y Baptista, P. (2003). Metodologa de la
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134
20. Ishikawa, K. (2001). Qu es el Control Total de la Calidad?. Editorial Norma.
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21. Jurn, J. (2000) Juran y la Calidad por el Diseo. Ediciones Daz de Santos.
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22. Jurn, J. y Gryna, F. (2001). Manual de Control de Calidad. Ediciones McGrawHill / Interamericana de Espaa S.A. Madrid.
23. Juran J. Frank M.; Gryna J. y Bingham R. (2000). Manual de Control de Calidad.
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24. Ketola, J. y Roberts, K. (2004). ISO 9000:2000. In a Nutshell. Second Edition.
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25. Koontz, H. Y ODonnell, C (2002). Administracin. Editorial McGraw Hill. Mxico
26. Kotler, P. (2001). Mercadotecnia. Editorial Prentice Hall. Mxico.
27. Mario, H. (2003). Gerencia de la Calidad Total. Tercer Mundo Editores.
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28. Mendez, C. (2003). Metodologa. Editorial McGraw Hill. Mxico.
29. Mintzberg, H. (2003). MItzberg y La Direccin. Ediciones Daz de Santos. Bogot
30. Newbrough, E. (2002). Administracin del Mantenimiento Industrial. Editorial
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31. Noah, S. (2000). Satisfaccin del cliente: El cliente interno: Oportunidades y
Amenazas para la organizacin. Cuadernos de Actualizacin Empresarial. Revista
Mercado. Exposicin Primera Jornada de Business to Busines. Buenos Aires.
32. Palazuelos, E. (2006). La Globalizacin financiera: la internacionalizacin del
capital. Editorial Andres Bello. Barcelona
33. Rodrguez, W. (2002). Serie ISO 9000. Material de Apoyo ISO 9000:2000.
Congreso de Estudiantes de Ingeniera Industrial, Caracas
34. Rothery, B. (2005). Normas en la Industria de los Servicios ISO 9000. 2000.
Editorial Panorama.
35. Sabino, C. (2000). El proceso de Investigacin. Segunda edicin. Panamericana
Editorial. Santaf de Bogot. Colombia.
36. Senlle, A. (2003). Liderazgo de la Nueva Calidad. GESTION 2000. Mxico.
37. Senlle, A. (2004). ISO 9000-2000. Calidad y Excelencia. Ediciones Gestin 2000.
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38. Serna, H. (2002). Gerencia Estratgica. Ediciones Gestin 2000. Bogot
Colombia
39. Shewart, W. (2002). The Economic Control of Quality of Manufactured Product.
American Society for Quality Control, Milwaukee
40. Sierra, R. (2002) Tcnicas de Investigacin en las Ciencias Sociales. Editorial
Panapo. Caracas.
41. Tamayo Y Tamayo, M. (2000). Tcnicas de Investigacin en Ciencias Sociales.
Editorial Limusa. Colombia.
Trabajos de Grado.
1. Baillen, A. y Pineda, S. (2000). Sistema de Gestin de la Calidad bajo la Norma
Convenin ISO 9001:2000 para una empresa de Servicios de Mantenimiento. Trabajo
de Grado. Universidad del Zulia. Divisin de Postgrado. Programa Gerencia de
Mantenimiento.
2. Centellas, J. (2001). Mantenimiento Clase Mundial en el diagnostico e inspeccin
de unidades flotantes. Trabajo de Grado. Universidad del Zulia. Divisin de
Postgrado. Programa Gerencia de Mantenimiento.
3. Duno, N. (2004). Metodologa de Calidad para los Contratos de Mantenimiento en
las Instalaciones de servicios logsticos de PDVSA. Trabajo de Grado (MSc. en
Gerencia de Proyectos Industriales)--Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn,
Decanato de Investigacin y Postgrado, Maestra en Gerencia de Proyectos
Industriales, Maracaibo
4. Machado, M. (2005). Gestin del Cuadro de Mando Integral (CMI) en pequeas y
medianas empresas metalmecnicas prestatarias de servicios al sector petrolero.
Trabajo de Grado (MSc. en Gerencia Empresarial)--Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacn, Decanato de Investigacin y Postgrado, Maestra en Gerencia Empresarial,
Maracaibo
5. Nava, M. (2003). Diseo de un modelo de gestin de la calidad para empresas de
servicios de la industria petrolera en el rea de cementacin de pozos. Trabajo de
Grado (MSc. en Gerencia Empresarial)--Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn,
Decanato de Investigacin y Postgrado, Maestra en Gerencia Empresarial,
Maracaibo.
6. Villaroel, H. (2001). Programa de evaluacin de la gestin de mantenimiento de la
pequea y mediana empresa metalmecnica. Trabajo de Grado. Universidad del
Zulia. Divisin de Postgrado. Programa Gerencia de Mantenimiento.
136
Paginas Web
www.gestiopolis.com
http://mx.msnusers.com/ElMantenimientodeClaseMundial
www.solomantenimiento.com
www.mantenimientomundial.com
ANEXOS
ANEXO A. FORMATO DE APLICACIN DEL INSTRUMENTO
INSTRUMENTO PARA MEDIR EVALUCION DE CALIDAD
Instrucciones: Se requiere conocer algunos aspectos referidos a la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las empresas metalmecnicas. Dado que Usted forma
parte del personal gerencial que labora en estas organizaciones, se solicita su
colaboracin para responder a un conjunto de afirmaciones. Su labor consiste en
marcar una equis (x) en la opcin de respuesta que mejor represente su opinin. Para
ello, cuenta con seis opciones de respuesta:
1.- Las polticas de calidad especifican claramente los

estndares de calidad que deben aplicarse en la
gerencia de mantenimiento de la empresa
2.- Las polticas de calidad especifican claramente los
criterios para satisfacer a los clientes considerando
estndares de calidad aplicados a la gerencia de
mantenimiento
3.- Las polticas de calidad que especifican los
estndares de calidad en el cumplimiento de los
lineamientos estratgicos son conocidas por el personal
4.- La misin representa un estndar que guan las
acciones de calidad de la gerencia de mantenimiento de
la empresa metalmecnica
5.- La misin ha sido concebida tomando como
referencia los estndares de calidad de la gerencia de
mantenimiento
6.- La declaracin de la misin es clara para fijar el
rumbo futuro de la gerencia de mantenimiento respecto a
los estndares de calidad en el cumplimiento de los
lineamientos estratgicos
7.- Existe un enunciado del futuro identificando la visin
de la gerencia de mantenimiento considerando los
estndares de calidad en el cumplimiento de los
8.- Estn integrados los esfuerzos por la calidad del
personal en torno al alcance de los objetivos de la
gerencia de mantenimiento en el cumplimiento de los
9.- Los estndares para el logro de la calidad
establecidos en la visin de la gerencia de
mantenimiento son conocidos por el personal
10.- Es posible reconocer las estrategias de calidad en la
visin de la gerencia de mantenimiento
11.- Los objetivos de calidad estn formulados en
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Medianamente
En Desacuerdo
Medianamente
De Acuerdo
De Acuerdo
AFIRMACIONES
Totalmente de
Acuerdo
Totalmente De Acuerdo
De Acuerdo
Medianamente De Acuerdo
Medianamente en Desacuerdo
En Desacuerdo
trminos de los resultados esperados de la ejecucin de

las estrategias de la gerencia de mantenimiento
12.- Los objetivos a largo plazo estn redactados de
manera que permiten el seguimiento de las estrategias
de la gerencia de mantenimiento
13.- El marco de tiempo de los objetivos es congruente
con las estrategias de la gerencia de mantenimiento
14.- Es posible cuantificar los objetivos de las diferentes
unidades de la gerencia de mantenimiento
15.- Es posible medir los objetivos propuestos en
trminos de la gestin de calidad de la gerencia de
mantenimiento
16.- Los estndares de calidad respecto al logro de los
objetivos han sido comunicados con claridad de la
17.- Los estndares de calidad respecto al logro de los
objetivos estn definidos en el ms alto nivel de la
18.- Se difunden los estndares de calidad respecto al
logro de los objetivos a travs de las acciones de
supervisin de la gerencia de mantenimiento
19.- El personal de la gerencia de mantenimiento conoce
los objetivos del control de calidad
20.- Para la formulacin de las prcticas estratgicas de
la gerencia de mantenimiento se realiza una
investigacin de las reas relacionadas con la calidad
21.- Se realiza un anlisis de los estndares de calidad
aplicables a las prcticas estratgicas de la gerencia de
mantenimiento
22.- Se identifican factores internos clave de la gerencia
de mantenimiento relacionados con los estndares de
calidad respecto a las prcticas estratgicas
23. Es posible identificar los factores externos clave en la
formulacin de las prcticas estratgicas de la gerencia
de mantenimiento
24.- Se utilizan estndares de evaluacin para garantizar
la ejecucin de la estrategia en la gerencia de
mantenimiento
25.- Existen estndares que guan las actividades de
movilizacin del personal de la gerencia de
mantenimiento para ejecutar las prcticas estratgicas ya
formuladas.
26.- Se realiza una fijacin de metas para la ejecucin de
las prcticas estratgicas de la gerencia de
mantenimiento
27.- Se asignan los recursos para aplicar estndares de
calidad en la ejecucin de las prcticas estratgicas de la
28.- Se realiza una evaluacin de las prcticas
estratgicas bajo los estndares de calidad de la
29.- Se realiza un anlisis del ambiente interno para
establecer las bases de la estrategia bajo los estndares
de calidad de la gerencia de mantenimiento
30.- Se ejecuta un anlisis de ambiente externo para
establecer las bases de las estrategias actuales bajo los
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Medianamente
En Desacuerdo
Medianamente
De Acuerdo
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
AFIRMACIONES
31.- Se compara el proceso real con el progreso

previamente planificado de la gerencia de mantenimiento
utilizando estndares de calidad
32.- Son ajustados los estndares de calidad para
realizar las actividades de monitoreo de las fortalezas de
33.- Responden a las necesidades de la gerencia de
mantenimiento los estndares de calidad para realizar las
actividades de monitoreo de las debilidades presentes.
34.- Se han implementado estndares de calidad para
realizar las actividades de monitoreo de las
oportunidades de la gerencia de mantenimiento
35.- Se aplican estndares de calidad para realizar las
actividades de monitoreo de las amenazas de la gerencia
de mantenimiento
36.- La consideracin de estndares de calidad para el
monitoreo estratgico es una actividad vital de la
37- Se ajustan los estndares de calidad en las
actividades de monitoreo de las mejoras de la calidad en
38.- Se utilizan estndares de calidad en las actividades
de monitoreo de la cultura estratgica de la gerencia de
mantenimiento
39.- Se realizan actividades innovadoras en la gerencia
de mantenimiento bajo los estndares de calidad
proyectados
40.- La cultura de la calidad es apoyada con una labor de
seguimiento de la mejora continua en la gerencia de
mantenimiento
41.- Las actividades de mejora continua han sido
efectivas para generar un mayor compromiso del
personal con la gerencia de mantenimiento
42.- Se realiza un seguimiento de los planes estratgicos
de la gerencia de mantenimiento para anticipar las
acciones correctivas
43.- Se ejecuta un proceso de revisin constante
apoyado en los estndares de calidad en las actividades
de monitoreo de la gerencia de mantenimiento
44.- Se realiza una verificacin constante de los
estndares utilizados en las actividades de monitoreo de
45.- Se registra el comportamiento de las acciones
implementadas en el sistema gerencial de la calidad del
mantenimiento utilizando los estndares de monitoreo
46.- Se monitorean los estndares de calidad para
identificar las reas de mejora de la gerencia de
mantenimiento
GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACION
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Medianamente
En Desacuerdo
Medianamente
De Acuerdo
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo
AFIRMACIONES
ANEXO B. FORMATO DE VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE INGENIERIA
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
Programa: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
FORMATO DE VALIDACION DE CONTENIDO PARA EL INSTRUMENTO

MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS METALMECANICAS DEL
MUNICIPIO MARACAIBO
Autora:
Ing. Camacaro Castillo, Laura Carolina.
C.I.: V- 13.932.955
Maracaibo, Marzo de 2007
Profesor(a):
Presente.-
Distinguido Profesor(a):
El instrumento que a continuacin se presenta tiene por objeto obtener la

opinin que usted posee como especialista en el rea de Gerencia para
verificar la validez del instrumento que ser utilizado en el estudio. Se trata de
que evale el cuestionario diseado y acote sus indicaciones siguiendo algunas
instrucciones:
- Lea cuidadosamente cada uno de los aspectos que estn integrados
por el ttulo de la investigacin, objetivos general y especficos, variable que se
pretende medir, indicadores, preguntas y los criterios de medicin.
- Indique la pertinencia de cada uno de estos aspectos, sealados en la tabla, a
travs de las alternativas.
P: Pertinente
NP: No Pertinente
A: Adecuado
NA: No Adecuado
Gracias por su colaboracin
1. Identificacin del Experto

Nombre y Apellido: ___________________________________________
Institucin donde trabaja: ______________________________________
Ttulo de Profesional: _________________________________________
Dnde lo obtuvo: _____________________________________________
Ao: _________ Trabajos Publicados: ____________________________
2. Ttulo de la investigacin.
MANTENIMIENTO EN LAS EMPRESAS METALMECANICAS DEL MUNICIPIO
MARACAIBO
2.1. Objetivos de la Investigacin.
2.1.- Objetivo General.
Disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de
2.2.- Objetivos Especficos.
Identificar los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento en

el
cumplimiento
de
los
lineamientos
estratgicos
de
las
empresas
metalmecnicas del municipio Maracaibo
Establecer los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento

respecto al logro de los objetivos en las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo
Identificar los estndares de calidad respecto a las prcticas estratgicas

de la gerencia de mantenimiento de las empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo
Examinar los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de

Maracaibo
Proponer un modelo que especifique los estndares de evaluacin de la

municipio Maracaibo
3.- Variables que se pretenden medir.

Definicin Nominal:
Modelo de Evaluacin de la Calidad de la Gerencia de Mantenimiento.
Definicin Conceptual:

Comprende el conjunto de elementos integrados para dar como resultado un
requerimientos de los clientes (Jurn y Gryna, 2001), aplicado a las labores de
la gerencia de mantenimiento, la cual segn Gonzlez (2003), se dispone a
asegurar
la
disponibilidad
planeada
al
menor
costo
dentro
de
las
recomendaciones de garanta y uso de los fabricantes de los equipos,

instalaciones, as como normas de seguridad
Definicin Operacional:

Comprende la fijacin de un conjunto de elementos que se definen como
estndares de medicin del cumplimiento de los lineamientos estratgicos, del
logro de los objetivos, de las prcticas estratgicas y actividades de monitoreo;

las cuales son medidas por el instrumento elaborado en el presente estudio
(Camacaro, 2006), a fin de proponer un conjunto de integrado de evaluacin
para las empresas metalmecnicas del Municipio Maracaibo; tomando como
referencia el Tabla No. 1:
Tabla No. 1
Operacionalizacin de la Variable
Objetivo General: Disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia de
Objetivos Especficos
mantenimiento en el
cumplimiento de los lineamientos
estratgicos de las empresas
Maracaibo
Establecer los estndares de
mantenimiento respecto al logro
de los objetivos en las empresas
Maracaibo
calidad respecto a las prcticas
estratgicas de la gerencia de
Maracaibo
Variable
Dimensiones
en el cumplimiento de
los lineamientos
estratgicos
respecto al logro de
los objetivos
Indicadores
Polticas
Misin
Visin
Formulacin
Difusin
Formulacin
Modelo de Evaluacin de la
Calidad de la Gerencia de
Mantenimiento
Examinar los estndares de

calidad en las actividades de
monitoreo de la gerencia de
Maracaibo
Proponer un modelo que
especifique los estndares de
evaluacin de la calidad de la
gerencia de mantenimiento en las
empresas metalmecnicas del
municipio Maracaibo
respecto a las
prcticas estratgicas
Ejecucin
Evaluacin
Anlisis
Interno y
Externo
en las actividades de
monitoreo
Implementar
Mejoras
Seguimiento
del Proceso
Objetivo de Aporte del Estudio
Fuente: Camacaro (2007)
4.- Poblacin.
Para efectos de este trabajo, se define el universo de estudio. Parra (2003)
indica que el universo de estudio es el conjunto confirmado por todos los
elementos, seres u objetos que contienen las caractersticas, mediciones u
observaciones que se requieren en una investigacin dada. Por tanto, en este
estudio el universo estara compuesto por 07 empresas metalmecnicas de la
ciudad de Maracaibo del estado Zulia.
Parra (2003) define la poblacin como el conjunto integrado por todas las
mediciones u observaciones del universo de inters en la investigacin. Para el
caso de este trabajo, la poblacin estar compuesta por 07 empresas
metalmecnicas del municipio Maracaibo del estado Zulia.
Para efectos de este estudio, se consideran como unidades de

observacin a las personas involucradas con el modelo de evaluacin de la
calidad de la gerencia de mantenimiento. Parra (2003) indica que la unidad de
observacin es aquella por medio de la cual se obtiene la informacin, es decir,
es la unidad informante.
Para este estudio, la unidad de observacin o informante estar

constituida por 07 Gerentes de Calidad y Mantenimiento, que laboran en las
empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo. Sus caractersticas se
presentan seguidamente:
Cuadro No. 2
Caractersticas de la Poblacin y Unidades de Observacin
Poblacin
Empresa Metalmecnica
Mecanizados Especiales
(MESCA)
Equipos y servicios Industriales
Metalmecnicos (ESIMECA)
Manufacturas Hidro-Mecanicas
Mego Afek de Venezuela
Acero Fabricantes (AFCA)
Acero Tanques
Mecanizados Industriales
(MEINCA)
Unidades de Observacin
Gerente de
Gerente de
Calidad
Mantenimiento
Elias Urdaneta
Alfredo Amador
Guillermo
Osorno
Jorge Cedeo
Rafael Parra
Valmore Aez
Jose Villasmil
Manuel Luzardo
Shiuby Urribarri
Maria Acosta
Juan C. Soto
Carlos Pea
Eddy Chirinos
Roberto Sanchez
Total: 07
Fuente: Asociacin de Comerciantes e Industriales del Estado Zulia (2007).
Puede observarse que se trata de una poblacin de reducidas

dimensiones, se analizar la totalidad de los gerentes, siendo ello concebido
como un censo desde la perspectiva de Sabino (2000), el cual indica que se

trata del anlisis del universo de estudio, a travs de su enumeracin completa.
5.- Instrumento.
En el presente estudio se utilizar la tcnica de observacin de la

encuesta definida por Sierra (2002) como aquella tcnica en la cual el
investigador recurre a la aplicacin de instrumentos de recoleccin de datos,
para recabar la informacin requerida en funcin de los objetivos planteados.
Tomando como referencia las bases tericas recopiladas, as como la

operacionalizacin de la variable, se configur la versin preliminar del
instrumento. Dicho instrumento se dise bajo la modalidad de Cuestionario
tipo Likert, el cual segn Hernndez y col (2003) se configura por frases o
proporciones ante las cuales el encuestado emite su opinin en grados de
intensidad. La razn de la utilizacin del cuestionario responde a su facilidad de
aplicacin y rpida respuesta.
La versin preliminar del instrumento est configurada por 56

afirmaciones enfocadas a identificar los estndares de calidad de la gerencia
de mantenimiento en el cumplimiento de los lineamientos estratgicos,
establecer los estndares de calidad de la gerencia de mantenimiento respecto
al logro de los objetivos, identificar los estndares de calidad respecto a las
prcticas estratgicas de la gerencia de mantenimiento y examinar los
estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la gerencia de
mantenimiento de las empresas metalmecnicas del municipio Maracaibo
(Anexo A).
Los tems de la versin preliminar se disearon de manera que estuvieran

aproximadamente distribuidos en 50% con tendencia positiva y 50% con
tendencia negativa, distribuidos en las dimensiones e indicadores de la
variable.
En este mismo orden de ideas, las respuestas al Cuestionario tipo Likert

se distribuyen en seis opciones de respuesta: Totalmente de Acuerdo (TA), De
Acuerdo (DA), Medianamente de Acuerdo (MA), Medianamente En Desacuerdo
(MD), En Desacuerdo (ED) y Totalmente en Desacuerdo (TD), cuya
ponderacin se presenta en el Cuadro 3:
Cuadro 3
Ponderacin de las Opciones de Respuestas
OPCIONES DE RESPUESTA
ITEMS POSITIVOS
ITEMS NEGATIVOS
De Acuerdo
Medianamente de Acuerdo
Medianamente En Desacuerdo
En Desacuerdo
Camacaro (2007)
JUICIO DEL EXPERTO

1.- Considera que los tems son pertinentes con el objetivo relacionado
de forma:
Suficiente
Medianamente suficiente.
Insuficiente
Observacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________
2.- Considera que los tems son pertinentes con las dimensiones
relacionadas de manera:
Suficiente
Medianamente suficiente
Insuficiente
Observacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________
3.- Considera que los tems son pertinentes con los indicadores de
manera:
Suficiente
Insuficiente
Medianamente suficiente
Observacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________
4.- En lneas generales, considera que los indicadores de la variable
estn inmersos en su contexto terico de forma:
Suficiente
Insuficiente
Observacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5.- Considera que los tems estn redactados de manera

Suficiente
Insuficiente
Observacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6.- Considera el instrumento vlido?
Gracias por su valiosa colaboracin
ANEXO C. CLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

ss
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Suma
Media
Desv
Var
ss
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Suma
Media
Desv
Var
# tem
1
2
4
5
3
5
1
5
4
5
3
37
3,7
1,4
2,0
2
3
5
5
5
5
5
6
4
5
6
49
4,9
0,9
0,8
3
3
2
6
2
5
5
5
3
5
5
41
4,1
1,4
2,1
4
3
3
1
4
2
1
6
3
5
2
30
3,0
1,6
2,7
5
2
3
2
2
2
2
5
3
5
2
28
2,8
1,2
1,5
6
3
2
5
5
2
5
4
1
5
2
34
3,4
1,6
2,5
7
3
3
6
4
2
1
1
1
2
1
24
2,4
1,6
2,7
8
2
4
1
2
2
1
1
1
1
1
16
1,6
1,0
0,9
9
2
2
3
2
2
1
1
5
6
6
30
3,0
1,9
3,8
10
1
6
6
5
5
1
6
6
4
6
46
4,6
2,0
4,0
11
3
3
3
2
2
1
6
4
5
5
34
3,4
1,6
2,5
12
4
3
5
6
5
5
5
6
6
6
51
5,1
1,0
1,0
13
3
3
1
2
2
1
5
6
5
5
33
3,3
1,8
3,3
14
2
2
2
2
5
5
6
1
5
3
33
3,3
1,8
3,1
15
2
2
6
2
2
1
4
6
5
3
33
3,3
1,8
3,3
16
2
3
1
5
5
5
6
5
5
2
39
3,9
1,7
3,0
17
3
4
5
5
5
5
4
6
5
3
45
4,5
1,0
0,9
18
3
2
2
2
2
5
4
4
5
6
35
3,5
1,5
2,3
19
2
2
2
2
2
5
2
4
2
6
29
2,9
1,5
2,3
20
1
3
5
6
5
5
2
3
6
6
42
4,2
1,8
3,3
21
2
2
2
1
2
5
4
6
5
6
35
3,5
1,9
3,6
22
3
3
1
3
2
1
4
2
5
5
29
2,9
1,4
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4,0
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39
3,9
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2,5
30
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3
1
5
5
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4
5
6
42
4,2
1,7
2,8
31
3
4
5
5
5
5
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6
5
3
45
4,5
1,0
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2
2
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5
4
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5
29
2,9
1,4
2,1
34
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5
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41
4
3
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5
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1
6
6
6
46
4,6
1,6
2,5
42
3
3
3
2
3
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1
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2
24
2,4
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43
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1
2
1
2
25
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1,5
2,3
44
5
3
2
5
2
1
5
6
6
6
41
4,1
1,9
3,7
45
2
2
2
2
5
5
6
6
6
2
38
3,8
1,9
3,7
46
P.T.
3
120
1
128
2
138
2
146
5
148
5
155
6
186
6
196
4
218
6
198
40
1633
4,0
163,3
1,9
33,6
3,6 119,1 1127,1
Coeficiente de Cronbach
0,914247
23
2
2
2
1
2
5
4
6
5
4
33
3,3
1,7
2,9
24
3
3
3
2
2
1
6
4
5
5
34
3,4
1,6
2,5

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

MODELO DE EVALUACIN DE LA CALIDAD DE LA GERENCIA DE

Trabajo de Grado presentado ante la

Autor: Ing. LAURA C. CAMACARO C.

Maracaibo, Noviembre de 2007

Este jurado examinador, aprueba el Trabajo de Grado titulado Modelo de evaluacin

Maracaibo, Noviembre de 2007

El estudio se dirigi a disear un modelo de evaluacin de la calidad de la gerencia

Palabras Clave: Modelo, Evaluacin, Calidad, Gerencia, Mantenimiento.

Key Words: Model, Evaluation, Quality, Management, Maintenance, Metalmechanics.

A Dios, porque nunca niega a sus hijos lo pedido.

CAPTULO II. MARCO TERICO

4.- Sistema de Variables ..

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO

CAPTULO IV. RESULTADOS

CAPTULO V. DISEO DEL MODELO

Caractersticas de la Poblacin y Unidades de Observacin..

Ponderacin de las opciones de respuesta.

Las polticas de calidad especifican claramente los estndares de calidad

Las polticas de calidad especifican claramente los criterios para

Las polticas de calidad que especifican los estndares de calidad en el

La misin representa un estndar que guan las acciones de calidad de

La misin ha sido concebida tomando como referencia los estndares de

La declaracin de la misin es clara para fijar el rumbo futuro de la

Existe un enunciado del futuro identificando la visin de la gerencia de

Estn integrados los esfuerzos por la calidad del personal en torno al

Los estndares para el logro de la calidad establecidos en la visin de la

Es posible reconocer las estrategias de calidad en la visin de la

Los objetivos de calidad estn formulados en trminos de los resultados

Los objetivos a largo plazo estn redactados de manera que permiten el

El marco de tiempo de los objetivos es congruente con las estrategias de

Es posible cuantificar los objetivos de las diferentes unidades de la

Es posible medir los objetivos propuestos en trminos de la gestin de

Los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos han sido

Los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos estn

Se difunden los estndares de calidad respecto al logro de los objetivos

El personal de la gerencia de mantenimiento conoce los objetivos del

Para la formulacin de las prcticas estratgicas de la gerencia de

Se realiza un anlisis de los estndares de calidad aplicables a las

Se identifican factores internos clave de la gerencia de mantenimiento,

Es posible identificar los factores externos clave en la formulacin de las

Se utilizan estndares de evaluacin para garantizar la ejecucin de la

Existen estndares que guan las actividades de movilizacin del

Se realiza una fijacin de metas para la ejecucin de las prcticas

Se asignan los recursos para aplicar estndares de calidad en la

Se realiza una evaluacin de las prcticas estratgicas bajo los

Se realiza un anlisis del ambiente interno para establecer las bases de

Se ejecuta un anlisis de ambiente externo para establecer las bases de

Se compara el proceso real con el progreso previamente planificado de

Son ajustados los estndares de calidad para realizar las actividades de

Responden a las necesidades de la gerencia de mantenimiento los

Se han implementado estndares de calidad para realizar las actividades

Se aplican estndares de calidad para realizar las actividades de

La consideracin de estndares de calidad para el monitoreo estratgico

Se ajustan los estndares de calidad en las actividades de monitoreo de

Se utilizan estndares de calidad en las actividades de monitoreo de la

Se realizan actividades innovadoras en la gerencia de mantenimiento

La cultura de la calidad es apoyada con una labor de seguimiento de la

Las actividades de mejora continua han sido efectivas para generar un

Se realiza un seguimiento de los planes estratgicos de la gerencia de

Se ejecuta un proceso de revisin constante apoyado en los estndares

Se realiza una verificacin constante de los estndares utilizados en las