Habilidades para o Sucesso PDF

Habilidades para o Sucesso
Os Experts Mostram o Caminho
Editado pela Soundview E xecutive Book Su mmaries
HABILIDADES PARA O SUCESSO - Os experts mostram o caminho
Sumrio
COMO CONSEGUIR O MELHOR DE SI MESMO ................... 2
Voc Pode Ser Bem Sucedido ............................................. 4
Estabelea Metas para Si Mesmo ..................................... 12
Criatividade: Abra Sua Mente .......................................... 19
Escute e Aprenda ............................................................. 23
Administrando Sua Leitura .............................................. 31
Tome as Melhores Decises.............................................. 35
Administrando Seus Stresses........................................... 43
Evite o Esgotamento ........................................................ 46
COMO CONSEGUIR O MELHOR DE SUA CARREIRA ......... 52
Organize-se ...................................................................... 54
O Telefone: Amigo ou Inimigo? ......................................... 65
Comunicao ................................................................... 83
Voc Est no Palco ........................................................... 88
Habilidades para o Futuro ............................................... 95
COMO OBTER O MXIMO DE OUTRAS PESSOAS ............. 98
Contrate as Pessoas Certas ............................................ 100
Demitir: preciso .......................................................... 108
Motivao: Depende de Voc .......................................... 111
Melhore Sua Habilidade de Delegar................................ 123
Negocie para Vencer....................................................... 132
Faa as Reunies valerem a Pena................................... 139
Liderana: O Verdadeiro Teste ....................................... 149
HABILIDADES PARA O SUCESSO

Os experts mostram o caminho
PARTE I
COMO CONSEGUIR O MELHOR DE SI MESMO
Quando procuramos maneiras de progredir, ns todos

tendemos a enfocar reas especficas diminutas, em traos que
no gostamos em ns mesmos ou em habilidades mensurveis
que gostaramos de adquirir ou melhorar.
Nos damos por satisfeitos com muitos de nossos talentos vitais
e habilidades, no percebendo que eles podem ser
desenvolvidos e melhorados. Estes talentos e habilidades
podem torn-lo mais efetivo e eficiente, no trabalho e fora dele.
Eles so cruciais para o sucesso, e domin-los iro lhe dar
uma maior satisfao e a segurana que voc precisa para
avanar constantemente.
A primeira parte deste livro aborda inicialmente o conceito de
sucesso. Oferece vrias perspectivas de pensamento
provocadores sobre que significa e o que fazer para ter xito.
O tpico seguinte, Estabelea Metas para Voc Mesmo, ajudalhe a enfocar onde voc quer ir e o que voc deseja ser.
Estabelecer metas significa que voc no est sendo levado
sem objetivos ou passivamente, de um lugar para outro, ou de
uma ocupao para outra, em sua carreira. Significa que voc
est estabelecendo objetivos a longo prazo para sua carreira e
objetivos a curto prazo os quais voc alcanar hoje e durante
esta semana movendo-se na direo daqueles objetivos a
longo prazo. Isto significa que cada passo feito com esses
objetivos principais em sua mente.
Leia as histrias da vida de homens e mulheres famosos.

Todos eles estabeleceram metas para si prprios, depois nunca
se desviaram dos caminhos que levaram a essas metas.
Parte I considera as cinco habilidades de vida essenciais:
criatividade, escutar, falar, ler, e tomar decises. Muitas
pessoas vem a maneira como conduzem, ou no, esses
aspectos do dia-a-dia da vida como imutveis. Mas estas
habilidades so procedimentos que se aprendem, e voc
encontrar uma variedade de tcnicas que o ajudaro a
desenvolver, refinar, e domin-las.
Finalmente, voc aprender como dominar o estresse, uma
parte inevitvel da vida. O estresse muitas vezes visto como
um fato simplesmente desagradvel. Mas ele pode ser
reduzido e dirigido para minimizar seus aspectos negativos e
maximizar os positivos.
Intimamente associado ao estresse est o medo nmero um de
muitos que operam negcios hoje burnout (exausto fsica e
emocional causada por excesso de trabalho ou estresse).
Daremos uma rpida olhada neste assunto, para entender o
que burnout, e como voc e sua organizao freqentemente
podem convert-lo de algo temido em algo que ajuda a
impulsionar sua carreira.
Captulo 1
Voc Pode Ser Bem Sucedido
Todos ns desejamos ter orgulho do que somos e do que

temos realizado. Queremos a satisfao de saber que
aproveitamos o mximo de nossos potenciais. Em resumo,
todos ns queremos ser bem sucedidos aos nossos prprios
olhos e aos olhos dos outros.
Mas o que sucesso exatamente? O que faz uma pessoa ser
bem sucedida, algum que os outros respeitam por seu
comportamento e opinies e a quem pedem instrues,
informaes, ou aconselhamento?
Mais importante at, como fazer parte desta distinta
categoria? Como crescer, avanar e alcanar um ponto na
vida em que voc poderia ter o prazer de definir como bem
sucedida?
De acordo com George Gallup Jr. e Alec M. Gallup, h uma
"personalidade de sucesso". No livro "A Grande Histria do
Sucesso Americano" (The Great American Success Story) que
baseado numa pesquisa com 1500 pessoas bem sucedidas,
os autores listam as caractersticas tpicas daqueles que
alcanaram o topo da escada:
1. Senso Comum. As pessoas bem sucedidas podem fazer
julgamentos sensatos e confiveis sobre assuntos correntes
da vida e remover pensamentos e idias no essenciais,
irrelevantes, para ir direto ao centro do que realmente
importa. O humorista Dr. Charles Jarvis disse que todos ns
temos muito de senso comum porque certamente "no
estamos usado nenhum". Isto no acontece com os bem
sucedidos. Em suas pesquisas, os Gallups encontraram uma
forte maioria que listou o senso comum como a base de seu
sucesso. Um magnata do petrleo do Texas considera o senso
comum, em parte, como a habilidade de "reduzir a

compreenso de um problema complexo aos termos mais
simples."
2. Conhecimento especializado de seu campo. Resultante
de se fazer um esforo para continuar aprendendo
continuamente atravs da vida. "Faa o seu dever de casa",
disse um lder empresarial da industria. "Nada ajuda mais o
sucesso do que saber o que voc est fazendo. Ele reduz os
riscos e trabalha como uma poltica de seguro para a sua
prpria estabilidade." Um outro funcionrio da corporao
apoiou isto, depois disse que para alcanar sucesso, voc
deve desej-lo. Ele pausou, depois acrescentou, "Ento voc
deve trabalhar para conserv-lo."
3. Autoconfiana. a coragem de conseguir com que as
coisas se movam na vida, confiando primeiramente em seus
prprios recursos e habilidades. Voc faz isso ao estabelecer
metas e exercendo a velha e ordinria fora de vontade.
4. Inteligncia geral. Os realizadores pesquisados
indicaram que quando mencionaram inteligncia, a
entendiam como algo especfico. Eles consideravam
inteligncia como referncia a um alto QI, um vocabulrio
vasto, boa habilidade de leitura, e boa habilidade de escrita.
5. A habilidade de conseguir fazer as coisas. As pessoas
bem sucedidas so cuidadosas e trabalham arduamente. Elas
tm habilidades de boa organizao e hbitos de trabalho
produtivo e podem distinguir entre o que importante e o que
no . Isto no significa ser um perfeccionista compulsivo que
se esfora interminavelmente para conseguir metas
impossveis, aterrorizado pela ameaa de fracasso e nunca se
sentindo recompensado pelas realizaes.
6. Liderana. As pessoas bem sucedidas lideram atravs da
motivao e no por intimidao.
7 Distinguindo o certo do errado. importante ser
sensitivo s questes morais e ticas.
8. Criatividade. A soma do talento natural mais o insight ou
a intuio so iguais a criatividade. Os dons naturais no
so, contudo, to importantes quanto o melhor uso de suas

habilidades. At mesmo um artista avaliou o seu trabalho
rduo acima de seu talento, como a razo da sua enorme
aceitao pelo pblico. Este mesmo artista colocou a
ambio, a motivao e o desejo de sobressair-se acima de
seu talento.
9. Auto-segurana. Este sentimento de segurana baseia-se
em saber que voc tem feito todo o possvel para se preparar.
Isto no implica em que voc est disposto a correr riscos
temerrios, mas indica a boa vontade em seguir com
determinao novas direes ainda no exploradas ou
investigadas plenamente.
10. Expresso oral. a habilidade de conseguir que sua
mensagem seja captada, mesmo em frente de um grupo
grande. O famoso investidor John Templeton comeou a
elaborar um meio de falar em pblico quando estava na
escola secundria. Ele se levantou diante uma audincia de
mais de 100 pessoas "e Eu entendi o significado do pavor
ao palco." Isto no o parou. Ele argumentou consigo mesmo
que no era perfeito, mas ningum esperava que ele fosse
perfeito. "Tudo que eu posso fazer o melhor trabalho que eu
sei como fazer. Se eu orar antes, provavelmente eu o farei to
bem quanto Deus quer que eu o faa. Desta forma, no h
nenhuma razo para ser tmido ou ficar amedrontado por
algo."
11. Preocupao com os outros. No mnimo, as pessoas
bem sucedidas podem se dar bem com os outros.
12. Sorte. Sorte sempre ajuda, mas nunca o suficiente. O
chefe de uma importante firma de seguros expressou seus
pensamentos sobre sorte dessa maneira: "Dada educao
bsica e boa sade, parece-me que a energia individual, a
iniciativa, e o trabalho duro e eficiente so os ingredientes
para o sucesso desde que a pessoa tenha uma
personalidade bem equilibrada e altos padres morais. Estes
atributos o posicionaro a explorar boa sorte e conter os
efeitos da m sorte.
Os verdadeiros realizadores entrevistados concordaram em

algo que mais do que aqueles que se esforam para o sucesso
podem no acreditar:
As medidas monetrias do sucesso muito dinheiro, casas e
carros extra, e outras armadilhas perdem suas
importncias, uma vez alcanadas. Mas os realizadores,
continuam a se esforar pelo senso do valor pessoal e autorespeito. E eles valorizam e muitos deles ainda buscam
desenfreadamente aquelas duas vantagens indescritveis,
grande felicidade e satisfao.
Verifique Voc Mesmo
Stephen Strasser, o autor de "Solucionando-o" (Working it
Out), acredita que as pessoas que esto determinadas a fazer
sucesso devem primeiramente verificar e melhorar as
caractersticas associadas com seus relacionamentos
interpessoais. Aqui esto quatro delas:
1. Empatia. Os gerentes e funcionrios empticos expressam
aos outros um senso de compreenso e compaixo.
Um gerente mostrou isso de uma maneira simples. Os
funcionrios freqentemente comunicavam-lhe um grande
nmero de frustraes no trabalho, desapontamentos com a
carreira, e mesmo seus problemas familiares. Todos tinham a
impresso de que o chefe realmente entendia como eles se
sentiam. Seu segredo era que ele escutava atentamente.
Praticamente no dizia nada, mas sua atitude dizia muito.
Ele mostrava compaixo e compreenso, mas nunca pena. E
fazia com que os funcionrios se movessem em busca de uma
soluo. "O que voc far a respeito disso?" ele poderia
perguntar. "E o que eu posso fazer para ajud-lo a conseguir
exatamente o que voc deseja?"
2. Humor. Ser capaz de rir de voc mesmo um dos maiores
talentos que as pessoas habilidosas possuem. Ele diz aos
outros que voc assumir responsabilidades por seus erros.
Revelar algumas de suas fragilidades humanas, abrindo-se,
compartilhando seu ser interior, tudo isso contribui para
solidificar as relaes interpessoais. Mas conserve um humor
positivo. No h nada menos engraado do que o sarcasmo

que fere ou comentrios crticos cruis.
3. Cortesia. A cortesia comum ajuda a construir
relacionamentos fortes. Ela tambm cria impresses
duradouras de voc. Sendo corts, voc est dizendo aos
outros que voc est pensando em algum alm de si mesmo,
que voc est tratando os outros como voc gostaria de ser
tratado, e que voc uma pessoa acessvel, disposta a
dedicar-se a um relacionamento.
4. Construindo confiana. Para conseguir a confiana dos
outros, voc deve demonstrar que nunca quebrar a
confiana que eles depositam em voc, que ser honesto, e
que voc tem os interesses pessoais deles em mente. Palavras
para os outros geralmente no o suficiente. Apenas aes
suas aes contam.
Vencedores e Perdedores
George Sulivan explora definies de sucesso em seu livro
"Trabalhe Com Inteligncia, No Arduamente" (Work Smart,
Not Hard) o qual divide as pessoas em vencedoras e
perdedoras. Os vencedores, diz ele, tm habilidades crticas
que foram desenvolvidas em um alto grau. Eles no deixam
que a vitria acontea por acaso, eles a fazem acontecer.
Os vencedores geralmente possuem estas qualidades:
O sucesso como uma atitude firmemente fixada na
mente.
Eles tm uma atitude vencedora. Eles entusiasmam-se por
seus trabalhos. Sob stress, no tm nenhuma dvida sobre
eles prprios. H orgulho e auto-estima envolvido. Eles tm
ambos, um desejo por e uma expectativa pelo sucesso. As
pessoas que fracassam freqentemente tm o desejo mas no
a expectativa.
Estabelecer metas.
Os vencedores esto determinados em estabelecer metas e
depois lutar por elas. Seus metas principais devem ser
alcanadas em cinco ou dez anos, e devem envolver mais do
que um bom salrio ou regalias generosas. Sem objetivos, a
oportunidade e a circunstncia determinaro onde voc
chegar. Voc tambm precisa de uma srie de metas a
serem alcanados em um curto perodo de tempo, para hoje,
prxima semana, e prximo ms. Alcanar essas metas, o
capacitam a obter suas metas estabelecidas para serem
atingidas num longo prazo. Ter metas aumenta sua eficincia
e eficcia, e tomar decises torna-se mais fcil para voc.
A vantagem da educao.
A educao vale a pena em termos de vencer. Enquanto
muitos dos benefcios de uma educao no so
mensurveis, alguns, como os salrios o so, e eles
demonstram decisivamente que o dinheiro gasto em educao
bem gasto.
Controlar os outros.
Os vencedores precisam lidar de maneira efetiva com as
outras pessoas. Alguns o fazem intuitivamente, outros,
aprendem. Eles conhecem o carter e qual a motivao das
pessoas. Preocupam-se realmente com os outros. So bons
ouvintes e demostram apreciao com rapidez. Evitam
confrontos com as pessoas, percebendo que uma discusso
acalorada no atinge nada.
Desempenhando a parte.
Isto significa preparar-se de uma maneira que exprima

sucesso. Significa ser capaz de apresentar idias claramente e
9
com autoridade, e fazer isso em frente de um grupo como

tambm no papel.
Realizadores
No livro "Os Realizadores" (The Achievers), Raymond Johnson
tem um olhar diferente do que sucesso. Os realizadores, diz
ele, so trabalhadores. Eles gostam do que fazem.
Se voc deseja ser um realizador, Johnson sugere, defina
claramente o que significa trabalho para voc. A pessoa
mediana sabe o que isto significa para sua conta bancria. O
realizador sabe o que isto significa para sua vida.
Encontre um Mentor
Se voc pode conseguir uma ajuda competente para progredir
em sua carreira, use-a, aconselha Jeffrey P. Davidson, autor
de "Elogie-se e Louve Suas Prprias Habilidades e
Realizaes" (Blow Your Own Horn).
Esta ajuda freqentemente pode ser um mentor, um
executivo snior que est pronto a gui-lo atravs do processo
de aprendizagem e a introduzi-lo aos associados.
Pode haver desvantagens neste relacionamento. Os mentores
devem passar muito tempo longe de um outro trabalho, um
fracasso de um pode constranger o outro, e a dependncia
emocional pode crescer de ambos os lados.
O Melhor Mentor
O melhor mentor possvel um executivo aposentado o qual
pode ajudar com a crnica dos eventos que conduzem as
situaes polticas atuais, mesmo que essa pessoa esteja
ausente dos principais tendncias ou direes de
desenvolvimento das polticas da companhia.
Busque ajuda e aconselhamento o tanto quanto voc puder
de todas as fontes possveis. No necessariamente dedique
seus esforos para encontrar apenas um mentor.
10
Conselheiro Profissional
Outra possibilidade usar um bom conselheiro profissional.
Apenas poucas horas de ajuda a cada ms podem mant-lo
informado do que est acontecendo ao seu redor. No hesite
em usar esta ajuda. Pense nisto como os atletas de uma
Olimpada fazem. medida que eles sobem na escala de
classificao, descobrem que cada ao se torna mais e mais
crtica, e eles aprendem que o instrutor pode lhes dar a
margem de competitividade.
Alguns realizadores vem o uso de "ajuda profissional" como
uma fraqueza. Muito longe disso. Voc ainda est fazendo
tudo sozinho. O conselheiro profissional somente o ajuda a
fazer melhor.
Se voc se decidir a procurar ajudar, converse com possveis
conselheiros, pergunte sobre o treinamento que possuem,
experincia, especialismo, e acordos de honorrios e
pagamentos. Se a pessoa no exatamente aquela certa para
voc., procure outra.
11
Captulo 2
Estabelea Metas para Si Mesmo
As pessoas bem sucedidas tm xito porque sabem onde

querem ir.
Voc deve decidir o que voc quer ser e o que voc deseja
alcanar. A melhor maneira estabelecer metas que lhe
indicaro a direo certa. Metas tambm ajudar-lhe-o a
determinar quando voc tiver chegado ou se voc saiu do
rumo traado.
reas a Serem Cobertas
As metas devem ser especficas, e devem cobrir muitas reas.
No suficiente decidir simplesmente que voc quer ter um
milho de dlares ou ser o presidente de sua companhia.
No livro "Trabalhe Com Inteligncia, No Arduamente" (Work
Smart, Not Hard), Sullivan sugere que voc estabelea metas
nestas categorias:
o
Carreira. Alcance um certo nvel profissional, seja

promovido, tenha uma maior responsabilidade,
aprenda uma nova habilidade no trabalho,
complete um projeto num dado tempo especfico.
Financeiro. Ganhe uma certa quantia de dinheiro
em um tempo especfico, consiga um aumento,
funde um programa de investimento.
Educacional. Ganhe crditos referentes a uma
graduao, faa cursos em assuntos os quais voc
sempre teve interesse.
12
Boa forma fsica. Corra trs ou quatro vezes por

semana, pare de fumar, associe-se a um clube de
sade, faa dieta.
Comunidade / obra de caridade. Faa trabalho

voluntrio em um hospital, inscreva-se como
Voluntrio de Alfabetizao ou alguma organizao
similar.
Pessoal. Trabalhe para se tornar menos ansioso,

hostil, invejoso, ou inseguro; encontre novas
pessoas, cultive novas amizades.
Lazer. Faa algo diferente v observar as baleias,

visite um pas ou uma cidade que voc nunca foi
antes, associe-se a uma escavao arqueolgica no
Mxico.
Planeje Suas Metas
Enquanto voc planeja suas metas pessoais, pergunte-se o

que mais voc deseja na vida, que mudanas espera fazer em
voc mesmo e em seu meio ambiente, o que aconselha
Charles R. Hobbs, autor de "Poder do Tempo" (Time Power).
Sonhe um pouco. Voc tem a sua vida inteira para realizar
essas metas, ento pense em seus principais interesses e
avalie suas habilidades realisticamente.
Poucas pessoas tentam esse tipo de anlise, freqentemente
porque so relutantes em deixar suas "zonas de conforto", as
reas como o escritrio e a casa onde eles se sentem mais
relaxados. Para estabelecer e alcanar metas, voc tem que
sair dessas zonas e exigir o mximo de si prprio em outras
direes.
As reas para metas pessoais de vida recomendadas por
Hobbs so diferentes daquelas sugeridas por Sullivan.
Hobbes incita-lhe a planejar pelo menos uma meta pessoal de
13
vida em cada uma das seis categorias que somadas resultam

numa vida equilibrada: espiritual, profissional, financeira,
social, intelectual e cultural, e fsica e recreativa.
Escreva-as
Escreva cada uma de suas metas no alto de uma folha de
papel. Agora pense em maneiras de alcan-las, e as escreva.
Estas sero suas metas intermedirias, e elas devem ser
priorizadas.
Como exemplo, se sua meta financeira a longo prazo ter um
rendimento no valor de $1 milho quando voc estiver se
aposentando, uma meta intermediria seria comear
investindo $2.000 este ano, num fundo mtuo de
investimento em aes de grande valorizao.
Uma meta a longo prazo de manter uma sade excelente deve
incluir uma meta intermediria de fazer exames fsicos
anualmente. Faa com que esta meta seja especfica. Faa
um exame fsico todo ms de dezembro. Dessa forma, quando
voc estiver fazendo a lista de suas metas intermedirias,
voc escrever: "Marcar uma consulta para o exame fsico
anual em 1 de dezembro."
Trace Metas Especficas
importante conservar as metas especfica e mensurveis.
Uma boa maneira dat-las, como por exemplo: "Em 1 de
agosto, eu farei "
Para metas em que as datas no so aplicveis, tipo "Eu me
exercitarei diariamente", determine uma data para o incio.
Colocar as metas por escrito importante, mas no significa
esculpi-las em pedra. Seja adaptvel se as circunstncias
exigem mudanas.
Faa de suas metas uma parte de sua vida diria.
Comprometa pelo menos os primeiros trinta minutos de cada
manh para uma sesso de planejamento onde voc traduzir
suas metas de longo prazo e as intermedirias, em metas
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imediatas. Estes sero os itens prioritrios que comporo sua

lista de ao diria.
Estabelecer Prioridades
Sullivan observa que so muitos os passos para alcanar
suas metas, decidir ento quais os passos a tomar significa
que voc deve estabelecer quais as prioridades de suas
atividades dirias, de tal forma que elas se encaixem em suas
metas.
Tom Landry da Dallas Cowboys usa um mtodo que lhe foi
ensinado anos atrs. Ao final de cada dia, ele lista num papel
todas as coisas que eve fazer no dia seguinte. Ele ento
numera-as em ordem de importncia. Landry carrega esta
lista consigo, e a cada item que foi alcanado, faz uma marca.
Ao final do dia ele no se preocupa se no completou todos os
itens porque os mais importantes foram resolvidos.
Landry diz: "Tenho usado esta mesma idia por muitos anos
e descobri que posso realizar mais coisas com este mtodo do
que com qualquer outra idia que eu j tenha recebido."
Um aperfeioamento disso usar a lista para fazer um
planejamento do horrio dirio, definindo parte do tempo
para lidar com os itens mais importantes.
Goste de Alcanar Metas
Stephen Strasser, o autor de "Solucionando-o" (Working it
Out), oferece algumas orientaes para tornar a seleo de
suas metas um grande sucesso. Ele promete que se voc
seguir essas regras, aprender que o processo para alcanar
metas completamente to satisfatrio quanto alcan-las.
As metas, diz Strasser, devem ser concretas, mensurveis, e
compreensveis. "Eu quero ser rico" uma meta que quebra
esta regra. compreensvel mas tudo.
Metas devem ser alcanveis. As que so impossveis no
deveriam ser chamadas de metas. Elas so simplesmente
devaneios.
15
Elas devem ser desafiadoras. Se voc estabelece metas que

so muito fceis de alcanar, perder o interesse nelas.
Voc precisa de feedback para saber se as est alcanando.
As metas a curto prazo ajudam em tais casos. Pode ser difcil
de julgar se voc est fazendo progresso numa meta para
"Obter educao". Voc pode conseguir um feedback imediato
ao final de uma etapa de estudos se a sua meta obter um
nmero de crditos para ter o diploma da Instituio de
Ensino.
Finalmente, voc deve valorizar suas metas e achar que o
esforo para atingi-las pessoalmente significativo.
Seguindo estas sugestes quando voc estiver redigindo suas
metas, descobrir que est concentrando sua ateno e
energia, e se apressar para fazer planos de ao para
alcan-las.
Matthew J. Culligan, Suzanne Deakins, e Arthur Young,
autores do livro "De Volta aos Princpios Bsicos do
Gerenciamento" (Back-to-Basic Management), fornecem
algumas sugestes concretas para estabelecer metas. Eles
definem metas como energias interiorizadas que nos fazem
seguir em frente.
Reflita Sobre Si Mesmo
Os autores acima dizem que o primeiro passo para se
estabelecer metas refletir sobre si mesmo. Forme uma
gravura mental do que voc quer que essa reflexo se parea.
Escreva suas metas financeiras e pessoais em uma seqncia
cronolgica. Faa uma lista do que deve ser feito para
alcan-las. Depois divida-as e as analise em metas para a
carreira, fsico, famlia, atitude, educao, e lazer.
Quando terminar, no as coloque de lado. Voc deve
trabalhar em suas metas todos os dias. Isto no significa
trabalhar cada meta todo dia; significa trabalhar todo dia,
conservando todo o seu sistema em direo ao.
16
Tratamento Especial
Provavelmente voc selecionou metas nas categorias onde
obteve pouco xito no passado. Se assim foi, trate essas
metas de uma maneira especial. Visualize-se completando-as
cada dia. Quando falar sobre elas, diga "Eu decidi que ..."
em vez de "Eu tenho que ..." Fale sobre suas metas e si
mesmo em termos positivos, enfocando as recompensas do
sucesso, no os custos do fracasso. Quando voc escrever
essas metas, mostre-as a algum que possa ajud-lo a
alcan-las. Aja e pense como um vencedor.
Os autores do livro "De Volta aos Princpios Bsicos do
Gerenciamento" (Back-to-Basic Management) concluem com
esse pensamento: A chave para ser organizado no fazer
anotaes no seu calendrio, mas preferivelmente aplicar
auto-disciplina ao seu sistema. Leva muito mais do que
escrever uma srie de metas para fazer com que elas
influenciem sua vida.
Sua Atitude Mental
W. Clement Stone e Napoleon Hill, famosos no campo da
literatura motivacional, oferecem dezessete princpios do
sucesso.
Escrevendo sobre esse assunto em "Acredite e Alcance"
(Believe and Achieve), Samuel A. Cypert disse que essa lista
deve ser encabeada por se ter uma atitude mental positiva,
pois ela tem ajudado milhes de pessoas a tomar conta de
suas vidas, a perceber seus potenciais, e a alcanar as metas
mais elevadas que elas estabeleceram para si mesmas.
Uma atitude mental positiva composta de f, otimismo,
esperana, integridade, iniciativa, coragem, generosidade,
tolerncia, tato, gentileza, e bom senso.
o mais pessoal dos princpios. Voc e voc sozinho pode
controlar o que sua mente aceita ou rejeita. Voc sabe que
enfrenta uma profuso de influncias negativas todo dia. Mas
voc pode substituir esses pensamentos negativos e de autofrustrao por pensamentos positivos e de autosatisfao.
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Prtica Diria
Nem sempre fcil. Voc deve praticar durante cada hora em
que estiver acordado at que se torne um hbito, o
acolhimento das prprias dvidas com autoconfiana. Voc
deve ter metas, desenvolver autoconfiana, e saber que ser
bem sucedido.
Cypert promete que quando voc faz isso, o resultado muito
difcil de imaginar ou entender. Voc descobrir que
desencadeou uma fora poderosa que o permitir alcanar
qualquer meta estabelecida por voc mesmo.
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Captulo 3
Criatividade: Abra Sua Mente
Uma vez que voc sabe aonde quer ir, h inmeras

habilidades que pode desenvolver para rapidamente coloclas em seu caminho.
Uma dessas habilidades que freqentemente ignorada a
criatividade. A maioria das pessoas pensam a criatividade
como um departamento dos artistas, mas h espao para a
criatividade em todas as esferas da vida. Aprenda a abrir sua
mente e tire vantagem de suas experincias e habilidades.
Dessa forma, voc estar melhor capacitado a reconhecer e a
maximizar as oportunidades e a tornar os problemas em
solues.
Se voc desenvolver sua criatividade, ser bem-vindo pelos
negcios que sabem da especial importncia que as firmas
competitivas dedicam descoberta e iniciativa.
A criatividade individual SPIRITED, diz William C. Miller na
"Margem Criativa". baseada em pontos fortes essenciais em
pelo menos algumas das caractersticas seguintes:
Espontaneidade (Spontaneous): novo, curioso, pronto a tomar
riscos, senso de humor.
Persistente (Persistent): energtico, corajoso, confiante,
independente, determinado.
Inventivo (Inventive): v os problemas de maneiras novas,
gosta de desafios, algumas vezes cptico, confortvel com a
ambigidade.
Recompensador (Rewarding): pronto para compartilhar
crdito, valoriza satisfao pessoal e o reconhecimento dos
companheiros mais do que o dinheiro.
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Abertura interior (Inner openess): intuitivo, muda facilmente

da fantasia para o lgico, aberto s emoes,
pensa/age/cria/inova em diferentes modos.
Transcendente (Transcendent): v as situaes
realisticamente, fantasia como ele ou ela desejam que as
coisas sejam, seguro de que ele ou ela podem efetuar
mudanas, escolhe o crescimento acima do medo.
Avaliador (Evaluative): perspicaz, criterioso, avaliador nos
momentos apropriados.
Democrtico (Democratic): valoriza e respeita as pessoas,
procura estimulo de uma variedade de pessoas; responsvel,
promove os maiores benefcios a todos os que esto
envolvidos.
Caractersticas Chave
Coragem para arriscar e persistncia so as caractersticas
chave de uma pessoa criativa. As outras caractersticas so
padres de pensamentos, sentimentos e comportamento
repetidos.
Nos tornamos naquilo em que nos envolvemos e a que damos
nossa ateno. Dessa forma, concentre a ateno em si
mesmo em seus momentos mais criativos. Imagine-se como a
pessoa criativa que voc deseja ser.
Comece com a viso de quem voc e o que quer ser em vez
do que voc quer fazer ou ter. Voc pode construir no "fazer" e
"ter" para ampliar satisfatoriamente as imagens vivas de sua
imaginao.
Ressalte a Criatividade
Embora sermos todos ns criativos, pode ser necessrio
algum esforo para trazer tona essa criatividade. Miller
oferece sete atividades nas quais as coisas "aparentam" ter
sido criadas. Ele chama isso de processo APPEARE.
A Seja CONSCIENTE (Aware) de sua completa situao atual.
Para um cientista, isso significa analisar os fatos disponveis
e pesquisa. Para um planejador de reunies, poderia ser
20
quem vai comparecer e o que seria tratado. Conserve sua

mente aberta. Informaes teis pode vir de fontes
inesperadas.
P Seja PERSISTENTE (Persistent) em sua viso. Uma viso
persistente deve ser especfica. Imagine-a com todos os seus
sentidos. Concentre-se nela freqentemente e de forma
positiva, reconhecendo as dvidas porm sem investir energia
em mant-las. Um escritor pode ter uma viso de um livro
completo, a viso de empresrio de um negcio prspero.
P PERCEBA (Perceive) todas as suas alternativas. Evite
"matadores de idias", pessoas que o fazem se sentir pouco
prtico, idiota, ou mal sucedido.
E CONTEMPLE (Entertain) o aconselhamento intuitivo.
Relaxe para poder assimilar informaes e visionar solues.
Seu ser intuitivo compila informaes verbais e non-verbais,
depois o seu pensamento assume o controle.
A JULGUE (Assess) e selecione entre suas alternativas.
Classifique-as por categorias e coloque-as em ordem atravs
de critrios. Depois escolha combinaes de solues e
elimine as alternativas inaceitveis. Procure pela melhor
soluo para todos aqueles afetados, baseados em suas
emoes, intuio, e anlises. No deixe que seu ego o limite
a uma soluo favorita ou a uma pauta secreta.
R Seja REALSTICO (Realistic) em suas aes. Aja com o
melhor conhecimento disponvel, depois concorde e apoie os
resultados. Cada resultado estimular mais criatividade e a
soluo de problemas para a prxima situao.
E AVALIE (Evaluate) seus resultados. O processo criativo
demanda respostas s questes "A viso foi concretizada?
Quais so os resultados? O que ainda precisa acontecer?"
Voc pode medir o sucesso ao analisar quo bem voc adota
uma ambiente aberto, investigador de idias ou desenvolve e
registra novas idias que valem a pena serem testadas ou
alcana resultados positivos usando abordagens inovadoras
que fornecem por escrito, evidncias de apoio.
21
A criatividade mais do que um ato ou uma habilidade ou

um estilo de trabalho. uma maneira de ser e de oferecer
benefcios sociedade.
Tenha Idias Melhores
A criatividade uma questo de destrancar as idias que
esto dentro de cada um de ns, dizem Jimmy Calano and
Jeff Salzman em "Mantendo-se Informado Sobre a Carreira"
(Carreer Tracking).
Sua voz interior, a mente subconsciente, est trabalhando
enquanto a mente consciente est fazendo uma outra coisa.
Aprenda a escutar essa voz. Quando insights surgem, volte a
sua ateno para eles. Escreva-os imediatamente.
Rompa com os seus padres de pensamentos. Tente colocar
seus problemas no papel desenhando-os. Ou jogue-se
rapidamente numa atmosfera criativa realizando seu
pensamento num local diferente num avio ou dirigindo
para casa por um caminho diferente.
Busque Respostas
Procure por mais respostas. Uma vez que voc pensou na
resposta "certa", tente pensar em mais trs ou quatro.
Alguma coisa melhor geralmente vem tona.
Consiga a ajuda dos outros. Escreva os fatos de um problema
e as solues que voc encontrou. Depois divulgue-as para
aqueles que trabalham com voc, do auxiliar de nvel inicial
at o alto gerenciamento, quem quer que possa ter uma
opinio. Crie sesses de brainstorming.
Abra-se para novas e mais idias onde quer que seja e de
qualquer modo que voc possa.
22
Captulo 4
Escute e Aprenda
Tom Peters autor de "Prosperando no Caos" (Thriving on

Chaos) coloca o assunto de maneira sucinta. Se voc deseja
adotar o conceito de envolvimento do time no gerenciamento,
tem de escutar constantemente, compartilhar idias e
informaes, reconhecer realizaes, e celebrar as pequenas
vitrias de performances do dia-a-dia.
Enfatize o escutar, dia Peters. Isto significa prestar ateno
aos subordinados, aos colegas do time, e aos outros. Isto
pode ser de uma maneira informal, no intervalo para o caf,
ou pode ser formal, uma reunio planejada, completa com
uma pauta.
Mas escutar no to simples e uma habilidade que
poucas pessoas pensam em desenvolver. tal como a rotina,
uma atividade diria que a maioria das pessoas d pouco ou
nenhum pensamento. No entanto, pode ter um impacto
tremendo no sucesso de seus negcios e em sua vida pessoal.
Quando voc sabe como escutar realmente, ganha uma forte
vantagem em sua habilidade de adquirir e reter
conhecimento. Escutar tambm um fator chave para
entender e influenciar outras pessoas.
Escute Melhor
"Todos ns podemos aprender a escutar melhor", diz Thomas
E. Anastasi Jr., em "Escute!" (Listen!).
Escutar conseguir entender o significado de situaes que
envolvem a palavra falada. Quanto mais familiar voc estiver
com as palavras que as pessoas usam, menos
freqentemente voc precisa interromper o falante para pedir
esclarecimento.
23
Escutar pode tambm nos dizer o que as pessoas temem.

Conscientiza-nos como, involuntariamente, podemos
amedrontar ou intimidar os outros.
Antes de lidarmos com as pessoas, de grande ajuda
conhecer suas motivaes, medos e metas. Aprendemos ao
escutar.
Escutar um Trabalho rduo
Escutar pode ser mais cansativo do que falar. Isso porque ele
demanda um esforo intelectual, talvez at emocional.
exaustivo e cansativo porque ao contrrio do ouvir
demanda concentrao total. Escutar uma busca ativa do
significado, enquanto ouvir passivo. Quando voc escuta,
duas pessoas esto pensando voc e o falante.
Enfoque o Escutar
As palavras faladas chegam at voc numa razo de 90 a 200
por minuto. O diferencial entre a fala e a velocidade do
pensamento explicam porque ns somos to facilmente
distrados. O falante vagaroso est usando apenas uma
frao de nossa capacidade de escuta. Com o resto dessa
capacidade, nossa mente divaga.
Voc se concentrar melhor se escutar com perguntas em
sua mente. Avalie, processe, e use as informaes chegantes.
Pergunte a si prprio:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
O que o falante est dizendo?

O que significa?
Como se relaciona com o que foi dito antes?
Qual o ponto que o falante est tentando dizer?
Como ele til?
Como eu posso usar a informao que o falante
est me dando?
Faz algum sentido?
Estou entendendo a histria toda?
Os pontos esto sendo corroborados?
Como se relaciona ao que j sei?
24
Voc deve tambm perguntar ao falante, quando for dada a

oportunidade. O falante ento o perceber como algum que
ajuda a desenvolver o significado da situao. Voc e o
falante precisam tornar-se parceiros no intercmbio do
significado.
Para Escutar Melhor
As palavras tm definies mas o significado vem das pessoas
que voc est escutando. Os sentimentos e as emoes so
parte desse significado. Ser um bom ouvinte no significa que
voc tenha que ser um psiclogo, mas significa que voc deve
estar alerta para a completa dimenso do significado no
apenas para as palavras. Para fazer isto, talvez voc tenha
que ajudar o falante a conseguir que o significado seja
captado atravs das perguntas de esclarecimento e ao fazer
com que o falante perceba o seu nvel de escuta.
Manter o contato com o olhar e um ou dois acenos com a
cabea ajudam o falante a perceber que voc o est
escutando.
A avaliao, positiva ou negativa, afeta o significado do que o
falante vai lhe dar. Para penetrar na mente do falante,
retenha a avaliao para depois que ele tenha terminado.
Seja Paciente e Use Parfrase
Uma das melhores maneiras de fazer com que as pessoas lhe
escutem escut-las. Isto pode significar esperar que elas
terminem o que tm para dizer.
Parafrasear uma outra habilidade eficaz. Quando voc usa
a parfrase, voc verifica seu entendimento do significado, e
mostra ao falante que tem escutado com preciso.
Use a parfrase quando voc desejar assegurar que entendeu,
quando voc no est certo de que entendeu o significado, ou
antes de concordar ou discordar. A parfrase tambm til
para lidar com pessoas que se repetem. Elas precisam da
garantia de que lhe comunicaram suas idias.
25
Phillip L. Hunsaker e Anthony J. Alessandra oferecem essas

dicas do "poder da escuta" em "A Arte de Gerenciar Pessoas"
(The Art of Managing People):
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
No interrompa
Escute para captar as idias centrais
Concentre-se no contedo, no no estilo
Lute contra distraes
Sufoque a raiva
Faa breves anotaes
Deixe que os outros falem primeiro
Compartilhe seus sentimentos
Retenha julgamentos
Reaja mensagem
Leia os sentimentos nas entrelinhas
Faa perguntas.
26
Captulo 5
A Fala Eficaz
Aqueles que falam bem em pblico so mais provveis de

serem promovidos do que aqueles que no falam. Jeffrey P.
Davidson chama isto de um "simples fato da carreira de
marketing", e no resumo de seu livro, "Elogie-se e Louve Suas
Prprias Habilidades e Realizaes" (Blow Your Own Horn),
diz que aqueles que desejam progredir devem praticar a fala,
mesmo que suas aparies pblicas sejam limitadas a
apresentaes nas reunies da companhia.
Preparao
Para ser um sucesso, diz ele, voc deve estar bem preparado.
De incio, tente resumir em uma sentena que mensagem
voc deseja deixar para sua audincia. Freqentemente isto
esclarecer o seu pensamento.
Ataque apenas duas ou trs idias em cada fala. Oferecer
mais, significa haver uma forte chance de sua audincia
esquec-las. E para certificar-se que sua audincia no as
esquecer, use anedotas e exemplos para tornar esses pontos
claramente entendidos.
Crie uma abertura com uma afirmao forte. Nmeros podem
ajudar a tornar esse incio forte, mas no os use muito ou a
audincia ficar perdida.
No escreva sua fala. Esquematize-a, usando palavras chave
para lembr-lo dos seus pontos. Pratique, escrevendo apenas
aquelas palavras chave para lembr-lo da seqncia de seus
pontos. Voc no se expressa da mesma maneira cada vez.
No se preocupe. melhor se voc pode ajustar seu
enunciado para sua audincia.
27
Construa um fechamento forte e dinmico. Um meio usar

uma anedota ou um exemplo que iro juntar os pontos
mencionados por voc.
Depois que voc fez o melhor de si para aperfeioar o seu
discurso, tente grav-lo. Ao colocar a fita no gravador, escute
particularmente ao tom de sua voz (conserve-o baixo) e a
velocidade da fala (no muito rpido).
Sua Apresentao
Para ser efetivo, voc deve acreditar em sua mensagem e na
importncia para sua audincia. Se voc tem que usar
cartes com anotaes, coloque-os em cima da mesa ou no
podium, em vez de segur-los. Sinta-se livre para mover-se do
podium. Voc parecer mais dinmico ao mover-se ao redor.
Mantenha o contato do olhar com alguns indivduos na

audincia em cada pensamento. Seu tom ser mais de uma
conversa, e voc estar bem mais capaz de ler a resposta de
sua audincia.
Os Experts Dizem ...
Os especialistas em fala concordam em dois pontos que so
freqentemente ignorados mesmo por aqueles falantes
experientes.
o
No escreva um discurso, depois o leia. Maggie

Bedrosian autora de "Fale Como um Profissional"
(Speak Like a Pro), diz que as pessoas querem ouvir
a sua fala, no a leitura. E a menos que voc tenha
um prompter de televiso (geralmente usados pelos
apresentadores de notcias) para ajud-lo, voc
achar muito difcil ler e olhar para sua audincia
no olho e olhar para a audincia um must se
voc espera vender-lhes algo em sua mensagem.
No tente memorizar o seu discurso, palavra por
palavra. Parecer que voc o est recitando,
concentrando-se nas palavras do discurso, no na
28
sua mensagem. E se voc se esquecer de palavras

ou confundir-se onde est desastre.
Conseguindo Experincia
A habilidade para falar vem somente com a prtica. A cada
exposio oral que voc apresenta, sofrer menos, e sua
mensagem ser mais clara e mais efetiva.
Voc precisa de encontros onde falar para conseguir essa
prtica diante de uma platia. Aqui est como fazer. Primeiro
prepara-se para falar sobre trs a cinco tpicos que sero de
interesse para muitas organizaes. Davidson diz que sua
primeira lista inclua tpicos tais como "Iniciando um Novo
Empreendimento" e "Gerenciamento Fcil e Vigoroso".
Digite uma carta de uma pgina descrevendo o seu
background e listando aqueles tpicos os quais voc est
pronto para falar. Faa uma lista das organizaes que se
encaixam nesse contedo. Saiba quem so os diretores do
programa, chame-os, depois envie-lhes sua carta, e em
seguida faa um outro telefonema.
Quando lhe solicitado uma exposio oral, consiga
informaes adicionais antes de apresentar a sua fala. Voc
deve saber o tamanho de sua audincia, a extenso do
programa, outros falantes, e quem o apresentar. Se voc
planeja mostrar slides, pergunte se voc ter que manusear o
projetor, e qual o tipo de projetor, se h algum disponvel.
Seis Segredos da Exposio Oral bem Sucedida.

W. Clement Stone diz que para ter xito, o falante deve agir
com entusiasmo. Faa isto e breve se sentir entusistico.
Para alcanar isso, Stone sugere essas regras para a
exposio oral bem sucedida:
1. Fale alto, especialmente se voc estiver com um
"friozinho nervoso na barriga".
2. Fale rapidamente.
29
3. Enfatize as palavras que so mais importantes para voc

ou para seus ouvintes.
4. Module o tom e o volume.
5. Pause aps palavras que deseja enfatizar.
6. Conserve um sorriso em sua voz ao colocar um em sua
face e em seus olhos.
30
Captulo 6
Administrando Sua Leitura
O volume de leitura que essencial hoje na maioria das

posies de gerenciamento desanimador mas essencial.
Para manter-se informado, para saber o que est se
desenvolvendo na organizao e dentro da rea de seu
negcio, voc deve ler muito. A resposta ser capaz de ler
mais rpido e ao mesmo tempo lembrar-se mais do que voc
leu. Mas como faz-lo?
Algumas tcnicas prticas so oferecidas por Phyllis A. Miller,
Ph.D., um especialista em leitura, em "Administre Sua
Leitura" (Managing Your Reading).
Acertando o Passo
Escolha um dos dois auxiliares para ajud-lo a desenvolver
sua velocidade de leitura ao mover-se pelas linhas impressas
e ao descer pela pgina.
Um dos auxiliares sua mo, e a maioria das pessoas usa a
mo direita. Comece colocando a palma de sua mo na
pgina, de uma maneira relaxada. Use seu dedo mdio para
gui-lo ao longo e embaixo de cada linha impressa. No v
todo o caminho at a margem da coluna. Pare quando estiver
cerca de um centmetro da margem direita, ento mova sua
mo uma linha para baixo e a meio centmetro da margem
esquerda. Conserve as pontas de seus dedos em contato com
a pgina o tempo todo. Mova suas mos como se voc
estivesse sublinhando as palavras que est lendo. Isto
mantm sua ateno direcionada para aquele ponto, e resulta
em uma melhor concentrao.
O segundo auxiliar para acertar a velocidade de sua leitura
um carto em branco sem linhas. Coloque-o uma ou duas
linhas acima da linha que voc est lendo, desta maneira ele
31
no atrapalha. O carto o forar a seguir enquanto l e o

desencorajar a voltar ao que j foi lido, o que
freqentemente habitual e desnecessrio.
Use sua mo ou o carto para acertar vrios passos e
desenvolver sua velocidade de leitura. De incio,
simplesmente tente, lendo na sua velocidade normal. Voc
provavelmente achar que esses meios perturbam a sua
concentrao. Eles tornar-se-o teis somente quando voc
estiver menos consciente deles.
Aquecimento do Passo
Use o aquecimento do passo para se acostumar a velocidades
de leituras rpidas. Estabelea uma velocidade
consideravelmente mais rpida do que voc l com conforto, e
conserve-a, sem levar em conta o seu nvel de entendimento
do material que est lendo. Neste ponto, a compreenso tem
baixa prioridade.
Medida de Velocidade Eficiente
Uma medida eficiente de velocidade ler para encontrar as
idias enquanto voc move com sua mo ou com o carto.
Concentre-se em apanhar o significado ao ir lendo. Se voc
tiver feito um aquecimento de velocidade suficiente, o auxiliar
de seu passo deve mover-se quase que automaticamente, e
isso lhe ajudar a ler numa velocidade mais rpida do que
leria sem a ajuda.
Depois que voc tiver completado uma passagem mais ou
menos uma pgina cheque a si mesmo. Sem olhar de volta
o que voc acabou de ler, tente anotar frases ou sentenas
sobre a passagem. Escreva-as, depois volte ao que leu para
checar duplamente sua correo.
Mea A Velocidade de Seu Passo
Tente estes dois mtodos para medir a velocidade de sua
leitura:
32
1. Um deles o mtodo do "globo ocular". Simplesmente olhe

para ver o quanto voc leu, medindo em pginas e fraes de
pginas quando est lendo um livro.
2. O outro o mtodo WPM (palavras por minuto, em ingls:
words per minute). Primeiro pegue a mdia do nmero de
palavras numa linha impressa contando trs linhas, depois
dividindo por trs. Se a resposta no for par, arredonde-a.
Depois, conte o nmero de linhas que voc l em um minuto.
Multiplique este nmero pelo nmero mdio de palavras em
uma linha e ento voc consegue o nmero de palavras por
minuto. (Seis palavras por linha vezes cinqenta linhas
igual a 300 palavras por minuto).
Skimming
Skimming uma estratgia de leitura que lhe permite
perceber as idias centrais enquanto voc omite a leitura de
outras partes do material. Esta estratgia (skimming) lhe
ajuda a acompanhar o pensamento do autor e a ver o
desenvolvimento de cada ponto. Ela lhe mostra como filtrar o
material enquanto voc se move ao longo dele de tal forma
que voc ignora as discusses extensas, os exemplos e os
enchimentos.
No skimming, voc est tentando acompanhar a corrente de
pensamento do autor para encontrar as idias centrais. Leia
a introduo de um captulo do material. Isto pode ser um
simples pargrafo ou uma pgina, ou mais de uma.
Depois leia a primeira ou as duas sentenas seguintes do
resto dos pargrafos. Tente determinar a sentena tpica,
aquela que contm a idia central do pargrafo. Geralmente
ela a primeira sentena do pargrafo.
Palavras Chave que Exprimem Conceito
Palavras chave que internamente possuem um conceito,
expressam as idias principais do material. Como um
exemplo, num livro sobre falar em pblico, a palavra
"comunicao" pode ser uma palavra que tenha um conceito
chave, uma para se procurar enquanto voc faz o skimming.
33
Leia as sentenas que contenham sinais de palavras chave,

onde quer que elas se encontrem.
As palavras chaves sinalizam nfase, uma mudana de
pensamento ou uma maneira de ligar um idia a outra. Elas
ajudam o escritor a desenvolver a corrente de pensamento ou
a concatenar as idias centrais.
Procure por essas palavras chave no incio de uma sentena
ou no comeo da segunda parte de uma sentena composta.
Como Fazer o Skim
Para se preparar para o skimming, analise o livro e os ttulos
dos captulos para identificar as palavras chave que
expressam conceito.
Use sua mo ou um carto como um guia, como sugerimos
anteriormente, lendo apenas a primeira sentena de cada
pargrafo. Se voc perder a corrente de seu pensamento,
tente volt-lo lendo tambm a ltima sentena do pargrafo
anterior. Algumas vezes um autor menciona um ponto ao
final de um pargrafo, depois se refere a ele no prximo.
Se o autor mudar para a narrativa para ilustrar um ponto,
voc tem uma escolha. Leia-a ou omita-a.
Quando voc comear um material novo, faa o skimming
devagar. Sinta o estilo do autor e a linha de pensamento.
Desenvolva velocidade depois que voc estiver mais seguro do
que est conseguindo apreender do material.
Use a estratgia de leitura skimmimg para abordar material
difcil, caso contrrio voc o evitaria. Essa estratgia permite
que voc se familiarize com o material sem lidar com os
detalhes prematuramente ou no totalmente.
34
Captulo 7
Tome as Melhores Decises
Voc encolhe-se e espera algum tomar uma atitude quando

uma deciso deve ser tomada?
Se a sua resposta sim, voc no est sozinho. Todos ns
nos deparamos com muitas decises todo dia, variando do
que almoar at selecionar um produto novo para ser
fabricado. Muitos de ns gelam quando se deparam com
decises, mesmo as menores. Temos medo de fazer a escolha
errada.
Se voc um daqueles que detestam tomar decises, esteja
certo de uma coisa. Essa incapacidade pode interromper
completamente uma carreira e destruir qualquer prospecto de
futuro.
H algo que voc pode fazer a esse respeito. Voc pode ganhar
confiana em sua habilidade de tomar decises e tornar o
processo mais fcil e mais provvel de ser bem sucedido.
Vrias abordagens para se tomar decises passo a passo
foram desenvolvidos. Uma delas proposta por Theodore
Isaac Rubin, M.D., em "Superando a Indeciso" (Overcoming
Indecisiveness).
Dr. Rubin observa que a maioria de ns somos
renunciadores, no tomamos decises, e nem estamos
conscientes de como ns renunciamos, ou algumas vezes
nem mesmo que renunciamos. Apenas esperamos que as
coisas aconteam em vez de faz-las acontecer. Duvidamos
ou criticamos decises com as quais estamos comprometidos,
e rejeitamos ou recusamos aceitar ou considerar as metas
que sabemos poderamos alcanar. O resultado uma
infelicidade enorme, mltiplos fracassos na vida,
oportunidades perdidas, frustraes profundas, adiamentos
35
sem fim, e conformao por no ter nenhuma esperana de

um bom resultado ou deciso.
O pior de tudo, muitos nem mesmo percebem que tm esse
problema. Acham que todas as pessoas reagem da mesma
maneira ao tomar uma deciso.
A Escolha Que Voc Faz
Aqui est o que o Dr. Rubin chama de Grande Fato: em
poucos exemplos uma deciso melhor do que outra.
Isto merece alguma explicao. Ns temos opes quando
devemos tomar uma deciso. Poucas delas poderiam ser
decises ruins, e poucas so descartveis por esta razo.
Descartamos uma opo quando nos retiramos dela. Usando
a mesma prova , uma opo se torna uma deciso quando
investimos ns mesmos nela.
E o que faz uma deciso dar certo? quase sempre a pessoa
que toma a deciso, e no a escolha, que faz com que ela d
certo. Qualquer fracasso tem pouco a ver com a escolha.
diretamente travel e proporcional falta de dedicao a um
compromisso. As escolhas so boas somente se as tornamos
boas.
O primeiro elemento essencial de uma deciso bem sucedida
tomar esta deciso. O ato de tomar uma deciso quase
sempre mais importante do que a essncia da prpria
deciso. Pelo contrrio, no tomar deciso nenhuma
indeciso invalida todas as opes porque ela paralisa a
vtima. Porm, quanto mais tomarmos decises, mais natural
o processo se torna.
Passos para a Tomada de Decises
Estudar os oito passos seguintes para a tomada de decises
pode ajud-lo se voc estiver tendo dificuldades. Eles o
capacitaro a reconhecer seus bloqueios e problemas. Este
conhecimento sozinho, pode ajudar a romper a inrcia de um
bloqueio.
36
Geralmente passamos por todos ou pela maioria desses

passos sem estar conscientes deles, quando estamos
tomando uma deciso. Mas eles esto l, apesar da rapidez
com que chegamos a uma deciso.
Para se tornar completamente consciente do processo de
tomada de decises, olharemos para o processo, no como ele
realmente ocorre, mas em oito passos em cmara lenta.
1. Listamos nossas opes. Julgamentos no desempenham
nenhum papel agora. Isso poderia apenas impedir a
criatividade. Ns simplesmente queremos fazer uma lista, no
importa quo ridcula nossas opes possam parecer mais
tarde. Queremos deixar que o inconsciente venha livremente
com idias, no importando quo desconexas elas possam
parecer.
As pessoas que acham difcil fazer uma escolha, no gostaro
de descobrir que tm opes, opes que podem parecer como
adies pesadas aos seus conflitos interiores. Estas pessoas
normalmente criam listas muito curtas.
Isto poderia sinalizar-lhes que tm um problema; ter um
insight nesta primeira fase imensamente importante,
crucial para resolver o problema.
2. Pensamos sobre nossas escolhas. Isto significa esclarecer
nossos sentimentos em relao a essas escolhas. Se achamos
difcil sentir algo sobre elas, ento provavelmente elas no
merecem nossa ateno. Lembre-se, no entanto que isso no
uma anlise lgica. Estamos simplesmente deixando que
nossos pensamentos venham de qualquer forma, mais ou
menos da maneira que pensamos sobre nossas opes.
3. Observamos nossos sentimentos. Sentimo-nos
confortveis com algumas opes, desconfortveis com
outras. Algumas parecem "boas", outras parecem erradas.
Estamos agora aplicando-lhes julgamento. Cuidado aqui
no se apresse em chegar a uma concluso. Isso resulta em
decises impulsivas, as quais, claro, so decises falsas. Seja
paciente e tome seus prprios sentimentos seriamente. No
se preocupe com as outras pessoas. Se voc se preocupar,
ter um rduo tempo neste passo. Certifique-se de que passa
37
por este passo. Omiti-lo indica uma falta de respeito prprio e

algumas vezes inutilidade.
4. Relacionamos nossas escolhas por nossas prioridades.
Criamos uma lista de prioridades para cada questo que
requer uma deciso. Rascunhamos a lista, ento colocamos
nossas opes contra ela. Se voc tem prioridades bem
definidas, isto ser fcil. Se no tiver, dedique um tempo
extra aqui, e observe que agora voc est chegando muito
perto de uma deciso.
5. Designamos nossa escolha. Isto procede suavemente do
passo anterior. Muito freqentemente nossas escolhas
chegam de mansinho at ns antes de percebermos ter
tomado uma deciso. As coisas devem chegar juntas, e
devemos nos sentir bem com relao a ns mesmos e com o
que queremos. Isto fortalece nossa confiana em ns
prprios, fortalece nossa identidade.
6. Registramos a deciso. Deixamos que ela se torne parte
de ns. Descartamos as outras opes, e permitimos que elas
desapaream. Estamos "colocando tudo junto" em preparao
para a ao. No estamos voltando. Os ruminantes (os que
pensam profundamente sobre algo) obsessivos tm problemas
neste estgio, prolongando-o alm de qualquer valor prtico.
Eles deliberam e deliberam, retornando ao terceiro passo
repetidamente, at que a escolha final nunca a verdadeira
deciso.
7. Comprometemo-mos com a deciso. No nos atrasamos
intencionalmente, olhamos para trs, ou nos maravilhamos.
A escolha torna-se uma deciso quando a implementao
acontece. Concentramos nossa ateno no tempo, energia,
em ns mesmos, e no propsito da deciso. Se no pudermos,
se ainda pensamos sobre as alternativas, nossa indeciso
sustentada porque no podemos nos render aquelas opes
que no foram escolhidas. Nossa dificuldade ocorreu a partir
do quarto ao stimo passo.
8. Ajudamo-nos de toda maneira possvel para fazer com
que nossa deciso seja eficaz. Outras decises podem surtir
efeito tambm, mas somos leais e otimistas a aquela que
escolhemos. a nossa. Daremos a ela toda a nossa completa
38
lealdade que a caracterstica de uma iniciativa bem

sucedida. Aqueles que sofrem de auto-arrependimento o
mostraro aqui. Eles tero dificuldades em sustentar a
lealdade ou o otimismo. Eles abandonaro a deciso em
qualquer sinal de dificuldade e se tornaro pessimistas a
respeito da escolha. As pessoas que possuem pouco respeito
prprio conseguiro lidar com os sete primeiros passos
razoavelmente bem, mas fracassam neste aqui.
Se voc tomar uma questo especfica atravs desses oito
passos e chegar a uma deciso, voc ter realizado muito.
Voc entender que as verdadeiras decises so possveis
somente quando ns sabemos o que sentimos. Voc sentir
que o processo de se chegar a uma verdadeira deciso
saudvel, satisfatrio e criativo. A experincia bem sucedida
com o processo de tomada de deciso a melhor maneira de
se tornar uma pessoa que obtm xito ao tomar decises.
Talvez voc tenha forado o seu caminho por alguns desses
bloqueios que o incomodavam no passado, conscientes deles
ou no.
Pensar Sobre Decises
Tomar decises apenas um estgio de um processo mental,
dizem Bem Heirs e Peter Farrell em "O Pensador de Decises
Profissional" (The Professional Decision Thinker). O que eles
chamam de pensar sobre decises bem administrado,
rigoroso, e imaginativo. parte de um processo que comea
com a identificao dos problemas e termina somente quando
as decises tiverem sido tomadas.
Com a prtica, os quatro estgios do processo de pensar
sobre decises tornar-se-o automticos.
Estgio 1, a Questo. Formule a questo que enfoca o
assunto da maneira mais clara possvel, sem sacrificar
nenhuma de suas sutilezas ou complexidades, depois reuna
informaes relevantes que respondam essa pergunta.
Estgio 2, as Alternativas. Crie muitas respostas
alternativas para essa questo.
39
Estgio 3, as Conseqncias. Avalie cada uma das

alternativas que emergirem do Estgio 2 ao pensar atravs de
suas implicaes e predizendo as provveis, assim como as
possveis, conseqncias. Isto o prepara para a tomada de
deciso no prximo estgio e permite que planos de proteo
e contingncia sejam criados no caso da escolha vir a ser
comprovada que foi parcial ou totalmente errada.
Ao se aproximar do estgio final, no seja to cauteloso. No
se deixe paralisar pelo medo de tomar uma deciso errada, ou
adi-la na esperana de que ser possvel para voc provar
sem questionar que uma escolha melhor do que outra.
Verifique Voc Mesmo
Antes de comear este estgio final e vital, siga uma rpida
verificao:
A questo certa foi feita da maneira mais completa e

profunda possvel?
Todas as alternativas dignas de crdito foram
consideradas?
Todas as possveis conseqncias de cada alternativa
foram completamente imaginadas e pensadas?
Todas as contingncias previsveis foram, o quanto
possvel, capazes de serem realizadas?
Em seguida, pese estes fatores em cada desenvolvimento

possvel do processo:
A probabilidade estimada de que ser bem sucedido.
A probabilidade nunca uma certeza.

porcentagem uma chance de 70 por cento
certo. Isto significa que h uma chance de
que no d certo e isto exige um plano
decidir o que voc far se no d certo.
Expresse-a em
de que algo dar
30 por cento de
de contingncia,
O balano entre o risco envolvido e rentabilidade

prognosticada.
Por exemplo, as chances de um novo produto ser bem

sucedido so avaliadas em 85 por cento. Se sua companhia
40
aumentar seus lucros em 20 por cento em dois anos, mas

arriscar perder 5 por cento dos lucros, o balano entre o risco
e a rentabilidade lhe favorecem. Mas o balano no lhe
favorece se o custo do fracasso de 50 por cento dos lucros
anuais.
Os fatores em qualquer deciso podem ser expressos desta
maneira, como uma srie de equaes nas quais o risco
comparado contra o lucro. Mas voc pode tomar a deciso
numa base puramente matemtica, desde que essa deciso
seja dependente de quo urgentemente voc deseja lucro e
quanto risco pode correr.
Na anlise final, o clculo de pensar uma deciso envolve a
balana da incerteza. Nenhuma deciso pode ser reduzida a
uma srie de questes preto no branco. Voc deve escolher
entre as vrias tonalidades do cinza. E agora o estgio final.
Estgio 4, a Deciso. Pese as probabilidades de ser bem
sucedido com cada alternativa, mea o balano entre o risco e
a rentabilidade oferecida por cada alternativa, ento use o
julgamento para tomar a deciso.
Este processo consome muito tempo e exaustivo quando
aplicado a um problema complexo. Ele demanda uma ampla
srie de tcnicas e habilidades de pensamento. Porm este
processo, e somente este processo, que nos dar a chance de
pensar sabiamente nossos caminhos no futuro.
Pensar sobre decises, no importa o quanto seja bem
praticado, no garante infalibilidade. Mas se executado
profissionalmente, pode sugerir vantagens em favor da
tomada de uma boa deciso, e estas vantagens so tudo o
que importa em nossa vida prtica.
Tome Decises Rpidas
Jimmy Calano e Jeff Salzman tm uma viso um pouco
diferente sobre tomada de deciso, em "Seguindo uma
Carreira" (Career Tracking). Eles dizem que mais importante
ser decidido do que estar certo. Isto porque deciso inspira
apoio e intimida a oposio, a qual pensa que voc sabe algo
que ela no sabe. Em circunstncias competitivas, uma
41
deciso no to importante tomada rapidamente pode ter

melhores resultados do que uma boa deciso tomada aos
poucos.
Nos negcios, dizem eles, 80 por cento de suas decises
devem ser tomadas na hora, 15 por cento precisam
amadurecer, e 5 por cento no precisam ser tomadas de jeito
nenhum.
Peter Drucker, especialista em gerenciamento, diz , "As
pessoas que no correm riscos geralmente cometem cerca de
dois grandes erros ao ano. As pessoas que realmente correm
risco geralmente cometem cerca de dois grandes erros ao
ano."
Seja Confiante
Apresente sua deciso com segurana no esprito de "vamos
tentar isso", mas esteja pronto para mudar qualquer deciso
a fim de reduzir suas perdas. Na maioria das decises, voc
no pode conseguir todos os fatos, ento respeite seus
pressentimentos. Eles geralmente so um resultado do acesso
ao vasto conhecimento e experincia existente em sua mente
subconsciente.
Contudo, no o use apressadamente em grandes decises
onde o conhecimento de um expert como um contador ou um
advogado pode ser til. Um rpido telefonema pode minimizar
seu risco.
42
Captulo 8
Administrando Seus Stresses
As presses da vida, e especialmente a vida no trabalho,

criam stress para a maioria das pessoas. E, diz Marvin
Karlins em "O Uso Humano de Recursos Humanos" (The
Human Use of Human Resources), aprender a administrar o
stress pode tornar-se uma forte contribuio positiva para
seu sucesso e seu bem estar pessoal.
O stress no necessariamente ruim. Quantidades
moderadas podem at ressaltar a performance de uma
pessoa. Este stress "bom" pode ser quase um "clmax". o
tipo de stress que o corredor de maratona sofre enquanto
fora o seu mximo para finalizar as vinte e seis milhas da
corrida completamente. Qualquer pessoa que force o seu
prprio caminho para alcanar uma meta sabe que tremendo
"clmax" produzido ao completar algo com xito.
O stress "bom" contribui para realizar metas e alcanar mais
do que voc nunca pensou que fosse possvel. O stress "ruim"
criado quando o prprio stress torna-se excessivo. Colocar o
corpo e a mente sob contnuo stress leva por fim a erros
involuntrios de julgamento, reduo da criatividade, crises
nervosas, ataques cardacos, e at mesmo a morte.
Vencendo o Stress
A resposta de relaxamento, cujos pioneiros foram Dr. Herbert
Benson e Mariam Klipper, uma forma de meditao na qual
o meditador esfora-se para alcanar um estado de "alerta
repousante" ao permanecer dois perodos de vinte minutos
cada dia em "completo isolamento", deixando a mente vazia
de todos os pensamentos e distraes.
A resposta de relaxamento tem sido eficaz no apenas ao
vencer o stress mental, mas h muita evidncia tambm de
43
que a pessoa colhe muitos benefcios psicolgicos de tal

meditao.
Entre esses benefcios esto uma baixa taxa respiratria,
decrscimo do consumo de oxignio, diminuio dos
batimentos cardacos, e em alguns indivduos hipertensos, a
diminuio da presso arterial. A resposta de relaxamento
tem tambm mostrado aliviar a dependncia de drogas,
lcool, e tabaco.
Como Tent-lo
Passos simples fazem com que seja possvel para qualquer
pessoa, em qualquer lugar, alcanar a resposta.
Primeiro, sente-se silenciosamente numa posio confortvel.
Feche seus olhos. Relaxe seus msculos, comeando por
seus ps e progredindo at sua face. Conserve-os relaxados.
Respire confortvel e naturalmente, e atravs de seu nariz a
menos que isto seja desconfortvel. Enquanto voc respira,
diga "um" para voc mesmo. Por exemplo, inspire ... expire,
"um", inspire ... expire, "um", inspire ... expire, "um".
Continue isto por vinte minutos. Voc pode abrir seus olhos
para verificar o tempo, mas no use o alarme de um relgio
para marcar o seu prprio tempo. Quando voc terminar,
sente-se tranqilamente por alguns minutos, primeiramente
com seus olhos fechados e depois com seus olhos abertos.
No se levante por alguns minutos.
No se preocupe em alcanar um nvel profundo de
relaxamento. Permita que o relaxamento ocorra no seu
prprio ritmo. Quando pensamentos que desviarem seu
relaxamento ocorram, tente ignor-los. Retorne a repetir
"um". Com a prtica a resposta deve vir com pouco esforo.
Pratique a tcnica duas vezes diariamente, mas no a faa no
intervalo de duas horas aps qualquer refeio, desde que o
processo digestivo parece interferir na alcance da resposta de
relaxamento.
44
A resposta no apenas ajudar a combater o stress excessivo,

mas tambm ressaltar prontido e performance no trabalho.
Vencendo o Stress Fisicamente
Uma da melhores maneiras de vencer o stress excessivo
viver uma vida ativa, e o exerccio efetivo um importante
aspecto dela.
Para ser efetivo, exerccio deve ser aerbio. Exerccios
aerbios envolvem atividades contnuas que estimulam o
corao e os pulmes o suficiente para produzir mudanas
benficas no corpo. Caminhadas vigorosas, corridas, natao,
ciclismo, e pular corda so exerccios aerbios.
Para esses exerccios serem efetivos, planeje gastar pelo
menos vinte minutos por dia, no mnimo quatro a seis dias
na semana. A prtica de menos exerccios do que isso no
produzir os efeitos ideais.
45
Captulo 9
Evite o Esgotamento
Intimamente ligado ao stress mental de muitos est o

esgotamento, um termo popular que tem crescido para incluir
condies tais como a insatisfao com o emprego, a
depresso e a alienao.
Ayala Pines e Elliot Aronson so mais especficos em suas
definies de esgotamento em seu livro, "Esgotamento na
Carreira" (Career Bournout). Esgotamento, dizem eles, um
estado de exausto fsica, emocional e mental causada por
situaes que se prolongam e demandam envolvimento
emocional. Candidatos ao esgotamento so idealistas que
escolhem a carreira na qual eles pensam que podem fazer a
diferena. Em vez disso, ele se deparam indo de encontro a
situaes crnicas de stress.
As pessoas que sofrem de esgotamento exibem uma variedade
de sintomas extenuao fsica e sentimentos de
incapacidade, desesperana, e desiluso. Eles desenvolvem
um conceito negativo de si mesmos e atitudes negativas com
relao ao trabalho, com aqueles que esto envolvidos no
trabalho, e at mesmo com a prpria vida. Na forma mais
extrema, aqueles que sofrem de esgotamento chegam a sofrer
um colapso nervoso de tal forma que suas habilidades de
poder administrar os problemas do meio ambiente so
severamente dificultadas.
Os Custos So Altos
O esgotamento pode ser dispendioso, tanto para os
indivduos quanto para as companhias. Trabalhadores que
esto esgotados tm um baixo estado de esprito, alto nmero
de faltas e atrasos, e uma maior rotatividade. Eles
desenvolvem atitudes negativas com relao a si mesmos e a
46
seus trabalhos e tornam-se distantes, desdenhosos, ou

insensveis para com os consumidores, clientes e colegas.
O recrutamento, contratao, e custos de treinamento para
substituir trabalhadores que sofrem de esgotamento e que se
demitem ou que so apenas insignificantemente produtivos,
so muito mais altos do que se os problemas desses
trabalhadores fossem reconhecidos e que eles fossem
reabilitados.
Executivos muito bem sucedidos freqentemente so vtimas
de esgotamento. So homens e mulheres para quem o
sucesso no trabalho a meta principal.
Isso est intimamente ligado aos problemas que levaram ao
esgotamento. Depois que a vibrao com o sucesso se
acalma, eles tendem a achar que o sucesso algo certo e
normal. Isto dilui o poder de gratificao. E eles so
perseguidos pelo espectro do fracasso, a voz interior que lhes
pergunta, "O que voc tem feito ultimamente?"
Essas mesmas pessoas bem sucedidas freqentemente
perdem o controle total sobre seus trabalhos. Eles so
frustrados por coisas como autoridade inadequada, finanas,
ou staff, sentem presso poltica, so importunados pela
burocracia, e concluem que simplesmente no podem
executar o trabalho da maneira que sabem deve ser feito.
As Companhias Podem Ajudar
As companhias podem fazer muito para evitar o esgotamento
nas fileiras de seus empregados.
No nvel psicolgico, uma companhia deve planejar empregos
para dar aos empregados um senso de importncia e
oportunidades para o crescimento pessoal. Os trabalhadores
devem ter um senso de autonomia e variedade. Embora
devam ser desafiados e mantidos ocupados, os trabalhadores
no devem ser soterrados sob uma avalanche de trabalho.
As condies de trabalho devem ser boas, com iluminao
eficaz, mobilirio confortvel, e equipamento bem conservado
que seja adequado para o trabalho.
47
No Sobrecarregue os Empregados
No deve ser destinado aos empregados uma sobrecarga de
consumidores ou clientes. Intervalos no trabalho e frias
devem proporcionar tempo livre. O gerenciamento, tambm,
deve proporcionar adequado feedback, apoio, gratificaes, e
desafios.
As companhias que reconhecem que alguns de seus
trabalhos so estressantes podem adotar a poltica de
trabalho de "breves pausas". Isto no um intervalo extra
para o caf. um tempo quando os trabalhadores so
transferidos para fazer um trabalho menos estressante
enquanto seus colegas assumem as responsabilidades mais
estressantes. Da mesma forma, os gerentes podem evitar
designar turnos duplos e uma freqente sobrecarga de horas
extras de trabalho que so estressantes.
Se o esgotamento um problema que pressiona a companhia,
as firmas devem proporcionar seminrios, conferncias, e
workshops sobre a educao do esgotamento fsico e mental.
Essas atividades fornecem aos trabalhadores uma
oportunidade de examinar as presses exercidas em seus
trabalhos, esclarecer suas metas, e avaliar estratgias que
no so usadas para se lidar com o problema.
O Que Voc Pode Fazer
Comece por analisar sua personalidade. Se voc move-se
rapidamente, impaciente com a velocidade com que a
maioria dos eventos acontecem, deseja apressar os outros, e
tenta fazer duas coisas ao mesmo tempo, tal como ditar
enquanto est dirigindo, voc tem uma personalidade do Tipo
A, e pode estar mostrando alguns dos sintomas de
esgotamento.
Para comear, resolva achar um senso de importncia em
alguma coisa alm do trabalho.
Desenvolva Novos Interesses
Desenvolva um interesse por satisfaes mais amplas da
vida. Por exemplo, comece um hobby ou aprenda a tocar um
48
instrumento musical. Tire tempo faa tempo para sentir o

perfume de rosas.
Estabelea metas para ambos, seu trabalho e sua vida
privada. Estas metas devem proporcionar um propsito e um
significado sua vida.
Coloque o seu trabalho em perspectiva e conserve-o l. Avalie
o valor de outras facetas de sua vida, incluindo sua esposa,
filhos, amigos, hobbies. Veja o emprego apenas como uma
fonte de satisfao e importncia, e identifique os outros.
Se sua companhia proporciona cursos de enriquecimento
pessoal, oportunidades para comparecer a convenes, aulas
no ambiente de trabalho, ou licenas excepcionais, tire
vantagens de tudo isso.
Reavalie suas metas de curto e longo prazo. Metas e
expectativas no realsticas virtualmente garantem fracasso.
Ento, escreva as mudanas que voc deseja fazer em sua
vida diria, quanto poder voc tem para realizar essas
mudanas, e quais as alternativas que voc pode perseguir.
QUO ESGOTADO VOC EST?
Voc pode computar seu escore de quanto est esgotado ao

completar o seguinte questionrio. Com que freqncia voc
tem qualquer das experincias seguintes? Por favor use a
escala ao avaliar-se.
1
Nunca
De vez
em
quando
Raramente Algumas Freqentevezes

mente
49
Geralmente
Sempre
________ 1. Est cansado.

________ 2. Sente-se deprimido.
3. Tem um dia bom. ________
________ 4. Est fisicamente exausto.
________ 5. Est emocionalmente exausto.
6. Est feliz. ________
________ 7. Est "liquidado".
________ 8. "No pode aguentar mais".
________ 9. Est infeliz.
________ 10. Sente-se exausto.
________ 11. Sente-se preso.
________ 12. Sente incapaz.
________ 13. Est aborrecido.
________ 14. Est sendo perturbado.
________ 15. Sente-se desiludido, ressentido.
________ 16. Sente-se fraco, susceptvel a doenas.
________ 17. Sente-se intil.
________ 18. Sente-se rejeitado.
19. Sente-se otimista. ________
20. Sente-se energtico. ________
________ 22. Sente-se ansioso.
50
Calcule Seu Escore

1. Some os valores que voc escreveu perto dos seguintes
2. itens (coluna esquerda):
1, 2, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21
________
3. Some os valores que voc escreveu perto dos seguintes
4. Itens (coluna direita):
3, 6, 19, 20 ________
5. Subtraia o resultado acima de 32:32 - ________
=________
6. Some suas respostas dos passos 1 e 3________
7. Divida este nmero por 21. Este o seu escore de
esgotamento. ________
O Que Isto Significa
Se o seu escore est entre 2 e 3, voc est indo bem.

(Voc foi honesto em suas respostas?)
Se o seu escore est entre 3 e 4, voc deve examinar seu
trabalho e sua vida, avaliar suas prioridades, e
considerar possveis mudanas.
Se o seu escore maior do que 4, voc est
experimentando um esgotamento. Faa alguma coisa a
respeito disso.
Se o seu escore maior do que 5, voc est num estado
agudo e precisa de ajuda imediata.
51

PARTE II
COMO CONSEGUIR O MELHOR DE SUA CARREIRA
Habilidades pessoais e de carreira sobrepem-se bastante,

mas certas habilidades so particularmente valiosas para
ganhar controle de seu destino e iniciar com determinao a
jornada de trabalho.
A primeira seo desta parte trata do que pode ser a mais
crtica das habilidades de uma carreira: organizar-se. Voc
encontrar conselhos competentes sobre como tornar cada
hora do dia de trabalho efetivo ao gastar mais tempo em
assuntos importantes, produtivos. Voc aprender como fazer
do telefone um aliado, em vez de um inimigo, no gerenciamento
do tempo.
Reduza a Papelada
Um das melhores maneiras de se organizar reduzir a
quantidade de papelada que voc cria e recebe, e lidar com o
que deixado sistematicamente. As abordagens apresentadas
devem ajud-lo a desenvolver um sistema adequado s suas
necessidades.
Outra habilidade vital a comunicao. Isto vai alm de falar
em pblico, que foi apresentado na primeira parte. Inclui
tcnicas verbais e no-verbais que iro, atravs do tempo,
tornarem-se hbitos que estimularo sua eficcia e os
prospectos de sua carreira.
Um outro must para o progresso da carreira certificar-se de
que os outros esto conscientes de suas habilidades e
realizaes. Voc somente pode fazer isso ao vender-se. Esta
52
parte oferece um nmero de estratgias e tcnicas que lhe

ajudaro a ganhar um lugar para si mesmo nos mais altos
nveis de seu negcio.
No mundo dos negcios de hoje que muda to rapidamente, as
habilidades e estratgias que so usadas para garantir o
sucesso nem sempre funcionam. Esta parte conclui com
habilidades para o futuro, uma olhada para reas que voc
desejar desenvolver para os anos vindouros.
53
Captulo 10
Organize-se
muito fcil de perder-se na papelada burocrtica e nas

interrupes que dominam muitos dos dias de trabalho. Um
mtodo desorganizado para seu trabalho e vida podem lev-lo
a pensar ao final de cada dia sobre o que voc realizou e
saber que no foi muito.
Voc no chegar a lugar nenhum at que ganhe controle de
seu tempo e das tarefas. Voc tem de organizar-se e aprender
a gerenciar seu tempo, sua papelada, e mesmo o telefone.
Gerenciamento do Tempo
O lugar de comear com o gerenciamento do tempo. Um
resumo conciso do que voc precisa fazer apresentado em
"O Relatrio da Mulher Que Trabalha" (The Working Woman
Report) pelos editores da Mulher Que Trabalha com Gay
Bryant. Ao ler esta lista, verifique aqueles nos quais voc deve
se concentrar para melhorar o gerenciamento do seu tempo.
Elabore um plano todo dia do que voc deseja realizar.

Desenvolva diariamente, semanalmente, mensalmente, e
anualmente listas de metas.
Estabelea prioridades, e aprenda a pesar suas listas
contra aquelas de seu chefe. No aceite passivamente
prazos finais os quais voc no poder cumprir.
Planeje horas para trabalho sossegado e outras quando
voc estar disponvel para outras pessoas.
Nunca trate de um papel mais de uma vez. Uma s vez
muito melhor. Faa disso seu objetivo.
Use a tecnologia computadores, calculadoras,
telefones.
Reduza as leituras de negcios. Aprenda a fazer uso da
estratgia de leitura skimming.
54
Comparea apenas s reunies mais importantes.

Faa negcios durante os intervalos (coffee breaks) e
almoos.
Exercite-se pelo menos vinte minutos ao dia para
clarear sua mente e estimular sua energia.
Delegue. Use seu tempo e esforo para aquelas tarefas
que somente voc tem a autoridade ou habilidades para
tratar.
Concentre-se
No "O Gerente Energtico" (The Energetic Manager), Fred

Pryor oferece algumas sugestes para conseguir uma
oportunidade de realizar suas prioridades e de achar tempo
para completar seus itens de alta prioridade.
Voc tem problemas em fazer coisas simples porque parece
que no aproveita o tempo ou a concentrao? Mas, quando
algo que voc gosta, encontra tempo?
Na tarefa que gosta, voc no adia porque antecipa o senso
de realizao que sentir quando o trabalho for completado.
Voc est trabalhando em direo a uma meta claramente
definida que se origina de seus valores.
Voc deve aprender a ter a mesma empolgao por tarefas
menos agradveis criando um quadro claro e favorvel do
resultado final. Concentre-se nesse resultado em vez dos
passos tediosos ou difceis que o levaro at ele. Coloque um
incentivo em sua prpria frente.
Lembre-se das Prioridades
Tire alguns poucos minutos para analisar o seu dia de
trabalho. Voc se acha lendo material sem importncia ou
respondendo igualmente chamadas telefnicas sem
importncia quando voc deveria estar lidando com um
projeto que tem adiado h semanas? Voc encontra-se, ao
final do dia, incapaz de pensar em alguma verdadeira
realizao?
55
Se suas respostas foram "sim", voc est criando um

tremendo stress e ansiedade para si mesmo, porque voc est
sentindo-se vulnervel e fora de controle.
O que fazer sobre isso?
Primeiro, pergunte-se, muitas vezes ao dia, "Isto a coisa
mais importante que eu poderia estar fazendo agora mesmo?"
Mude se a sua resposta for "no".
Lista Diria Para Fazer
Faa diariamente uma lista "Para Fazer" com itens
enumerados em ordem de importncia. Cheque-os ao
complet-los. Adicione itens se voc fizer outras coisas. Voc
saber, ao final de cada dia, o que realizou e no que gastou
tempo.
(Se o seu chefe tende a empilhar trabalho para voc, essa
lista de "Para Fazer" pode servir a um outro propsito.
Quando lhe pedirem para assumir mais trabalho, puxe a lista
e diga, "Eu estou disposto a colocar horas adicionais para
trabalhar, mas qual desses itens voc gostaria que eu adiasse
de tal forma que eu possa fazer o que voc acabou de me
dar?"
Conhea-se
Voc uma pessoa da manh ou da tarde? Voc deve saber, e
planeje seu trabalho de acordo, com os projetos importante
programados para quando voc estiver no seu pique.
A maioria das pessoas funcionam melhor a partir do tempo
em que chegam ao trabalho at s 11, pensam em comida ou
so letrgicas depois de comer at cerca de 1:30, depois
voltam a trabalhar melhor at parar de trabalhar. Planeje seu
trabalho e suas reunies para tirar vantagem do tempo
quando voc funciona melhor. Contudo, evite reunies ao
final da tarde. O temperamento e o nvel de ateno das
pessoas so curtos nesse perodo.
56
Aprenda a Dizer No
As interrupes podem ser um dos maiores problemas que
voc enfrenta no gerenciamento do tempo. O telefone toca.
Um empregado aparece para uma visitinha. Se voc ceder a
tais interrupes, estar desperdiando um tempo valioso,
dissipando sua energia, e frustrando-se por sua falta de
realizao.
Previna-se contra isso aprendendo a dizer "no". Se voc est
trabalhando com um prazo final, diga "no" ou "mais tarde"
ao visitante que deu uma passadinha.
Adote uma "poltica de porta com tela de proteo" em vez de
uma "poltica de porta aberta". Pea a sua secretria para
verificar todas as chamadas e visitantes, interrompendo-o
somente quando for necessrio.
Ajude seu staff a tornar-se independente perguntando-lhes,
antes que lhe tragam um problema, a escrever o problema,
sugestes de trs solues possveis, e a identificar a melhor
soluo das trs. Freqentemente eles percebem que no
precisam ver voc, ou que eles somente precisam de um OK
para a soluo.
Ganhe controle
As listas de "Para Fazer" e as tcnicas para estabelecer
prioridades esto entre as maneiras de ganhar controle do
seu dia de trabalho, diz Stephanie Winston em "O Executivo
Organizado" (The Organized Executive).
Apesar de faz-la, seu objetivo enfocar novamente e
aproveitar o tempo que voc pode controlar, e minimizar o
impacto das demandas que voc no pode controlar.
Ganhar controle requer que voc:
Defina o que voc tem para fazer e quando dever fazlo.

Desenvolva estratgias para defender seu planejamento
contra interrupes, desperdcio de tempo, e adiamento,
57
e achar os meios mais eficientes para fazer o que voc

tem que fazer.
Avalie suas atividades dirias contra suas aspiraes,
para organizar o seu tempo de tal forma que voc possa
realizar suas metas a longo prazo.
Faa Listas
Planejar o seu dia de trabalho requer que voc faa duas

listas bsicas, uma Lista Principal abrangente e uma Lista
Diria especfica.
A Lista Principal uma lista nica, contnua, conservada
num caderno, de cada uma das coisa que voc tem que fazer,
seja ela grande ou pequena, agora ou daqui a seis meses.
Esta lista quantifica a sua poro de trabalho.
Para usar essa lista, voc deve distribuir e programar seus
itens de tal forma que eles realmente sejam realizados. Assim,
voc deve revis-la diariamente, eliminando qualquer coisa
desnecessria ou que tenha sido concluda. Voc tambm
deve dividir as partes complicadas em componentes, a fim de
que possa programar cada uma delas.
Delegue
Encaminhe todas as tarefas que possam ser delegadas para
funcionros e assinale-as, usando seu calendrio ou uma
agenda de registros para acompanhamento posterior.
Programe datas para agir para as tarefas a longo prazo,
transfira-as para seu calendrio, e assinale-as. Depois
selecione os itens que exigem ateno imediata.
Para trabalhar com a Lista Diria, todo final de tarde redija-a
para o dia seguinte. Escreva as tarefas imediatas que
surgiram durante o curso do dia, os itens programados no
calendrio prvio que se tornaram correntes, e aqueles itens
da Lista Principal que requerem ateno imediata.
Uma Lista Diria no deve incluir mais do que dez tarefas.
Limitar a lista a dez itens previne a paralisia que pode surgir
quando a quantidade de trabalho parece ser incontrolvel.
58
Estabelea Prioridades
Desde que nem todos os itens de uma Lista Diria possuem
uma mesma importncia, voc deve estabelecer prioridades e
combinar seus compromissos de tempo e recursos
importncia relativa de cada tarefa.
Faa isso ao categorizar cada item de sua Lista Diria como
1, 2, ou 3, de acordo com esses critrios:
1 um item imediato, "tem que ser feito", uma tarefa que
requer um esforo ou concentrao especial, ou uma tarefa
estressante, tal como criticar o trabalho de um subordinado.
2 um item mediano.
3 aquele trabalho de rotina com o qual voc se ocupa, como
ler um jornal.
Nunca programe mais do que trs ou quatro itens do tipo
prioridade 1 durante o dia, porque voc no ser capaz de
realiz-los todos, e ficar frustrado. Tambm, no aumente o
nmero de itens da Lista Diria para acomodar sobras dos
dias anteriores.
O Resultado Lucrativo/ Prioridade de Avaliao
Habitue-se a avaliar cada item de sua Lista Diria com base
em seus resultados lucrativos as contribuies fornecidas
para suas metas e responsabilidades.
Itens altamente lucrativos prometem render benefcios
substanciais ou dramticos. Colocar junto uma campanha de
vendas vencedora pode ser um desses itens. Deve haver pelo
menos uma tarefa altamente lucrativa em cada Lista Diria,
particularmente desde que esses itens tendem algumas vezes
a se perderem nas surpresas das "crises de gerenciamento"
do dia a dia. Os itens que oferecem resultados lucrativos
negativos so os que devem ser feitos, porque as
conseqncias em no os fazer so desastrosas. O
processamento da papelada burocrtica um desses itens.
59
Os itens que oferecem um resultado lucrativo mdio so os

bsicos, substncia diria para seu trabalho. Eles so
geralmente prioridade 2.
Os itens com baixos resultados lucrativos oferecem poucos
benefcios, positivos ou negativos. Eles devem aparecer na
sua Lista Diria raramente, e nunca com uma prioridade
maior que 3. Uma de suas metas deve ser livrar-se deles.
Controle Seu Tempo
Voc no pode controlar seu tempo sem programar o seu dia
de trabalho. Caso contrrio, voc gastar seu dia reagindo a
"crises", e terminar o dia sem mesmo ter realizado suas
tarefas de maiores prioridades.
Programe essas tarefas de maior prioridade durante seu
"tempo pessoal mais importante". Este perodo, junto com
suas sesses de trabalho burocrtico dirio, so os pontos
fixos em sua programao diria. A programao do resto do
dia depende do tipo de trabalho que voc tem e seu prprio
temperamento.
Desenvolva uma programao primeiramente dividindo seu
dia em atividade "pblicas" e "privadas". As atividades
pblicas incluem "passagem rpida em reunies",
telefonemas, e eventos inesperados. As atividades privadas
incluem papelada burocrtica, escrita de relatrios, e leitura.
Selecione suas atividades mais absorventes e programe-as
para o bloco de seu "tempo pessoal mais importante". Para
algumas pessoas, essas sero atividades privadas como
escrever. Um representante de vendas pode achar que sejam
telefonemas e outras atividades "pblicas". Programe as
tarefas que so menos exigentes em blocos durante seu
tempo "menos importante". Leia durante seu "declnio".
Gerenciamento na Ponta dos Dedos
Charles R. Hobbs franco em sua avaliao: alguns gerentes
no podem administrar nem mesmo o que est sobre suas
mesas.
60
A meta desses gerentes ter tudo que precisam na ponta de

seus dedos quando precisam. Ento enterram-se sob papis
enquanto tentam alcanar aquela meta. Pilhas de papis
numa mesa criam um senso de urgncia, mas eles tambm
tendem a misturar o vital e o trivial.
Esses gerentes tambm tentam organizar-se com calendrios.
Eles tm um grande calendrio mensal na horizontal, uma
folha de calendrio dirio, e um calendrio na parede. Depois
h um livro de despesas, um catlogo telefnico, e um
Rolodex, tudo ao alcance da mo. Tambm ao alcance da mo
est uma pilha de listas "para fazer" e agendas de registros.
O resultado: quando eles querem recuperar informaes, vo
de uma pilha ou calendrio ou pastas de arquivo para outro,
perdendo muito tempo.
Declare Guerra
Declare guerra a essa complexidade e prometa a si mesmo
que ter uma mesa perfeitamente limpa.
Comece jogando fora toda a variedade de calendrios e
colocando todas aquelas informaes numa agenda do tipo
organizer.
O espao que voc pode alcanar de onde est sentado deve
conter somente itens que usa muito freqentemente, como
aquela agenda mencionada acima.
Conserve itens que so usados de vez em quando tais como
clips de papel que esto um pouco fora de alcance. Pastas e
outros papis que so usados pouco freqentemente devem
ser colocados distantes, num arquivo. E alguns desses papis
pertencem a cesta de papis.
Localizao do Telefone
At mesmo o telefone no deve estar justo mo a no ser
que voc o use constantemente; caso contrrio, sua alta
visibilidade cria um senso de urgncia desnecessrio.
Em vez de bandejas de entrada e de sadas ocupando muito
de sua mesa, use uma gaveta de entrada e uma de sada. Isto
61
tira a urgncia daquela pilha de papel. Informe as pessoas

que deixam coisas para voc sobre a nova disposio.
Impressionado com o novo aspecto do verdadeiro
gerenciamento na ponta dos dedos? Talvez agora ele parea
muito com uma cela austera. Uma planta ou quadros podem
trazer beleza para voc e para os outros.
Controle os Desperdiadores de Tempo
A forma mais certa de destruir sua programao permitir
que as incessantes demandas da vida do escritrio sigam sem
serem checadas. Voc deve defender a organizao do seu dia
ao administrar as interrupes e reunies que o ameacem a
se desfazer da sua direo.
A primeira necessidade reduzir as interrupes. Desde que
as crises realmente surgem, mesmo nos escritrios mais
organizados, no prtico simplesmente fechar-se
completamente pelo dia inteiro. De fato, esse mtodo pode
proteg-lo contra os problemas at que eles se tornem crises.
Um mtodo mais realstico limitar o tempo que voc
controla completamente para certos blocos, incluindo seu
bloco de tempo mais importante e programar compromissos,
e a lidar com o resto do dia mais flexivelmente.
Mas os perodos quando voc est disponvel para perguntas
e conselhos no devem ser livres para todos. Voc deve
eliminar distraes que so evitveis e reduzir o tempo gasto
com as inevitveis.
Lide com Visitantes Inesperados
Muitas visitas ao interior do escritrio podem causar
problemas. Uma estratgia para lidar com visitantes colocar
sua secretria entre voc e eles. Faa com ela lhes diga que
voc est ocupado. "Voc gostaria que eu o interrompesse?"
deter todos exceto os mais corajosos. Se voc no tem uma
secretria, uma placa na porta indicando que voc est
trabalhando deve ajudar. Se voc puder, faa seu trabalho
confidencial em um outro local em casa, na biblioteca, ou
numa sala de conferncias vazia.
62
Fortalea visitantes ao programar encontros e reunies num

bloco de tempo. Estabelea reunies regulares com o staff e
sua secretria, se eles so os seus visitantes mais freqentes,
e objetive cobrir todos os problemas e perguntas em uma
sesso.
Se voc realmente precisa conferir, tente faz-lo no gabinete
de um colega, do que no seu prprio. mais fcil sair do que
fazer com que algum saia.
Adiamento
Certamente, fcil culpar algum chefes exigentes, colegas
de trabalho assistentes, membros do staff que procuram
ajuda por nossa inabilidade de realizar coisas.
Mas seja honesto. Com que freqncia sua prpria falta,
pois voc simplesmente adia fazer o que ainda estar na caixa
de coisas para fazer amanh?
O adiamento implacvel no mundo dos negcios, diz
Sullivan. Afeta ambos os sexos, e pessoas de todas as idades.
Devasta relacionamentos pessoais, causa angstia
emocional, arrasa qualquer tentativa de eficcia, e tem
provavelmente arruinado mais carreiras do que beber em
demasia.
Os procrastinadores so vistos como pacatos e relaxados.
Eles no so. So vtimas de stress em vrios nveis, e o
quanto mais eles adiam uma ao, mais ansiosos eles se
tornam. E essas pessoas espalham tenso entre aqueles que
esto ao seu redor.
Voc Adia?
Os procrastinadores so experts em auto iludir-se, de tal
modo que uma resposta honesta a uma questo, por parte
deles, difcil. Um dirio de suas atividades por um dia,
minuto a minuto, pode mostrar a resposta. Voc assiste TV
em casa somente porque ela est ligada? No escritrio, voc
embaralha papis? Voc espera por "exatamente o tempo
perfeito" para fazer um trabalho especfico?
63
Voc respondeu "sim" a alguma dessas perguntas? Se sim,

bem vindo a Ordem da Lealdade dos Procrastinadores (OLP).
Se voc deseja mandar de volta o seu crach da OLP, h
coisas que voc pode fazer para superar isso. Tente pelo
menos uma dessas hoje:
Prepare diariamente lista de "para fazer". Cada manh

escreva o que voc
deseja realizar nesse dia. Estabelea prioridades. Risque cada

item que for completado. Voc ter um sentimento de
realizao do que fez e isso o ajudar a continuar com o
sistema.
Delegue. Isto especialmente difcil para os

procrastinadores porque eles
sentem que so os nicos que podem fazer o trabalho.
Divida os grandes trabalhos em pequenos trabalhos.

Este o melhor
mtodo para aqueles cuja meta completar tarefas de

propores de um tremor de terra. Terminar uma parte da
tarefa que foi designada oferece-lhe aquele sentimento de
realizao e o mantm seguindo para prximo passo. As
realizaes dirias somam-se rapidamente.
Use auto encorajamento. Fale como um tio holands

num gravador,
incitando a si mesmo a fazer esta ou aquela tarefa. O ato de

gravar a fita j o manter prosseguindo por algum tempo.
Depois coloque a fita no gravador de tempos em tempos,
quando voc sentir a necessidade de ouvir uma fala pela
principal autoridade mundial sobre voc: voc mesmo.
64
Captulo 11
O Telefone: Amigo ou Inimigo?
O telefone pode ser uma praga ou uma bno na sua busca

de ganhar controle do seu tempo.
Robert Towsend em "Promova a Organizao" (Further Up the
Organization) descreve o telefone como um instrumento que
no bem usado.
Quando voc precisa falar com algum, no suponha que
deva ser uma reunio face a face, com um tempo e lugar
fixado para ele. Em vez disso, pegue o telefone. Faa-o
rapidamente. Isto comunicao instantnea e pode ser
valiosa para ambas as partes. A outra pessoa ficar satisfeita
de que voc teve o trabalho, que voc no escreveu uma nota
formal, que o som de sua voz e no o barulho de sua
mquina de escrever est ali. O melhor de tudo, h uma
imediata troca de dar e receber.
Mas, como todos ns sabemos, o telefone tambm pode ser
um principal desperdiador de tempo. Voc pode reduzir o
tempo que desperdia, diz George Sullivan em "Trabalhe Com
Inteligncia, No Arduamente" (Work Smart, Not Hard).
Prepare-se Para Telefonar
Antes de fazer uma chamada, liste os pontos que voc deseja
abranger. Quando os tiver discutido com a pessoa a quem
telefonou, voc pode desejar socializar-se brevemente, mas
esteja pronto para encerrar a conversa quando a
oportunidade surgir. Tente algo como, "Veja, Gil, eu sei que
65
voc deve estar ocupado. No posso tomar mais do seu

tempo."
Se as pessoas para quem voc telefona nunca falham de se
alongar, pare de cham-las. Lide com ela atravs de cartas ou
memorandos.
Os amigos que permanecem no telefone por uma meia hora
ou mais provavelmente o esto usando como um terapeuta
substituto, diz Shirley Belz do Conselho Nacional de Estudos
Domsticos. "Interrompa de forma abrupta falando alguns de
seus prprios problemas e em breve ver que eles no tm
tempo para falar."
Busque Melhoramento
Tire vantagem dos melhoramentos nos aparelhos telefnicos.
Um telefone sem fio permite-lhe andar enquanto voc fala.
Um telefone com viva voz permite-lhe trabalhar com suas
mos enquanto est atendendo uma chamada. A discagem
automtica pode ser um bom economizador de tempo se voc
tem muitas chamadas para fazer. Sistemas de telefones do
tipo pager e beepers podem resolver alguns de seus
problemas. Os telefones celulares fazem das chamadas
enquanto voc est dirigindo um assunto fcil, e eles esto
disponveis para o seu prprio carro ou em carros alugados.
Servios de telefonia em vos de avio esto tornando-se mais
e mais comuns. Em casa, uma secretria eletrnica ou um
servio de caixa postal pode ser til.
Faa Com Que as Chamadas Sejam Examinadas
Se voc tem uma secretria, pea para ser protegido contra
chamadas o quanto for possvel durante seus perodos de
trabalho "privado" ou reunies, sugere Stephanie Winston.
Fornea a sua secretria uma lista das pessoas com as quais
voc falar durante esses perodos.
Tente ter outras pessoas para lidar com suas chamadas
quando possvel. Se sua secretria perguntar pessoa que
66
est telefonando qual o propsito da chamada, ela talvez

possa ser capaz de lidar com o problema ou indicar essa
pessoa algum que possa. Nomeie funcionrios para lidar
com todos os negcios rotineiros com clientes ou pessoas que
telefonam regularmente, encaminhando para voc somente se
um problema surgir.
Trate suas prprias chamadas eficientemente. Controle-as
fortemente e faa-as durante os perodos em que as outras
pessoas esto menos inclinadas a papear, por exemplo,
justamente antes do almoo. Desenvolva um sistema de
manter-se informado sobre o retorno das chamadas. Se h
muitas chamadas, um tronco telefnico ser til.
Auditoria Organizada
Voc deseja saber o quanto bem organizado? D as
respostas mais honestas que voc possa s seguintes
perguntas, depois examine seu escore.
Auditoria da Organizao SIM NO

1. Voc pode encontrar qualquer papel em sua mesa
dentro de
2. um minuto? _________
3. Sua secretria pode encontrar papis na pasta de
arquivos
4. dentro de cinco minutos aps o seu pedido? _________
5. Quando voc entra no seu escritrio de manh, voc
sabe
6. quais so as suas duas ou trs tarefas primrias?
_________
7. Voc geralmente realiza essas tarefas naquele
dia?_________
8. Voc se encontra diariamente com sua secretria, e
9. semanalmente com o seu pessoal? _________
10.
O seu pessoal recebe especificamente tarefas bem
definidas
67
11.
que traam o tipo de autoridade que possam ter, o
propsito
geral, e a data de entrega? _________
12.
Voc sempre monitora o pessoal para certificar-se
de que as
13.
tarefas foram completadas no tempo devido?
_________
14.
H papis em sua mesa, alm do material de
referncia,
15.
que voc no tem examinado por uma semana ou
mais? _________
16.
Durante os ltimos trs meses, voc deixou de
responder
17.
a uma carta importante porque a perdeu em sua
mesa? _________
18.
Voc recebe regularmente cartas ou chamadas que
comeam
19.
com, "Voc no me respondeu ainda, deste modo
...?" _________
20.
Nos ltimos trs meses voc se esqueceu de algum
21.
compromisso ou reunies programadas, ou
quaisquer datas
especiais que voc gostaria de notificar? _________
22.
Voc leva para casa uma pasta sobrecarregada
mais do
23.
que uma vez por semana? _________
24.
Voc importunado por interrupes freqentes
se
25.
telefonemas ou visitantes que afetam sua
habilidade de
concentrao? _________
26.
Voc freqentemente adia uma tarefa at que ela se
27.
torna uma situao de emergncia ou de pnico?
_________
28.
Voc recebe longos relatrios dos quais tem que
extrair
29.
uns poucos pontos? _________
68
30.
Seus prprios relatrios tendem ser cheios de
palavras ou
31.
excessivamente detalhados? _________
32.
As revistas e jornais no lidos se
empilham?_________
33.
Voc freqentemente termina fazendo um
pouquinho do
34.
trabalho do seu pessoal em adio ao seu prprio?
_________
35.
Voc to ocupado com detalhes que est
ignorando oportunidades para atividades de negcios
novas? _________
Marcando o Score da Auditoria Organizada

Questes 1-7; 1 ponto para cada "no". ________
Questes 8-19; 1 ponto para cada "sim". ________
Some os resultados para o score total: ________
O que o seu score lhe diz?
Score 1-5: Voc j uma pessoa bem organizada.
Score 6-8: Voc est tendo dificuldades.
Score 9-12: Voc est distintamente atrapalhado pela
desordem.
Score 13-19: Voc precisa de uma reorganizao qualificada.
69
Captulo 12
Reduza a Papelada Burocrtica
A maioria de nossos avanos tecnolgicos no mundo dos

escritrios de negcios em anos recentes o computador, a
mquina de cpias, as lojas de impresso rpida, o modem, e
o fax nos capacitam a produzir mais e mais papelada cada
vez mais rapidamente.
E aprendemos a us-los para valer.
Uma meta do computador foi mover-se em direo a
comunicao numa sociedade de negcios sem papel onde as
palavras e nmeros passaram de seu monitor para o meu
sem papel. Mas conecte esse computador a uma moderna
impressora e ele lanar palavras mais rapidamente do que
possam ser lidas.
Estamos oferecendo-lhe um apelo nostlgico ao retorno dos
bons velhos tempos anteriores a Gutenberg? isso uma
sugesto de que voltemos a um dia anterior mesmo a
mquina de mimegrafo e papel carbono quando to pouca
papelada poderia ser produzida por tantos?
Claro que no.
Estamos apenas emitindo uma advertncia. Sua carreira, se
voc deix-la, pode ser soterrada debaixo de papis. Para
evitar isso, voc precisa de um sistema que rapidamente ir
classificar o que voc precisa e remover o restante de seu
caminho.
70
Stephanie Winston, em "O Executivo Organizado" (The

Organized Executive), oferece tal sistema. A chave para
administrar os papis que voc recebe, diz ela, tomada de
deciso e processamento.
A Tcnica do TRAF
H duas coisas que voc pode fazer com um pedao de papel
em sua mesa. Voc pode evitar de lidar com ele deixando-o l
juntando poeira. Ou voc pode TRAF-lo. TRAF um
acrnimo para as quatro decises que voc pode tomar sobre
cada pedao de papel (TOSS, REFER, ACT, FILE).
Voc pode arremess-lo (TOSS) na cesta de papel,
encaminhar (REFER) algum, agir (ACT), ou arquiv-lo
(FILE). A nica maneira de lidar com a sua papelada com
xito TRAFar cada simples pedao de papel.
Arremessar. A revista Business Week diz: "O melhor amigo
do homem, aparte seu cachorro, a cesta de papel." Se voc
detesta arremessar papis na cesta, continue perguntando-se
qual a pior coisa que poderia acontecer se voc os jogassem
fora. Mas no se angustie com isso. Em dvida, conserve-os
com outros papis para serem arquivados.
Encaminhar algum. Isto significa delegar o papel para
uma secretria ou funcionrio, ou pass-lo a um colega com
maior conhecimento ou especializao na rea. Algumas
dessas coisas podem ser indicadas justamente para uma
pessoa especfica e deixadas em sua caixa de sada. Se voc
deseja acompanhar algum desses papis, constitua um
arquivo pessoal de trajetria, com pastas marcadas para sua
secretria, seu chefe, e todos os membros do staff. Deixe uma
cpia de qualquer tarefa ou idia na pasta pessoal, ento
uma vez por semana mais ou menos, reveja os arquivos e
pea relatrios de progresso.
Aja sobre os papis. Coloque todos os papis que exigem
ao de sua parte numa caixa ou pasta de "Ao". Atos
incluem escrever uma carta ou relatrio ou fazer uma
pesquisa.
71
Arquive-o. Faa uma pasta marcada com "para arquivar"

para seus prprios arquivos. Coloque os papis que vo para
os arquivos do escritrio geral em sua caixa de sada.
Lembre-se de que se voc tem que fazer algo com o papel,
uma "Ao" e no um "Arquivo".
Agindo Sobre a Pilha de Ao
Uma vez que voc aplicou o processo TRAF em cada pedao
de papel em cima de sua mesa, voc est pronto para a
segunda metade da rotina de processamento dos papis
dirios, e isso agir na pilha de "Aes".
Comece movendo todos os papis que foram comeados
devendo ser concludos e que esto programados para hoje no
monte de ao. Em seguida examine-os e tire as duas ou trs
tarefas mais urgentes. Depois de cuidar dessas, trabalhe no
restante que sobrou na caixa, como ocorrerem, sem
selecion-las. No embaralhe os pedaos de papis ao seu
redor. Tome uma deciso sobre cada papel que voc pegar.
Tome cada papel e v at onde possa com ele, ou at estar
pronto para ser encaminhado a algum, Quando voc no
consegue conclu-lo imediatamente, organize para que seja
terminado posteriormente, como foi discutido acima.
Nesse processo no se esquea de aplicar o TRAF em sua
maleta, que um meio de transporte, no um equipamento
de armazenagem a longo prazo.
Levando Adiante
Monitorar-se e aos outros o outro lado essencial do
processo de ao. Voc tem de estar seguro de que os prazos
finais foram satisfeitos e que os compromissos foram
honrados. Fracasso ao levar adiante uma tarefa pode
produzir no apenas desorganizao, mas um desastre.
A memria um meio muito ineficiente de seguir a pista de
algo. Muito mais efetivos so o calendrio/pastas de registros
e pastas de lembretes.
72
Ao usar o calendrio/pastas de registro, coloque cada item

numa pasta, depois anote no seu calendrio a data em que
voc deve lev-lo adiante. Continue escrevendo lembretes no
seu calendrio, e quando a transao finalmente for
completada na data escolhida, circule os papis originais ao
coloc-los atravs do processo TRAF de novo.
Uma pasta de registros necessria se voc tem muitas
coisas que devem ser levadas adiante para serem anotadas
no seu calendrio. Faa uma pasta arquivo para cada dia do
corrente ms, alm de pastas para cada ms, depois coloque
os documento dentro da pasta na data em que voc deve levlos adiante. Cada dia, trate dos papis que esto designados
na pasta do dia.
Descobrindo o Que Est Por Baixo
Voc deve comear o processo TRAF trabalhando atravs de
seu primeiro suprimento de papel do dia. Mas uma vez que
voc o tem sob controle, est pronto para lidar com os
atrasos, os papis que tm estado amontoados nas ltimas
semanas, meses, ou anos. Se voc tem muito, deve
programar duas ou trs sesses aos sbados e ter muitos
sacos de lixo preparadas para colocar o material
"Arremessar".
Se sua mesa um amontoado de papis, comece dividindo-os
em quatro sesses, depois esvaziando essas sesses, uma de
cada vez. TRAF cada pedao de papel da primeira sesso at
alcanar a superfcie da mesa. Depois comece a segunda
sesso.
Esvazie Suas Gavetas
Uma vez que a superfcie de sua mesa est vazia, esvazie
suas gavetas. Em seguida, faa o mesmo com qualquer papel
que estiver amontoado em algum lugar de seu escritrio.
Freqentemente essa "escavao" o deixar com uma enorme
caixa de Ao. Delegue esses papis o tanto quanto for
possvel, e divida o restante em dois nveis de prioridades, A e
B. Pouco a pouco integre o material A em sua rotina de
operao diria, at que voc esteja em dia. Depois faa o
73
mesmo com o material B. No fique consternado se o

processo todo levar vrias semanas.
A Fina Arte de Arquivar
Se voc no sabe onde encontrar um documento, pode at ser
que ele no exista. Provavelmente h tesouros enterrados em
seu arquivo idias, informaes, negcios vantajosos. A
razo pela qual voc no encontra esse tesouro porque no
tem um mapa, um sistema de classificao claramente
definido para seus arquivos.
Um sistema efetivo baseado em categorias claras e simples
que refletem suas necessidades de informaes. H quatro
regras bsicas de classificao de arquivos:
1. Use cabealhos amplamente genricos, baseados em sua
razo para conservar os papis. Uma anotao sobre um novo
negcio de um conhecido pode ser um "Prospecto" ou um
"Contato". Se voc a arquiva sob o nome da pessoa, ela estar
perdida para sempre.
2. Use cabealhos suficientemente abrangentes para absorver
uma quantidade substancial de papis. Se as gavetas de seu
arquivo esto cheias de pastas magras, quase que certamente
voc tem mais cabealhos do que pode manter de vista. A
idia fundir materiais similares em poucas pastas "gordas".
3. Escreva o cabealho das pastas com um substantivo, no
com um adjetivo, advrbio, data ou nmero. Uma lista de
novos prospectos "quentes" pode ser perdida para sempre se
for arquivada sob listas "novo". Ningum se lembrar o que
"novo" significa.
Reduza a Carga
Voc reduzir sua carga de trabalho se reduzir a quantidade
de papel onde deve ser aplicado o processo TRAF. Comece
reunindo relatrios que valem por um ms, em seguida
analise-os. Primeiro elimine todos os relatrios que lhe
fornecem informaes indispensveis que voc pode
conseguir em qualquer outro local. Se voc no pode pedir ao
74
gerador desses relatrios para retir-lo da lista, pea sua

secretria para descart-los automaticamente.
Segundo, veja os relatrios restantes. Voc precisa saber de
tudo que est no relatrio, ou apenas partes dele? Pea ao
seu assistente para assinalar o material pertinente, ou rasgar
as pginas que voc precisa e arremessar na cesta de papis
o resto. Se voc puder, pea aos escritores de relatrios para
fornecer-lhe resumos. Voc sempre pode conseguir
informaes mais detalhadas se precisar. Se voc pode
delegar certos relatrios diretamente a membros do pessoal,
faa-o.
Consiga Alguma Ajuda
Muitos outros mtodos para lidar com a papelada foram
desenvolvidos. George Sullivan sugere que voc comece por
ter mais algum para classificar o que chega em seu
escritrio, separando o que voc deve ver daquilo que pode
ser descartado ou passado para uma outra pessoa agir.
Alm disso peque os papis que chegam em sua mesa e
divida-os em cinco categorias:
1. Urgente. Papis que demandam ateno imediata. Se uma
deciso necessria, tome-a. Se uma carta deve ser
respondida, dite a resposta. Se uma chamada telefnica
necessria, faa-a. No adie nada do que voc decidir que
urgente.
2. Leia e guarde. Coloque esses papis numa pasta, e leia o
que estiver na pasta quando tiver tempo, por exemplo,
quando voc estiver viajando. Se a pilha estiver muito alta,
programe tempo para ler. Assim que cada item for lido,
marque-o para ser arquivado ou para ao por um
subordinado.
3. Leia e descarte. Este o material de importncia
secundria, tal como jornais e revistas do meio. Se, depois de
uma ou duas semanas, voc no os leu, descarte-os. Sem
dvida foi perdido o que quer que contivessem de
importncia.
75
4. Arquive. Anote, se necessrio, dizendo onde arquivar cada

item.
5. Descarte. Esta deve ser a pilha mais alta.
Uma regra comum lidar com um papel apenas uma vez. A
maioria de ns tentou, e fracassou. Em vez disso, estabelea
a regra de fazer alguma coisa que avance o projeto cada vez
que um certo papel for apanhado. Deixar de faz-lo significa
que voc ter de pegar aquele papel novamente no futuro.
Isto no trabalhar com inteligncia.
Aqui est uma maneira de testar sua eficcia. Toda vez que
voc apanhar um papel, faa uma pequena marca no canto
inferior direita da pgina um. Quando as marcas
comearem a se acumular, um sinal de que voc est
desperdiando tempo no assunto, e que voc deve tomar uma
deciso final.
Reduzindo Sua Produo
Voc pode estar contribuindo para a abundncia de papis
com a sua produo de relatrios e outros papis. Comece
por analisar os relatrios que valem pela produo de um
ms que voc e o seu pessoal produziram.
Julgue-os. Relatrios no devem ser simplesmente uma
coleo de fatos. Eles devem fornecer informaes numa
forma correta de maneira que as pessoas possam us-las
para tomar decises.
Veja se cada relatrio necessrio. Suponha, para comear,
que todos os relatrios tenham sido destrudos e que voc
deve justificar a restaurao de cada um deles. Quais so os
objetivos de cada relatrio? Quais seriam as consequncias se
cada um fosse descontinuado?
Se voc est em dvida sobre o valor de um relatrio, atrase
sua distribuio e veja quantos daqueles que geralmente o
recebem perguntam sobre ele. Se apenas poucos perguntam,
e a informao est disponvel em algum outro lugar, elimine
o relatrio.
76
Procure por oportunidades para consolidar relatrios e dar

mais informaes em menos pginas.
Encurte os Relatrios
Agora que voc eliminou os relatrios desnecessrios, encurte
os que voc deve produzir. Um diagrama ou grfico
freqentemente so mais valiosos do que muitas pginas de
narrativa, e exprimem as informaes mais claramente. Olhe
para a escrita. Est simples e vai diretamente ao ponto? Est
clara e bem definida?
Pense em seus leitores. Voc est dizendo para eles o que eles
precisam saber? Acima de tudo, lute contra a tendncia de
dizer-lhe mais do que eles precisam saber, ou dizer-lhes
coisas que eles realmente no precisam saber.
Fique de Olho na Papelada Desnecessria
Voc no pode eliminar toda a papelada, diz Dianna Booher
em "Reduzindo a Papelada na Cultura Corporativa" (Cutting
Paperwork in the Corporate Culture), mas h itens que so
excelentes alvos para a reduo. Aqui esto alguns deles:
Cartas para consumidores que dizem apenas: "Estou

enviando-lhe algo; voc a tem em suas mos agora."
Memorandos escritos como auto proteo.
Formulrios que renem informaes duplicadas.
Uma resma de informaes impressas em computador
que tm de ser interpretadas antes de serem usadas.
Relatrios que so solicitados mas nunca lidos.
Atividades rotineiras e relatrios de viagem.
Listas de distribuio que incluem todo mundo com
nenhuma possibilidade de ser necessria nos prximos
dez anos.
Documentos de cinquenta pginas enviados para um
gerente que deseja apenas uma pgina de concluses e
recomendaes.
Manuais de polticas e procedimentos que resumem
respostas para cada contingncia possvel.
Se No Preciso
77
Aqui esto algumas maneiras de eliminar relatrios uma vez

que voc achou que eles so desnecessrios.
Comece por elastecer o perodo do relatrio. Se um relatrio
semanal, tente faz-lo a cada duas semanas. Se mensal,
faa-o trimestralmente.
Reduza seu tamanho. Faa um relato breve e geral da
mensagem, recomendaes, e alguns poucos detalhes ou
at mesmo mais curto. Se qualquer dos leitores desejarem
mais detalhes, deixe que eles perguntem por si mesmos.
Tente anexar um memorando como capa de seu relatrio.
Diga: "Para cortar os custos de distribuio e reduzir a
quantidade de sua leitura, planejei parar de enviar esse
relatrio a no ser que escute alguma resposta de voc."
Se voc no escutar nada como resposta, pare de envi-lo.
Voc pode descobrir que ningum deseja o relatrio. E se
perguntarem pelo relatrio, pergunte porque eles precisam
dele. Voc pode descobrir que um outro relatrio que est
sendo distribudo vai de encontro s suas necessidades.
Se eles ainda sentirem que precisam do relatrio, faa mais
perguntas. oportuno? Poderia ser mais curto, com menos
detalhes? Pelo menos voc pode ser capaz de encurt-lo, e
assim ir de encontro s necessidades de seus leitores de uma
melhor maneira.
Use o Formato MADE
Se, como voc deveria, estiver escrevendo para expressar-se
do que impressionar, aqui est um sistema que o ajudar a
dar seus leitores informaes o mais rapidamente possvel.
Chame-o de MADE. Tente expressar-se na seguinte
seqncia:
M. Mensagem. Qual a mensagem final de interesse para o
seu leitor? ("Os auditores perceberam que algumas vlvulas
dos tanques de armazenamento de leo no esto sendo
fechadas.")
78
A. Ao. Que ao voc est planejando executar, ou espera

que o leitor execute, baseado em sua mensagem? ("Por favor
verifique em sua regio, e at 15 de agosto me d uma lista
dos locais deficientes e seus planos para torn-los seguros.")
D. Detalhes. Quem, quando, onde, porque, como, quanto?
Inclua somente aqueles detalhes que so essenciais,
geralmente o porque e como. Freqentemente todos os
detalhes necessrios esto no primeiro pargrafo. Se no
estiverem, no acrescente detalhes desnecessrios.
E. Evidncia Opcional. Mencione quaisquer anexos ou o que
estiver enviando junto para tornar a mensagem mais clara ou
a ao mais fcil de ser executada. ("Em anexo est a mais
recente aplice de seguro de arrendamento da companhia.")
Estilo de Gerenciamento
Estilo de gerenciamento como voc lida com o seu pessoal e
faz seu trabalho entrar na produo de relatrios
desnecessrios.
Alguns gerentes documentam. Eles no querem ser
responsabilizados, ento demandam volumes de papelada
para provar que no so responsveis se as coisas
acontecerem erradas.
Outros atrasam, distribuindo papis para a escada
corporativa acima e lateralmente, esperando que algum
tome uma deciso.
E ainda h outros que delegam, enviando cada vez mais a
papelada escada abaixo, pedindo por mais e mais
informaes. Todo mundo mantido ocupado, e todos
pensam que os relatrios que esto fazendo so a causa do
atraso em alcanar uma deciso.
Cheque a si mesmo
Para ter certeza que voc no est adicionando fartura de
papel, pergunte-se algumas questes.
As pessoas do seu staff esto escrevendo memorandos sobre
conversas telefnicas, rescrevendo polticas, escrevendo
79
relatrios detalhados de deveres rotineiros, ou desenhando

novas formas de uso? Se sua resposta for sim, talvez voc
est com super lotao de pessoal. E se voc est, afirme-o.
Quando as coisas acontecem de forma errada, voc pergunta
qual a causa e como voc pode consert-la? Ou voc
pergunta quem o culpado? Se a ltima pergunta, espere por
muitas "capas" de memorandos e relatrios. Seus
empregados vem a necessidade de auto proteo. Se voc se
concentrar em consertar a dificuldade em vez de culpar
algum, aquela papelada defensiva ir parar.
Voc realmente precisa daqueles relatrios semanais, ou a
informao est disponvel em um outro relatrio? Elimine-os
o tanto quanto possa. Pergunte a seus empregados por
relatrios de "excees". Encoraje-os a trazer sua ateno
coisas sobre as quais eles precisam de ajuda, ou para as
quais eles devem estar atentos.
Quando voc cumprimenta os empregados, no baseie seus
cumprimentos somente na papelada tal como os registros de
vendas. Fazer isto um convite a relatrios cada vez mais
longos. Em vez disso, cumprimente-os por coisas do tipo
como lidar bem com a raiva dos clientes, ter boa vontade para
com o cliente, ou preparar um subordinado para uma
promoo.
Voc ignora a conversa? Se voc o faz, as pessoas ao seu
redor podem achar que a maneira de conseguir uma resposta
sua entregar-lhe um relatrio. E l vai subindo a
quantidade de papel.
Quando voc comea a escrever, pergunte porque voc est
escrevendo. E pare se voc no gostar da resposta.
Quando seus subordinados enviam-lhe alguma coisa escrita
intil, pergunte porque. Isso far com que eles pensem
duplamente antes de enviar-lhe mais pginas sem sentido.
Finalmente, pergunte ao seu chefe porque est sendo pedido
para voc submeter um relatrio. Se o relatrio necessrio,
a resposta o ajudar a faz-lo mais til. Se o chefe no pode
80
lhe dizer porque, provavelmente voc no precisa escrever o

relatrio.
Corrija, edite ou corte partes
Muitos gerentes acreditam que no fizerem seu trabalho a
no ser que faam algumas mudanas numa carta ou
relatrio preparado por subordinados. Se isto um hbito, e
ele nada contribui para a escrita, os subordinados aprendem
isso rapidamente. O mais inteligente entre eles inserir erros
bvios, assim o gerente ter algo para mudar, e dessa forma
ficar satisfeito.
Aqui esto algumas reas de edio onde voc pode tomar
decises:
Contedo. Levante questes sobre detalhes e fatos

incorretos.
Organizao. Se o material no est apresentado
logicamente, v para uma reviso.
Clareza. Se a escrita est vaga, sem clareza, ou questes
so deixadas sem respostas, pea para ser rescrito.
Gramtica e pontuao. Caminhe numa linha mediana.
Edite qualquer erro que reflita mal sua companhia.
Erros menores (uma vrgula ou no) podem ser questo
de estilo e no vale o custo envolvido em rescrever ou
digitar novamente.
Tente limitar o nmero de pessoas que tm o poder de mudar

um documento. Uma companhia seguiu passo a passo a
escrita de uma carta de quatro pargrafos que foi rescrita 17
vezes antes de seguir para o destinatrio.
Relatrios Desnecessrios
Aqui esto duas descobertas que voc deve saber sobre
relatrios:
1. Muitas pessoas rotulam os relatrios que recebem como
desnecessrios, mas apenas 20 por cento colocariam os
relatrios que escrevem nessa classe.
81
2. Quanto mais elevados os funcionrios, mais aptos eles

esto para pensar que escrevem e recebem relatrios
desnecessrios.
Concluso: o trabalho de eliminar relatrios desnecessrios
cai para os gerentes seniores.
82
Captulo 13
Comunicao
A fim de ir em frente, voc tem de ser capaz de se comunicar

de forma eficaz com chefes, colegas, subordinados e clientes.
Isto significa no apenas expressar-se de forma clara, mas
tambm adequar a sua mensagem s necessidades,
preocupaes, temperamento e at ao vocabulrio de seus
ouvintes.
Comunicaes individuais pedem estratgias e habilidades
um tanto quanto diferentes das apresentaes e palestras.
Porm, se comear com comunicao individual, voc achar
mais fcil traduzir suas habilidades para situaes de
comunicao de grupo.
Busque as Afinidades
Antes de comunicar qualquer coisa de forma eficaz para uma
outra pessoa, voc precisa ter um sentido de afinidade, diz
Genie Z. Laborde em Influenciando com Integridade.
Afinidade, o negcio de construir um sentido de f ou de
confiana na outra pessoa, a parte mais importante de
qualquer interao.
Voc constri afinidade encontrando pontos comuns com a
outra pessoa. Voc tambm pode desenvolv-la sutilmente
combinando com a voz ou o tempo, o ritmo da respirao, os
movimentos ou gestos, ou ainda com a postura do corpo da
outra pessoa.
Qual o Seu Objetivo?
Antes de tentar realizar uma comunicao, voc tem de
determinar o que est tentando obter. A fim de identificar e
83
alcanar seu resultado desejado, Laborde sugere esta

abordagem:
1. Busque um resultado especfico. Identifique exatamente
o que voc quer que o outro compreenda.
2. Seja positivo. Comunique-se com entusiasmo com o
outro.
3. Veja, escute e sinta os dados dos sentidos. Escute o tipo
de palavras que os outros usam e ajuste suas imagens
de acordo com elas. Algumas pessoas relacionam
imagens visuais do tipo "Eu espero ver meu nome em
luminosos." Outros so mais auditivos: "Eu adorei
quando a multido comeou a vibrar." Uma outra
possibilidade o tato ou as sensaes: "Era como andar
nas nuvens.
4. Encaixe seus desejos com os do ouvinte. Veja a outra
pessoa como um aliado e tente alcanar algo para
ambos.
5. Estude os objetivos de curto e de longo prazo,
comunicando-se de uma maneira que o ajude a alcanar
ambos.
O Que um Bom Comunicador?
A essncia da comunicao pessoas conversando com
pessoas, observa Richard S. Ruch e Ronald Goodman em
Imagem no topo. Bons comunicadores tm uma atitude de
mostrar interesse instantaneamente, e essa atitude sentida
instantaneamente pelos outros. Eles podem projetar e
praticar comunicaes ideais. Eles se recusam a ficar
isolados de sua clientela e tm a habilidade de responder s
perguntas dizendo a verdade.
Comunicaes eficazes de empresas tm de ser baseadas em
honestidade, dizem os autores. Tente estas regras simples:
Fale sem evasivas. Fale direto, talvez de forma picante

e definitivamente pitoresca. Isto deve tornar voc e a sua
comunicao reais. Fale olhando de frente para sua
audincia, nunca para baixo. Preste ateno para no
falar impensadamente e no cometer gafes.
Seja humano. E admita isto. Ningum, nenhum negcio
perfeito. Se voc errar diga a sua clientela. Ningum
84
espera que voc seja um super homem. Se sua

companhia forada a bater em retirada, diga a eles
porque e como.
Mantenha a simplicidade. Evite jarges. Nada tem
mais fora do que uma idia polida, sem rodeios e bem
apresentada.
Procure o drama. Traga-o para fora. Misture com suas
comunicaes. Deixe que o prazer faa parte de seu
negcio. Voc pode ach-lo divertido.
Seja um bom ouvinte. Nariz e ouvido para baixo. Saia e
fale com seus clientes e funcionrios.
Embrulhe sua mensagem de forma atraente. Um
produto interessante pode ser montono em preto e
branco.
Seja objetivo. Analise tudo cuidadosamente e s
apresente as pepitas de ouro. Mantenha seus olhos no
que importante para a audincia e no para voc.
Evite os jarges de advogado. No entregue tudo a
advogados.
Evite falar de forma estridente pois s dizer no
modificar as coisas. Confiana em propaganda
vender muito mais do que exagero retrico.
Obtenha Feedback
Fred pryor, autor de O Gerente Energtico, adicionaria uma
regra esta lista:
Obtenha feddback. Depois de falar com uma pessoa,

certifique-se de que ele ou ela compreende o que voc
est dizendo. Isto exige conseguir feedback. "Eu quero
saber o que voc acha a respeito disso" uma maneira
de obter tal feedback. Se ficar evidente que as pessoas
no entendem o que est dizendo, ento voc deve
esclarecer e melhorar a sua mensagem.
Isto leva tempo, claro. Entretanto no tanto quanto se gasta

para resolver os problemas que resultam de uma falta de
comunicao clara.
85
Persuaso Verbal
Os autores de De Volta ao Gerenciamento Bsico enfatizam
que antes de poder persuadir, voc precisa motivar a outra
pessoa ou pessoas a ouvirem. Para fazer isto, reaja s
emoes com estmulo, confiana e elogio. Encoraje a
expresso e a tenso liberada. Voc ter uma situao mais
confortvel.
Quando as Coisas Do Errado
As coisas realmente do errado e nesse momento que os
administradores mostram suas habilidades, diz Pryor.
Aqui esto algumas dicas para trabalhar a comunicao
quando os problemas surgem:
Ataque as questes e no as pessoas.

Pea contribuio e insight para resolver problemas.
Evite usar rtulos do tipo "lento" ou "incompetente".
D feedback que seja direcionado e especfico. Um
relatrio que lhe entregue no "pssimo". Em vez
disso, ele deve precisar melhorar na seo a respeito de
possveis solues.
Se voc est reunindo para resolver um problema,
use este mtodo de quatro passos, de trocar a fora
pelas metas, usando-o para solicitar ajuda em vez
de atacar os outros:
a) Minha frustrao
_______________________________________________________
b) O que eu gostaria
_______________________________________________________
c) Dessa forma, a minha meta
_______________________________________________________
d) Ento o assunto da reunio
_______________________________________________________
86
Ler a Linguagem do Corpo

Perceba que a sua linguagem corporal o espelho da sua
linguagem verbal.
No apenas leia a linguagem do corpo e interprete os
smbolos a nvel do inconsciente. Tambm determine o
significado a um nvel consciente. Trabalhe para entender a
linguagem silenciosa dos gestos, movimento dos olhos,
sensaes de pele/tato e espao (sentar ou ficar em p
distante).
Muitos gestos tm mais de um significado. Voc tm que
considerar onde acontece, quem est presente e o que vem
antes e depois da ao. Lembre-se de que a linguagem
corporal reflete os sentimentos e no os fatos.
Aqui esto alguns sinais de linguagem corporal e seus
significados possveis:
Cruzar os braos ou pernas indica defesa.

Ausncia de movimento indica que uma pessoa est
tentando no ser notada, ou est ouvindo e planejando,
ou ainda est jogando de forma segura.
Inclinar para frente vs. sentar encostado a diferena
entre diga-me mais, estou interessado" e "deixe-me
pensar a respeito; eu posso no estar to interessado."
Levantar a cabea sinaliza interesse e um desejo de
ouvir as opinies dos outros.
Mos dobradas no colo ou no estmago um gesto de
proteo.
Mos colocadas em uma mesa diz, "Vamos direto ao
assunto."
87
Captulo 14
Voc Est no Palco
No importa o quanto suas habilidades e virtudes so boas,

elas no faro sua carreira ir para frente a no ser que os
outros saibam que elas existem.
Voc no pode depender de suas realizaes para vender a si
mesmo. Voc tem de aprender a vender a si mesmo.
No to ruim quanto parece. Vender a si mesmo
simplesmente a combinao de tentar causar uma boa
impresso nos outros com procurar e tirar o melhor das
oportunidades a fim de deixar os outros saberem o que voc
fez e o que pode fazer.
Conforme coloca Raymond C. Johnson em Os
Empreendedores, voc tem que ter seu p nas portas certas e
causar uma impresso favorvel naqueles que podem ajudlo na direo do sucesso. E voc no pode ir adiante se no
sentir confiante e seguro na sua aparncia e habilidade de
expressar a si mesmo.
Represente o Papel
Ele disse que quando voc est trabalhando, voc est em um
palco.
Um ator projeta uma imagem de habilidade e confiana
constante. Se voc quer ser reconhecido como um gerente ou
chefe de departamento excepcional, esteja preparado para
fazer esse papel o tempo todo e d suporte com extensivo
dever de casa. Aqueles para e com quem voc trabalha so
sua audincia.
Representar, neste sentido, inclui olhar o papel que voc
escolheu representar. Roupas de boa qualidade e uma
88
preparao cuidadosa so importantes para fazer da sua

marca uma empreendedora. Quando voc acha que no pode
pagar roupas caras, compre-as assim mesmo. Normalmente a
sua maneira de vestir a primeira impresso que os outros
formam sobre voc. Vista de acordo com seu estilo de vida e
invista no futuro.
Veja o Papel
Quando voc est no palco do trabalho, trabalhe como um
ator confiante fazendo uma entrada triunfante em uma noite
de estria no meio de um aplauso trovejante. E permanea na
personagem que voc escreveu para voc mesmo
O prximo passo um programa de relaes pblicas pessoal
que permita aos outros amigos, colegas, vizinhos elogialo. As pessoas adoram falar a respeito de amigos importantes.
Seu sucesso constri a importncia deles.
Seja sutil. Busque as ocasies certas para gabar-se um
pouco. Ento d uma cpia de um recorte de jornal ou
qualquer outra explicao sobre suas realizaes para os
outros. Eles passaro adiante.
Ajude os Outros
Outras sugestes em Os Empreendedores a fim de
tornarem-se favoravelmente conhecidos inclui:
Ajude os outros a alcanar suas metas. Mais cedo ou

mais tarde eles enviaro oportunidades no seu caminho.
Analise seus hbitos e faa um esforo consciente para
construir sobre o que bom e eliminar o que ruim.
Seja entusiasta. Nenhuma qualidade atrai mais as
pessoas.
Aja entusiasticamente. A maior parte do poder do
entusiasmo vem do efeito que causa nos outros.
Cultive empatia. Tente colocar-se no lugar dos outros.
Faa amigos. Ningum vai para a frente sozinho.
Pea ajuda. Voc ganha o benefcio da experincia e
expertise dos outros e a maioria das pessoas gosta de
ser solicitada.
89
Auto Marketing Planejado

No livro Toque Sua Prpria Buzina, Jeffrey R. Davidson
observa que o marketing prprio no significa usar pessoas
ou empregar fraude ou trapaa. No quer dizer ser gabola,
arrogante, agressivo ou egosta.
O auto marketing mais eficaz feito com classe e
honestidade, baseado em um genuno respeito e interesse
pelas necessidades dos outros. O segredo desenvolver as
habilidades que faro de voc um profissional valioso e ento
aprender a promover essas habilidades de modo que voc
ganhe o respeito e o sucesso que merece.
Comece desenvolvendo um plano. Defina o que tem a oferecer
ou o que quer oferecer ao mundo. Faa uma lista de coisas
que voc quer e que no quer na sua carreira. Enfoque em
algumas metas desafiadoras e realistas. Liste os componentes
de seu ideal de carreira ou de situao de trabalho e
considere essas metas especficas. Por ltimo estabelea um
cronograma para atingir essas metas.
Torne-se Indispensvel
Um marketeiro eficaz cria um nicho para o produto ou servio
ser promovido. A fim de progredir em sua carreira voc tem
de criar um nicho para si mesmo. Isto quer dizer tornar-se
indispensvel a pessoa que o supervisor pergunta primeiro
quando uma reorganizao comea, o expert do escritrio em
certos assuntos, o mentor de muitos funcionrios juniores.
Voc pode fazer isso descobrindo o que necessrio no
trabalho, no apenas o que esperado.
Existem muitas maneiras de se tornar indispensvel. Aqui
esto nove delas:
1. Assuma o emprego que ningum quer. Pegue uma
habilidade ou tecnologia que seja vital para a sua
companhia, mas que seja relativamente difcil de
aprender. Ou seja o melhor em algo que ningum mais
quer ser.
2. Faa o trabalho extra. Assuma mais trabalho do que
lhe devido. Seja voluntrio em um projeto que est
90
3.
4.
5.
6.
7.
funcionando no prazo final. Ajude com trabalhos de

grande procura. Ajude um colega que est com
problemas.
Trabalhe mais quando no estiver sendo
supervisionado. Sabe como . O chefe sai de frias e a
produo cai. Os funcionrios ficam uns nas salas dos
outros, aumentam as horas de almoo e do mais
telefonemas. Faa o oposto. Trabalhe mais ainda. Tente
completar tarefas que lhe foram designadas antes do
chefe sair. No h nada que um chefe aprecie mais
depois de uma viagem do que "Aqui est o que voc
queria. Est feito." A mensagem que voc manda sutil
mas por outro lado, duradoura.
Obtenha crdito pelo grupo. Aqueles que chegam ao
topo do gerenciamento so capazes de motivar os outros
a darem o melhor e a trabalharem bem juntos. Os que
esto acima de voc sabem que quando um grupo se sai
bem , pelo menos em parte, porque algum exerceu
liderana. Se voc estiver liderando o grupo, voc provou
sua habilidade de facilitar bom trabalho.
Faa com que seu chefe parea bem. Tanto os chefes
quanto os supervisores gostam disso. A melhor maneira
de fazer o seu chefe parecer bem lidar com seu
trabalho de forma eficiente e total. Um chefe justo lhe
dar crditos por isso, aumentando suas chances de
promoo. Se seu chefe se escora muito em voc sem
lhe dar o crdito, ainda assim provvel que seja
promovido. Esse chefe entende sua importncia para ele
e no querer assumir uma nova posio sem sua
assistncia.
Ocupe-se com o desenvolvimento de clientes chave.
Cada vez que est interagindo com um cliente voc est
plantando as sementes de um relacionamento pessoal e
profissional. Se voc tiver feito seu trabalho bem, esse
relacionamento se torna um dos mais importantes
ativos da companhia.
Torne-se um mentor. No importa se muito jovem,
voc pode estar em uma posio de ajudar os membros
juniores da sua empresa. Isto pode ser realizado em
uma base informal e voc pode escolher a quantidade de
energia que estiver disposto a gastar. Ajudar os
membros juniores soa bem para aqueles que esto
91
acima de voc, especialmente no perodo de avaliao de

performance.
8. Esteja atento s necessidades do supervisor. Se seu
chefe tem dado muito apoio, diga a ele ou ela que voc
agradece. Lembre-se de elogiar seu chefe para seus
colegas e para outros supervisores. Seja honesto. Uma
tentativa falsa pode ser detectada imediatamente.
9. Saiba o que necessrio. Isto significa conhecer o
bsico estar no topo de seu trabalho, das metas do
seu departamento e dos objetivos da companhia. Esta
estratgia pede aes especficas.
Proteja a Si Mesmo
Conhecer a descrio de seu trabalho e segui-la ou corrigi-la
se necessrio, o proteger de maus entendidos e o dar uma
boa idia do papel que voc representa na organizao. Isto
importante tanto para a satisfao do seu trabalho como para
suas chances de promoo.
Certifique-se de entender as metas de seu departamento.
Elas so importantes para guiar as aes bem como para
marcar os pontos importantes. Conhecer as metas do grupo o
ajudar a estabelecer prioridades no seu prprio trabalho e a
tomar decises inteligentes de como o trabalho deve ser feito.
Esteja atento aos objetivos de sua companhia. Eles podem
ser para expandir as vendas, aumentar as fuses, ou
solidificar um mercado. As brochuras, relatrios anuais,
literatura promocional ou manual do funcionrio da sua
empresa devem ter os objetivos explcitos e claros. Isto deve
unificar e dar sentido a todas as metas do departamento.
Esteja atento que esses objetivos podem mudar com as
diferentes condies econmicas e de mercado.
Se voc no est recebendo orientao suficiente, olhe para
qualquer problema sob a luz dos objetivos de sua companhia.
92
Chaves para Promoo

Voc pode antecipar as mudanas organizacionais e construir
seu prprio nicho em qualquer estrutura. Faa isso ficando
atento s necessidades que voc pode preencher em qualquer
quadro organizacional e estando qualificado para preencher
essas necessidades.
Quase sempre isto quer dizer tornar-se um expert. E quase
sempre isto quer dizer que ser criado um novo cargo ou
ttulo para voc, de forma que voc pode carregar este aspecto
das funes da companhia.
Se voc j desenvolveu esta expertise, certifique-se de que
seus superiores esto cientes de seu conhecimento especial e
de quantas pessoas dependem de voc para proporcionar
esse conhecimento.
Uma outra maneira de aumentar suas chances de promoo
transformar essa avaliao de performance anual em uma
oportunidade para melhorar as coisas.
Para fazer isso, mantenha um acompanhamento de sua
performance durante um ano. Revise sua agenda, sua lista de
metas e outros materiais. Ento compare o que voc fez com
o que voc se props a fazer.
Com isso na mo, voc pode assumir mais o controle das
sees de avaliao de performance.
Passe a Palavra Adiante
Crie oportunidades para que mais pessoas conheam voc e
seus empreendimentos.
Junte-se a organizaes profissionais locais e comunitrias e
assista as reunies deles. Tente fazer parte de pelo menos
duas reunies dessas organizaes profissionais por ano.
Torne-se um membro ativo de seus grupos. Escolha
organizaes que genuinamente interessam a voc e seja
ativo nos comits e nas foras de trabalho.
93
Prepare-se para fazer palestras pblicas. Desenvolva alguns

poucos tpicos sobre os quais falar, procure organizaes que
possam estar interessadas e as envie cartas explicando seus
antecedentes e os tpicos sobre os quais voc pode falar.
Publique seus artigos. Isto estabelece suas credenciais como
um expert e expe voc e sua empresa de modo favorvel.
Comece com publicaes internas, depois tente boletins ou
revistas gerais e profissionais. Antes de escrever um artigo
submeta-o a sugestes, enfocando o bom trabalho que voc
fez. Os formatos de "como-se-faz" so sempre populares.
Prepare cpias de seus artigos e distribua com seus amigos e
associados.
94
Captulo 15
Habilidades para o Futuro
O sucesso de uma carreira um alvo em movimento ao longo

dos anos. Boas habilidades organizacionais e de
comunicaes so um must. Como tambm o manter-se em
dia com as ltimas tendncias no seu campo.
Entretanto, o que mais necessrio para manter-se subindo
em sua companhia em uma era marcada por constantes
mudanas e por competio corporativa e individual
acirrada?
Muitos experts tm buscado a resposta em suas bolas de
cristal tentando ajudar a homens e mulheres ambiciosos a
identificar e a desenvolver habilidades que precisaro para
seguirem em frente
No livro Criando Excelncia, Craig R. Hickman e Michael A
Silva dizem que os administradores bem sucedidos do futuro
sero aqueles que conhecerem a fundo as seis habilidades
independentes da "Nova Era".
1. Insight criativo: Fazer as perguntas corretas. Isto
requer concentrao e a adoo de uma variedade de
perspectivas de forma que voc pode fazer perguntas de um
alcance muito maior perguntas que os outros no pensam
em fazer.
O insight o fora a se distanciar da dependncia nas regras,
lgica, eficincia e do pensamento de preto no branco para
poder chegar ao corao de um problema e no apenas a
seus sintomas visveis. Fazer as perguntas certas e voc
tem de fazer muitas perguntas o capacita a descobrir todas
as facetas de uma questo, as oportunidades escondidas, as
vantagens e os pontos fortes, abrindo uma porta melhores
estratgias.
95
2. Sensibilidade: Fazer pelo outro. Compreenda o humor e

as expectativas dos outros e aja de acordo com essa
compreenso. Para colocar as pessoas juntas a fim de que se
sintam motivadas a alcanarem as metas elevadas, voc tem
de olhar para dentro de cada indivduo a fim de tomar
conhecimento das expectativas e necessidades de cada um.
As pessoas no so as mesmas, e certamente no so as
mesmas que voc. Tambm as pessoas mudam ao longo da
vida.
3. Sonho: Criando o futuro. Sonho uma viagem mental do
conhecido para o desconhecido, criando o futuro a partir de
uma montagem de fatos, nmeros, esperanas, perigos e
oportunidades.
Um sonho de uma habilidade ofensiva e defensiva o ajuda a
se posicionar e a posicionar a sua empresa para criar e tirar
vantagem de oportunidades. Voc busca idias e conceitos
que possam ser acrescentados um sonho, articula esse
sonho e persuade os outros a abra-lo e procura maneiras
de realiza-lo.
Sonho ajuda a projetar um curso que cria mudana e o ajuda
a reagir a mudanas externas. Ele junta estratgia e cultura
para alcanar excelncia corporativa.
4. Versatilidade: Antecipando a mudana. Encare as
mudanas como oportunidades e no como ameaas e
aprenda a control-las para sua vantagem.
Mudanas so inevitveis, dessa forma, no h porque evitlas.
Desenvolva metas alm de seus problemas imediatos e
persiga interesses fora de seu prprio campo. Isto evitar que
voc se torne complacente ou inflexvel demais. Fique atento
a qualquer coisa em seu ambiente que possa sinalizar uma
tendncia ou mudana no comportamento do cliente ou do
concorrente e ande ligeiro mas de modo ordenado a fim de
fazer com que essas mudanas funcionem positivamente para
voc.
96
5. Enfoque: Implementando as mudanas. A fim de

explorar mudanas de modo eficaz, faa uma abordagem do
tipo passo-a-passo. Avalie o quanto uma mudana especfica
afetar sua organizao antes de comear a implement-la.
Assegure-se de que realista para voc. Determine que
pessoas especficas e que mudanas operacionais vai exigir.
Ainda realista? Se for, desenvolva um plano e programa
para mudar o enfoque, ento comece a implementao, v
monitorando e fazendo os ajustes medida que for
caminhando. Esteja sempre preparado para surpresas
inevitveis.
6. Pacincia: Vivendo a longo prazo. Fique longe da nfase
de retorno de investimento a curto prazo e de carreiras
fulminantes. Voc pode ter metas imediatas, porm voc
precisa de uma viso a longo prazo que avalie essas metas em
termos de um futuro mais distante.
Fique acima dos pensamentos e aes dos outros e tenha
pacincia para ver seus planos completamente.
A pacincia o ajuda a usar as outras cinco habilidades da
"Nova Era" no tempo certo e com a combinao e proporo
corretas.
97

PARTE III
COMO OBTER O MXIMO DE OUTRAS PESSOAS
Voc no opera em um vcuo. Outras pessoas representam

papis importantes na sua vida e voc no pode ser bem
sucedido a no ser que possa lidar com seus relacionamentos
de uma maneira que o leve na direo de suas metas.
claro que as outras pessoas tambm tm suas metas. Uma
das chaves para relacionamentos produtivos aprender como
criar situaes que beneficiem os dois lados. Afinal de contas,
um gerente definido por ser aquela pessoa que consegue as
coisas feitas atravs de outras pessoas. Isto requer
sensibilidade s necessidades deles bem como habilidade em
criar um time que caminhe na mesma direo.
Esta parte do livro explora algumas interaes cruciais nos
negcios e oferece abordagens especficas que voc pode usar
para lidar com tarefas potencialmente difceis como
contratao, demisso, motivao, dar feedback e delegao
de poder.
Esta parte tambm cobre negociao uma habilidade sutil
que voc precisa em uma ampla gama de negcios e de
trabalho com pessoal.
Voc tambm vai encontrar sugestes detalhadas a respeito de
como obter o mximo da interao de negcios mais comum de
todas: reunies.
98
Finalmente, esta parte discute liderana. Voc ver como todas

as habilidades e qualificaes discutidas neste livro se juntam
para desenvolver liderana e para faze-la funcionar.
medida que voc l esta parte, mantenha em mente o
conselho de Dale Carnegie, autor do clssico eterno Como
Fazer Amigos e Influenciar Pessoas.
Carnegie coloca que as pessoas no so criaturas de lgica
mas de emoes. E a nica maneira de fazer com que algum
realize alguma coisa fazer com que o outro queira realizar
aquilo. Voc influencia outras pessoas conversando a respeito
do que elas querem e mostrando a elas como fazer.
Quando voc tem uma idia brilhante, deixe que os outros a
cozinhe e mexa eles mesmos. Eles a vero como deles prpria
e gostaro mais disso.
Outros princpios chave de Carnegie para lembrar medida
que lem este livro:
Torne-se genuinamente interessado em outras pessoas.

Faa com que o outro se sinta importante e faa isso de
modo sincero.
Tente honestamente ver as coisas do ponto de vista da
outra pessoa.
Faa a outra pessoa feliz a respeito de fazer o que voc
sugere.
99
Captulo 16
Contrate as Pessoas Certas
Voc precisa de sua comunicao, poder de deciso e das

habilidades de lidar com pessoas funcionando na sua melhor
forma quando est contratando.
Entrevistar e contratar novos funcionrios , se feita de forma
correta, uma das maneiras mais importantes de alcanar
suas metas. Com o time certo no lugar certo, voc pode andar
mais rpida e eficientemente.
Muitas pessoas no do aos processos de entrevista e
contratao a ateno que eles realmente merecem.
Robert Heller observa em Os Supergerentes que escolher as
pessoas certas para a posio certa uma arena altamente
arriscada. Nunca pode ser uma cincia exata, entretanto voc
pode aprender a ir alm do seu "sexto sentido" para realizar
escolhas produtivas.
Atenha-se aos Fatos
Primeiro, confie nos fatos. Cheque o que voc v no currculo.
Verifique cada referncia.
Na entrevista verifique se o candidato observador (se olha
ao redor de seu escritrio por indicaes de seu interesse).
Voc acha que ele o est escutando com ateno e que sua
mensagem est sendo compreendida? Voc obtm mais do
que "sim" ou "no" como resposta? Voc detecta sinais de
aborrecimento ou de impacincia? Existe confisso
espontnea dos erros ou ignorncia em alguns relatos?
100
Lembre-se de que voc est tentando contratar. O propsito

no contratar. Voc est atrs de provas de que a pessoa
tem as qualidades e habilidades que voc est procurando.
As Regras para a Contratao
Robert Townsend resume sua filosofia de contratao em
Alm da Organizao.
Ele diz que para manter uma empresa jovem e eficiente, voc
no deve contratar ningum at que todos estejam
trabalhando em excesso. Dessa forma, seu pessoal dar as
boas vindas ao novato, no importa quem ele seja. Alm
disso, uma pessoa nova que entra em circunstncias outras,
alm do absolutamente necessrio, faz com que as pessoas
procurem saber o que est acontecendo com a organizao.
A regra nmero um da contratao levar o tempo que
precisar. Diga ao candidato quem o est pressionando para
"pegar leve" ou para aceitar a outra oferta. Procure conhecer
cada candidato o melhor que puder. Lembre-se que se
escolher um limo, voc quem vai sofrer.
Regra nmero dois da contratao, e especialmente
importante quando todos os candidatos parecem muito bons,
contratar aquele para quem voc gostaria de trabalhar.
Avaliao de Candidatos
O que torna a contratao um sucesso? No livro 1000 Coisas
que Voc Nunca Aprendeu na Escola de Administrao,
William N. Yoemans declarou que bons executivos
aprenderam a ver um candidato claramente em termos de
duas coisas que contam evidncia de que ele pode fazer o
trabalho solicitado, mais a personalidade e o carter que
sejam corretos para a organizao.
Comece analisando o trabalho, em termos das habilidades
que exige e da responsabilidade que implica. Avaliar cada
candidato de forma precisa exige algum que tenha uma
sensibilidade instintiva e que saiba ler nas entrelinhas. Uma
maneira de fazer isso escolher um assunto que seja neutro
101
mas no trivial, para conversar e tentar estabelecer um

consenso amigvel.
Pea Detalhes
Quando for a hora de passar para o "o que essencial", no
hesite em pedir detalhes. A maioria dos currculos listam
experincias passadas que podem ser exploradas.
Conhecendo as necessidades de sua prpria situao,
pergunte algo como, "De que modo voc resolveria este
problema hoje?" ou "O que voc faria se os resultados dos
testes fossem menos promissores?" O que voc est buscando
aqui a qualidade de pensamento. Quanto mais especfico
for, mais vai aprender.
Quando entrevista algum tenha cuidado para no acreditar
na primeira impresso. De vez em quando no diga nada e
veja o que acontece. Em todo caso, escute bastante.
importante descobrir o que o candidato quer perguntar. As
perguntas so frvolas e dirigidas para ele mesmo, ou existe
um nvel de interesse profissional no trabalho? As pessoas
querem saber sobre coisas como horas de trabalho. Afinal de
contas, elas tm vida pessoal. Contudo, pode haver nuanas
reveladoras em tudo isto, se voc souber como detect-las.
Se a entrevista o deixa definitivamente desinteressado, voc
pode preferir dar as ms notcias atravs de carta. A cortesia
manda que voc faa isso em um prazo de duas semanas.
O Processo de Contratao
Beverly A Potter sugere certos princpios de entrevista em
Mudando a Performance no Trabalho.
Estabelea harmonia. Deixe os candidatos vontade com
comentrios leves. Fique relaxado, mas atento.
No fale demais. Quando est falando, voc no est
obtendo informaes do candidato.
Mantenha o controle. Decida que tpicos quer abordar e
permanea no alvo. Corte conversa irrelevante.
102
No seja entrevistado. Reconhea as perguntas sobre o

trabalho e a companhia, porm controle-as a no ser que
queira discuti-las. Isto manter a sua entrevista nos trilhos.
Evite perguntas direcionadas. No sugira as respostas
desejadas com perguntas do tipo "Voc est procurando
responsabilidade?" claro que o candidato vai dizer que sim.
No d nenhuma dica da resposta que quer, faa perguntas
como esta: "O que voc est procurando neste trabalho?"
No tire concluses precipitadas. Os entrevistadores tm
uma tendncia a interpretar declaraes vagas e gerais como
"Eu quero um trabalho que tenha potencial" de acordo com
suas expectativas e esteretipos. No faa suposies.
Obtenha informaes especficas. Faa perguntas que d
respostas especficas a respeito de experincia, habilidade e
hbitos de trabalho.
Tcnicas de Entrevistas Eficientes
Experimente estas tcnicas de entrevista a fim de obter mais
informaes mais rapidamente dos candidatos ao emprego:
Ser um ouvinte ativo. Isto significa dar feedback verbal
como "uh huh" ou "hmmm" ou respostas no verbais como
sorrir ou acenar com a cabea comunicando seu interesse.
Repetir. Repita uma palavra chave ou faa eco dela com uma
ligeira inflexo a fim de ampliar uma palavra ou frase geral.
Investigar. Faa perguntas abertas que comecem com como,
quando, quem, o que, de que maneira, ou qual, a fim de
esclarecer um ponto especfico. No faa pergunta cuja
resposta seja sim ou no. No pergunte porque. Isto implica
justificar alguma coisa e coloca a pessoa na defensiva.
Silenciar. Quando um candidato est falando de forma
relevante e faz uma pausa ou para, permanea em silncio
por um momento. Normalmente ele continuar no assunto.
Checar as respostas. Investigue para esclarecer e para obter
informaes especficas. Se o candidato diz, "Era um bom
trabalho," pergunte, "Voc quer dizer que gostava das pessoas
103
com quem trabalhava?" Se voc est certo ou no, o

candidato esclarecer. Coloque sua pergunta
experimentalmente a fim de evitar que o outro fique na
defensiva .
Resumir. Quando voc chega ao fim de uma seo de
entrevista, resuma os pontos principais do candidato e ento
pergunte, "Existe alguma coisa mais?" Isto d uma
oportunidade ao candidato de acrescentar mais o que quiser.
Se no h, voc pode passar para o prximo tpico.
Use esse mesmo mtodo para terminar a entrevista,
resumindo os pontos principais discutidos e perguntando se
h mais alguma coisa a acrescentar. Se voc tiver esquecido
ou passado por cima de alguma informao importante para
o candidato, a pessoa repetir. Se tiver interpretado errado, a
pessoa o corrigir. Se o candidato tiver esquecido algum
ponto, esta a oportunidade para acrescentar.
Esta tcnica de resumir tambm pode ser usada para colocar
a entrevista de volta ao ponto central.
Mostre Suas Habilidades
Alguns candidatos podem demonstrar suas habilidades. Um
vendedor pode fazer o lanamento de um produto. Um
redator pode editar um texto que sirva de amostra.
A fim de avaliar a habilidade administrativa, tente a
abordagem in-basket [bandeja de correspondncia de entrada
e sada que fica em cima de uma mesa. Nota do Tradutor.] .
Junte um pacote de cartas e memorandos. Proporcione um
resumo do cenrio da situao, ento faa com que o
candidato leia cada item, escreva uma ao apropriada e
analise racionalmente. Este longo exerccio pode ser levado e
feito em casa.
Use o exerccio de representar diferentes papis a fim de
avaliar as habilidades de interao complexas, tais como
superviso. Por exemplo, se voc est entrevistando
estagirios de montagem eletrnica, faa com que o
departamento de R & D (Pesquisa e desenvolvimento)
104
desenvolva uma tarefa que requeira coordenao dos olhos

com as mos e destreza manual.
Olhe para Dentro
A fim de encontrar os melhores funcionrios para promoo,
Lee Bowes, que escreveu Ningum Precisa candidatar-se,
sugere um rumo diferente.
Ela aconselha a olhar para dentro de casa. Essas pessoas
conhecem a companhia, provaram suas habilidades e quando
promovidas podem comear a fazer alguma coisa de forma
bem sucedida, sem nenhuma perda de tempo. O custo de
contratao seria mnimo. Alm do mais, realizar promoo
com o pessoal de dentro envia uma mensagem positiva por
toda a companhia: Os empregos aqui no so estagnados, i.e.
a pessoa tem para onde subir. Dessa forma, os melhores e
mais brilhantes no ficaro tentados a ir para uma outra
empresa. E a rotatividade no nvel de entrada dos
funcionrios ser reduzida.
Como fazer para encontrar novos funcionrios? Use as redes.
Para isto ela se baseia em duas crenas: 1. As pessoas so
contratadas porque conhecem algum. 2. Contratar atravs
de rede uma maneira eficaz de obter os melhores
candidatos possveis. Aqui esto algumas maneiras de fazer
isto:
Estabelea redes de funcionrios, de forma que os

funcionrios saibam a respeito de novas vagas e possam
recomendar seus amigos. A maioria dos funcionrios s
recomendar o melhor. Eles acham que sua prpria
reputao est em jogo nessa recomendao. Esta
abordagem valer a pena por identificar pessoas que
sejam capazes de fazer o trabalho e que permanecero
com voc. Isto especialmente til se voc quer menos
pessoas em um departamento.
Crie novas redes participando de feiras e de encontros
de associaes de profissionais, onde existem muitas
pessoas em busca de emprego.
105
Mantenha as Entrevistas Curtas

A Bowes acredita que entrevistas longas so um desperdcio
de tempo. Todavia, as abreviadas podem ajud-lo, permitindo
que voc avalie sofisticao, adaptabilidade e habilidades
interpessoais do candidato. Voc pode julgar como um
candidato pode se ajustar na estrutura corporativa,
reconhecendo que as pessoas muito competentes, as estrelas
em outras empresas, podem apresentar um mau desempenho
na sua companhia simplesmente porque elas no se ajustam
ao ambiente.
Uma razo para realizar uma entrevista fazer com que o
candidato queira trabalhar para voc. Isto quer dizer que
todos os que encontram com o candidato devem vender a boa
imagem da firma, caso contrrio voc perder algumas das
melhores pessoas.
Quando preencher novas vagas ou posies, no coloque de
lado essas cartas e currculos no solicitados. Essas pessoas
que mostraram um interesse em sua firma podem ser
excelentes funcionrios em potencial.
Lidando com Candidatos
Aqui est um sistema passo-a-passo para lidar com
candidatos a um cargo em sua companhia:
1. Faa com que os candidatos preencham um formulrio
padro mostrando sua histria de trabalho, datas de emprego
e histria de salrio. Isto muito mais confivel do que os
prprios currculos deles.
2. Entreviste aqueles que atendem rigorosamente s
exigncias. Gaste de dez a trinta minutos por candidato.
3. Programe entrevistas detalhadas para aqueles que passam
dos dois primeiros passos. Agora voc est tentando avaliar
qual dos vrios candidatos o melhor. Estas entrevistas
devem levar mais ou menos uma hora. Passe uns dez a
quinze minutos na pergunta, "Voc pode dizer rapidamente o
que tem sido o seu trabalho e a sua histria profissional?"
106
Busque as Vantagens
Busque sinais de progresso em uma carreira, algum tipo de
compromisso. Descubra porque o candidato saiu de cada
emprego chave.
Consiga o mximo de informao possvel a respeito do
ltimo trabalho do candidato. Verifique os detalhes em
relao a lidar com responsabilidade, experincia de
superviso e realizaes no trabalho.
Depois descreva uma tarefa ou trabalho e pea a cada
candidato para colocar como ele ou ela trataria aquela
situao. Descreva um problema que voc teve e pergunte aos
candidatos como eles o resolveriam. Finalmente, discuta a
histria e a expectativa dos salrios de cada um.
107
Captulo 17
Demitir: preciso
Algumas vezes voc cometer um erro na contratao. Ou

talvez voc tenha herdado algum que no seja capaz ou que
no faa o trabalho. Nestes casos voc ter de enfrentar o que
a maioria das pessoas mais temem: despedir um funcionrio.
Despedir algum nunca agradvel, porm existem maneiras
de se fazer isso que minimizam a dor para os dois lados
Um Teste de Liderana
Em seu livro Administrando, o ex. lder da ITT, Harold Geneen
diz que demitir um teste de liderana para a companhia e
para o executivo.
No h frmula para se fazer isto, ele observa, medida que
analisa trs situaes tpicas.
Se uma pessoa realizou um mau trabalho e sabe disso, voc
tem de encarar uma pergunta: isso aconteceu por que ele no
teve ajuda? Voc estava encarregado de dar aquela ajuda,
ento talvez no tenha sido falta dele, mas sua.
Procure uma razo
s vezes as pessoas fracassam por terem herdado um
problema difcil que ningum mais podia resolver, ou porque
foi pegue em uma situao completamente alm de seu
controle.
O mais difcil de tudo demitir a pessoa que trabalha duro,
dando o melhor de si, mas cuja confiana em si mesmo
ultrapassa suas qualificaes. Ele est alm de si prprio. O
discernimento dele, ou a sua falta de discernimento, pode at
colocar em perigo toda a operao.
108
difcil dizer a uma pessoa dessas que ela incompetente.

Afinal de contas voc pode at ter lhe dado aumentos e
promoes durante anos. Foi voc quem o colocou nessa
situao.
Por ltimo, tem a pessoa que tem servido fielmente
companhia durante vinte anos ou mais e agora est falhando
na sade e nas qualificaes. Talvez esteja h apenas poucos
anos de sua aposentadoria. O que voc faz com ele?
Lidar com cada um desses casos determinar que tipo de
lder voc .
Provavelmente voc permitir que os dois primeiros saiam,
mas manter o terceiro. Ele tem direito de permanecer
mesmo em detrimento da eficincia. Se possvel transfira-o
lateralmente e deixe algum mais assumir seu lugar. Se voc
o despedisse a mensagem seria clara: poltica da
companhia paga-lo enquanto voc til, depois joga-lo no
lixo quando est velho e grisalho. Ningum permaneceria leal
a uma companhia como esta.
Mantenha Registros
Os redatores de Mulher Trabalhadora colocaram
suscintamente no resumo do Relatrio da Mulher
Trabalhadora:
Se um funcionrio no est se saindo bem, mantenha
registros do trabalho no satisfatrio, das crticas e das
advertncias. Tente ajuda-lo a mudar discutido problemas
especficos e possveis melhoras.
Se tem de despedir algum, no espere. Faa isto em sua
sala, com a porta fechada. Assegure-se de que no um
feriado ou o aniversrio dessa pessoa. No se estenda em
demonstrar sua afeio pela pessoa, no enfatize seu erro ou
inquietao, nem aja rspido demais ou com frieza maneira
comercial. No outro extremo, no d falsas esperanas de que
a pessoa poder ser contratada novamente, no permita que
o funcionrio permanea indefinidamente e seja direto ao
descrever a poltica de demisso da companhia.
109
Ns esperamos que voc j saiba disso: no discuta com os

outros suas razes pela demisso.
Aspectos Legais
Demitir um funcionrio pode ter muitas implicaes legais.
Dessa forma, certifique-se de seguir os procedimentos de sua
empresa ao p da letra, checando com o departamento de
pessoal cada passo do caminho. Se tiver de realizar esta
tarefa desagradvel, voc deve ter certeza de que vai
funcionar.
110
Captulo 18
Motivao: Depende de Voc
At mesmo as melhores pessoas no daro o mximo de si

sem um ambiente que as motive e um administrador com
habilidades de liderana.
Uma Estratgia de Motivao
O ex. grande do football, Fran Tarkenton, oferece um amplo
sistema de motivao no livro Como Motivar Pessoas.
As pessoas no mudam de comportamento a no ser que v
fazer alguma diferena para elas, diz ele. Voc tem de
reconhecer que no pode mudar a mente de uma pessoa ou a
causa do seu comportamento. O que voc pode mudar o
comportamento externo e voc pode mudar isso manipulando
as conseqncias.
Isto tanto uma questo de recompensar o bom
comportamento quanto de mudar o mau. Mostre reforo
positivo para comportamento "normal" bem como para
trabalho extra.
Tarketon diz que a maioria dos trabalhadores fazem um bom
trabalho em torno de 80 por cento das vezes. Se fizerem um
mau trabalho com mais freqncia do que isto, eles no
duram muito
Os administradores enfocam nos 20 por cento das vezes
quando os trabalhadores esto trabalhando abaixo do padro
e permitem que o tempo que trabalham bem passe
despercebido. O indivduo conclui que se ele no pisar na
bola ningum vai notar que est l. Ele pode at mesmo ser
encorajado a realizar um mau trabalho porque assim, pelo
menos, ele ser notado.
111
Regras de Comportamento
Tarketon oferece estas trs regras de comportamento para
voc lembrar:
1. Bom comportamento que reforado com
conseqncias positivas tm uma tendncia a continuar
ou melhorar. (Um supervisor de uma fbrica cria um
novo sistema de manuteno preventiva. Seu chefe o
envia uma carta de reconhecimento. Daquele dia em
diante, esse sistema ser checado e atualizado.)
2. Comportamento que desmotivado por conseqncias
negativas tm uma tendncia a diminuir. (O chefe critica
o gerente da fbrica por no ter um sistema de
manuteno preventiva. O supervisor da fbrica
examinar esta deficincia em um futuro prximo.)
3. Comportamento bom e produtivo que passa
despercebido tem uma tendncia a diminuir ao longo do
tempo. (O esforo hercleo do gerente da fbrica visto
pelos gerentes de primeiro escalo como "apenas parte
do trabalho dele." Espere que o Hrcules vai se tornar
um Tom Thumb. Ningum continuar a fazer um bom
trabalho a no ser que seja reforada a sua motivao
para continuar.
Um dos principais desafios das comunidades comerciais
americanas a de ultrapassar a viso administrativa
tradicional de que "voc no recompensa algum por fazer o
que tem de fazer." Ns temos de caminhar na direo de uma
poltica de gastar tanta energia para manter o positivo para
cima, quanto manter o negativo para baixo.
As Recompensas Corretas
A recompensa financeira apenas um fator motivador e
nunca o mais importante. Se fosse, os trabalhadores da GM
estariam superando os da Toyota de trs para um.
Tarketon diz que ele sabe que pode parece antiquado, mas o
que igualmente importante para manter as pessoas
trabalhando com vontade so coisas do tipo de uma carta de
agradecimento, caf com broas doces quando eles no esto
contando com isso, o toque humano que faz um trabalho
112
valer a pena. E isto especialmente verdade quando a pessoa

que voc est tentando motivar um representante de vendas
ou uma secretria no um super astro.
So essas pessoas que os gerentes preferem ignorar. Eles tm
tempo para apresentar um prmio de "Funcionrio da
Semana" ou de punir um trabalhador cujo descuido custou
tempo morto [ perodo em que um funcionrio ou uma
mquina no esto funcionando por algum motivo. N. do T. ]
companhia, porm ignora o grande nmero de pessoas
nesse meio, que nem so experts nem pssimas funcionrias,
que podem precisar de reforo mais do que os Funcionrios
da Semana ou os que so realmente pssimos.
O Sistema de PRICE
Tarketon aplica princpios de comportamento atravs do que
ele chama o Sistema de Motivao de PRICE. A sigla significa
Pinpointing (identificao), Recording (registro), Involvment
(envolvimento), Consequences (conseqncias) e Evaluation
(avaliao).
Identifique o comportamento que voc est querendo
influenciar, ento estabelea objetivos especficos do que
precisa ser feito, por quem e at que data. Os objetivos devem
ser realistas, facilmente compreendidos, completos de
significado e ainda devem ser o resultado de cada membro do
time que reuniram-se para determin-los.
Registrar, manter o escore um elemento motivador tanto
nos negcios quanto no esporte. Mantenha o registro das
performances: escores de produo resultados semanais de
recuperao de desperdcio e outras performances que podem
ser medidas. E exponha esses escores ao publico da empresa.
A manuteno do registro permite que cada indivduo e grupo
saibam como esto se saindo e como a performance deles
est ligada da companhia. Alm de qualquer conseqncia
tangvel como bnus, as pessoas ganham a satisfao de
saber que contriburam com um time de vencedores.
Envolvimento significa manter a distncia da situao
antiga do chefe vs. atitude do trabalhador e fazer com que as
113
pessoas representem um papel real no trabalho delas. Leva

algum tempo at que uma abordagem participativa decole,
entretanto funciona realmente e os benefcios de obter o
mximo de cada um se estende aos indivduos e
companhia.
Conseqncia quando voc comea a mudar o
comportamento. Voc pode proporcionar reforo positivo,
negativo ou nenhum reforo.
O ltimo o mais tpico e o mais intil. Mau comportamento
no muda e comportamento positivo que passa despercebido
pode mudar para pior
Atrele as conseqncias diretamente melhora na
performance. Quando algum faz alguma coisa certo, deixe
imediatamente que eles saibam que voc observou e agradece
o que fizeram. Quando quer mudar o comportamento,
proceda to rpido quanto quando se mostra reconhecido.
Enfoque no comportamento e no na pessoa e deixe claro que
a mudana um must (imprescindvel).
Avaliao, o ltimo estgio do processo determina se o que
voc tentou funcionou. Voc identificou o comportamento que
o estava detendo? Manteve a meta de registro, envolvimento e
conseqncias? Mantenha o ajuste do sistema nos menores
detalhes.
Lembre-se no final, os administradores mais bem
sucedidos sero aqueles que podem motivar para vencer
porque eles compreendem o que deixa as pessoas de antenas
ligadas.
O Clima de Motivao
Em 1000 Coisas que Voc Nunca Aprendeu na Escola de
Administrao, William N. Yoemans diz que criar um clima
que motive uma parte importante do trabalho de um lder.
Pessoas que vivem nesse clima irradiam auto respeito. Elas
sempre sabem o que est acontecendo em sua empresa, o
que se espera delas e como esto se saindo. Elas nunca se
sentem isoladas porque tanto suas realizaes quanto seus
114
problemas so reconhecidos constantemente. Mesmo no nvel

mais baixo, cada uma tem uma responsabilidade total que
evita que ela se sinta como algo insignificante em uma
estrutura grande e impessoal.
No por acaso
Este tipo de coisa no acontece acidentalmente. Como
administrador voc deve fazer tudo o que puder para criar um
clima no qual se espera que todos faam o mximo de suas
prprias decises e onde se sintam envolvidos todo o tempo.
O que voc oferece o perfil claro de uma meta. Voc est l
para aconselhar e ajudar.
Seu pessoal deve saber que pode explorar caminhos novos e
incomuns, e at mesmo assumir riscos sensatos, sem medo
de perder o apoio. Eles tambm devem saber que sero
chamados na prxima semana para saber o quanto suas
vendas subiram (ou caram), como resultado de seus esforos
mais recentes. O papel de um administrador como um
treinador inteligente, informante e incentivador no deve ser
subestimado.
Um outro aspecto da motivao proporcionar acesso ao
chefe. As pessoas precisam saber que elas podem vir at voc
com problemas e obter uma resposta construtiva e
respeitosa. O assunto pode no ter importncia para voc,
porm para o outro tem. Quando pedirem ajuda, d ou
explique porque no pode dar. No deixe ningum esperando
a no ser que esteja querendo aceitar uma transferncia de
responsabilidade sbita mas sutil. claro que se esta uma
rea na qual voc acha que eles devem estar tomando suas
prprias decises, esto diga a eles.
O Poder em Suas Mos
Como administrador, voc tem o poder de elevar ou baixar os
nveis de motivao de seus subordinados, diz John Adair em
Liderana Eficaz.
A motivao humana tem suas origens nas necessidades e
valores profundos dentro das pessoas. Uma necessidade que
se torna consciente chama-se um querer. Um lder pode
115
ajudar no processo pelo qual transforma necessidades em

quereres. Como um lder, voc tambm pode trabalhar com
cada indivduo a fim de perceber esses quereres no contexto
da tarefa comum.
Cinco Musts da Motivao
Se voc tem que influenciar pelo bem comum, se tem de
tratar com quereres pessoais, ento voc vai precisar
entender a qumica da motivao. Para que a motivao e a
satisfao do trabalho sejam fortes, em vez de adequadas ou
fracas, cada indivduo tem de:
1. Sentir um senso de realizao pessoal no trabalho que
est fazendo e tem de acreditar que est contribuindo
com os objetivos do grupo ou departamento.
2. Sentir que o prprio trabalho desafiador, que est
exigindo o melhor do indivduo e que est dando a ele a
responsabilidade de combinar suas capacidades.
3. Receber reconhecimento adequado por suas realizaes.
4. Ter controle sobre aqueles aspectos do seu trabalho que
lhe foram delegados.
5. Sentir que ele, como indivduo, est desenvolvendo, que
est avanando em experincia e habilidade.
Proporcionar o clima e as oportunidades corretas para que
esses cinco musts possam ser atingidos por cada indivduo
no grupo, talvez a tarefa mais difcil, a mais desafiadora e a
mais gratificante para os lderes.
Motivadores Especficos
E a respeito dos motivadores especficos? A chave, diz Henry

C. Rogers em A Soluo de Um Chapu nico, encontrar o
gatilho que encorajar as pessoas a fazerem melhor.
Alguns acreditam que s o dinheiro capaz de fazer isto.
Dinheiro importante at um certo ponto, mas na maioria
dos casos apenas uma maneira de manter o escore.
Tambm indica que as pessoas so agradecidas e que gozam
de uma certa posio na companhia. Os dlares reais
116
constituem apenas uma pequena parcela da motivao. Com

os ttulos acontece o mesmo. Todo mundo quer um ttulo
porque isso indica ficar acima do resto.
Distribua Elogios
Ganhe pontos elogiando todos que fazem um trabalho "acima
e alm de sua obrigao." Isto inclui fazer hora extra para
terminar um trabalho, trabalhar no fim de semana, resolver
um problema que deixou todos perplexos ou lidar com uma
tarefa que ganhe a aprovao de um cliente. Tente elogiar
tambm aqueles que esto fazendo um bom trabalho de
forma rotineira. Eles trabalharo mais arduamente.
Ao elogiar as pessoas voc faz com que elas se sentam
importantes. Agora, elas esto prontas para darem o melhor
de si e h uma boa chance do nvel de performance delas ir
para as alturas.
Elogie a Fora de Vendas
Em Prosperando no Caos, Tom Peters enfatiza que para uma
firma ser bem sucedida, ela deve estar o mais prximo
possvel de seus consumidores. As pessoas na maioria das
companhias que tm esse papel so as foras de vendas e de
servios. Essas pessoas so a prpria empresa, para a
maioria dos clientes. Se a sua empresa e a nossa indstria
americana devem tornar-se competitiva, essas pessoas
prximas ao cliente tm de atingir preeminncia.
Invista maciamente em dlares e em pessoas para a sua
linha de frente de vendas e servios e tambm para a
distribuio de pessoas e aquelas que as apoiam, diz Peters.
Pague-as bem. Treine-as excessivamente. D a elas as
ferramentas e as oportunidades de participar. Escute-as com
ateno. E, acima de tudo, elogie-as. Faa delas os heris da
companhia. As empresas que fazem isso descobrem que
pessoas comuns fazem coisas extraordinrias.
Como Voc Avalia a Motivao?
Aplique este teste mas a avaliao de suas respostas fica
com voc. Um conselho: Trabalhe cada resposta negativa.
117
Yes No
Voc concordou com cada um de seus subordinados
sobre os pontos principais e responsabilidade
continuada, juntos com os padres de performance de
forma que ambos possam reconhecer as realizaes?
Voc reconhece a contribuio de cada membro do
grupo e encoraja os outros membros a fazerem o
mesmo?
Em caso de sucesso, voc reconhece e constri a partir
dele? Em caso de recesso, voc identifica o que deu
certo e d diretrizes construtivas para melhorar
futuras performances?
Voc pode delegar mais? Voc pode dar mais discrio
sobre as decises e mais responsabilidade para um
indivduo ou grupo?
Voc mostra queles que trabalham com voc que
confia neles?
Existe oportunidade adequada para treinamento e
(onde necessrio) re-treinamento?
Voc encoraja cada indivduo a desenvolver sua
capacidade ao mximo?
A performance geral de cada indivduo regularmente
revisada em um encontro pessoal?
As recompensas financeiras se ajustam s
contribuies?
Voc dedica tempo suficiente para falar e ouvir, a fim
de entender o perfil de necessidades e quereres nicos
e em constante mudana, de forma que possa
trabalhar a favor e no contra a mar?
Voc encoraja pessoas capazes com perspectiva de
promoo dentro da organizao ou, se possvel,
aconselha-as a procurar em outro lugar por uma
posio adequada seus mritos?
118
Captulo 19
D Feedback Valioso
Conforme a abordagem a respeito da motivao deixa claro,

extremamente importante para as pessoas saberem onde
esto. Voc tem de proporcionar feedback contnuo e que seja
direto e especfico, tanto para a situao do momento como
para as metas que voc como administrador, e os
funcionrios esto tentando alcanar.
O bom feedback deve ser construdo sobre metas e pontos
claros, de forma que a pessoa saiba o que fazer e o que no
fazer, e ainda, a respeito de que comportamento especfico
voc est comentando.
A maioria das pessoas tem problemas em dar um bom
feedback, observa Patricia King em Planejamento e Avaliao
da Performance.
Tanto o elogio quanto a crtica so elementos difceis para os
administradores trabalharem. Muitos administradores
elogiam pouco demais. Alguns nunca o fazem. Por outro lado,
elogiar o comportamento que voc quer ver continuado pode
ser uma de suas ferramentas de administrao mais
poderosas.
Evite parecer insincero ao procurar por comportamentos
especficos para elogiar. As pessoas normalmente interpretam
elogio vago como falso e nada mais do que bajulao
manipuladora. Mesmo quando seus funcionrios so difceis
em aceitar elogios, eles o ouviro e causar um efeito
positivo, se for sincero.
Como Colocar Crticas
Voc pode evitar criticar seus subordinados porque teme a
reao deles. Ou talvez voc precise ficar com raiva para
119
poder fazer uma crtica. Qualquer uma das duas maneiras

tira de voc a chance de influenciar seus funcionrios de
forma positiva.
Faa crtica de maneira verdadeira com pouca ou nenhuma
emoo. Enfoque somente no comportamento e no problema
de trabalho que causa. Esteja pronto para lidar com a reao
defensiva que provavelmente vai aparecer. Faa isso,
assegurando ao funcionrio que voc sabe que no foi
propositadamente.
Finalmente, expresse sua f de que juntos podero resolver o
problema. Talvez voc precise descrever novamente o
comportamento e o problema de trabalho que causa. Oferea
sua ajuda e apoio, mas deixe claro que espera que os
subordinados cooperem, assumindo a responsabilidade na
soluo do problema.
Seus subordinados podem ter problemas pessoais que afetam
a performance no trabalho. Tenha o cuidado de enfocar
apenas em como os problemas afetam o trabalho. Alm disso,
busque o conselho dos profissionais da sua empresa e
encoraje a pessoa a procurar ajuda dentro ou fora da
organizao.
No avalie carter. Ao contrrio, concentre-se no que o
funcionrio fez ou deixou de fazer e porque os objetivos foram
ou no atingidos.
Diretrizes
Aqui esto algumas diretrizes para proporcionar elogio ou
crtica:
Quando elogiar: Elogie com freqncia. Seja especfico e
direto.
Quando criticar: Seja direto e claro. Sugira o que fazer.
Oferea encorajamento expressando sua f de que a pessoa
pode mudar. Oferea sua prpria ajuda.
120
Recompensas
Pense um pouco em como desenvolver as vrias maneiras de
recompensar as pessoas por fazerem a coisa correta. Um
prmio nada mais do que um gerente prestando ateno a
um trabalhador, de acordo com Marvin Karlins, autor de O
Uso Humano dos Recursos Humanos.
A sua meta deve ser dar a cada trabalhador a recompensa
que mais satisfatria s necessidades daquele funcionrio.
Normalmente voc ter que variar de prmios para que o
tdio no se estabelea. Existem muitas maneiras para
escolher:
O elogio, quando honestamente merecido, funciona

melhor se voc o usa igualmente para performances
semelhantes, mas no to freqentemente que perca
sua eficcia.
Reconhecimento pblico por servios excepcionais
prestados companhia normalmente muito apreciado.
Garantia de trabalho uma recompensa eficaz,
especialmente nas indstrias propensas a demisso e
para trabalhadores mais velhos.
Dinheiro uma recompensa satisfatria para todas as
pessoas.
Benefcios adicionais so eficazes em alguns casos,
porm a maioria das empresas tem um pacote de
benefcios suficientemente forte para limitar o valor
dessa recompensa..
Programa de desenvolvimento de funcionrios que
permitam que o indivduo construa trabalho, liderana
ou habilidades pessoais ajudam a manter os
trabalhadores atentos ao trabalho. Assegure-se de que o
indivduo realmente quer enriquecer seu trabalho e que
no est sobrecarregado com novas responsabilidades.
Envolvimento na tomada de deciso d aos funcionrios
um sentimento de ter algo a dizer sobre seus prprios
destinos e sobre a operao da companhia. Isto tambm
aumenta a compreenso dos funcionrios a respeito do
funcionamento e dos problemas da companhia.
Mais tempo de lazer atravs da reduo da produo ou
do tempo de trabalho, pode ser um elemento motivador
eficaz que ainda trs economia para o empregador. Uma
121
semana de quatro dias, com uma carga horria de dez

horas d aos trabalhadores mais tempo livre e
normalmente aumenta a motivao deles para o
trabalho.
Oportunidade para realizao e progresso na
organizao um prmio importante para funcionrios
capazes.
Mais liberdade no trabalho tambm uma recompensa
valiosa para os melhores funcionrios, que quase
sempre perform melhor quando no esto sendo
vigiados pela administrao.
Finalmente, o prprio feedback uma recompensa. As
pessoas querem saber. D a informao sem fazer
julgamentos, faa a correo mas no seja crtico,
quando existe alguma coisa que quer mudar.
122
Captulo 20
Melhore Sua Habilidade de Delegar
Nunca faa nada que outra pessoa possa fazer to bem ou

melhor do que voc. Este o conselho de Raymond C.
Johnson, autor de Os Empreendedores.
Colocado de forma simples, a delegao de trabalho comea
determinando todas as tarefas que tm de ser desenvolvidas a
fim de alcanar as metas da sua empresa. Depois, selecione o
indivduo ou indivduos que so melhor qualificados para
lidar com cada uma das obrigaes e os d poderes para
realiz-los. Finalmente, cheque os resultados regularmente
para se certificar de que as metas de produtividade que voc
estabeleceu, esto sendo atingidas ou ultrapassadas.
Porque as Pessoas No Delegam
No livro Delegao, Robert B. Nelson diz que estas so
algumas das desculpas que os gerentes usam para no
delegar:
1. Meu funcionrios no tm experincia.
2. Leva mais tempo para explicar do que para eu mesmo
fazer o trabalho.
3. Um erro cometido por um funcionrio pode sair muito
caro.
4. Minha posio me permite realizar as coisas de um
modo mais rpido.
5. Existem algumas coisas que eu no devo delegar a
ningum.
6. Meus funcionrios so especialistas e no tm o
conhecimento global que muitas decises exigem.
7. Meu pessoal j tem muito o que fazer.
8. Meus funcionrios simplesmente no esto prontos para
aceitar mais responsabilidade.
123
9. Quando eu delego, fico preocupado com a falta de

controle da performance dos funcionrios.
10.
Eu gosto de ficar ocupado e de tomar minhas
prprias decises.
11.
Delegar uma coisa apavoradora.
Insegurana
Johnson diz que a razo mais comum para no se delegar
est profundamente enraizada na insegurana. Esta atitude
auto-derrotista influencia o como voc aceita e reconhece a
performance daqueles que trabalham abaixo de voc.
Se esse o seu problema, faa estas perguntas a voc
mesmo: O meu assistente est realmente atrs do meu lugar?
Estou com medo que ele faa o servio melhor do que eu?
Estou com medo de elogi-lo abertamente ou de lhe dar mais
autoridade porque temo que ele tome meu lugar?
Se esta a sua atitude, isto o est retendo. Deixar de
compartilhar autoridade e responsabilidade pode proteger
seu status imediato s custas de uma oportunidade de subir.
A maneira mais rpida para progredir ter um substituto na
"agulha" pronto e capaz de assumir seu lugar quando a
necessidade aparecer.
Finalmente, delegar algumas de suas responsabilidades s
torna o seu trabalho mais fcil.
Lembre-se de Seus Benefcios
Quando delegar, no pense que est fazendo um favor a outra
pessoa. O uso da delegao eficaz, diz Robert Nelson, render
benefcios de muitas maneiras, tanto para voc, como
administrador, como para sua companhia.
Voc mobilizar recursos para alcanar mais resultados do
que jamais pensou possvel. Voc ter mais tempo para
atividades administrativas. Estas so as tarefas planejar
projetos, monitorar os membros do time e lidar com
problemas pessoais que ningum mais pode fazer. Voc
concentrar seu foco na realizao de menos coisas, mas de
124
forma muito bem feita, em vez de fazer muita coisa de

maneira deficiente.
Voc aumentar seu potencial administrativo. Voc ter
algum treinado para substitui-lo, de forma que no ficar
preso a uma rea em particular
A organizao se beneficia de muitas formas. A produo
sobe, o trabalho realizado de forma mais eficiente e os
funcionrio sentem-se livres para oferecer novas idias e
sugestes a fim de melhorar a operao da empresa. A
tomada de deciso melhora, tornando a organizao mais
receptiva e dessa forma, mais competitiva no mercado de
trabalho.
O Processo de Delegar
Existe muito mais na arte de delegar do que dizer, "Faa o
que eu digo," avisa Stephanie Wiston em O Executivo
Organizado.
confiar a questo a outra pessoa. Envolve compromisso
mtuo. A pessoa a quem voc est delegando faz um
compromisso de atender as suas expectativas. Para voc,
significa um compromisso de dar ao staff total cooperao,
suporte e reconhecimento.
Processo de Quatro Pontos
A delegao eficiente envolve um processo de quatro pontos.
1. Defina o propsito e a importncia do projeto, junto com o
prazo para entrega e a extenso da responsabilidade da
pessoa a quem voc est delegando.
A responsabilidade de esclarecer est com voc. No espero
que seu funcionrio faa perguntas suficientes para
esclarecer o assunto.
Se possvel, faa com que seus funcionrios estabeleam seus
prprios prazos. Eles tero mais condio de serem
atendidos.
125
Tente delegar uma tarefa completa e no coisas pequenas e

variadas. O pessoal pode gastar muito tempo tentando juntar
os pedaos para completar um trabalho. Eles tambm tm
um senso de responsabilidade maior quando lidam com algo
completo.
2. Proporcione a autoridade, os recursos e o apoio
necessrios
Certifique-se de que seu funcionrio tem a autoridade
necessria para completar o trabalho. Caso contrrio, a
informao e as solicitaes de ajuda feitas pelo staff podem
ser ignoradas porque elas no vm de voc. Depende de voc
esclarecer o grau de autoridade e de autonomia do seu
pessoal.
3. Delegue para obter resultados. A chave aqui ter
responsabilidade, estabelecer padres e assegurar-se de que
o staff sabe que responsvel em atender esses padres. Por
exemplo, no rescreva um trabalho deficiente. Devolva com
comentrios e com a exigncia de um trabalho melhor.
Porm tenha cuidado aqui. importante no confundir ttica
com metas. Estabelea um padro para obter resultados, mas
no paralise seu staff supercontrolando a maneira como eles
fazem o trabalho.
Quando um problema surge, no tente adivinhar o que seu
staff faria, tomando uma deciso por cima dele. Use a
oportunidade para mostrar a ele ou ela como se faz para lidar
com a situao.
4. Revise o progresso e o acompanhamento. Estabelea
prazos e faa-os estabelecer um ritmo na companhia,
assegurando que as decises sejam tomadas prontamente e
que as tarefas sejam executadas de forma urgente.
Para propsitos comuns, acompanhe com listas ou com
arquivos tickler (Um arquivo com memorandos, notas, sinais eletrnicos, ou
coisas semelhantes, que serve para lembrar o usurio de assuntos que
precisam ser tratados. N. T.). Contudo, se os trabalhos so muito
complexos ou numerosos, voc talvez precise abrir um livro

de registro de controle dessas tarefas. O livro deve registrar
126
todos os projetos do departamento. Mostrar datas, natureza

da tarefa, a quem foi confiada, prazos, qualquer adiamento de
datas ou trmino do trabalho. Este livro de registro uma
fonte pronta de dados para avaliaes de performance e
assegura que os membros do staff recebero crdito pelo
trabalho.
Reduza a Superviso Lentamente
Em Trabalhe de forma Inteligente e No Arduamente, George
Sullivan oferece conselhos a respeito de delegar.
Em uma primeira tarefa, coloca ele, d a pessoa o tanto de
superviso que voc acha necessrio. Reduza em uma
segunda tarefa, se a pessoa foi rpida e eficiente na
realizao da primeira. Isto lhe economizar tempo e
aumentar as habilidades da pessoa em lidar com as tarefas.
Encoraje todos que trabalham para voc a aumentar suas
tarefas e responsabilidades. Por exemplo, uma secretria que
um prodgio na digitao deve ser encorajada tambm a
redigir cartas.
Cuidado!
Uma vez que designou uma tarefa, no se deixe manipular
para aliviar o subordinado da responsabilidade de assumir o
prximo passo.
Aqui est como isto pode funcionar: John encontra-se com
voc no corredor e diz, "Chefe, temos um problema..."
Se voc disser a coisa errada como, "Eu me encontro com
voc em uma hora," ele ter colocado o peso nos seus
ombros.
Ao contrrio, faa com que o prximo passo seja dele, "Voc
tem razo. Existe um problema. Telefone-me amanh e digame como deve ser contornado."
127
Selecionando as Pessoas Corretas

Um dos passos mais cruciais a seleo de pessoas corretas
para a tarefa. Voc tem de considerar fatores como estes:
Atrito. Atrito entre voc e a pessoa que assumiu a tarefa

saudvel enquanto a tarefa est sendo projetada. S se
constitui um problema quando ele se estende ao estgio de
execuo.
Rastreie o registro. Encaixe a tarefa com o tipo de pessoa.
Performances passadas s so significativas se tiverem
alguma relao com o tipo trabalho que est delegando.
Posio. No escolha uma pessoa apenas porque est
prxima e conveniente, ou talvez porque no est
ocupada. Adapte o trabalho pessoa.
Nvel organizacional. Se voc quer designar um trabalho
para algum vrios nveis abaixo na organizao, primeiro
tenha um encontro com os supervisores dele ou dela e
explique a situao. Isto tornar a indicao mais
tranqila e evitar a raiva e a disputa entre eles.
Compatibilidade. De forma ideal, o estilo das duas
pessoas envolvidas deve ser complementar. Voc no est
procurando por uma cpia de carbono de si mesmo. Voc
est procurando por algum que possa fazer o trabalho.
Robert Nelson diz que voc deve considerar quatro fatores

quando seleciona uma pessoa para uma tarefa. Voc deve
conhecer o registro de cada pessoa para o sucesso em tarefas
semelhantes e como ela trabalha com os outros. Voc deve
saber o interesse delas em tais tarefas. Voc precisa conhecer
os interesses profissionais e as metas de cada funcionrio.
Finalmente, voc tem de considerar quais os funcionrios que
tm tempo para assumir a tarefa. Quando considerar isto,
lembre-se que algumas pessoas trabalham melhor lidando
com tarefas rotineiras do dia-a-dia, enquanto outras,
conscientes que s podem progredir atravs de trabalho e de
realizaes, esto muito mais interessadas em receber outras
tarefas.
128
Obtendo a Confiana Deles

Para delegar tarefas necessrio que as pessoas a quem voc
delega confie em voc.
Conversa no o suficiente para criar isto. Voc tem de dar
apoio aos funcionrios que s vezes precisam, mesmo que
no concorde com a deciso que est sendo tomada.
No fique batendo na mesma tecla a respeito dos erros.
Aqueles que os comete normalmente sabem. Ao invs disso,
d a eles uma chance de corrigi-los.
Seja aberto com seu pessoal. No tente esconder seus erros.
Proporcione qualquer informao a respeito da organizao
que possa ser til.
Como voc est trabalhando com os membros do seu time,
esclarea as expectativas deles, de forma que saibam diante
mo o que se espera deles. Trate-os com cortesia e respeito.
Delegando Tarefas
Como administrador, um de seus papis mais importantes
comunicar enquanto delega. Delegao eficaz demanda uma
comunicao eficiente. Sem isso, as tarefas no ficam claras,
os prazos so vagos e os resultados previsivelmente
deficientes.
Comunicao pede uma consulta mtua e um acordo entre o
administrador e os membros do time. Tambm exige que voc
busque as reaes e idias dos membros do time ao longo do
processo.
Comece dizendo aos membros do time de forma clara, o que
voc est querendo. Descreva os padres de performance a
serem usados para avaliar o trabalho e assegure-se de que o
time tem, e consciente disso, tanto a autoridade para
realizar o trabalho quanto o nvel de apoio (dinheiro e outros
recursos) exigido.
Desperte um sentimento de obrigao e de compromisso
dentro do time e ento estabelea um sistema para
recompensar performances excepcionais.
129
Durante este processo de comunicao, enfoque nos

resultados em vez de nas maneiras de realizar a tarefa. Dessa
forma, os membros do time aprendero mais, tero mais
iniciativa e maior entusiasmo pela tarefa.
Avaliando
Como continuao de qualquer tarefa, voc deve fazer uma
avaliao completa e discuti-la com os membros do time.
Mea o grau de sucesso comparado com os padres
estabelecidos quando projetou a tarefa. Isto deve
proporcionar insight para os dois, mostrando como cada um
desempenhou seu papel, bem como a maneira que vocs
trabalharam juntos formando um time.
Nesse momento faa duas perguntas a voc mesmo: A tarefa
foi realizada conforme planejada e em tempo oportuno? O que
poderia ser feito para delegar tal tarefa de uma melhor
maneira no futuro?
Fracasso normalmente devido a falta de compreenso a
respeito do que era para ser feito ou por uma falta de
autoridade para realizar a tarefa. Se uma dessas duas razes
causou resultados abaixo do esperado, voc precisa prestar
ateno a comunicao quando for delegar uma tarefa. Voc
tem de descrever a tarefa claramente, depois pedir aos
membros para colocarem se a autoridade delegada vem a ser
inadequada.
Discuta sua avaliao do trabalho deles com os membros do
time. Isto deve ser uma via de mo dupla em relao a troca
de percepes e feedback sobre estilo de cada um.
Voc deve proporcionar tanto comentrios positivos quanto
negativos de forma que os membros do time entendam o que
esto fazendo e onde precisam melhorar. Se voc no faz os
comentrios negativos, os membros do time, sem saber que
existem reas com problemas, continuaro a cometer os
mesmos erros.
130
Recompensas
Se voc quer que a performance excepcional do time
continue, reconhea e os recompense. Esta uma regra
simples e fundamental da administrao e uma que muitos
administradores ignoram. Deixar de recompensar pode minar
sua eficincia e a dos membros do seu time e pode ainda
criar obstculos maiores para a realizao das metas do
departamento.
Administradores inteligentes recompensam performances
excepcionais com aumento excepcional de salrio, promovem
indivduos que normalmente fazem uma boa performance e
freqentemente agradecem a todos cujos esforos eles
reconhecem.
131
Captulo 21
Negocie para Vencer
O negociante habilidoso a pessoa que vai para frente no

mundo dos negcios. Ele ou ela tem uma habilidade que hoje
usada em todos os setores desde conseguir um aumento at
delegar uma tarefa desagradvel ou fazer um acordo
industrial de bilhes de dlares.
Em Chegar ao Sim, Roger Fisher e William Ury informam que
a negociao no uma questo de fazer concesses ou
confrontar uma opinio com a outra. Eles chamam de
negociaes de princpios decidir questes em relao a
seus mritos. Quando negocia a respeito de posies, voc
fica preso e se desvia de seu propsito de enfrentar as
preocupaes dos lados. Dessa forma pouco provvel
realizar um acordo.
Quatro Pontos de Negociao
A negociao baseada em princpios tem quatro pontos
bsicos:
1. Separe o problema das pessoas, o relacionamento do
teor da negociao. Tente ver a situao da perspectiva
do outro e proporcione oportunidades para os dois a fim
de poderem expressar suas emoes. Preste ateno,
escute verdadeiramente e faa o que for preciso para
construir um bom relacionamento de trabalho.
2. Enfoque em interesses, no em posies. Voc conhece
seus interesses, aqueles que o levaram a assumir esta
posio. Agora, tente descobrir os interesses do outro.
Reconhea os interesses deles; d s pessoas do outro
lado um apoio positivo, igual, em intensidade, ao vigor
com o qual voc enfatiza o problema.
132
3. Invente opes de ganho mtuo. Depois amplie suas

opes, procurando espao para negociar. Procure
ganhos mtuos identificando interesses comuns. Estas
oportunidades existem em todas as negociaes.
Enfatize-as e as faa fluir melhor e ser mais cordiais.
4. Torne a deciso do outro mais fcil. Busque acordos
possveis no incio do processo.
5. Insista em critrios objetivos. Isto exige uma preparao
adiantado e uma avaliao de alternativas.
Encare cada questo como uma busca conjunta de critrios
objetivos, como se assumisse que o outro lado est fazendo a
mesma coisa. Argumente de forma saudvel e esteja aberto a
ouvir outros argumentos. No entanto, s ceda a princpios,
no a presses. Quando sentir presso, convide o outro lado
a colocar seus argumentos. Ento, sugira critrios objetivos e
recuse-se a modificar exceto nessas bases.
Negociao de Problema
Algumas vezes, observa Fisher e Ury, voc no est
negociando em um campo nivelado. O outro lado pode ser
mais rico, melhor conectado, com um staff maior ou ter
armas mais poderosas. Voc no pode mudar isto, porm
voc pode se proteger evitando fazer um mau acordo. Antes
de comearem as negociaes, conhea o pior resultado que
pode aceitar. Mantenha isto em mente como o mnimo
aceitvel. Ao mesmo tempo, faa o mximo com o que voc
tem. Saiba o que fazer, caso as negociaes falhem. Esteja
disposto a interromper as negociaes caso no possa realizar
um acordo em um nvel aceitvel.
Voc pode encontrar oponentes que no se afastaro um
milmetro de suas posies. No pressione. O silncio a sua
melhor arma. Pode criar a impresso de um impasse, no qual
o outro lado ficar impelido a quebrar oferecendo alguma
coisa diferente.
Faa Seu Dever de Casa
David D. Seltz e Alfred J. Modica do mais conselhos em
Negociar Sua Maneira para o Sucesso.
133
Nunca perca de vista o fato de que acordos so feitos porque

so benficos para ambos os lados. Antes de comear uma
negociao, faa seu dever de casa, incluindo estes passos:
Pesquisa. Acumule informaes reais para dar suporte

ao que voc quer fazer.
Trabalho de detetive psicolgico. Pense a respeito de
seu adversrio. O que gosta? O que no gosta?
flexvel? Tem mente limitada?
Auto avaliao. Quais so seus pontos fortes e fracos?
Planeje sua estratgia. O que acontecer se conseguir
o que quer? Quando, onde e como as negociaes sero
realizadas?
Prtica. Na verdade, ensaie as negociaes usando uma
outra pessoa como advogado do diabo.
Arrumando o Palco
No deixe nada ao acaso. Um dos detalhes mais bsicos o

lugar e a hora da sesso de negociaes. prefervel um local
neutro. Um "time domstico" sempre tem uma vantagem que
faz os visitantes ficarem ressentidos, o que prejudica uma
negociao bem sucedida. Mantenha a reunio livre de
distraes. Melhor hora? A maioria dos indivduos ento no
seu pico de eficincia em torno das 11 da manh. No comeo
da semana tambm melhor. Nunca negocie na sexta-feira.
As pessoas esto pensando no fim de semana.
Compromisso: o Fator Vital
Comece identificando os lados comprometidos, a pessoa ou
pessoas em condio de sentar e negociar com voc. Se uma
no obviamente correto, amplie o grupo de discusso a fim
de incluir outras. E lembre-se de que compromisso e
negociao no so inevitveis. s vezes a oportunidade para
negociar simplesmente no est l.
Enfeite a Negociao
Use atitudes pessoais e material de apoio para enfeitar suas
negociaes e construir credibilidade e impacto. Comece com
um ar de formalidade. Isto lhe d uma maior mobilidade para
negociar, que voc perde se abrir de modo mais casual.
134
Use algum tipo de material de apoio para ajud-lo a controlar

o ritmo da sesso. Notas de pesquisa cuidadosamente bem
preparadas, caneta e papel em branco, videoteipe ou fita
cassete ajudaro.
D alguma coisa a seu adversrio talvez uma fotocpia do
seu material que chame a ateno dele e o permita dirigir a
conversa.
Consulte um especialista de apoio, tipo um consultor ou
expert no seu campo de atuao.
Usando Alavanca
Alavancar a habilidade de obter benefcios mltiplos de
seus bens. A auto-avaliao verdadeiramente a chave para
o uso bem sucedido da alavanca.
Se voc tem uma certa caraterstica, admita-a e use-a para
sua vantagem. Glenn W. Turner, que construiu um rpido
imprio com sua organizao "Ouse ser Grande", comeou
com um problema srio para um vendedor de porta em porta
um distinto e notrio lbio leporino. Ele se aproveitou dele.
"Eu vejo que voc est olhando para meu lbio leporino
madame," ele dizia aos clientes. "Hack [Interjeio que mostra
aborrecimento ou desagrado. N. T.], Isto apenas algo que
coloquei esta manh para que uma senhora bonita como a
senhora pudesse me notar."
Use a alavanca para maximizar seus esforos. No a
desperdice com prembulos improdutivos com o adversrio.
Muitas pessoas, quando negociam um emprego, comeam
com dois golpes contra elas mesmas, porque incluem
demasiadamente em seus currculos, que no so
apropriadas para aquele cargo. Seja seletivo. Negociar
comunicar. No confunda as questes principais tratando de
fatores irrelevantes.
Nunca abuse de seu adversrio. Voc conseguir muito mais
usando frases do tipo, "Eu realmente gostaria de poder pagar
a voc o que esta casa maravilhosa vale" em vez de "Esta
pilha de tijolos velhos est a ponto de desabar e dar muito
trabalho reform-la, por isso aqui est minha oferta mxima."
135
Para cada ganho obtido, d algo em retorno, mesmo que seja

pouco mais do que uma formalidade.
importante que tenha claramente em sua mente o que quer
e o que pode renunciar. A menor distncia entre dois pontos
em uma negociao nunca uma linha reta.
Mantenha a Coisa Simples
O negociante bem sucedido um expert em esclarecer e em
transmitir um ponto de vista a um adversrio. Nunca tenha
medo de ofender algum com simplicidade.
Primeiro, divida sua discusso em pequenas partes de
informaes compactas e compreensveis e comece a mastiglas com seu adversrio. Deixe que seu adversrio engula e
digira. Mas no fique to certo de que todos os pontos chave
foram comunicados. Fique sempre voltando a eles. Um pouco
de redundncia no vai fazer mal. A maioria dos indivduos
gostam de ouvir informaes que acabaram de aprender.
Voc Est Tendo xito
Existem cinco sinais chave que mostram que a negociao
est caminhando na sua direo:
1.
2.
3.
4.
Pouco contra argumento.

Os pontos dos dois lados esto prximos.
A outra pessoa fala sobre arranjos finais.
A outra pessoa faz um convite pessoal a voc e a sua
esposa.
5. A outra pessoa quer colocar o acordo no papel.
Consolide a negociao completa fazendo uma reunio para
assinar os papis. Nunca coloque o acordo formal no correio
Seja um bom ganhador. No fique exultando. Voc
continuar no jogo por um longo tempo. Envie a outra pessoa
uma carta de agradecimento, observando que voc busca um
relacionamento de trabalho duradouro.
136
Negociaes Internacionais
Jack Nadel, que escreveu Decifrando o Mercado Global, um
veterano em anos de negociaes tanto nacionais quanto
internacionais. Seus conselhos a respeito do assunto so
realistas e prticos e podem ser aplicados tanto no campo
internacional como no mais simples dos acordos.
A sua maneira de pensar a respeito de mercado difere dos
autores que acabamos de citar. Sua primeira diretriz : "Saia
do outro lado da mesa." Isto quer dizer livre-se do papel de
adversrio. A realidade que vocs tm um problema mtuo
que vo resolver para vantagem de ambos. A sua inteno e a
inteno da outra pessoa com quem est negociando devem
ser para estruturar um acordo que resolva o problema e d a
cada um de voc o que querem.
Isto nem sempre possvel. Quando no puder ser feito,
melhor no fazer nenhum acordo do que um acordo
deficiente.
Muito do seu trabalho deve ser feito antes da abordagem na
mesa de negociaes. Voc tem de conhecer tudo o que puder
a respeito do que quer realizar, o produto, o mercado e as
pessoas com quem estar negociando.
Visualizao
A visualizao uma tcnica que voc pode usar, que pode
mostrar a diferena entre sucesso e fracasso. Significa
ensaiar em sua mente as aes lgicas do que voc vai fazer
antes de fazer.
"Primeiro eu termino todo o meu dever de casa sobre o
acordo," diz Nadel. "Depois, eu ligo a tela em minha mente.
Eu me vejo entrando na sala onde vamos negociar. Eu vejo as
pessoas e ns nos apresentamos e comeamos nossa
conversa.
"Eu passo a fita at o fim os objetivos, nveis de preo, as
contra propostas, as reaes, as provocaes, tudo. Eu
realizo toda a reunio em minha cabea."
137
Observe que isto no apenas pensar a respeito da reunio.

realiz-la em sua mente. Ento, quando Nadel vai para a
verdadeira reunio, como se estivesse entrando pela
segunda vez. Ele diz que a maioria das vezes, est 60 ou 70
por cento correto quanto ao que acontece. Isto d a ele uma
vantagem enorme.
Esta tcnica tem apresentado resultados diferentes para ele.
Algumas vezes ele faz a visualizao, no se sente bem a
respeito e no faz o acordo.
Comeando as Negociaes
Nadel tem uma frmula para comear negociaes. Faa com
que o outro responda esta pergunta: "Veja, se voc pudesse
escrever o roteiro para o acordo que quer, o que seria?
Algumas vezes esta pessoa pedir menos do que o que voc
est querendo pagar.
No seja ganancioso. Isto significa tentar extrair a ltima gota
de sangue de algum durante uma negociao. Isto pode
acabar com os acordos, destruir relacionamentos e arruinar
negcios. tambm totalmente desnecessrio. Se no h
lucro justo suficiente no acordo para ambos, passe para
outra coisa.
138
Captulo 22
Faa as Reunies valerem a Pena
Reunies so um fato no mundo dos negcios , mas a maioria

delas so frustrantes e consumem muito tempo. Os
resultados raramente valem o esforo das muitas pessoas
envolvidas.
Por outro lado, as reunies so uma maneira razovel de
resolver muitos tipos de discusses, sesses para resolver
problemas, apresentaes e atualizao geral do que est
acontecendo.
Se voc aprender a planejar, estruturar e participar de
reunies de forma eficiente, voc ser capaz de melhorar o
gerenciamento de seu prprio tempo e produtividade bem
como os dos outros participantes tambm.
Espao para Crescer
E existe muito espao para crescimento. Em Ns Temos que
Comear as Reunies Desta Maneira, os autores Roger K.
Mosvick e Robert B. Nelson, relataram uma pesquisa de
administradores e profissionais para identificar os problemas
especficos das reunies. Estes participantes listaram 1.305
problemas. O principal de todos era que as reunies muito
freqentemente saam do assunto. Os outros em ordem de
classificao foram, nenhuma meta ou pauta, longas demais,
com preparao deficiente ou inadequada, inconclusivas,
desorganizadas e liderana ineficaz/falta de controle.
Menos de 10 por cento de todas as reunies tm pauta, diz
Thomas E. Anastasi, Jr., autor de Escute com Ateno!
Entretanto, uma pauta fundamental se os participantes tm
de se preparar buscando informaes relevantes.
139
Melhor ainda uma pauta cronometrada que diz aos

participantes que eles tero de lidar com o tpico A de 9 s
10, tpico B de 10 s 11, e assim por diante. Dessa maneira,
as pessoas podem participar nos momentos quando podem
contribuir e obter benefcios.
Antes da Reunio
Se uma reunio deve ser eficaz, a preparao deve comear
bem antes que os lderes da reunio cumprimente os
participantes.
Determine o propsito da reunio. Porm antes de estabelecer
a data, considere os outros meios de comunicao
disponveis. Se o mais eficaz for uma reunio, siga as
diretrizes. Se no, esquea a reunio e use um outro meio
mais eficaz.
Selecione os participantes com base na habilidades deles em
contribuir e em receber benefcios da reunio. Se os
participantes e as discusses forem importantes e eles so
limite o nmero de participantes para cinco ou seis.
difcil para uma dzia ou mais de pessoas participarem
eficientemente de uma discusso.
Prepare uma pauta borro. Liste cuidadosamente os itens
que a reunio pode discutir e o tempo alocado para cada
tpico. Faa essa pauta borro circular entre os participantes
e estabelea um retorno definitivo de dados para comentrios.
Prepare a Pauta Definitiva
Depois de receber os comentrios da pauta borro, prepare a
pauta definitiva. Inclua os tpicos a serem discutidos, a data,
horrio, lugar da reunio, uma lista dos participantes e suas
funes e, para ajudar a administrar as interrupes ou
distraes, uma indicao de como as mensagens sero
colocadas aos participantes durante os intervalos da reunio.
Organize a logstica. Isto inclui a sala, qualquer suporte
audiovisual que seja necessrio e as amenidades como
cinzeiros, lpis, papis para notas, gua e copos. Tambm
organize intervalos para caf e refeies, caso seja necessrio.
140
Se pessoas de outras cidades forem participar, coordene os

arranjos de viagem e hotel.
Prepare cpias suficientes de quaisquer documentos a serem
usados na reunio. Se a reunio fluir melhor com a leitura
desses documentos adiantado, envie-os para os participantes
antecipadamente.
Indique um Lder
Escolha um lder para a reunio com base na habilidade de
fazer a reunio funcionar. Escolha algum mais para tomar
notas, caso seja necessrio.
Prepare uma folha de freqncia, no para registrar os
faltosos, mas para ajudar a pessoa que est tomando notas a
preparar a ata da reunio.
No ltimo Minuto
Imediatamente antes da reunio, cheque os documentos que
voc distribuir. Visite o local antecipadamente para ter
certeza de que tudo est pronto. Verifique e enfoque qualquer
equipamento audiovisual.
Conduzindo a Reunio
Comece na hora. As pessoas que chegam na hora merecem
esta cortesia. Isto assegura aos participantes que esta ser
uma reunio organizada e que merece a ateno deles.
Se os participantes no se conhecem, apresente-os pelo nome
e funo. Crachs com os nomes pode ajudar. Os crachs
podem ser preparados antecipadamente, ou os participantes
podem escrever seus prprios nomes se receberem cartes
em branco e pincis.
Diga aos participantes onde podem encontrar banheiros,
cafeteiras, telefones e o que quer que eles possam precisar.
Isto estimula os participantes a prestarem ateno, desde que
no precisaro ficar procurando estas coisas mais tarde,
quando devero estar ouvindo com ateno.
141
Revise a pauta. Reforce o propsito da reunio. Modifique a

pauta, caso haja necessidade de cuidar de alguma coisa que
tenha surgido no ltimo minuto.
Resuma a Ao
medida que segue os itens da pauta, resuma e observe os
itens de ao ou acordos.
Mantenha o olho no relgio e encaixe o ritmo da reunio com
o tempo disponvel. Se as pessoas souberem que a sua
reunio comear e terminar na hora, elas no ficaro
distradas com a preocupao de passar do tempo.
Termine na hora.
Depois da Reunio
Prepare as atas prontamente. Atas no so cpias. Elas
devem ser concisas, informando a data, hora local e propsito
da reunio, os nomes daqueles que participaram, quaisquer
concluses, acordos, itens de ao ou tarefas. Elas tambm
podem listar itens abertos.
As atas no devem tentar resumir a discusso ou indicar
quem disse o que e quem discordou de quem.
Finalmente, revise a reunio na sua prpria mente. O que
voc aprendeu que seria til no planejamento, realizao e
acompanhamento ps reunio para as prximas?
O Processo de Planejar
Roger K. Mosvick e Robert B. Nelson vo ainda mais alm no
processo de planejamento de uma reunio.
Eles recomendam escrever o propsito da reunio em uma
frase nica e os resultados esperados em outra. Por exemplo:
Para decidir sobre um plano de marketing e determinar as
responsabilidades de implementao para todos no grupo. A
ser terminada no ms de julho."
142
Formatos de Reunies
As reunies normalmente tm uma dessas formas:
Consultoria. Isto para um grupo ad hoc, normalmente

convocados de ltima hora para uma deciso especfica. Os
supervisores os chamam para obter input sobre um
problema. O supervisor deve ouvir o mximo possvel. Os
inputs dos participantes so espontneos, normalmente sem
o benefcio de longas consideraes. O supervisor preside a
reunio e claramente o responsvel pela deciso final.
Recomendao. Esta reunio mais formal, dura mais e
apresenta deliberaes independentes do grupo. O
administrador se encontra com o grupo para colocar o
problema, depois sai para deixar que o grupo conduza as
deliberaes. claro que enquanto o grupo escolhe seu
prprio lder e processo de deciso, o administrador possui o
poder da deciso final e pode rejeitar todas as
recomendaes. Esta reunio especialmente valiosa nas
companhias onde os supervisores convocados vm e vo, de
forma que os membros do comit levam suas atribuies
srio.
Delegao. O administrador delega total responsabilidade da
tomada de deciso ao grupo de subordinados confiveis. Tais
reunies so menos freqentes porque os administradores
temem perder o controle. No existe demonstrao de
confiana e respeito mais poderosa do que a delegao de
poder de deciso. Uma vez que este curso tomado, o
administrador deve deixar o grupo encontrar a soluo sem
interveno ou posteriores modificaes. Um dos piores erros
que um administrador pode cometer delegar poder de
deciso e depois interferir no processo de deciso.
No importa que formato seja selecionado, o administrador
deve relatar de volta ao comit sobre as decises finais.
143
Planejando a Lista de Checagem

Aqui est uma lista de checagem preparada por Mosvick e
Nelson para ajudar a planejar reunies:
____ Escreva o propsito e os objetivos gerais da reunio.
____ Selecione o tipo de formato e de estilo de liderana.
____ Decida quem vai participar.
____ Escolha algum para dirigir.
____ Decida como e quando os participantes sero notificados
de suas tarefas.
____ Escolha o horrio, local e durao da reunio.
____ Componha a pauta.
____ Indique algum para relatar os resultados.
____ Decida quem ter a responsabilidade para implementar
os passos e os itens de ao.
Liderar uma Reunio

O lder de reunies de sucesso a pessoa que capaz de
adaptar os estilos de liderana diferentes grupos, diferentes
membros e diferentes tarefas. O de fracasso a pessoa que s
usa um nico papel, normalmente o autoritrio, quando o
grupo espera um outro.
Muito do papel do lder est ligado ao propsito de uma
reunio. Reunir-se para informar uma deciso aos
subordinados pede um tipo de abordagem; um outro tipo
totalmente diferente necessrio quando a reunio tem como
objetivo ganhar o compromisso deles a fim de colocar em
prtica uma deciso que foi tomada por outras pessoas.
144
Tomada de Deciso
Os administradores convocam a maioria das reunies para
obter opinies fundamentadas dos subordinados, experts ou
colegas a fim de ajudar nas tomadas de decises, as quais
so responsveis. Os administradores precisam explorar a
expertise de seus subordinados e us-la para medir a eficcia
de suas prprias idias.
Nesta situao, os administradores que super enfatizam suas
prprias contribuies, fazem mais mau do que bem,
inibindo, dessa forma, a contribuio dos outros.
Os lderes devem considerar os participantes como iguais,
cada um deve ser respeitado por ter informao e julgamento,
pelo menos igual e normalmente superior s do lder. Esta
atitude estabelece um tom apropriado para a reunio.
Um grande lder normalmente erra por no querer
compartilhar as funes de direo e por reagir
profundamente dominncia observada pelo grupo de
participantes. Este estilo pode ser apropriado quando os
procedimentos e mecanismos de uma reunio so discutidos,
de forma que a pessoa que preside pode monitorar e dirigir o
progresso, mas se usado em outras reas ir desencorajar as
contribuies criativas.
Divergncia Essencial
Os lderes eficientes reconhecem que a divergncia
essencial. O propsito de muitas reunies examinar
minuciosamente as idias a fim de alcanar a melhor deciso
possvel. A alternativa chegar a um acordo com os "homenssim" que possuem a informao negativa.
Os lderes de grupo precisam deixar claro que a divergncia e
as crticas construtivas so encorajadas e esperadas nas
deliberaes de grupo. a nica maneira de alcanar uma
participao livre e aberta na tomada de deciso. Uma das
melhores tcnicas usadas pelos presidentes para alcanar
isto recusar tomar partido em uma disputa at que todas as
evidncias sejam apresentadas.
145
Os lderes tm de deixar absolutamente claro os papis dos

participantes na tomada de deciso. Isto quer dizer colocar
com todas as letras se qualquer concluso de comit uma
recomendao ou uma deciso. Fazer o contrrio disto um
convite a ressentimentos e a moral baixa.
Sabe-se que os administradores preocupados com suas
posies no ranking mudam os objetivos no meio de uma
reunio, ou deixam de dar feedback para um grupo a respeito
de suas recomendaes ou decises. Tais prticas
definitivamente indicam m administrao.
Discurso de Orientao
O presidente deve dar incio a uma reunio com um discurso
de orientao com uma durao de trs a cinco minutos. Isto
deve ser a fundamentao do processo de deciso total. Isto
tambm orienta o grupo sobre o propsito e os procedimentos
da reunio, proporciona uma base de informaes e
estabelece um acordo claro de como o grupo pode proceder.
Um bom discurso de orientao pode diminuir o tempo da
reunio pela metade e aumentar a probabilidade de uma
melhor deciso.
Lista de Checagem para o Discurso
Aqui est uma lista de checagem para quando preparar seu
discurso de orientao:
Coloque o problema, objetivos e procedimentos gerais.
Proporcione a base de informao, incluindo o status
atual e as conseqncias caso no seja resolvido.
Defina o territrio, os tpicos que voc discutir e os
limites da discusso. Estabelea critrios para uma boa
soluo.
Revise a pauta, depois solicite qualquer mudana.
Indique um secretrio (que j sabe que vai assumir esta
posio diante mo) e explique o seu (dele) papel.
Embora leve tempo para preparar este discurso, no toma
metade do tempo que tomaria uma reunio quando sai fora
dos seus trilhos.
146
Responsabilidades do Presidente
Como Presidente, voc tem certas responsabilidades durante
a reunio. Cumprindo essas responsabilidades, voc ter
contribudo muito para o sucesso da reunio.
Comece na hora.
Construa um clima de tolerncia.
Siga a pauta.
D ou obtenha resumos precisos.
D ou obtenha esclarecimento de declaraes vagas.
Encoraje avaliao de todas as generalizaes.
Proteja a livre expresso da opinio das minorias.
Minimize conflitos a respeito de questes que nada tm
a ver com a reunio.
Tente chegar a um consenso sobre todas as concluses.
Termine a reunio revisando as concluses,
respondendo as perguntas e especificando as aes a
serem tomadas e por quem.
Termine a reunio na hora.
O Papel do Participante
Seu papel como um participante da reunio no passivo.
Voc tambm deve se preparar para a reunio e ter alguma
coisa a oferecer. Voc deve estar preparado para influenciar o
grupo de forma eficiente e administrar o conflito caso ele
surja.
Se voc tiver sido informado a respeito de uma reunio mas
no tiver recebido a pauta, solicite uma ao presidente.
Faa pesquisa a respeito dos problemas que sero discutidos,
de forma que voc possa oferecer pontos de vista bem
fundamentados e estimulantes. Se est profundamente
envolvido com o problema, tente passar suas idias adiantado
para os outros membros do grupo.
Existem muitas coisas que voc e os outros participantes
podem fazer para tornar a reunio um sucesso.
Primeiro, organize suas contribuies. Pense antes de falar.
Se o que for dizer for complicado, ensaie antes da reunio.
147
Trate uma coisa de cada vez. Fale de forma clara e com vigor,
dando evidncias incontestveis ou bem fundamentadas em
vez de fazer declaraes vagas.
Escute a discusso com ateno. Ento fale quando sua
contribuio for relevante. Se a conversa j passou do que
queria colocar, no tente faze-la voltar atrs. E quando
estiver ouvindo, monitore seus sinais no verbais. Expresses
faciais podem dizer muito a seu respeito. Como tambm abrir
a boca ou rabiscar.
Como Influenciar Grupos
Se quer influenciar as deliberaes do seu grupo, tente falar
nos primeiros cinco minutos da discusso a respeito do
tpico. Fale com freqncia. Fale cada vez durante uns trinta
segundos aproximadamente. Mas no sinta-se obrigado a
responder a cada ponto que for mencionado. Limite-se a dar
boas idias. Fale rpido, de forma fluente e com energia. (
Ensaiar o que vai dizer, ajuda nesse caso.)
Coloque sua idia, mostre sua importncia, d suporte com
evidncias e depois pea respostas.
Aquelas Sesses Inteis
Mesmo o realista Charles R. Hobbs reconhece que em
algumas ocasies voc se pega participando de uma reunio
que promete pouco e produz menos ainda.
O que fazer?
Pergunte se existe mais alguma contribuio que pode
fazer. Se no h, saia.
A sua secretria ou algum mais o chamou para um
assunto "urgente" em outro lugar.
Use o tempo da reunio para planejar ou escrever.
Coloque sua mente em algo mais produtivo. Sente no fim
da sala e escape quando a reunio no mais produtiva
para voc.
Diga a seu chefe que acha que poderia ser muito mais
produtivo se no perdesse tanto tempo com reunies
improdutivas.
148
Captulo 23
Liderana: O Verdadeiro Teste
Se ambicioso, provavelmente se v como um lder, um

indivduo que os outros respeitam e seguem.
Liderana no est limitada pessoa que est no topo da
pirmide. uma mistura de traos e habilidades que voc
desenvolver em qualquer poca que o ajudaro a subir os
degraus da escada.
Harold Geneen, um lder reconhecido, d a sua verso a
respeito do que necessrio para administrar.
Administrao e liderana esto interligadas, diz Geneen.
Administrao de empresas alguma coisa objetiva. Voc
quer ir daqui para ali e sua performance pode ser medida. E
mais, voc pode aprender as ferramentas do negcio em uma
escola de administrao.
Liderana por outro lado, mais alguma coisa.
puramente subjetiva, praticamente impossvel de se medir
objetivamente e no pode ser ensinada na escola.
Liderana a habilidade de inspirar as outras pessoas a
trabalharem juntas como um time, seguindo sua liderana, a
fim de atingir um objetivo comum. A habilidade de liderar
adquirida atravs de experincias do dia-a-dia.
Fazendo com que as Pessoas o Sigam
Os lderes tentam fazer com que as pessoas atinjam as metas
que pensam estar alm delas. Eles tentam fazer com que as
pessoas realizem mais do que se acham capazes de fazer.
149
Eles fazem isso dirigindo o local de trabalho, onde for

possvel, para que os trabalhadores gostem do processo de
enfrentar um trabalho difcil e resolv-lo. Eles fazem com que
as pessoas percebam que trabalhando dessa maneira, elas
fazem parte de um time e cada um um elemento valioso que
tem muito a contribuir com esse time.
Mostre Reconhecimento
Nessa conexo, os lderes deixam que os membros saibam
que so necessrios e seu trabalho reconhecido, de forma que
eles tm orgulho e satisfao de jogar em um time que est
ganhando.
Os lderes criam um clima de crescimento e oportunidades,
um clima no qual todos querem levar sua fatia e exceder. Os
lderes fazem isto, em parte desbloqueando qualquer inibio
ou medo que possa contribuir para tornar as pessoas
inseguras.
A marca de um lder a vontade de proporcionar liderana
participativa. Isto quer dizer, ter vontade de apanhar um
remo e remar junto com os outros membros do time. Os
lderes do um exemplo para os outros trabalhando hora
extra e no simplesmente dizendo aos outros para fazer isso.
Finalmente, diz Geneen, eles no ficam satisfeitos com
resultados medocres. Se ficassem, seria exatamente o que
conseguiriam.
Estilos de Liderana
Em O Limite Criativo, William C. Miller descrever cinco estilos
de liderana comumente usados hoje.
1. Falar. "Baseado na minha deciso, aqui est o que quero
que faa."
2. Convencer. "Baseado na minha deciso, aqui est o que
quero que faa porque..."
3. Consultar. "Antes de tomar uma deciso, eu quero sua
contribuio."
4. Participar. "Ns precisamos tomar uma deciso juntos."
150
5. Delegar. "Voc toma a deciso." A delegao pode ser feita

em trs nveis:
Perguntar: "Produza este resultado, e me consulte
antes de tomar qualquer atitude."
Informar. "Produza este resultado e me mantenha
informado da ao que tomou."
Fazer. "Produza este resultado e eu no preciso
saber o que voc resolveu.
Miller observa que a participao amplamente usada hoje,
mas nem sempre desejada.
Voc gostaria de um estilo participativo de liderana se fosse
um passageiro em um avio que est caindo?
As Habilidades de um Lder
Os autores de De Volta ao Bsico da Administrao dizem que
um lder tem o poder de formar e moldar uma organizao
atravs de cooperao de grupo. Isto pede muitas
habilidades. Entre elas:
Reconhea as fraquezas e os pontos fortes em si mesmo
e nos outros.
Estabelea metas e as cumpra.
D crdito aos outros em relao as contribuies
pessoais.
Encontre e use os recursos corretos para realizar uma
tarefa.
Mea o grau de sucesso ou fracasso em uma operao.
Transforme cada situao em uma experincia de
aprendizado.
Compreenda o uso do poder. Aceite-o em sua posio.
Lide com o presente de forma realista, ao mesmo tempo
em que conserva o sonho.
Busque constantemente conhecer e compreender cada
vez mais a respeito de tudo.
Faa a distino entre a verdade, uma crena ilusria e
fatos desagradveis.
Acorde as pessoas ao seu redor para uma compreenso
do completo potencial delas.
151
Habilidades de Liderana
Conhea as necessidades tangveis e intangveis de cada
membro do seu grupo. Satisfaa essas necessidades. Cada
vez que voc refora essa habilidade sua, eles se tornam mais
leais, mais coesos e mais motivados.
Voc deve se concentrar em certas aes bsicas.
Uma dessas aes para processar informaes, no apenas
informaes de trabalho, e us-las. Estabelea premissas que
levem a concluses teis. Seja inovador, capaz de pegar a
informao e os recursos que dispe e dar uma vantagem
competitiva a seu pessoal.
Finalmente, continue assimilando novos conhecimentos e
aprimorando as habilidades que complementam sua posio
como lder.
Estabelecendo um Exemplo
John Adair, que escreveu Liderana Eficiente, enfatiza que
um dos passos mais importantes que um lder pode dar
estabelecer um exemplo.
Ele tem um bom argumento: Voc d esse exemplo queira ou
no. O truque ser um bom exemplo daquilo que voc quer
que os outros sejam.
Exemplos so importantes porque as pessoas assimilam mais
informaes atravs de seus olhos do que de seus ouvidos.
Ver o que voc faz tem um impacto muito maior do que ouvir
o que voc diz. O seu discurso deve corresponder sua ao
e no dizer uma coisa e fazer outra.
Se os chefes estabelecem o horrio de trabalho de nove s
cinco, mas aparecem s dez e saem s quatro, se os erros dos
outros so alimentos para as discusses pblicas porm os
deles nunca so mencionados, espere que esse
comportamento vai se tornar contagioso. Dessa forma, os
subordinados vo entender que impossvel seguir o exemplo
do lder sem entrar em problemas e, ento se tornaro
frustrados.
152
Francis Bacon disse muito bem: "Aquele que d bons

conselhos constri com uma mo. Aquele que d bons
conselhos e bons exemplos, constri com as duas. Porm
aquele que d bons conselhos e mau exemplo, constri com
uma mo e destri com a outra."
Um bom lder usa poder criativo, principalmente se envolve
um elemento de auto-sacrifcio. O fato de ver isto pode
funcionar na mente das pessoas para alterar a maneira delas.
O processo pode levar tempo, entretanto o lder, cujo exemplo
apoia suas palavras, coloca a si mesmo em uma posio
inatacvel. Ningum pode acus-lo de hipocrisia.
"Liderana exemplo," escreveu um cadete da escola militar,
tornando talvez esta frase na menor e ao mesmo tempo na
definio mais brilhante de liderana.
Armadilhas do Sucesso
Um lder , por ltimo, a pessoa que est no topo da
pirmide, a pessoa que chegou l.
Contudo, no h mais segurana no topo do que em qualquer
outro lugar. Como coloca Raymond C. Johnson em Os
Empreendedores, o sucesso estabelece armadilhas para
aqueles desprevenidos de forma que o impede de alcanar
seu potencial total.
Um dos problemas mais difceis de ultrapassar quando voc
alcana o topo a sndrome da torre de marfim ou isolamento
do executivo. Quanto mais um executivo sobe, mais ele se
distancia das razes do negcio e torna mais difcil ficar
atualizado com o que est acontecendo nesse negcio.
Evite o Isolamento
A maioria dos executivos trabalham e vivem e almoam e
jogam golfe ou tnis com as mesmas pessoas. Isto quer dizer
que todo o contato pessoal deles com pessoas que vivem,
trabalham e pensam de forma semelhante.
Este isolamento gradual da realidade uma armadilha contra
a qual voc deve lutar desde o comeo de sua ascenso na
153
empresa. Voc tem de trabalhar para manter as linhas de

comunicao abertas e tambm tem de certificar-se de que a
comunicao chegue de baixo at voc.
Existem muitos mtodos verdadeiros e que j foram tentados
para alcanar isto. Voc pode usar comits consultivos,
pesquisas de mercado e de funcionrios e ainda caixas de
sugestes. Uma de suas prioridades deve ser manter contato
com seus clientes. Uma outra assegurar-se de que voc est
obtendo boas informaes de uma variedade de fontes..
Um lder tem a responsabilidade e a autoridade de tomar a
deciso final. Nem sempre ele recebe o crdito quando as
coisas do certo, no entanto, ele com certeza receber a culpa
quando sair errado. Por essa razo, fundamental ter uma
total compreenso da situao antes de tomar decises.
Aceite normalmente o que Vier
Uma outra armadilha de sucesso comum deixar-se levar
pela excelncia de seu prprio trabalho. Uma vez que comea
a acreditar no que sua prpria mquina torna pblico, voc
est com problemas.
Um empreendedor bem sucedido pode ficar vaidoso com o
excesso de elogio ao ponto de parar de progredir.
A chave aprender a aceitar tudo de forma normal os
sucessos e os fracassos. Ambos so normalmente
temporrios e proporcionam lies valiosas.
Quando voc acha que tem o mundo todo na palma da sua
mo e que no existe ningum exatamente como voc, pare.
No pense nas coisas maravilhosas que fez. Ao contrrio,
pense em todas as coisas que ainda precisam ser feitas.
Ento comece.
154

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