PILARES DE LA FILOSOFA ADMINISTRATIVA

Capital Humano

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Orgenes:
El primer economista clsico que introdujo el concepto de capital
humano fue Adam Smith, que en su obra pionera de la economa
poltica La Riqueza de las Naciones propuso una analoga entre
los hombres y las mquinas productoras.
En la segunda mitad del Siglo XX el estudio del capital humano cobr an ms
importancia. La razn principal de esta atencin fue el hecho de que el crecimiento de
capitales fsicos, mensurables y calculados en la contabilidad, slo explicaba una parte
relativamente pequea del crecimiento de la renta en muchos Pases. El intento de
explicar este gap abri un amplio debate sobre el capital fsico y los input (empleados),
hasta tomar en consideracin el capital humano y, en menor medida, el cambio
tecnolgico en los modelos de crecimiento

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Gracias a las obras pioneras de Jacob Mincer (1958),

Theodore Schultz (1960) y Gary Becker (1964,1975),
favorecidos por el ambiente estimulante de la investigacin
de la universidad de Chicago, tom relevancia el tema de
Capital Humano para aplicarse a organizaciones y promover el
desarrollo de la empresa, a travs de sus individuos.

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Definicin de Capital Humano:

Conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y talentos que posee una persona
y la hacen apta para desarrollar actividades
especficas".

Es el conjunto de recursos humanos que posee una

empresa o institucin econmica.

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El capital humano se refiere al aumento de
capacidad de la produccin del trabajo
alcanzada a travs de la mejora en las
capacidades de los trabajadores y nace
ante la necesidad de las empresas de
contar con una herramienta de alta
tecnologa que d soporte en la
produccin, ya que ni con la tecnologa
ms avanzada podemos alcanzar las
metas deseadas si no la operamos con un
recurso altamente calificado, que cuente
con los conocimientos para aportar valor
en la organizacin.

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Capital Intelectual vrs. Capital Humano
Diferencia, es que el Capital Intelectual es parte del Capital Humano, mientras
ste abarca otros tipos de capital que son:

Capital intelectual: es la capacidad de utilizar los conocimientos asociados a

determinadas exigencias productivas, recreativas o asociativas.
Capital emocional es la disposicin de identificar, controlar y orientar las
emociones a favor de propsitos constructivos.
Capital relacional es la actitud humana de relacionarse para establecer
interacciones que aseguren el crecimiento personal y de otras personas.

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Ejemplo: Caso Facebook

A finales del 2007 Facebook vendi el

1,6%, a Microsoft a cambio de $240
millones de dlares, con la condicin de
que Facebook se convirtiera en un
modelo de negocio para marcas de
fbrica en donde se ofrezcan sus
productos y servicios, segn los datos del
usuario y del perfil de este. Esta
adquisicin valor a Facebook en 15 mil
millones de dlares, aunque el consenso
de los analistas fuera que esta cifra
superaba el valor real de la empresa.
Para Microsoft no se trataba slo de una
inversin financiera, sino tambin de un
avance estratgico en Internet.

Mark Zuckerberg. Fundador de FB

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La Capitalizacin del RRHH mediante la
Capacitacin y la Evaluacin del Desempeo
Capacitacin es una herramienta fundamental en el desarrollo de Capital
Humano. Es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a
sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o
conductas de su personal.
Concretamente, la capacitacin:
1. Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
2. En funcin de las necesidades de la empresa,
3. En un proceso estructurado con metas bien definidas.

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Entrenamiento:

Induccin
Es la informacin que se brinda a
los empleados recin ingresados

Se aplica al personal operativo.

En general se da en el mismo
puesto de trabajo

DONDE APLICAR
LA CAPACITACIN

Formacin bsica:
Reciben instruccin completa
sobre la empresa, y luego reciben
destino; Son los "oficiales" del
futuro.

Desarrollo de Jefes
Trata de desarrollar mas bien
actitudes que conocimientos y
habilidades concretas; como la
administracin del tiempo,, anlisis
y toma de decisiones, y otros.

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Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Beneficios

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Elimina los temores a la incompetencia.
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda a la orientacin de nuevos colaboradores.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

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Evaluacin del Desempeo
La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del
desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple,
de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de
desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su
contribucin al negocio de la organizacin
En el fondo, la evaluacin de desempeo constituye un poderoso medio
para resolver problemas de desempeo y mejorar la calidad de trabajo
y calidad de vida en las organizaciones.

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Objetivos de la Evaluacin del Desempeo
Mantener niveles de eficiencia y productividad.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto
los objetivos empresariales como los individuales.

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Principios de la Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del
desempeo.
El sistema de evaluacin del desempeo requiere el compromiso y
participacin activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.

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Ventajas de la Evaluacin del Desempeo
Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.
Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades
profesionales especficas.
Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin
sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de
informacin del departamento de personal.
Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin
del puesto.
Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos como la
familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

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Mtodos para la Evaluacin del Desempeo
Escalas de puntuacin

Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

http://www.rrhh-web.com/evaluaciondepuesto3.html

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GRUPOS DE INTERES EN UNA ORGANIZACIN
(Stakeholders)
Los Grupos de Inters se definen como todos
aquellos grupos que se ven afectados directa o
indirectamente por el desarrollo de la actividad
empresarial, y por lo tanto, tambin tienen la
capacidad de afectar directa o indirectamente el
desarrollo de stas (Freeman, 1983).

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Stakeholder significa en espaol: participante, inversor, accionista.
Y es que desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza
para referirse a los grupos de inters para una empresa.
El trmino Stakeholder lo acu R. Edward Freeman y lo defini como
todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son
afectados por las actividades de una empresa.
En trminos simples, los stakeholders pueden ser definidos como todos
los actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una
empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa.
As por ejemplo, los dueos de una compaa, sus trabajadores, la
comunidad donde sta opera y sus proveedores, entre otros forman
parte de este grupo.

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Existen dos tipos de grupos de inters:
Primarios: Los stakeholders primarios son fundamentales para el
operar de una organizacin. Este grupo incluye a quienes tienen alguna
relacin econmica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas,
los clientes, los proveedores y los trabajadores.
Secundarios: Los stakeholders secundarios son aquellos que no
participan directamente en el intercambio con una empresa, pero que s
pueden afectar o verse afectados por las acciones de sta. En esta
categora estn los competidores, los medios de comunicacin, entre
otros.

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Quien es el ms importante dentro

de una organizacin?

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Respondiendo a una pregunta sobre
quin es el ms importante en una
empresa, el empleado, el accionista, el
proveedor, el cliente, la respuesta de
Fain fue sta: por supuesto, lo ms
importante es el empleado, si ste est
motivado, trabaja a gusto, har las
cosas bien y el cliente ser bien
atendido y, a su vez, estar satisfecho
y, en consecuencia, se conseguirn los
objetivos y, por lo tanto, los accionistas
recibirn su compensacin, lo mismo
que los proveedores sirviendo a una
empresa sostenible. -

Isidre Fain Presidente de Caixabank

Estos grupos segn Freeman deben ser considerados como
un elemento esencial en la planificacin estratgica de los
negocios.

http://blog.iese.edu/eticaempresarial/2012/11/06/que-es-lo-mas-importante-en-la-empresa-las-personas-empezando-por-los-empleados/#sthash.MJOx0eVz.dpuf

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Ejemplo Prctico
Starbucks est dedicado a crear un lugar de trabajo donde se
valore y respete a personas de diversas procedencias y
donde sus empleados pueden realizar su trabajo lo mejor
posible.
Celebramos la combinacin nica de talentos, experiencias y
perspectivas de cada uno de nuestros partners
(colaboradores) que hace posible el xito de Starbucks.
Por ello, esperamos que nuestros partners acten con afecto,
tolerancia y sensibilidad hacia todos los clientes, para que
nuestras tiendas resulten acogedores para todos.

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apoyamos a nuestros
barrios locales y a las
comunidades globales e
invertimos en ellos a
travs de acuerdos de
colaboracin
estratgicos y
oportunidades de
desarrollo econmico
que estrechan y
refuercen nuestros
vnculos.

Proveedores

hacemos extensiva la
experiencia en
Starbucks a todos los
clientes, reconociendo y
respondiendo a las
preferencias y
necesidades nicas de
cada uno de ellos.
Nuestro objetivo es
proporcionar a los
clientes una experiencia
excepcional conectando
con ellos de forma
adaptada a su contexto
cultural.

Comunidades

(nuestros empleados):
tratamos de encontrar y
contratar a partners que
sean tan diversos como
las comunidades a las
que prestamos servicio

Clientes

Partners

Nuestra estrategia de diversidad empresarial se centra en cuatro reas:

Partners, clientes, proveedores y comunidades:

somos una compaa

de confianza y
acogedora para los
proveedores. A travs
de nuestro programa de
diversidad, trabajamos
para incrementar
nuestras relaciones
comerciales con
empresas proveedoras
propiedad de mujeres y
grupos minoritarios.