El xito y el fracaso en los proyectos

Le pido al Congreso proveer los fondos para lograr, antes que esta dcada termine, posar un hombre en la Luna y
regresarlo a salvo a la Tierra. En un sentido muy real, no ser un hombre yendo a la Luna. Ser una nacin entera,
dijo John Kennedy
Administrar proyectos es hoy da un desafo mayor en prcticamente todas las industrias, incluyendo el software, la
construccin, la manufactura y los servicios financieros, por mencionar slo algunas. Si bien abundan los casos de
proyectos fracasados, atrasados, con sobre-costo y con clientes insatisfechos, todos los das se trabaja tambin en
proyectos ejemplares que cumplen cabalmente.
Como ejemplos contrapuestos, presentamos dos casos con resultados muy diferentes. Por un lado, el hito histrico
de la llegada del hombre a la luna. Y por otro lado, la construccin del terminal de British Airways en Heathrow, el
principal aeropuerto de Londres y de Europa, que fue un proyecto con resultados desastrosos, donde nadie se hizo
cargo de la promesa primordial y los que deberan haberse encargado terminaron siendo despedidos.

Proyecto Apolo XI
El hito histrico de la llegada del hombre a la luna fue un proyecto llevado adelante
con aos de anticipacin, concebido y ejecutado con xito. Junto con la construccin
del canal de Panam y el proyecto Manhattan que produjo la primera bomba atmica,
es uno de los proyectos ms ambiciosos y emblemticos del siglo XX.
Parti con una promesa primordial pblica del Presidente de EE.UU., John F.
Kennedy, quien en mayo de 1961 pronunci un discurso ante el Congreso, en el que
dijo que su pas posara a un hombre en la Luna antes de finalizar esa dcada.
Como sponsor, hizo lo necesario para conseguir los recursos que le permitieran
cumplir con su compromiso: Le pido al Congreso, por sobre y ms all de los
incrementos que he pedido antes para actividades espaciales, proveer los fondos
necesarios para lograr, antes que esta dcada termine, posar un hombre en la Luna
y regresarlo a salvo a la Tierra. () En un sentido muy real, no ser un hombre yendo
a
la
Luna.
Ser
una
nacin
entera,
seal.
As, la promesa del Apolo XI fue determinada claramente:
1) Realizar un alunizaje y un regreso con tripulacin; y
2) Desarrollar una inspeccin selenolgica y toma de muestras.
James E. Webb, como Administrador de la NASA a la cabeza del programa entre 1961 y 1968, fue quien estuvo a
cargo de la promesa primordial hasta slo unos meses antes de la misin a la luna. El proyecto fue un triunfo de la
gestin, al cumplir los requerimientos de la ingeniera de sistemas y la integracin tecnolgica. Despus de la decisin
de Kennedy, durante siete aos Webb hizo poltica: persuadi y maniobr para la NASA en Washington. En el
proceso,
adquiri
suficientes
recursos
para
cumplir
los
requerimientos
del
Apolo.
El programa Apolo comenz en febrero de 1966. Se desarrollaron seis vuelos no tripulados hasta que finalmente en

octubre de 1968, el Apolo VII dio 163 vueltas a la Tierra en diez das. Dos meses despus, Borman, Lowell y Anders
volaron
alrededor
de
la
Luna
en
el
Apolo
VIII.
La preparacin del vuelo del Apollo 11 tuvo algunas caractersticas que lo diferenciaron de sus antecesores. El
objetivo de situar un hombre sobre la superficie lunar presentaba una serie de incgnitas, para cuya respuesta no se
dispona de suficientes conocimientos reales. As, se ignoraban las dificultades a las que un astronauta se vera
sometido al desplazarse sobre un planeta con menor fuerza gravitatoria que la Tierra, y los efectos psicolgicos que
ello
poda
originar.
Adems de las dificultades tcnicas, la expectacin creada a nivel mundial dio lugar a innumerables problemas de
ndole moral y diplomtico. Se plante la duda de si la misin norteamericana, con el acto simblico de situar en el
satlite la bandera de los Estados Unidos deba entenderse como una conquista territorial, en principio algo
desfasada a esas alturas del siglo XX. Tambin se discuti sobre qu deba hacer all el astronauta, qu deba
recoger y qu deba depositar en la Luna. Y sobre todo, cules deban ser sus palabras en un momento tan histrico.
Cuatrocientas mil personas trabajaron en este proyecto monumental, comprometidas con la promesa primordial.
Entre ellas, 17 mil ingenieros y cientficos del Kennedy Space Center, 7.500 empleados que construyeron el mdulo
lunar, 500 diseadores y costureras que produjeron los trajes
espaciales, y miles de colaboradores de bajo perfil que hicieron
posible
este
proyecto
histrico.
A ellos se sumaba la tripulacin, que estaba conformada por: Neil
A. Armstrong como comandante; Michael Collins como piloto del
Mdulo de Comando; y Buzz Aldrin como piloto del Mdulo Lunar.
La tripulacin de respaldo (back-up) la integraban James A. Lovell,
William
A.
Anders
y
Fred
W.
Haise
Durante el verano de 1968, el equipo de John Sevier evalu cientos
de opciones para determinar el lugar de alunizaje, recomendando
el Mar de la Tranquilidad. El 16 de julio de 1969, miles de medios de comunicacin de todo el mundo se mantenan
a la expectativa, bajo el ardiente sol de Florida, del despegue del Saturno V como impulsor de la cpsula Apolo XI.

Minuto a minuto
Como exista un plan al da desde un comienzo, los tres experimentados astronautas siguieron aquel da la rutina
habitual de un vuelo espacial. Se levantaron a las cuatro de la maana, desayunaron y fueron ayudados a introducirse
en
los
complejos
trajes
espaciales
y
conducidos
a
la
plataforma
de
lanzamiento.
El despegue fue prcticamente como cualquier otro viaje de reconocimiento y no present dificultades. El nico
quiebre fue la necesidad de hacer una pequea correccin en el rumbo, utilizando durante tres segundos el motor
de propulsin. El resto del tiempo, haciendo gala de la habitual confianza estadounidense, los astronautas se
dedicaron
a
bromear
con
los
controladores
de
Houston.
Las imgenes en color enviadas desde la cpsula, permitieron a millones de personas asistir en directo al
impresionante espectculo del globo terrqueo visto desde el espacio. En realidad, prcticamente todo el viaje fue
retransmitido, con lo que ste fue probablemente uno de los viajes menos ntimos y espontneos de la historia,

teniendo

en

cuenta

la

detallada

preparacin

de

que

era

fruto.

El sbado 19 de julio, tras 62 horas de vuelo, la cpsula entr en la rbita lunar. Abriendo el tnel de comunicacin,
Aldrin se desliz en el mdulo lunar y comenz, en directo para todo el mundo, la comprobacin de sistemas.
La configuracin del trabajo era claramente efectiva y eficiente. Collins estaba a cargo del mdulo de mando y aunque
iba en este viaje histrico, no alunizara. Tras el desayuno del domingo 20, Armstrong y Aldrin ocuparon sus puestos
en el mdulo lunar y esperaron a que Collins cerrase la compuerta. Poco despus, el Eagle se separ del mdulo de
control. El vuelo autnomo dur doce minutos y no fue televisado, manteniendo en vilo a 500 millones de
telespectadores.
Estaba previsto un periodo para habituarse a la gravedad, seis veces menor que en la Tierra, pero despus de las
pruebas rutinarias y de comer algo, los astronautas, impacientes, insistieron en comenzar de inmediato la
exploracin.
Seis horas y media despus del alunizaje, y tras la descompresin de la cabina, Armstrong sali al fin al exterior y
baj de la nave pronunciando la clebre frase: "Es un pequeo paso para el hombre, pero un gran salto para la
Humanidad".
Dieciocho minutos despus, Aldrin descendi tambin la escalera. El trabajo de ambos era necesario para recoger
las
muestras.
Veintin horas y treinta y seis minutos despus de alunizar, el mdulo lunar prendi sus motores y fue proyectado
hacia el punto de encuentro con el mdulo de mando. Collins, que haba permanecido solo en l durante la estancia
de sus compaeros en la Luna, prepar su nave para recibir a los astronautas y el ensamblaje se realiz sin
novedades
a
las
cuatro
horas
del
lanzamiento
lunar.
Pese a que cualquier fallo poda terminar con un accidente fatal, el viaje de regreso se desarroll sin problemas y el
24 de julio de 1969, 8 das 3 horas 18 minutos y 18 segundos despus de partir de Cabo Kennedy, el Apolo XI cay
sobre
el
ocano
Pacfico,
donde
lo
esperaba
el
portaaviones
Hornet
para
recogerlos.
De acuerdo con la propia NASA el programa Apolo fue por sobre todo un ejercicio de Management, lo que inclua la
gestin de los desafos tecnolgicos, por sofisticados e impresionantes que fueran. La dificultad inclua el
aseguramiento
del
uso
apropiado
de
las
habilidades
tecnolgicas.
En la misma lnea, ya en 1968 la revista Science haba adelantado: Podra decirse que el derivado ms valioso del
programa espacial ser humano, ms que tecnolgico: mejor conocimiento sobre cmo planear, coordinar y
monitorear las variadas actividades de las organizaciones requeridas para conseguir grandes logros sociales.

Los 10 puntos clave del Proyecto Apolo XI

1. Fundacin y cuidado de la promesa primordial: El administrador de la NASA, James
Webb,
estaba
a
cargo
de
la
promesa
primordial.
2. El compromiso del cliente-sponsor: El Presidente de EE.UU., John F. Kennedy, estuvo
comprometido
desde
el
inicio
como
cliente
sponsor.

3. Equipo comprometido y cuidado de la gente: Astronautas y un gran equipo humano

comprometido
con
la
promesa
primordial.
4. Un plan o narrativa de ruta al da: Existi desde un comienzo. Tan as, que la rutina de
despegue fue prcticamente como cualquier otro viaje de reconocimiento.
5. Anticipacin de quiebres y tratamiento de imprevistos: El nico quiebre durante el viaje
fue
una
correccin
en
el
rumbo.
6. Configuracin efectiva y eficiente del trabajo: Collins estaba a cargo del mdulo de
mando
y
aunque
iba
en
un
viaje
histrico,
no
aluniz.
7. Redes de compromiso: estaban completamente armadas para terminar la dcada
habiendo
llegado
a
la
luna.
8. Estado de nimo del equipo: Ambicin y confianza durante todo el viaje, con la certeza
de
tener
la
preparacin
adecuada.
9. Escucha a los beneficiarios: Se mantuvo informado al los ciudadanos estadounidenses
y al mundo entero paso a paso, misin a misin, de los avances y problemas.
10. Evaluacin final del cliente: el Presidente en ejercicio los felicit y los astronautas
tuvieron recepcin de hroes.

El Fiasco del Nuevo Terminal de British Airways

A fines de marzo del ao 2008, dos ejecutivos del ms alto rango de British Airways (BA) fueron despedidos por el
fiasco generado en los primeros das de funcionamiento del nuevo Terminal 5 de Heathrow, ubicado en las cercanas
de
Londres.
Despus de gastar 4,3 mil millones en el principal aeropuerto de Europa, durante la primera semana de
funcionamiento rein el caos: ms de 500 vuelos fueron cancelados y cerca de 30 mil maletas no pudieron ser
rescatadas por sus dueos, ocasionando prdidas estimadas entre 20 y 50 millones.
Incluso una de las medidas fue aconsejar a los viajeros que slo lleven equipaje de mano si desean viajar pronto y
que llamen a BA si lo que prefieren es que les devuelvan el dinero o cambiar la fecha de su vuelo.
Pero el problema con el equipaje no fue el nico que se present en el da de estreno. La compaa area tambin
inform sobre inconvenientes con el estacionamiento, retrasos en las pantallas del personal de seguridad y
dificultades
del
personal
en
la
familiarizacin
de
la
T5.
La

prensa

dio

cuenta

del

caso:

British Airways y Ferrovial inauguran hoy la Terminal 5 de Londres-Heathrow

(PD / Agencias), 14-mar-08.- British Airways y el gestor aeroportuario BAA (Ferrovial) inauguran hoy oficialmente la
nueva Terminal 5 del aeropuerto de Londres-Heathrow, de la mano de la Reina Isabel II de Inglaterra.
No obstante, hasta el 27 de marzo la terminal, con capacidad para absorber un trfico de 30 millones de pasajeros
al ao, no ser abierta al pblico. Con esta inauguracin se prevn solventar los problemas de capacidad del
aerdromo
londinense,
motivo
de
continuas
quejas
por
parte
de
las
aerolneas.

Caos en la T5 de Heathrow
BBC, 27-mar-08.- La recin inaugurada seccin del aeropuerto londinense, cuyo costo de edificacin ascendi a los
US$8.600 millones y que se conoce como la T5, empez a tener problemas en su primera jornada de operaciones
cuando British Airways (BA) tuvo que suspender el servicio de chequeo de equipaje. Slo el que llevaba equipaje de
mano poda subirse a los aviones de la aerolnea britnica que tiene el uso exclusivo de la T5.
En total, la compaa se vio obligada a cancelar 34 vuelos debido a problemas de equipaje y los pasajeros tuvieron
que
esperar
hasta
cuatro
horas
para
reclamar
sus
maletas.
Ante la situacin, el director de Operaciones de BA, Gareth Kirkwood, pidi "sinceras" disculpas a los clientes "que
han sufrido la interrupcin de sus viajes y las demoras en el equipaje". Siempre supimos que el primer da de
operaciones representaba un reto debido al tamao y la complejidad de movimiento de la Terminal 5. Estamos
trabajando
muy
duro
para
solucionar
lo
antes
posible
las
dificultades",
agreg.

British traslada a Miln parte de las maletas apiladas en la T5 de Heathrow

(Terra) 02-abr-08.- British Airways ha trasladado a Miln para clasificar y devolver a sus dueos parte de las 19.000
maletas que estn apiladas en la Terminal 5 del aeropuerto de Heathrow, debido a la interrupcin del sistema de
entrega de equipajes tras la apertura de las instalaciones, el pasado 27 de marzo.
La aerolnea seal que el envo del equipaje a Miln forma parte de su procedimiento habitual en casos de extravo,
y que es ms fcil y rpido clasificar y entregar a sus dueos desde la ciudad italiana las maletas que tienen su
destino en el resto del continente. No obstante, la mayor parte de las maletas sern clasificadas y distribuidas desde
Heathrow, donde estn trabajando unas 400 personas para solucionar el problema. Un portavoz de British asegur
que el equipaje no entregado se somete a mayores controles de seguridad. La mayor parte de estos controles se
realizan de forma manual, en vez de con los sistemas automticos, lo que ralentiza la entrega de las maletas.
Por otro lado, la aerolnea contina con las cancelaciones de parte de sus vuelos de corta distancia (Europa y destinos
dentro del Reino Unido), mientras que los de largo recorrido no se vern afectados.
Caos en Heathrow cost millones
04-abr-08.- El caos generado por la cancelacin de vuelos en los primeros das de funcionamiento de la Terminal 5
del aeropuerto de Heathrow, caus ms de US$30 millones en prdidas a British Airways (BA). La compaa britnica
dijo que tuvo que cancelar ms de 300 vuelos desde que se inaugur la T5 la semana pasada.
Varios polticos de oposicin han calificado el caos en la T5 de Heathrow como una humillacin para el Reino Unido.
Mientras tanto BA dijo en un comunicado que "a pesar de que habr un pequeo nmero de cancelaciones para hoy
y maana, las operaciones en la T5 estn mejorando progresivamente". Adems la compaa prometi que el sbado
se
normalizarn
todos
los
horarios
de
los
vuelos.
Analistas del Deutsche Bank pronosticaron que los problemas de la T5 se seguirn durante algunos meses y le
costarn a la aerolnea prdidas totales de US$300 millones, mientras que otros analistas consideran que el dao se
sentir en el largo plazo, cuando los pasajeros escojan otras aerolneas, a propsito del nuevo acuerdo de "cielos
abiertos"
entre
Estados
Unidos
y
la
Unin
Europea.

British retrasa hasta junio traslado de vuelos largo recorrido a T5 Heathrow

Londres, 11 abr-08 (EFECOM).- British Airways y BAA han acordado retrasar hasta junio el traslado a la nueva
Terminal 5 de Heathrow de los vuelos de largo recorrido que actualmente operan desde la Terminal 4, para
asegurarse de que no se repiten los numerosos problemas que ha sufrido la nueva instalacin. En un comunicado
conjunto, ambas compaas indicaron hoy que con este retraso pretenden garantizar que se presta a los viajeros de
largo
recorrido
un
servicio
de
calidad.
"Aunque la Terminal 5 est funcionando bien, necesitamos tener la seguridad de que este buen servicio se mantendr
en el momento en el que la T5 acoja a un nmero mayor de pasajeros", afirm el consejero delegado de British, Willie
Walsh.
El consejero delegado de BAA, Colin Matthews, lament el aplazamiento y reconoci el impacto negativo que tendr
para el resto de las aerolneas que operan desde la T4, aunque asegur que se trata de una "medida de precaucin
prudente"
para
asegurar
la
confianza
de
los
pasajeros.

Asimismo, BAA reconoci que la inauguracin de la T5 no ha sido tan satisfactoria como hubiera deseado.

Los 10 puntos clave del Proyecto Britsh Airways

1. Fundacin y cuidado de la promesa primordial: haba una promesa inicial para la fecha
de inauguracin fijada para el 27 de marzo de 2008, pero la apertura del terminal fue catica.
La
promesa
para
vuelos
de
larga
distancia
se
fue
postergando.
2. El compromiso del cliente-sponsor: Willie Walsh, CEO de British Airways, estaba
comprometido
como
cliente
sponsor.
3. Equipo comprometido y cuidado de la gente: El entrenamiento del personal fue
insuficiente.
Se
dice
que
fue
demasiado
terico
y
poco
prctico.
4. Un plan o narrativa de ruta al da: S exista un plan. Desde el diseo, el terminal tom
19
aos
en
materializarse.
5. Anticipacin de quiebres y tratamiento de imprevistos: Se teste el check-in de
maletas,
pero
sin
gente
simulando
la
congestin
de
pasajeros.
6. Configuracin efectiva y eficiente del trabajo: Pese a haber realizado simulaciones
tericas, tanto en carga de maletas como en conduccin en los estacionamientos, por
nombrar algunas, los resultados demuestran que la configuracin del trabajo no era eficiente
ni efectiva. Probablemente no se contaba con el personal con las especialidades necesarias.
7. Redes de compromiso: Exista una red constituida, con especial foco en la construccin
del
edificio,
que
fue
considerada
un
gran
logro
de
ingeniera.
8. Estado de nimo del equipo: Siempre existi confianza en el xito del proyecto.
9. Escucha a los beneficiarios: Fue escasa. Por ejemplo, el diseo del aeropuerto es
"minimalista", con pocos asientos. Incentiva a que la gente compre, pero no permite que est
cmoda
ante
esperas
prolongadas.
10. Evaluacin final del cliente: BAA reconoci que la inauguracin de la T5 no ha sido tan
satisfactoria como hubiera deseado.